項(xiàng)目化的經(jīng)營(yíng)管理之道

于洪波

1、導(dǎo)言：打開(kāi)幾個(gè)

1.1

項(xiàng)目管理是怎樣一門(mén)課程?

1.2

為什么有人會(huì)錯(cuò)誤的認(rèn)為項(xiàng)目管理就是工程或建筑管理??1.1項(xiàng)目管理是怎樣一門(mén)課程？◎

探討：如何在期望的時(shí)間內(nèi)、在既定的資源約束下，把一件獨(dú)特（或突發(fā)）的事務(wù)，一次搞定

的學(xué)問(wèn)?！?/p>

項(xiàng)目管理關(guān)注：事前規(guī)劃與確認(rèn)；事中執(zhí)行與監(jiān)控；事后驗(yàn)證與評(píng)價(jià)。

時(shí)間成本效率指標(biāo)正確的做事方法

范圍質(zhì)量效果指標(biāo)做正確的事方向

四重限制

執(zhí)行力決策力80/20法則大部分問(wèn)題較少因素（關(guān)鍵小數(shù)）

1.2

項(xiàng)目管理就是工程管理？◎項(xiàng)目管理起源于建筑。萬(wàn)里長(zhǎng)城、金字塔等

被譽(yù)為世界項(xiàng)目管理的典范?！蛏鲜兰o(jì)80年代初，魯布革水電工程項(xiàng)目為了取得世行貸款，首次運(yùn)用項(xiàng)目管理理論，并且獲得巨大成功（1987年人民日?qǐng)?bào)）。1987年11月，國(guó)家計(jì)委要求在建筑、工程等行業(yè)積極推廣魯布革工程的“項(xiàng)目法”管理經(jīng)驗(yàn)。◎所以，有人會(huì)認(rèn)為

項(xiàng)目管理

就是

工程管理，實(shí)際上這是人們的一種誤解，工程管理只是較早的引入了項(xiàng)目管理知識(shí)而已。時(shí)間跨度代表行業(yè)代表項(xiàng)目階段特點(diǎn)傳統(tǒng)階段從遠(yuǎn)古時(shí)代到20世紀(jì)30年代建筑業(yè)金字塔、中國(guó)長(zhǎng)城注重個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和智慧近代階段從20世紀(jì)40年代到20世紀(jì)70年代國(guó)防航天諾曼底登陸、阿波羅登月注重工具和方法的開(kāi)發(fā)運(yùn)用現(xiàn)代階段從20世紀(jì)70年代末到現(xiàn)在各行各業(yè)奧運(yùn)會(huì)抗震救災(zāi)理論上：科學(xué)化、現(xiàn)代化、學(xué)科化；實(shí)踐上：全球化、多元化

項(xiàng)目管理的發(fā)展歷程故事：一渠三得◎宋真宗◎丁渭◎三個(gè)問(wèn)題：

----取土？

----運(yùn)輸？

----垃圾？2、重要理念■

2.1什么是項(xiàng)目？■

2.2什么是項(xiàng)目管理？

■

2.3

什么是項(xiàng)目化的經(jīng)營(yíng)管理之道？工作生活中的事務(wù)錯(cuò)綜復(fù)雜，大致可以分成兩類(lèi)：◎一類(lèi)是天天如此，不斷地重復(fù)，看不到結(jié)束的日子。如公交司機(jī)開(kāi)車(chē)。我們稱(chēng)之為：常規(guī)業(yè)務(wù)?！蚨硪活?lèi)，每次做的事務(wù)都有獨(dú)特性，且持續(xù)時(shí)間有限，達(dá)到目的就結(jié)束，只做一次，不再重復(fù)。比如：新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、新聞發(fā)布會(huì)等。我們稱(chēng)此類(lèi)事務(wù)為:項(xiàng)目。

2.1什么是項(xiàng)目？

對(duì)不同的事務(wù)采用不同的管理模式

關(guān)注焦點(diǎn)管理模式創(chuàng)新模式

常規(guī)業(yè)務(wù)一致性重復(fù)性樣板管理流程管理規(guī)定動(dòng)作，不鼓勵(lì)擅自變更

項(xiàng)目獨(dú)特性一次性項(xiàng)目管理創(chuàng)新管理不確定性事物，鼓勵(lì)時(shí)時(shí)創(chuàng)新，處處創(chuàng)新。

◎美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（PMI)

ProjectManagementInstitute

：

項(xiàng)目：為創(chuàng)造獨(dú)特產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果而進(jìn)行的一次性工作。

◎項(xiàng)目的基本特征：

獨(dú)特性、一次性、逐漸完善性。

項(xiàng)目的定義

人生是不是項(xiàng)目？孔子如何看待人生的“逐漸完善性”？

一項(xiàng)工作是項(xiàng)目還是常規(guī)業(yè)務(wù)并不取決于該項(xiàng)工作本身，而是取決于做該項(xiàng)工作的人的需要！◆如果你更看重它的獨(dú)特性和一次性，它就是“項(xiàng)目”；◆如果你更看重它與其他工作的相似性和重復(fù)性，它就是“常規(guī)業(yè)務(wù)”。

特別強(qiáng)調(diào)：2.2什么是項(xiàng)目管理?

