中層管理者領(lǐng)導(dǎo)力提升培訓(xùn)教程5公司KPI:從公司目標(biāo)出發(fā)，確定好部BEIJINGC-PLATFORMDIBEIJINGC-PLATFORMDI管理培訓(xùn)，我們?cè)撛趺磳W(xué)管理培訓(xùn)，我們?cè)撛趺磳W(xué)n2認(rèn)可新的視角n4產(chǎn)生行動(dòng)課程內(nèi)容n1理解角色的轉(zhuǎn)變：從IC到管理者n2用人：發(fā)揮現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)的最大作用n3發(fā)展團(tuán)隊(duì)：形成自己的夢(mèng)之隊(duì)n4管理者溝通：意識(shí)、方法、能力n5公司KPI：從公司目標(biāo)出發(fā)，確定好部門(mén)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)n6個(gè)人目標(biāo)：從部門(mén)目標(biāo)到個(gè)人目標(biāo)，兼顧穩(wěn)定與發(fā)展。nIC(IndividualContributor,獨(dú)立貢獻(xiàn)者)n你了解各級(jí)管理者的角色定位嗎？n你了解各級(jí)管理者的能力要求嗎？n擔(dān)負(fù)管理工作后的心理曲線n心情不好的影響因素：與所帶的團(tuán)隊(duì)的復(fù)雜度有關(guān)任度的難度有關(guān)上級(jí)的支持有關(guān)與大的環(huán)境有關(guān)專(zhuān)業(yè)崗位初級(jí)管理者高級(jí)管理者+責(zé)任心+上進(jìn)心+事業(yè)心+事業(yè)心a組織勝任不勝任短期：21不勝任長(zhǎng)期：50-60次★管理的成功：團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)不斷提升。BEIJINGC-PLATFORMDIBEIJINGC-PLATFORMDI——庫(kù)澤斯波斯納《領(lǐng)導(dǎo)力》BEIJINGC-PLATFORMDI1管理者的兩大核心任務(wù)：1帶好團(tuán)隊(duì)；2完成業(yè)績(jī)。2不同的管理崗位，對(duì)能力的要求是不一樣的；3隨著職務(wù)不斷提高，完成具體任務(wù)的能力不斷減弱，而帶團(tuán)隊(duì)的能力則要求不斷提高4管理者所做的，應(yīng)該是崗位所要求的，而非自己專(zhuān)長(zhǎng)的或n認(rèn)識(shí)到要做角色轉(zhuǎn)變不難，難的是做好BEIJINGC-PLATFORMDIBEIJINGC-PLATFORMDIBEIJINGC-PLATFORMDI用一個(gè)詞/一句話形容一下你面對(duì)各類(lèi)人的心情如何面對(duì)甲（高意愿、低能力的員工n多讓他做些稍高于它能力的工作（超越性工作），讓他覺(jué)得有挑戰(zhàn)，并從中得到學(xué)習(xí)的樂(lè)趣。n多施加些壓力，關(guān)鍵時(shí)候要給予幫助(雪中送碳有利于改善人際關(guān)系)。n讓他做，但注意風(fēng)險(xiǎn)控制，安排重要工作時(shí)要遠(yuǎn)遠(yuǎn)“看”著，不能把事做砸了。既要鍛煉好人，也要做好事。1接納：首先從心理上要接納他，寬容，少關(guān)注為人和性格。根據(jù)事情本身的風(fēng)險(xiǎn)決定干預(yù)程度。2放手：盡早壓擔(dān)子，讓他來(lái)找你，敢罵；在需要的時(shí)侯給予解答和輔導(dǎo)，外松內(nèi)緊，“遠(yuǎn)”看著他做，避免災(zāi)難3放開(kāi)手：有進(jìn)步后給更大空間，輔導(dǎo)技術(shù)、影響態(tài)度且1把能力問(wèn)題看成是態(tài)度問(wèn)題；2對(duì)能力失去耐心BEIJINGC-PLATFORMDIBEIJINGC-PLATFORMDI如何最大限度的用好“雙高”員工？