流程優(yōu)化方法論BusinessProcessImprovementMethodologies管理智庫·2022案例：從跨國公司信息總監(jiān)對中國某著名企業(yè)的投訴談起去年底，在某中心城市，一家跨國公司向該市某著名企業(yè)公司申請一條國內(nèi)連到日本的國際DDN專線，看似簡單的業(yè)務(wù)，頗費周折地用了近8個月才基本如愿以償。該跨國公司的信息總監(jiān)投訴內(nèi)容：最初，向該城市某著名企業(yè)公司申請ATM&DDN專線業(yè)務(wù)，回復(fù)市中心區(qū)資源不足，并且無法確認何時可以提供。三個月之后，放棄把該城市作為通信中心轉(zhuǎn)而聯(lián)絡(luò)可能做這項業(yè)務(wù)的深圳數(shù)據(jù)通信局。重新和深圳談項目需求，在這個DDN專線項目涉及的公司在各地分支機構(gòu)，比如成都、武漢等，也都需要一一自己聯(lián)絡(luò)和談判，各種服務(wù)內(nèi)容、收費、所有設(shè)備和時間控制都不一樣。項目實施進度的溝通和反饋，客戶→客戶經(jīng)理→后臺支持人員→后臺支持人員→……

→客戶經(jīng)理→客戶……案例帶來的啟示啟示從關(guān)注企業(yè)轉(zhuǎn)向關(guān)注企業(yè)外部（客戶）企業(yè)的流程、運作機制要面向客戶進行設(shè)計企業(yè)的組織要盡可能貼近客戶企業(yè)的IT系統(tǒng)應(yīng)該支撐業(yè)務(wù)運作需要，使為客戶服務(wù)的過程透明化CONTENTS目錄01流程優(yōu)化的概念和目的02流程優(yōu)化的方法01流程優(yōu)化的概念和目的Process：是一組共同給客戶創(chuàng)造價值的相互關(guān)聯(lián)的活動進程BPI-BusinessProcessImprovement：是一種改進，它的目標是通過重新設(shè)計組織經(jīng)營的流程，使流程的增值內(nèi)容最大化，非增值內(nèi)容最小化（包括降低運營成本、控制運營風險、高運營效率三方面），從而獲得績效的改進。BPR-BusinessProcessReengineering：是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得戲劇性的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客（Customer）、競爭petition）、變化（Change）為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。流程優(yōu)化相關(guān)概念流程流程優(yōu)化流程再造流程再造流程優(yōu)化改變程度根本性（Fundamental）的思考和徹底重建（Radical）局部或循序漸進的改變達成效果強調(diào)取得戲劇性的、巨大的成果通過點滴的積累改善企業(yè)的績效；某些細微的改變也能帶來巨大的受益發(fā)起條件外部環(huán)境劇烈變化，或企業(yè)經(jīng)營績效面臨極大的壓力穩(wěn)定的環(huán)境，BPR也可以通過漸進性的BPI來實施本課程中流程優(yōu)化方法主要用于規(guī)范BPI，BPR可參考使用流程再造（BPR）與流程優(yōu)化（BPI）的對比流程優(yōu)化的目標——建立優(yōu)秀的流程如何判斷應(yīng)該站在客戶（流程輸出的對象）的角度，來判斷一個流程是否優(yōu)秀?？焖伲╢ast）顧客需要及時得到所需的東西，即流程的周期要短。01020304正確（right）流程的輸出應(yīng)是顧客所要的東西，并且是滿足質(zhì)量要求的。容易（easy）容做生意或業(yè)務(wù)（easytodobusinesswith）。即流程要具有友好、簡單的界面，并能應(yīng)付顧客需求的變化。便宜（cheap）顧客需要我們少花費些足他們，即流程成本低。