◎美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（PMI)

ProjectManagementInstitute

項(xiàng)目管理：將知識(shí)、技能、工具與技術(shù)

運(yùn)用于各項(xiàng)項(xiàng)目之中，以達(dá)到項(xiàng)目要求。西方：以事為本，關(guān)注技術(shù)、規(guī)則，事→人，對(duì)事不對(duì)人東方：以人為本，關(guān)注溝通、變通，人→事，對(duì)人不對(duì)事橫批：看情況◎汪小金：上述定義僅僅涉及到項(xiàng)目管理的技術(shù)層面，現(xiàn)代項(xiàng)目管理還應(yīng)包括人性化層面?！蛴诤椴ǎ荷鲜龆x僅僅涉及到項(xiàng)目管理的科學(xué)層面，現(xiàn)代項(xiàng)目管理還應(yīng)包括藝術(shù)層面。

項(xiàng)目管理定義的挑戰(zhàn)2.3項(xiàng)目化經(jīng)營(yíng)管理之道項(xiàng)目管理

=科學(xué)

＋

藝術(shù)按規(guī)則、規(guī)律辦事富有創(chuàng)造性的行為（變通）西方東方文化核心：分文化核心：合數(shù)字表達(dá)文字表達(dá)：形文化：象文化ABA≠BAB相斥A中有B，B中有A，AB相融●止動(dòng)力規(guī)章制度牽引力道德文化神的境界人的境界獸的境界社會(huì)圖：如何管住東方人

方圓之道人生當(dāng)方圓相融，隨方就圓。方是目標(biāo)，圓是路徑；方是原則，圓是變通；方是以不變應(yīng)萬(wàn)變，圓以萬(wàn)變應(yīng)不變；方是做人的脊梁，圓是處世的錦囊；方而不圓會(huì)處處碰壁，圓而不方則不知其可；立志如山是方，行道如水為圓；不如山不能堅(jiān)定，不如水不能曲達(dá)；在方中做人做事，在圓中自在歸真。

第3章項(xiàng)目范圍（Scope）管理

項(xiàng)目范圍管理：確保項(xiàng)目成功地完成項(xiàng)目所需的全部工作?！?/p>

范圍規(guī)劃：制定項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃的過(guò)程?！?/p>

范圍定義：制定詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)。

重點(diǎn)介紹:

工作分解結(jié)構(gòu)WBS

◆

范圍核實(shí)：驗(yàn)證項(xiàng)目產(chǎn)出成果能否通過(guò)驗(yàn)收?！?/p>

范圍控制：控制項(xiàng)目范圍的變更。

工作分解結(jié)構(gòu)：

（WBS,Workbreakdownstructure）

◎

西方寓言：你能吃得了一頭大象嗎？回答簡(jiǎn)單明了：能！把大象切成一口一塊的肉。

◎

工作分解結(jié)構(gòu):

將項(xiàng)目成果逐層分解成一系列成的活動(dòng)。◎

工作分解結(jié)構(gòu)每向下分解一個(gè)層次就意味著對(duì)項(xiàng)目工作更詳盡的說(shuō)明。WBS

最常用的的形式表達(dá)：◆

樹(shù)狀的層次結(jié)構(gòu)圖（如圖3-1所示）◆

鋸齒狀的列表形式（如圖3-2所示）◆

矩陣式圖表（如圖3-3所示）

3.1

WBS的表達(dá)方式

圖3-1樹(shù)狀的層次結(jié)構(gòu)圖會(huì)議

1.會(huì)前2.會(huì)中3.會(huì)后1.1布置會(huì)場(chǎng)1.2

準(zhǔn)備材料1.3下通知2.1錄音2.2會(huì)場(chǎng)服務(wù)3.1

清掃現(xiàn)場(chǎng)3.2書(shū)寫(xiě)紀(jì)要3.3審批下發(fā)1.2.1材料11.2.2材料21.2.3材料32.2.1飲品2.2.2空調(diào)2.2.3音響

寫(xiě)項(xiàng)目管理書(shū)

1.準(zhǔn)備建議書(shū)

1.1考察競(jìng)爭(zhēng)情況

1.2估計(jì)市場(chǎng)潛力

1.3確定出版商

2.做研究

2.1文獻(xiàn)綜述

2.2采訪專(zhuān)家

2.3采訪項(xiàng)目經(jīng)理

3.寫(xiě)文字內(nèi)容

3.1寫(xiě)第一稿

3.2修改

3.3交給出版商

3.4批準(zhǔn)編輯好的稿子

4.

開(kāi)發(fā)說(shuō)明圖表

4.1草稿

4.2終稿

4.3待印刷的復(fù)印件

5.