n首先讓他做能夠提升整個(gè)團(tuán)隊(duì)使用率的事情l標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范化建設(shè)l做“形象工程”l研發(fā)工具和方法n其次才安排只有他才能干的活l承擔(dān)增值工作和困難任務(wù)名言：政治是讓擁護(hù)你的人越來(lái)越多，反對(duì)你的人越來(lái)越少。.,212鼓勵(lì)承擔(dān)責(zé)任：3承擔(dān)適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)：BEIJINGC-PLATFORMDIBEIJINGC-PLATFORMDI1挖掘低意愿的原因（任務(wù)、管理風(fēng)格、個(gè)人因素等）2鞭策其抱負(fù)：激勵(lì)、調(diào)動(dòng)、刺激。3發(fā)揮和利用他的能力、給予表?yè)P(yáng)4監(jiān)控工作失誤、敢于面對(duì)5更新工作內(nèi)容，擴(kuò)大工作范圍和考核范圍，樹(shù)立更廣或更高的發(fā)展標(biāo)桿6經(jīng)常性的反饋（來(lái)自?xún)?nèi)部和外部客戶(hù)）GG如何面對(duì)丁（低意愿、低能力的員工n對(duì)于低意愿、低能力的員工，首先要做什么？l給反饋：讓員工知道在自己的心目中的真實(shí)情況l防止他提很多的要求，而你給不了他。l讓員工更理解領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他的使用考慮n對(duì)于低意愿、低能力的員工，如何改善？有了成果后要及時(shí)的激勵(lì)。l不斷的促進(jìn)其向上發(fā)展。BEIJINGC-PLATFORMDIGITALTECHNOLOGYCO.,LTD用好?。ǖ湍芰?、低意愿的員工）的方法1給事作：用其所能，發(fā)揮作用，布置“短平快”能見(jiàn)效的工作，提供清晰、明確的指示；2激勵(lì)和鞭策：軟硬兼施，提高意愿，經(jīng)常給予正面反饋、增強(qiáng)信心，慎重提供負(fù)面反饋；3合理定位未來(lái)業(yè)績(jī)、平衡其心態(tài)，在此基礎(chǔ)上培育進(jìn)步愿望和超越愿望；1在心理上放棄對(duì)方，不給事情做，邊緣化對(duì)方。BEIJINGC-PLATFORMDI積極、出活、依賴(lài)非批判思維聽(tīng)話、依賴(lài)非批判思維聽(tīng)話、獨(dú)立批判思維不聽(tīng)話被動(dòng)、不出活n一個(gè)團(tuán)隊(duì)為了保證言路暢通，需要有楷模，但不能太多，太多管理者就不好受了。1、可以從工作意愿和工作能力兩個(gè)維度2、針對(duì)高意愿、能力強(qiáng)的員工，可以讓他們做能提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)使用率真高的工作，最大限度的發(fā)揮他們的作用。3、針對(duì)意愿高，能力低的員工，管理者首先要從心理上接納他們，在使用上要敢于放手，隨著能力的提高，逐步授權(quán)4、針對(duì)意愿低、能力高的員工，管理者首先要了解到他們意愿低的原因，通過(guò)調(diào)整他們的工作內(nèi)容，提高他們的積極性心理上不要放棄他們，要給他們安排短、平、快的事情做，及時(shí)鼓勵(lì)他們的進(jìn)步BEIJINGC-PLATFORMDIGITALTECHNOLOGYCO.,BEIJINGC-PLATFORMDIn如何評(píng)估現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)成員？n你應(yīng)該主導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展嗎？成長(zhǎng)性好壞，主要由什么決定？業(yè)績(jī)好壞，主要由什么決定？n可以從業(yè)績(jī)表現(xiàn)和成長(zhǎng)性?xún)蓚€(gè)維度來(lái)評(píng)估現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)成員；MDIGIETD（學(xué)習(xí)能力+相關(guān)經(jīng)驗(yàn)）n學(xué)習(xí)能力：自學(xué)+跟學(xué)O.,LTDBEIJINGC-PLATFORMDIl順其自然形成的生態(tài)環(huán)境，效果不確定，即時(shí)效果好l后果：流產(chǎn)+發(fā)育不良+短命+老齡化l推動(dòng)員工朝著最有利于團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)需要的方向發(fā)展，效果較好，時(shí)間不太長(zhǎng)l好處：讓自己不難受、讓自己不愧疚。