優(yōu)秀的流程能夠提升公司的核心競爭力訂單履行周期普遍縮短了60%-90%完美訂單（送貨準時，準確無誤的訂單）增加25%采購費用下降80%采購周期縮短90%產(chǎn)品開發(fā)成功率上升了30%-50%產(chǎn)品上市時間縮短了50%-75%業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的實踐數(shù)據(jù)實踐數(shù)據(jù)邁克爾·哈默的研究機構(gòu)，對參與流程優(yōu)化的70多家企業(yè)，進行了業(yè)務(wù)流程管理實施調(diào)查，結(jié)果如下：02流程優(yōu)化的方法1、界定優(yōu)化目標、范圍2、流程分析3、流程設(shè)計4、流程推行流程優(yōu)化工作應(yīng)充分卷入業(yè)務(wù)人員（尤其一線的業(yè)務(wù)人員），保證合適的業(yè)務(wù)人員在各階段的投入，確保優(yōu)化結(jié)果滿足業(yè)務(wù)需要。流程優(yōu)化的主要工作立項概念計劃驗證開發(fā)推行界定改進目標和范圍流程分析流程設(shè)計流程推行PMOP階段工作分布示意界定優(yōu)化目標、范圍界定優(yōu)化目標IT戰(zhàn)略和技術(shù)當前的問題領(lǐng)導(dǎo)層的期望客戶的需求目標客戶研究/調(diào)查/反饋客戶的需求客戶的流程能力（要什么）流程設(shè)計原則（怎么做）目標信息的主要來源流程優(yōu)化的展開應(yīng)以目標為導(dǎo)向，先確定目標，然后考慮通過什么途徑達到目標；目標的SMART原則：具體的、可測評的、可達到的、相關(guān)聯(lián)的、基于時間的。實際例子：確保XX流程安全暢通，保證操作規(guī)范、合理和高效（？）提高合同及時齊套發(fā)貨率（√）目標要滿足業(yè)務(wù)愿景的要求：設(shè)定目標時，溝通很重要（與用戶、公司、部門的目標相符合）。識別和確認為了達成目標需要涉及哪些業(yè)務(wù)？→流程范圍相應(yīng)業(yè)務(wù)中的信息流和物流涉及哪些組織？→組織范圍范圍界定的內(nèi)容涉及的部門：研發(fā)、市場、生產(chǎn)、財經(jīng)、采購、管理、行政、人力資源涉及的流程：A、B流程涉及的業(yè)務(wù)對象：XX訂單、XX物料……項目要解決的問題：例如，解決海外合同備貨過程中的文字問題；注意界定范圍的接口和依賴關(guān)系例：優(yōu)化單板加工調(diào)度模式目的：提出產(chǎn)出率涉及的流程：單板加工調(diào)度（排序）、元器件調(diào)度→材料采購確定的范圍：優(yōu)化單板加工排序模式假設(shè)：元器件100%到位界定優(yōu)化范圍流程分析技術(shù)角度從高層流程架構(gòu)到可操作的業(yè)務(wù)物理流向，并通過結(jié)構(gòu)化的階段或邏輯關(guān)系分析，由粗到細深入理解現(xiàn)有流程結(jié)構(gòu)化分析現(xiàn)有流程流程框架圖工作流向圖邏輯流程圖范圍和定義確定業(yè)務(wù)流向及活動規(guī)則物理流程圖明確人員、職責、工具、周期、地點和成本要求范圍和定義應(yīng)用實例流程角度業(yè)務(wù)角度確定現(xiàn)有流程的目標、起點、終點、相關(guān)活動以及相關(guān)使能器等，以便對流程有一個概貌性的理解。深入理解現(xiàn)有流程起點：目標（功能范圍）：終點：輸入：供應(yīng)商（流程）：活動：輸出：客戶（流程）：流程使能器：I/T使能器：組織使能器：從下列要素進一步對現(xiàn)有流程深入分析：流程控制和測評點流程績效指示流程問題區(qū)域關(guān)鍵成功要素流程的IT支持工具流程涉及的組織支撐流程及其目標關(guān)聯(lián)流程及其目標……深入理解現(xiàn)有流程評估流程的模型如下：評估流程現(xiàn)狀績效供應(yīng)商客戶?輸入?輸出效果缺陷（E）客戶滿意度（F）流程周期?缺陷?消耗的資源?缺陷?滿意度?效率輸出/輸入（B/A）輸出/資源（B/D）周期（C）評估流程的8個維度：用戶滿意度、周期時間、返工/缺陷、決策制定、人力資源利用、成本、信息有效性、流程管理。評估流程現(xiàn)狀績效評估維度結(jié)果評估標準用戶滿意度L不了解流程顧客的期望和需求，或不滿足；M了解流程顧客的期望和需求并一般地滿足，正式的、可重復(fù)的流程可能不存在；H正式地、經(jīng)常地收集流程顧客的期望和需求，一貫地滿足并經(jīng)常超過，顧客一貫滿意并有時快樂。流程周期L不了解周期；或流程的目標和顧客需求沒被滿足；M有評估周期，有相關(guān)的目標；周期一般能滿足流程和顧客的需求；H流程的績效正朝向業(yè)界的最佳目標；周期一貫地滿足或超過流程目標和顧客的需求。