索引

5.1列出詞匯表

5.2主控文檔

5.3生成

圖3-2鋸齒狀的列表形式矩陣式圖表（圖3-3）

描述整個(gè)項(xiàng)目：

主要任務(wù)第一層子任務(wù)第二層子任務(wù)

……

3.2

WBS分解的幾種思路■

基于“職能部門(mén)”進(jìn)行分解

新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目1市場(chǎng)部

市場(chǎng)調(diào)研2技術(shù)部

方案設(shè)計(jì)3生產(chǎn)部

試制4質(zhì)管部

檢測(cè)5銷(xiāo)售部

試銷(xiāo)

基于“交付成果”進(jìn)行分解房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目1.住宅1-5﹟2．商場(chǎng)3體育館4．學(xué)校5．道路

基于“時(shí)間階段”進(jìn)行分解

共產(chǎn)黨保先教育

第一階段

動(dòng)員

第二階段

學(xué)習(xí)

第三階段

感悟

第四階段

行動(dòng)

第4章項(xiàng)目進(jìn)度管理

項(xiàng)目進(jìn)度管理：為確保項(xiàng)目按時(shí)完成各項(xiàng)目標(biāo)所進(jìn)行的管理?！艋顒?dòng)定義：確定產(chǎn)生項(xiàng)目可交付成果的活動(dòng)。◆活動(dòng)時(shí)間估算：估算完成各計(jì)劃活動(dòng)的時(shí)間。◆活動(dòng)排序：確定各計(jì)劃活動(dòng)之間的依賴(lài)關(guān)系。

重點(diǎn)介紹：優(yōu)先順序圖法（PDM）◆制訂進(jìn)度計(jì)劃介紹：關(guān)鍵路徑法（CPM）◆控制進(jìn)度拖后的辦法◆

時(shí)間管理四象限

4.1優(yōu)先順序圖法PDM

（單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖）

（Precedencediagrammingmethod）

用方格或矩形表示活動(dòng)，并用表示依存關(guān)系的箭線將活動(dòng)連接起來(lái)的一種網(wǎng)絡(luò)圖。開(kāi)始A

DBCEF結(jié)束

“家務(wù)項(xiàng)目”◆已識(shí)別的活動(dòng)和時(shí)間估算：燉雞：120分鐘（A啟動(dòng)20分鐘，E燉雞100分鐘）；電腦殺毒：60分鐘（B啟動(dòng)10分鐘，F(xiàn)殺毒50分鐘）；

C

手動(dòng)洗衣：30分鐘；D

拖地：15分鐘。◆要求：對(duì)活動(dòng)進(jìn)行排序,并制作優(yōu)先順序圖PDM。備注:

E、F稱(chēng)為消逝活動(dòng),又稱(chēng)非工作時(shí)間任務(wù)。50分鐘

100分鐘15分鐘30分鐘10分鐘20分鐘開(kāi)始D.拖地E.燉雞A.燉雞啟動(dòng)B.電腦殺毒啟動(dòng)C.手動(dòng)洗衣結(jié)束F.電腦殺毒邏輯？邏輯？軟邏輯硬邏輯硬邏輯如何快速提高時(shí)間效率?1、養(yǎng)成排序的習(xí)慣；2、充分利用消逝活動(dòng)，并列多做事情。利用“家務(wù)項(xiàng)目”的數(shù)據(jù)，繼續(xù)計(jì)算：◆計(jì)算項(xiàng)目路徑。

導(dǎo)出：關(guān)鍵路徑CP

(Criticalpath)◆介紹：關(guān)鍵路徑法

CPM

（Criticalpath

Method）4.2關(guān)鍵路徑法CPM（Criticalpath

method）

確定項(xiàng)目持續(xù)時(shí)間最短的一種網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)。關(guān)鍵路徑法CPM◆路徑：連接開(kāi)始——活動(dòng)——結(jié)束的連線?！袈窂綍r(shí)間：把某條路徑上所有活動(dòng)的時(shí)間加和?！絷P(guān)鍵路徑：網(wǎng)絡(luò)圖上所有路徑中持續(xù)時(shí)間最長(zhǎng)的路徑叫關(guān)鍵路徑。這條路徑的持續(xù)時(shí)間恰好就是完成這個(gè)項(xiàng)目所有活動(dòng)的理論上的最短時(shí)間?！絷P(guān)鍵路徑的標(biāo)識(shí)：通常用彩線、粗線、雙劃線等特殊符號(hào)表示。編號(hào)路徑活動(dòng)持續(xù)時(shí)間之和（分鐘）是否關(guān)鍵路徑1A-B-C-D75×2A－E120√3A--B--F80×

項(xiàng)目路徑分析表

數(shù)據(jù)來(lái)自：家務(wù)項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖利用附后數(shù)據(jù)編制優(yōu)先順序圖（PDM），確定關(guān)鍵路徑，并計(jì)算完成項(xiàng)目的最短時(shí)間。范圍（活動(dòng)）

活動(dòng)時(shí)間(天)緊前項(xiàng)目（順序）開(kāi)始

0無(wú)

A

3開(kāi)始

B

5

A、D

C

3

B

D

4開(kāi)始

E

4

D結(jié)束

0

C、E練習(xí)：

利用附后數(shù)據(jù)編制優(yōu)先順序圖（PDM），標(biāo)出關(guān)鍵路徑，并計(jì)算完成項(xiàng)目的最短時(shí)間。任務(wù)所需時(shí)間(天)緊前項(xiàng)目開(kāi)始0無(wú)A5開(kāi)始B8A、DC3BD4開(kāi)始E7DF6D結(jié)束0C、E、F1.關(guān)鍵路徑法：壓縮關(guān)鍵路徑的時(shí)間。2.趕工：通過(guò)追加資源來(lái)追趕進(jìn)度。①只能對(duì)關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)趕工。②趕工的結(jié)果往往是造成成本超標(biāo)。3.快速跟進(jìn)：把串聯(lián)的工作改為并聯(lián)進(jìn)行。