業(yè)績(jī)表現(xiàn)high發(fā)展員工時(shí)的注意事項(xiàng)成長(zhǎng)性low業(yè)績(jī)表現(xiàn)CBEIJINGC-PLATFORMDI對(duì)成長(zhǎng)性高-業(yè)績(jī)差的“問(wèn)題兒童”l關(guān)注抱負(fù)和學(xué)習(xí)能力，寬容經(jīng)驗(yàn)不足?l安排略超出能力的挑戰(zhàn)性任務(wù)？l輔導(dǎo)、訓(xùn)練、答疑、解釋?zhuān)縧創(chuàng)造相互支持的環(huán)境l鼓勵(lì)自信，增強(qiáng)抱負(fù)？l確定一個(gè)發(fā)展目標(biāo)和等待時(shí)限對(duì)成長(zhǎng)性高-業(yè)績(jī)比較好的“明星”l放手壓擔(dān)子，給任務(wù)?l提醒失誤，戒除驕傲？l及時(shí)評(píng)定且快速回報(bào)其能力的進(jìn)步？l根據(jù)對(duì)金牛的策略把握其發(fā)展節(jié)奏l(xiāng)注意不要激怒金牛對(duì)成長(zhǎng)性差-業(yè)績(jī)好的“金?！眓要延長(zhǎng)壽命、發(fā)揮價(jià)值：l爭(zhēng)取更有挑戰(zhàn)的項(xiàng)目或工作內(nèi)容?l挖掘低成長(zhǎng)的原因（低潛力？低抱負(fù)？缺少機(jī)會(huì)？）l鞭策抱負(fù)、激勵(lì)、調(diào)動(dòng)、刺激？l學(xué)習(xí)新技能，橫向發(fā)展其能力（輔導(dǎo)、開(kāi)發(fā)、領(lǐng)導(dǎo)）l適當(dāng)用明星來(lái)激將他對(duì)成長(zhǎng)性差-業(yè)績(jī)差的“雞肋”n要盡快判斷能不能活，到底是問(wèn)題兒童還是雞肋；l在團(tuán)隊(duì)內(nèi)和團(tuán)隊(duì)外形成瓶頸了嗎？l有解聘或招聘的困難？BEIJINGC-PLATFORMDIBEIJINGC-PLATFORMDI1可以從業(yè)績(jī)表現(xiàn)和成長(zhǎng)性?xún)蓚€(gè)維度來(lái)評(píng)估現(xiàn)有團(tuán)2而影響成長(zhǎng)性的兩個(gè)關(guān)鍵元素分別是他的抱負(fù)和潛力，其中潛力可以從學(xué)習(xí)能力和相關(guān)經(jīng)驗(yàn)兩個(gè)3有任務(wù)才能留住人，挑戰(zhàn)性的任務(wù)才能發(fā)展人，只有個(gè)人得到發(fā)展，團(tuán)隊(duì)才能得到發(fā)展。BEIJINGC-PLATFORMDIn什么情況下合適口頭溝通?l2情況緊急，需要馬上行動(dòng)的l3復(fù)雜任務(wù)的總體介紹l4做現(xiàn)場(chǎng)輔導(dǎo)的時(shí)侯l5需要雙方討論，先達(dá)成共識(shí)的n什么情況下合適書(shū)面溝通?l2有工作交接、確定責(zé)任的l3會(huì)成為流程、文件的l4需要在未來(lái)操作中作參考的l5需要讓相關(guān)人員都知道的例如通報(bào)。l3具體明確（要什么）l6表達(dá)方式：讓對(duì)方容易BEIJINGC-PLATFORMDIBEIJINGC-PLATFORMDI沖突面前的行為表現(xiàn)自主性是一種積極思想的表現(xiàn)。堅(jiān)定自信說(shuō)出實(shí)話，為自己的權(quán)利提出合理主張，肯定回答是與否，對(duì)別人不合理的要求不會(huì)屈從，也不致造成憤怒的反應(yīng)。l3公開(kāi)坦誠(chéng)的方式表達(dá)意見(jiàn)l4不否定對(duì)方的權(quán)利l5通過(guò)協(xié)商，尋找解決方案誰(shuí)主動(dòng)？誰(shuí)相對(duì)最被動(dòng)。n2溝通方式上，總體上使用是否得當(dāng)?誰(shuí)最好？誰(shuí)相對(duì)最弱n3有沖突時(shí)，他們一般會(huì)在哪個(gè)位置上?