返工/缺陷L流程中返工多，產(chǎn)出的缺陷超過流程顧客的要求；沒有評估和目標（不到位）；M具有相關(guān)的返工和缺陷目標，流程中的返工情況是可接受的；產(chǎn)出的缺陷水平符合顧客的期望；H流程的績效正朝向業(yè)界的最佳目標；具有一個閉環(huán)的系統(tǒng)以驅(qū)動持續(xù)的改進。決策制定L流程中需要決策點；或在一些決策點需要次的管理者批準；M流程的決策相對來說是高效、流暢的；決策和批準可并行而非串行；決策和批準對流程的有效性和效率的負面影響最??；H決策和批準幾乎是透明的，對流程的有效性和效率沒有負面的影響。評估維度結(jié)果評估標準人力資源利用L資源沒有有效的或有效率的使用，問題包括技能不夠、不正確的技能開發(fā)和/或不合適的資源安排；M資源使用上沒有大的問題，人們有合適的培訓(xùn)、技能和使用；H流程的績效整朝向業(yè)界的最佳目標；人們的培訓(xùn)到了一個很高的程度；流程的運作需要最少的人以最有效的方式。成本L執(zhí)行流程的成本相對于它的產(chǎn)出的增值是高的，流程的成本可以表征為高的返工、低的產(chǎn)出、低的資本使用率、高的庫存M流程的成本有評估、具有目標；流程的成本在一個可接受的范圍內(nèi)；H流程的成本績效整朝向業(yè)界的最佳目標。信息有效性L流程某著名企業(yè)息的有效管理不夠，表征為：數(shù)據(jù)而非信息、片段/集成、剛性/柔性；M具有集成的信息系統(tǒng)，能以一種直接的、及時的、成本效率的方式提供有用的信息；H流程的信息使用和管理在業(yè)界是最佳之一；表征為：實用新型及技術(shù)以取得：競爭優(yōu)勢、高的顧客滿意、降低成本、缺陷和周期。流程管理L流程管理在產(chǎn)生理想結(jié)果中是不有效的表征為：流程沒有文檔化、沒有一個正式的owner、幾乎沒有定義流程的度量指標M流程管理直接貢獻于成果的流程執(zhí)行，表征為：；流程有文檔、有一個owner、建立了與目標一致的關(guān)鍵流程指標、使用目標評估指標建立績效基準、流程績效改造明顯；H流程管理導(dǎo)致的流程績效在業(yè)界是最佳之一；外部標桿管理已建立了業(yè)界最佳目標；嚴格的評估和執(zhí)行舉措導(dǎo)致具體的行動以取得最大的改造。評估流程現(xiàn)狀績效示例：識別流程績效的“短木板”評估維度評估結(jié)果可能的原因客戶滿意度M采購反映交期不夠，急單率50%流程周期M-從收集數(shù)據(jù)到計劃制定完成需要2天左右時間返工/缺陷L欠料排產(chǎn)多；原材料庫存偏大決策制定M流程有明確審批環(huán)節(jié)人力資源利用M工作結(jié)果沒有達到期望，有些計劃員對計劃概念不清楚；工作緊機會培訓(xùn)成本L沒有統(tǒng)計數(shù)據(jù)、無法計算流程成本信息有效性LPO數(shù)據(jù)需要手工計算；銷售訂單和庫存數(shù)據(jù)也需要手工下載流程管理L有初步的流程圖，流程的可操作性不高，沒有定期審視流程的執(zhí)行情況。在總體流程評估的基礎(chǔ)上，可利用下列模型對一些問題比較突出的流程活動進行詳細評估，以便發(fā)現(xiàn)深層次問題。評估流程活動活動n總時間、過程監(jiān)控時間時間開始此活動的信號如何得到輸入信息結(jié)束此活動的信號如何發(fā)送輸出信息時間干擾其他輸入輸出工具規(guī)則人員標準模板反饋（次數(shù)、時間）活動n-1活動n+1類型、數(shù)量（高、低、平均）流程活動可分為：增值性活動、非增值性活動、廢工。流程優(yōu)化中要盡量減少非增值性活動，堅決杜絕廢工。確定增值性活動、非增值活動和廢工增值性活動由所有那些直接創(chuàng)造出顧客所需要的產(chǎn)品和服務(wù)的活動所組成，是顧客愿意付作。01非增值性活動為協(xié)調(diào)增值性工作的必要工作。如報告、檢查、監(jiān)督、評審、統(tǒng)計和聯(lián)絡(luò)等等；02廢工03則是毫無價值毫無必要的工作，它們的缺失是好也不會引起顧客的注意，如重復(fù)統(tǒng)計，無效評審。