4.減少工作內(nèi)容或工作項(xiàng)目：但不能影響項(xiàng)目的主要功能和總體目標(biāo)。5.外包：工作外包，但責(zé)任不外包。

4.3進(jìn)度拖后的控制辦法

4.4時(shí)間管理四象限重要而緊急重要但不緊急不重要但緊急既不重要也不緊急1234重要不重要緊急不緊急

將主要精力放在不同象限的結(jié)局疲于奔命事業(yè)有成勞而無(wú)功碌碌無(wú)為1234重要不重要緊急不緊急◆知止---定---靜---安---慮---得◆領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該重點(diǎn)做的七件事◆領(lǐng)導(dǎo)為何又忙又累，反而不出業(yè)績(jī)？

項(xiàng)目質(zhì)量管理：確保項(xiàng)目完成質(zhì)量要求所進(jìn)行的管理?！糍|(zhì)量規(guī)劃：要求？如何達(dá)到？◆質(zhì)量保證：對(duì)產(chǎn)生質(zhì)量的每個(gè)過(guò)程進(jìn)行保障?！糍|(zhì)量控制：監(jiān)控項(xiàng)目的具體結(jié)果是否合乎要求，并找出消除不合格結(jié)果的方法。

第5章項(xiàng)目質(zhì)量管理5.1調(diào)查表：

記錄、收集數(shù)據(jù)的一種好形式，其格式多種多樣。問(wèn)題（不合格現(xiàn)象）

次數(shù)占不合格比重備注1機(jī)械故障導(dǎo)致飛機(jī)誤點(diǎn)92

46%

※2空管調(diào)度導(dǎo)致飛機(jī)晚點(diǎn)

72

36%

※3天氣原因?qū)е嘛w機(jī)晚點(diǎn)24

12%4機(jī)場(chǎng)原因?qū)е嘛w機(jī)晚點(diǎn)8

4%5旅客機(jī)組原因?qū)е嘛w機(jī)晚點(diǎn)4

2%某航空公司飛機(jī)誤點(diǎn)數(shù)據(jù)調(diào)查表

某時(shí)期內(nèi)，某航公司飛機(jī)誤點(diǎn)共發(fā)生200次，其中因機(jī)械故障92次，空管調(diào)度原因72次，天氣原因24次，機(jī)場(chǎng)管理原因8次，旅客及機(jī)組原因4次。0%20%40%60%80%100%誤點(diǎn)發(fā)生百分比04080120160200誤點(diǎn)發(fā)生次數(shù)機(jī)械空管天氣機(jī)場(chǎng)其他●●●●●46%36%12%4%2%46%82%94%98%100%5.2排列圖

▲設(shè)備中原因操）小原因更小原因中原因原材料工藝環(huán)境檢測(cè)

產(chǎn)生的質(zhì)量問(wèn)題5.3因果圖

不合格事實(shí)描述：

描述人：時(shí)間：如何糾正？（即：對(duì)不合格現(xiàn)象進(jìn)行處理）

提出人：時(shí)間：如何采取糾正措施？（即：對(duì)不合格原因進(jìn)行處理）提出人：時(shí)間：審批意見(jiàn)審批人審批時(shí)間驗(yàn)證記錄：驗(yàn)證人：時(shí)間：編號(hào)：

5.4對(duì)策表5.5控制圖

110115120125135130規(guī)范線標(biāo)準(zhǔn)線規(guī)范線●●●●●●●●●●質(zhì)量失控符號(hào)含義表示內(nèi)容示例表示過(guò)程的開(kāi)始或結(jié)束基礎(chǔ)工程施工開(kāi)始表示一項(xiàng)活動(dòng)，活動(dòng)的名稱(chēng)標(biāo)于其中表示過(guò)程的分歧點(diǎn)，即決策點(diǎn)表示一個(gè)活動(dòng)到另一活動(dòng)的流向文件符號(hào)，表示過(guò)程的有關(guān)文件立模檢驗(yàn)？立模綁扎鋼筋檢驗(yàn)報(bào)告

流程圖提供了項(xiàng)目的工作流程以及各活動(dòng)之間的相互聯(lián)系。能幫助項(xiàng)目預(yù)測(cè)在何處可能發(fā)生何種質(zhì)量問(wèn)題，據(jù)此制定處理問(wèn)題的辦法。流程圖的常用符號(hào)如表所示。

5.6流程圖開(kāi)題報(bào)告論文寫(xiě)作初稿提交修訂初審論文提交不通過(guò)通過(guò)

論文提交簡(jiǎn)易流程圖

第6章項(xiàng)目成本管理

項(xiàng)目成本管理：確保項(xiàng)目在預(yù)算內(nèi)完成各項(xiàng)目標(biāo)。

◆資源規(guī)劃：什么？多少？怎樣獲?。?/p>

◆成本估算：估算完成項(xiàng)目所需資源的總費(fèi)用。

◆成本預(yù)算：確定每一個(gè)活動(dòng)的成本基準(zhǔn)。

◆成本控制：控制項(xiàng)目預(yù)算的變更。

介紹:

掙值法EVM

◆思考一個(gè)問(wèn)題：假若按照資金使用計(jì)劃，7月30日某項(xiàng)目組應(yīng)花銷(xiāo)120萬(wàn)元。但實(shí)際上只花銷(xiāo)100萬(wàn)元，你能據(jù)此說(shuō)項(xiàng)目組節(jié)約了20萬(wàn)元嗎？◆