你如何促使他們更加具有自主性。1工作順利首先要保證溝通順暢(雙向)；2溝通中盡量減少信息傳遞的環(huán)節(jié)，以減少偏差；3兩種最常用的溝通方式：口頭和書(shū)面，兩者可以4沖突是難免的，面對(duì)沖突，管理者不能回避；5自主性溝通，需要你尊重雙方的權(quán)利6注意溝通的態(tài)度，提升溝通的技巧5公司KPI:從公司目標(biāo)出發(fā)，確定好部1部門(mén)KPI設(shè)定的出發(fā)點(diǎn)，是公司的策略（戰(zhàn)略）2應(yīng)把公司的大目標(biāo)，分解成可操作不同的部門(mén)3每個(gè)部門(mén)KPI之間應(yīng)該具有相對(duì)的獨(dú)立性4KPI應(yīng)該更接近需要解決的根本問(wèn)題核心5公司KPI:從公司目標(biāo)出發(fā)，確定好部n從部門(mén)目標(biāo)到個(gè)人目標(biāo)的過(guò)程：2找到各個(gè)利益相關(guān)方4確認(rèn)優(yōu)先順序BEIJINGC-PLATFORMDI北京辦公室全年上課天數(shù)超過(guò)500天利益相關(guān)方相關(guān)事項(xiàng)優(yōu)先順序個(gè)人目標(biāo)A:上課門(mén)數(shù)多客戶(hù)反饋好能經(jīng)常出差B:上課門(mén)數(shù)多客戶(hù)反饋好，今年不能出差C:上課門(mén)數(shù)中等客戶(hù)反饋比較好能經(jīng)常出差D:上課門(mén)數(shù)少課程質(zhì)量基本穩(wěn)定上課的新老師上課門(mén)數(shù)中等客戶(hù)反饋較好能經(jīng)常出差BEIJINGC-PLATFORMDIn1利益相關(guān)方既可以是個(gè)人，也可以是某個(gè)組織；既包括內(nèi)部資源，也可以包括外部資源；n2相關(guān)事項(xiàng)有可能不一定直接針對(duì)部門(mén)目標(biāo)，但對(duì)部門(mén)目標(biāo)的完成有促進(jìn)作用;n3從有利于部門(mén)目標(biāo)完成的角度，決定各相關(guān)方n4制定相關(guān)方優(yōu)先順序的時(shí)侯，要考慮到相關(guān)方n2改進(jìn)性工作——用目標(biāo)指導(dǎo)好；n3處理好維護(hù)與改進(jìn)的關(guān)系。n1請(qǐng)大家列出自己被考核的主要內(nèi)容及指標(biāo)；n3InstallStandards制定標(biāo)準(zhǔn)n4Communicate溝通n5KnowledgeofProgress了解進(jìn)度—>操作的先用標(biāo)準(zhǔn)維護(hù)好日常性工作用標(biāo)準(zhǔn)維護(hù)好日常性工作1開(kāi)展一項(xiàng)減少客戶(hù)投訴的調(diào)查。2將客戶(hù)關(guān)系帶回到良性狀態(tài)。3與上個(gè)季度相比，將顧客滿(mǎn)意度提高50%。4通過(guò)本項(xiàng)目的實(shí)施，完善1個(gè)跨部門(mén)的業(yè)務(wù)流程?！绹?guó)總統(tǒng)肯尼迪，1961年5月25日，國(guó)會(huì)n標(biāo)準(zhǔn)是在日常被不斷重復(fù)的期望n標(biāo)準(zhǔn)可能是另一些人的目標(biāo)n維護(hù)日常工作需要標(biāo)準(zhǔn)第六部分小結(jié)：從部門(mén)目標(biāo)到個(gè)人目標(biāo)，兼顧穩(wěn)定與發(fā)展n從部門(mén)目標(biāo)到個(gè)人目標(biāo)的落實(shí)，首先需要你找到各利益相關(guān)方n要從有利于部門(mén)目標(biāo)完成的角度，決定各相關(guān)方n維護(hù)好日常工作，需要明確下屬的標(biāo)準(zhǔn)n通過(guò)明確目標(biāo)促進(jìn)下屬對(duì)工作的改進(jìn)。領(lǐng)導(dǎo)力：對(duì)一個(gè)組織的群體施加影響，推動(dòng)其實(shí)現(xiàn)目標(biāo)—Roach&behling,1984領(lǐng)導(dǎo)力是一種人際關(guān)系：在這個(gè)關(guān)系中，他人服從是因