利用要因分析識別主要問題對問題表象，通過組織、流程和IT等方面要因分析，識別和總結(jié)問題針對分析出的主要問題，收集業(yè)界最佳實踐，對比分析，找出差距基準比較（Benchmarking）步驟1步驟2步驟4步驟3確定比較的對象（如業(yè)界最佳）和內(nèi)容（如業(yè)務(wù)模式、績效指標等）收集和分析業(yè)界最佳實踐績效數(shù)據(jù)和運作模式，以及成熟軟件包的功能模塊設(shè)計問卷、收集業(yè)務(wù)現(xiàn)狀和績效數(shù)據(jù)、對比業(yè)界最佳實踐分析，業(yè)務(wù)能力評估針對差距分析的結(jié)論和存在的主要問題，識別改進機會，確定改進的目標供應(yīng)鏈績效指標某電子公司其他連接器制造商的平均水平（2004）說明及時交貨大于90%96%在客戶要求日期或之前交貨的訂單的百分比訂單履行提前期7天5天從簽訂訂單到交貨所需時間24小時內(nèi)從庫存到發(fā)運30%90%24小時內(nèi)裝運的“庫存到裝運”的訂單百分比生產(chǎn)量增長柔性——以天計2天（成熟產(chǎn)品）1天滿足20%以內(nèi)的未預(yù)料到的生產(chǎn)增長所需要的天數(shù)庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)42天18天365天除以一年內(nèi)庫存周轉(zhuǎn)的次數(shù)凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率38總產(chǎn)值除以總凈資產(chǎn)供應(yīng)鏈績效指標應(yīng)該和業(yè)務(wù)運作直接相聯(lián)系。它是一個起點，幫助某電子公司建立和衡量供應(yīng)鏈的績效對關(guān)鍵業(yè)務(wù)的影響，確定業(yè)務(wù)改進的目標。基準分析的案例根據(jù)業(yè)務(wù)“痛點”（問題）分析、業(yè)務(wù)愿景、業(yè)界最佳實踐等，確定未來的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的方向。與主要利益關(guān)系人確認優(yōu)化需求是“流程分析”階段的關(guān)鍵工作。案例：根據(jù)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)的愿景、業(yè)界最佳實踐、和主要問題清單，確定未來的業(yè)務(wù)流程改進的方向確定改進機會供應(yīng)鏈愿景最佳實踐-SCIM主要問題清單供應(yīng)鏈改進機會流程設(shè)計要從滿足業(yè)務(wù)一線需要及全局最優(yōu)的角度進行流程的優(yōu)化，達到提高全局效率、降低全局成本的目的。按照這一原則明確流程設(shè)計要點，指導(dǎo)后續(xù)具體的流程設(shè)計工作。案例：為將訂單錯誤率從高于30%降低到低于3%，To-Be流程的設(shè)計要點如下：在流程中的關(guān)鍵時間點，主動與客戶核實訂單數(shù)據(jù)；簡化銷售配置工具作為輔助工具，保證銷售團隊向客戶提供準確的解決方案配置；將工勘與訂單錄入相分離，適當后移工勘時間點，以此減少客戶更改導(dǎo)致的錯誤；實行線纜在安裝地點的現(xiàn)場加工剪切，減少線纜長度導(dǎo)致的錯誤；在流程中加入檢驗機制，從技術(shù)上保證建議的解決方案的準確性。明確流程設(shè)計要點用形象的圖畫、UML、網(wǎng)頁來描述業(yè)務(wù)場景，為流程設(shè)計打下基礎(chǔ)。全部的設(shè)計信息在公共器件庫存開發(fā)人員智力資產(chǎn)數(shù)據(jù)庫存包括設(shè)計指導(dǎo)書，項目經(jīng)驗，產(chǎn)品文檔業(yè)務(wù)場景設(shè)計項目經(jīng)理平臺工具項目管理工具資源調(diào)配工具過程工作流IRB審批模板E-mail項目經(jīng)理開發(fā)人員平臺工具設(shè)計工具文檔工具工作流應(yīng)用系統(tǒng)定期報告E-mail開發(fā)人員產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理PDM）MRPII是采用少量的構(gòu)件及規(guī)則來很好地將流程表示出來的一種方法。通過分析圖表、圖示法構(gòu)畫出人們?nèi)绾喂ぷ骷敖换プ饔玫那樾?。