掙值法EVM

（Earnedvaluemanagement）：一種將進(jìn)度(業(yè)績(jī))

和成本(代價(jià))

結(jié)合起來(lái)監(jiān)控項(xiàng)目績(jī)效的方法。

何謂：掙值法（EVM）◆計(jì)劃價(jià)值(PV：plannedvalue)截止到未來(lái)某個(gè)時(shí)點(diǎn)，計(jì)劃要完成的工作準(zhǔn)備花多少錢(qián)。即：計(jì)劃工作量的預(yù)算值。（計(jì)劃工作量準(zhǔn)備花多少錢(qián)）◆實(shí)際成本(AC：actualcost)截止到某個(gè)時(shí)點(diǎn)，實(shí)際已經(jīng)花掉了多少錢(qián)。即：所完成工作的實(shí)際支出成本。（實(shí)際花了多少錢(qián)）◆掙得價(jià)值(EV：earnedvalue)截止到某個(gè)時(shí)點(diǎn)，實(shí)際已經(jīng)完成的工作掙得了多少預(yù)算。即:實(shí)際完成工作量的預(yù)算值。（實(shí)際工作量應(yīng)該花多少）掙值法的三個(gè)重要概念：計(jì)劃日期：2011年10月10日計(jì)劃工作量：挖溝100米計(jì)劃價(jià)值（預(yù)算）1000元實(shí)際到達(dá)：2011年10月10日實(shí)際工作量：挖溝90米求：掙值？900元因?yàn)椋河?jì)劃工作量計(jì)劃價(jià)值實(shí)際工作量

掙值（掙得預(yù)算）=所以：掙值

=實(shí)際工作量×計(jì)劃價(jià)值÷計(jì)劃工作量

=計(jì)劃價(jià)值×（實(shí)際工作量÷計(jì)劃工作量）另：掙值

=實(shí)際工作量×

預(yù)算單位成本◆假若某項(xiàng)目：總計(jì)劃投資（PV)1000萬(wàn)，10個(gè)月的工期。開(kāi)工3個(gè)月后，項(xiàng)目主管部門(mén)對(duì)項(xiàng)目績(jī)效進(jìn)行考評(píng)，經(jīng)測(cè)定：項(xiàng)目組已完成36%的工作量，實(shí)際花費(fèi)400萬(wàn)(AC)。求：掙值。并進(jìn)行成本偏差和進(jìn)度偏差的分析?！魭曛?計(jì)劃價(jià)值×（實(shí)際完工量÷計(jì)劃工作量）

=1000×36%＝360萬(wàn)即：花費(fèi)400萬(wàn)元干了360萬(wàn)元的活兒。

費(fèi)用偏差：360-400=-40萬(wàn)（費(fèi)用超支）◆假設(shè)：項(xiàng)目開(kāi)工三個(gè)月后的計(jì)劃價(jià)值是350萬(wàn)元。問(wèn)：目前進(jìn)度如何？

提示：已知現(xiàn)有工作量?jī)r(jià)值360萬(wàn)元，計(jì)劃工作量?jī)r(jià)值350萬(wàn)元。所以，進(jìn)度偏差：360－350=10萬(wàn)（進(jìn)度提前）◆

進(jìn)度偏差：SV=EV（掙值）－

PV(計(jì)劃價(jià)值）

EV-PV＞0，說(shuō)明：進(jìn)度提前，反之滯后。

注意：進(jìn)度偏差值是以貨幣單位計(jì)量的。

◆

費(fèi)用偏差：CV=EV（掙值）－AC（實(shí)際花費(fèi)）

EV-AC＞0，說(shuō)明：費(fèi)用節(jié)約，反之超支。★某項(xiàng)目原計(jì)劃花費(fèi)1500元（PV）于今天下午2點(diǎn)完成，到今天下午2點(diǎn)花費(fèi)了1350元（AC）卻只完成了2/3，

進(jìn)度偏差、成本偏差分別是多少？（-500，-350）我國(guó)在推行掙值法過(guò)程中存在哪些障礙？

◎數(shù)字管理◎預(yù)算管理◎假設(shè)的局限第7章項(xiàng)目干系人管理7.1何謂項(xiàng)目干系人？

7.2如何管理干系人？7.3如何管理不同需求種類(lèi)的干系人？

7.4如何管理不同需求立場(chǎng)的干系人？7.5如何管理不同態(tài)度和影響力的干系人？

7.1何謂

“項(xiàng)目干系人”

?

◆項(xiàng)目干系人，就是與項(xiàng)目有關(guān)系的人。

◆主要指以下兩種人：

-----自身利益深受項(xiàng)目成敗影響的個(gè)人或組織；

-----由于掌握資源，能夠?qū)?xiàng)目或項(xiàng)目的結(jié)果施加影響的個(gè)人和組織。項(xiàng)目成功找出項(xiàng)目干系人獲得支持使其高興滿足需求發(fā)現(xiàn)需求①⑤④③②分清誰(shuí)是我們的朋友，誰(shuí)是我們的敵人，這是革命成功的首要問(wèn)題。團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量馬斯洛五個(gè)需求層次市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)

7.2如何管理干系人?馬斯洛：五個(gè)需求層次2

1345物質(zhì)（富---利）精神（貴---名）自我超越獸神7.3如何管理不同需求種類(lèi)的干系人？需求種類(lèi)性質(zhì)管理策略滿足后效果1法律法規(guī)強(qiáng)制性無(wú)條件滿足政府支持2明示需求契約性必須滿足干系人滿意3隱含需求詭秘性三思而行干系人高興4沒(méi)想到需求無(wú)意識(shí)視情況而定干系人興奮、感動(dòng)

說(shuō)明：1.說(shuō)出來(lái)的要求往往只占項(xiàng)目需求的20%

！2.項(xiàng)目管理關(guān)注干系人需求，但反對(duì)鍍金。

項(xiàng)目干系人的需求具有沖突性◆項(xiàng)目干系人的利益是相互沖突的?！?/p>

如:房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的老板比較關(guān)注利潤(rùn)，業(yè)主比較關(guān)注進(jìn)度和質(zhì)量；想買(mǎi)房的人比較關(guān)注價(jià)格，當(dāng)?shù)卣Ｍ杖”M可能多的稅款；環(huán)保局希望盡量限制地產(chǎn)項(xiàng)目對(duì)環(huán)境造成的不利影響；而搬遷戶希望得到盡可能多的賠付；項(xiàng)目經(jīng)理則可能更關(guān)注自己通過(guò)這個(gè)項(xiàng)目能否升職。項(xiàng)目干系人需求的權(quán)衡

◆面對(duì)沖突的干系人需求，項(xiàng)目經(jīng)理只能進(jìn)行權(quán)衡，盡可能的使主要干系人滿意?！繇?xiàng)目管理不可能使所有的項(xiàng)目干系人都絕對(duì)滿意，只能是在項(xiàng)目投入限度內(nèi)達(dá)到相對(duì)滿意。所以說(shuō)項(xiàng)目管理是一種殘缺的美。

借助天使，讓魔鬼閉嘴。魔鬼天使項(xiàng)目順利前進(jìn)的方向不積極無(wú)所謂參與較積極特別支持堅(jiān)決反對(duì)中間力量7.4如何管理不同需求立場(chǎng)的干系人？

7.5如何管理不同態(tài)度和影響力的干系人？

影響力態(tài)度大或較大小或較小積極繼續(xù)取得支持繼續(xù)取得支持，并設(shè)法提高影響力中立做轉(zhuǎn)變工作，爭(zhēng)取支持適當(dāng)做轉(zhuǎn)變工作或忽略不管消極做轉(zhuǎn)變工作，轉(zhuǎn)變不成，則削弱其影響力防止影響力擴(kuò)大或忽略不管

案例：××火電站項(xiàng)目的干系人分析表

序號(hào)關(guān)系人類(lèi)別潛在利益領(lǐng)域態(tài)度影響相應(yīng)措施

1電力公司（業(yè)主）決策人建設(shè)成本和工期、投資回報(bào)率、運(yùn)行收入、運(yùn)行成本、運(yùn)行安全、遵守法規(guī)、環(huán)境保護(hù)、公司形象

積極大繼續(xù)爭(zhēng)取最大的支持

2政府部門(mén)決策參與者遵守法規(guī)、地區(qū)平衡發(fā)展、公眾利益、環(huán)境保護(hù)

中立中做轉(zhuǎn)變工作，爭(zhēng)取更大支持

3項(xiàng)目管理咨詢(xún)小組決策支持者對(duì)項(xiàng)目情況的系統(tǒng)分析、咨詢(xún)信譽(yù)、咨詢(xún)費(fèi)用

積極大繼續(xù)爭(zhēng)取最大的支持

4電力公司的職員決策參與者工作和生活條件、擬建電站的氣候和自然條件

中立中做轉(zhuǎn)變工作，爭(zhēng)取更大支持

5環(huán)保組織決策影響者環(huán)境保護(hù)

消極中做轉(zhuǎn)變工作，爭(zhēng)取支持

序號(hào)關(guān)系人類(lèi)別利益領(lǐng)域態(tài)度影響管理措施

6貸款人決策影響者償還貸款的能力

中立小適當(dāng)轉(zhuǎn)變或忽略不管7搬遷戶決策影響者高額的搬遷費(fèi)用消極大做轉(zhuǎn)變工作，爭(zhēng)取配合，否則，申請(qǐng)政府執(zhí)行。

8工會(huì)決策影響者會(huì)員的工作和生活條件

中立小適當(dāng)做轉(zhuǎn)變工作，防止影響力擴(kuò)大

9燃料供應(yīng)商決策影響者煤炭銷(xiāo)售

積極小繼續(xù)取得支持，并設(shè)法提高影響力

10客戶決策影響者電站投產(chǎn)日期、電力價(jià)格、供電量

積極小繼續(xù)取得支持，并設(shè)法提高影響力

案例：××火電站項(xiàng)目的干系人分析表

第8章項(xiàng)目組織與項(xiàng)目經(jīng)理8.1職能型組織8.2項(xiàng)目型組織8.3矩陣型組織8.4項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理角色比較8.5項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)

8.1

職能型

組織結(jié)構(gòu)