流程圖設(shè)計流程圖——使用約定的構(gòu)件和交互規(guī)則，將業(yè)務(wù)流程中的角色、活動及其相互關(guān)系加以標書的圖形化載體。01LOVEM圖02Designflow圖流程圖繪制有以下方式：LineofVisibilityEnterpriseModeling,是某著名企業(yè)公司開發(fā)的繪制流程圖的技術(shù)，是一種解的圖形語言。流程的關(guān)鍵績效指標FastRightCheapEasy減少流程步驟減少界面清除閉環(huán)流程支配者有明確的職責/能力3.02.03.02.51.03.0改善個別步驟的效率（分鐘）清除瓶頸用并行流程取締串序流程直接提出每個步驟質(zhì)量方面的問題√√√?設(shè)計、優(yōu)化流程的一些技巧設(shè)計流程角色及其職責角色角色1角色2角色3角色4角色5角色6角色7角色8時間落實角色承擔的崗位和部門組織結(jié)構(gòu)和職責設(shè)計定義流程執(zhí)行角色和職責設(shè)計操作指導(dǎo)或子流程角色A角色BIT系統(tǒng)做什么做什么做什么操作指導(dǎo)或子流程：對流程中的某些較復(fù)雜活動，可以指定操作指導(dǎo)或設(shè)計子流程來詳細指導(dǎo)如何開展；對于簡單活動，這可利用解的文字表述，說明流程活動具體是如何操作的，需要輸入什么、能夠輸出什么、怎樣產(chǎn)生這些輸出以及所需的業(yè)務(wù)規(guī)則等。如何做通過把規(guī)則嵌入進業(yè)務(wù)流程或系統(tǒng)中，使業(yè)務(wù)運作在規(guī)則的指導(dǎo)下自動的流轉(zhuǎn)，效率得以提升。定義業(yè)務(wù)規(guī)則類別消費行為表現(xiàn)預(yù)警值預(yù)警級別排他性備注集團異動集團VPMN內(nèi)客戶數(shù)下降上月的20%50集團VPMN內(nèi)客戶通話比率下降上月的30%60月集團合同號下交費額下降30%70月集團內(nèi)非關(guān)鍵人客戶咨詢10086，營業(yè)前臺，客戶經(jīng)理敏感內(nèi)容30%80集團關(guān)鍵人物異動一把手，關(guān)鍵人銷號10√一把手，關(guān)鍵人話費月話費下降同個人客戶預(yù)警100案例：集團客戶異動預(yù)警規(guī)則通過定義業(yè)務(wù)流程KPI，確定業(yè)務(wù)運作的關(guān)鍵績效衡量指標，便于對業(yè)務(wù)運作效果與效率進行度量。指標類型效果指標效率指標質(zhì)量數(shù)量成本時間流程的KPIKPI定義計算公式統(tǒng)計周期統(tǒng)計維度定義業(yè)務(wù)流程KPI為了最大限度降低業(yè)務(wù)運作風險，流程設(shè)計中需要滿足內(nèi)控要求。流程設(shè)計應(yīng)滿足的內(nèi)控要求包括：識別流程的關(guān)鍵控制點（KCP）即在業(yè)務(wù)流程或應(yīng)用系統(tǒng)中由流程責任人確定必須執(zhí)行的一項活動或職責，以確保業(yè)務(wù)按照流程要求

完整、準確、合法、及時地執(zhí)行并保證數(shù)據(jù)的完整性和準確性。進行指責分離（SOD）設(shè)計即識別可能導(dǎo)致公司資產(chǎn)損失或濫用的合并的任務(wù)或權(quán)限，并將這些存在沖突的工作任務(wù)或權(quán)限進行

分離的行為設(shè)定測評流程控制狀況的關(guān)鍵控制指標（KCI）反映流程控制的有效性。如采購到付款（PTP）中：ByPass比例，超期未開票發(fā)票量/比例等流程設(shè)計中滿足內(nèi)控要求流程設(shè)計中需要滿足數(shù)據(jù)管理要求，保證業(yè)務(wù)運作過程中交付高質(zhì)量數(shù)據(jù)，有效支撐下游環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)運作。流程設(shè)計應(yīng)滿足的數(shù)據(jù)管理要求包括：設(shè)置數(shù)據(jù)質(zhì)量KPI流程設(shè)計中定義關(guān)鍵數(shù)據(jù)的質(zhì)量指標（KPI），可單獨設(shè)置或融入業(yè)務(wù)的流程績效指標中描述數(shù)據(jù)輸入/輸出In/Out