項(xiàng)目協(xié)調(diào)總裁制

造部

營(yíng)銷(xiāo)部技術(shù)部

財(cái)務(wù)部×組

×組

×組

×組×組

×組

×組

×組×組

×組

×組

×組……這是一種比較傳統(tǒng)的組織模式。組織按職能、專(zhuān)業(yè)劃分成若干部門(mén),往往沒(méi)有單獨(dú)的項(xiàng)目部，項(xiàng)目只有按職能

劃分成若干個(gè)子項(xiàng)目分配到各職能部門(mén)中，依靠各職能部門(mén)相互配合完成。

為了完成一個(gè)項(xiàng)目，單獨(dú)成立一個(gè)部門(mén),項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目有完全的控制權(quán)力。

8.2項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)

公司總經(jīng)理項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目3職能部門(mén)職能部門(mén)項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員

充分利用職能式組織和項(xiàng)目式組織的優(yōu)點(diǎn)、同時(shí)盡量避免它們的缺點(diǎn)而形成的一種組織模式。總經(jīng)理

市場(chǎng)經(jīng)理

研發(fā)經(jīng)理

生產(chǎn)經(jīng)理

營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理

1項(xiàng)目經(jīng)理2

職員

職員職員

職員

職員

職員

職員

職員項(xiàng)目經(jīng)理辦公室

8.3矩陣型組織

項(xiàng)目經(jīng)理

與

職能經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理職能經(jīng)理扮演角色知識(shí)結(jié)構(gòu)管理方式責(zé)權(quán)比例主要責(zé)任“帥”通才系統(tǒng)管理責(zé)大權(quán)小促成者“將”專(zhuān)家過(guò)程管理權(quán)責(zé)對(duì)等監(jiān)督者

8.4角色比較CPO首席項(xiàng)目官高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理助理項(xiàng)目經(jīng)理

8.5

項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)

高級(jí)項(xiàng)目管理再實(shí)踐高級(jí)再培訓(xùn)：·大型案例研究

·項(xiàng)目包管理

項(xiàng)目管理再實(shí)踐項(xiàng)目管理再培訓(xùn)大學(xué)教育

3～5年項(xiàng)目實(shí)踐項(xiàng)目管理專(zhuān)業(yè)教育

第9章“勢(shì)”在必得■9.1

探討：當(dāng)兔子不睡覺(jué)時(shí)烏龜該怎么取勝？■9.2

從周

談如何在PK中獲勝9.1當(dāng)兔子不睡覺(jué)時(shí)，烏龜該怎么取勝？

不二過(guò)，不遷怒。小樣的，照常贏你故事：

“龜兔賽跑”的“現(xiàn)代版”——靠體力和毅力，

還是靠智力和外力？

當(dāng)個(gè)體能量發(fā)揮極致亦不能取勝時(shí)，就要考慮借助外部力量了。

借局布勢(shì),力小勢(shì)大。鴻漸于陸,其羽可用為儀也。(36計(jì)之29)

敵進(jìn)我退，敵駐我擾，敵疲我打，敵退我追。日月星辰、風(fēng)云水火，萬(wàn)物萬(wàn)象皆可為兵。9.2

從周

談如何在PK中獲勝

■得其時(shí)，■當(dāng)其位，■人和諧。

第10章項(xiàng)目溝通管理10.1溝通簡(jiǎn)10.2溝通實(shí)現(xiàn)方式10.3增進(jìn)溝通效果10.4溝通沖突處理

10.1

溝通簡(jiǎn)

傳遞者

接收者感知信息

傳遞信息編碼

接收反饋

欲表意圖解碼接收信息

傳遞反饋干擾信道

10.2溝通實(shí)現(xiàn)方式

溝通語(yǔ)言溝通

非語(yǔ)言溝通口頭書(shū)面身體語(yǔ)言溝通副語(yǔ)言溝通物體的操縱身體動(dòng)作姿態(tài)服飾儀態(tài)

空間位置

10.3增進(jìn)溝通效果

10.3.1提高溝通的技巧10.3.1有效溝通的忠告10.3.1提高溝通技巧1.

贊美對(duì)方

這個(gè)世界上的人，幾乎沒(méi)有不吃表?yè)P(yáng)的，學(xué)會(huì)贊美，將使你在溝通中一帆風(fēng)順。不要怕人說(shuō)拍馬屁，只要表?yè)P(yáng)的內(nèi)容屬實(shí)就沒(méi)問(wèn)題。領(lǐng)導(dǎo)與員工一樣都是人，員工需要激勵(lì)，領(lǐng)導(dǎo)同樣需要激勵(lì)。2.移情入景

即設(shè)計(jì)一個(gè)對(duì)現(xiàn)實(shí)有借鑒意義的場(chǎng)景，進(jìn)行情景教育。例如，燕昭買(mǎi)死馬，就是為了表達(dá)一個(gè)信息：死馬尚值千金，何況活馬？秦庭指鹿為馬，給人的信息是：我的意志不可違。3.輕松幽默幽默既是通向和諧對(duì)話的臺(tái)階和跳板，又是化解沖突、窘境、惡意挑釁的靈丹妙藥。