流程設(shè)計中定義活動的輸入、輸出數(shù)據(jù)（In/Out）設(shè)置數(shù)據(jù)管理關(guān)鍵控制點KCP/Checklist

對CUD點建立信息關(guān)鍵控制點（KCP）/Checklist提出業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)標準（BDS）需求

在流程設(shè)計中，提出BDS新建或優(yōu)化需求流程設(shè)計中滿足數(shù)據(jù)管理的要求定義流程的系統(tǒng)功能需求，通過IT應(yīng)用系統(tǒng)的支撐，提升流程運作效率和數(shù)據(jù)質(zhì)量。示例：客戶流失預(yù)警流程的系統(tǒng)功能需求定義業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)功能需求流程環(huán)節(jié)系統(tǒng)功能需求相關(guān)模板生成預(yù)警對象列表以客戶類別和預(yù)警類別為縱橫軸顯示任務(wù)概況，點擊可進入詳細任務(wù)列表標記重復(fù)預(yù)警和連續(xù)預(yù)警預(yù)警列表查詢客戶相關(guān)信息和互動歷史查詢功能集團客戶資料、個人大客戶資料查詢并準備溝通模板查詢客戶背景信息、消費和繳費情況、

投訴情況、服務(wù)情況、業(yè)務(wù)受理情況等。填寫溝通模板功能瀏覽保網(wǎng)菜單溝通模板、保網(wǎng)菜單挽留活動異常分析監(jiān)控功能Checklist模板活動說明系統(tǒng)需求規(guī)格說明書角色職責流程圖流程設(shè)計的交付件示例流程推行選擇部分業(yè)務(wù)、部分地區(qū)、部分組織開始試點推行定期審視試點推行進展，并解決問題對推行結(jié)果只測不評試點推行進行全面的經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)進行全面推行變革準備度評估啟動全面推行全面推行準備度評估在所有的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)開始推行堅持、堅持、再堅持全面推行分步實施新流程試點推行讓提出需求的人進行，能更好地檢驗設(shè)計成果滿足需求的程度試點推行的關(guān)鍵活動5、對未來流程進行修訂2、確定參與試點的主要業(yè)務(wù)人員4、記錄和總結(jié)試行中問題3、對試點人員進行流程輔導(dǎo)1、選擇試點產(chǎn)品或業(yè)務(wù)域推行準備度評估講從各方面評估全面推行的條件是否具備。若涉及一線推行，需有區(qū)域人員參與評估推行策略、推行準備度等，判斷可行性。案例：端到端交付推行準備度評估推行準備度評估（DRR）序號評估要素1是否得到了贊助人/領(lǐng)導(dǎo)層的支持？2是否得到了領(lǐng)導(dǎo)做出的資源上的承諾？3是否將所有的利益關(guān)系人都進行了識別和分析？4是否針對不同的關(guān)鍵利益關(guān)系人制定了溝通管理計劃？5是否對有關(guān)聯(lián)的項目或業(yè)務(wù)進行了識別？6是否就關(guān)聯(lián)關(guān)系進行過計劃（區(qū)域、項目、進度）和資源等的匹配？7是否建立關(guān)聯(lián)關(guān)系的管理機制，在后續(xù)工作中持續(xù)跟蹤管理？8是否就支持工作的目標和任務(wù)，與交付副總裁、交付副代表或TSD主管等達成共識？9他們是否清楚需要提供哪些支持和幫助？資源是否已經(jīng)到位？10片區(qū)的交付管理組織是否已經(jīng)建立？資源是否已經(jīng)到位？11是否確定了需要派人參與的重大項目？12是否與這些重大項目負責人溝通，并對工作目標達成共識？13是否了解了這些項目在交付方面存在的難點？14支持人員資質(zhì)是否符合顧問項目的要求？15是否與顧問項目的負責人進行過溝通，并對派過去的人員的工作目的、目標、角色和職責等達成16是否清楚顧問項目的進展，并對支持人員的工作計劃進行匹配？17是否與顧問項目建立例行的溝通機制，以便后續(xù)工作的跟蹤與監(jiān)控？18是否每位人員都清楚自己的工作目標、角色和職責，以及需要輸出的交付件？推行準備度評估（DRR）序號評估要素19是否每位人員都具備了E2E的知識？如E2E流程、P