戈?duì)柊蛦谭騽偵先螘r(shí)被輿論界一致認(rèn)為是契爾年柯的傀儡，一個(gè)記者在新聞發(fā)布會(huì)上向他提了一個(gè)尖刻的問(wèn)題：“，您在做出任何重大決定前是否要看您身后那個(gè)重要人物的眼色？”戈?duì)柊蛦谭蛴靡粋€(gè)幽默的回答化解了他的窘境：“在這種正式場(chǎng)合，能不提夫人的問(wèn)題嗎？”一個(gè)記者問(wèn)：“你反復(fù)強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)，是否意味著你們的領(lǐng)導(dǎo)班子現(xiàn)在不團(tuán)結(jié)?！蔽⑿χ磫?wèn)：“我祝你身體健康，是否意味著你的身體不健康？”一個(gè)全班最丑的女孩走上競(jìng)選班花的講臺(tái)，對(duì)臺(tái)下的女同學(xué)們說(shuō)：“請(qǐng)把這一票投給我吧，數(shù)年以后你們就可以指著我對(duì)你們的男朋友說(shuō)，瞧，我比班花還漂亮?！庇谑牵匀碑?dāng)選。幽默可以創(chuàng)造奇跡。4.袒胸露懷

又稱(chēng)不設(shè)防戰(zhàn)術(shù)，意在向人們明確表示放棄一切防備，誠(chéng)懇待人。很多企業(yè)家喜歡在洗浴中心招待客戶，就是為了以此接近與客戶的關(guān)系。人類(lèi)的語(yǔ)言信號(hào)都是出此用意，如：敬禮、握手、作揖都是為了向溝通對(duì)方表明手中沒(méi)有武器。5.求同存異

又稱(chēng)最大公約數(shù)戰(zhàn)術(shù)。人們只要找到共同點(diǎn)，就能解決沖突。比如：兩口子吵架，一句“為了孩子”相擁和解；兩個(gè)員工爭(zhēng)執(zhí)不休，一句“都是為了工作”握手言和。

6.深入淺出

能夠用很通俗的語(yǔ)言闡明一個(gè)很復(fù)雜深?yuàn)W的道理是一種本事，是真正的高手。股神巴菲特在總結(jié)自己成功經(jīng)驗(yàn)時(shí)說(shuō)：在別人貪婪的時(shí)候恐懼，在別人恐懼的時(shí)候貪婪。柳傳志把組織的功能比作：瞎子背瘸子。

10.3.2

對(duì)有效溝通的幾點(diǎn)忠告1.充分認(rèn)識(shí)并理解項(xiàng)目關(guān)系人之間的差異，設(shè)法以他們能夠接受的方式、方法進(jìn)行溝通。2.把主要項(xiàng)目關(guān)系人整合在項(xiàng)目目標(biāo)之下，避免各自為政。3.項(xiàng)目工作的參與者應(yīng)該受過(guò)一定的項(xiàng)目管理教育。4.如果溝通中出現(xiàn)問(wèn)題，要首先從自己方面找原因。5.注重信息反饋。6.我們＋你們=咱們（人與人的突實(shí)質(zhì)上是系統(tǒng)之爭(zhēng)）7.有效溝通，要有利他心。如果實(shí)在找不出一點(diǎn)對(duì)實(shí)施者的好處，就不要派他去做。8.有效溝通，要有喜悅心。最忌諱的就是一臉?biāo)老唷Ｓ肋h(yuǎn)不要做氣氛和情緒的污染者。永遠(yuǎn)不要做破場(chǎng)的事。9.有效溝通，要有隨喜心。亞心為惡，只要處在亞心狀態(tài)，就可能惡語(yǔ)傷人。所以，心態(tài)不好時(shí)，應(yīng)馬上調(diào)整。10.有效溝通，要有同理心。認(rèn)同別人，更容自己。11.有效溝通要有包容心。包容別人就是善待自己。12.有效溝通，要把注意力放在結(jié)果上，而不是情緒上。會(huì)溝通的人用行為控制情緒，不會(huì)溝通的人用情緒控制行為。13.一個(gè)人鼓掌的速度會(huì)影響他成功的速度。一個(gè)不愿意為別人鼓掌喝彩的人便已經(jīng)是癡呆的開(kāi)始。10.4

解決沖突的二維模型圖高高低滿足己方需求

滿足對(duì)方需求妥協(xié)暴力協(xié)作遷就回避

如何運(yùn)用沖突策略解決下面的問(wèn)題：1、員工小每月增加薪水800元的要求，經(jīng)理和他詳談后，雙方都做出讓步,達(dá)成每月加薪300元協(xié)議。2、某地產(chǎn)公司與拆遷戶因搬遷位置偏遠(yuǎn)而發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)，雙方積極溝通，達(dá)成了每戶補(bǔ)貼一輛小轎車(chē)的協(xié)議。因新確定的搬遷位置更遠(yuǎn)而導(dǎo)致賠償更低，但拆遷戶很滿意。3、老個(gè)問(wèn)題產(chǎn)生異議，小：“好，師傅，就照你的意見(jiàn)辦”4、為了解決一個(gè)問(wèn)題，小周和大已見(jiàn)，最后雙方?jīng)Q定一周后再作決定。5、總經(jīng)理突然宣布一項(xiàng)關(guān)于人員調(diào)整的決定。

第11章項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理◆11.1辯證地看待風(fēng)險(xiǎn)◆11.2

風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別◆11.3

風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估◆11.4風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)

11.1辯證地看待風(fēng)險(xiǎn)：

風(fēng)險(xiǎn)（危機(jī)）＝危險(xiǎn)＋機(jī)會(huì)◆禍兮，福之所倚；福兮，禍之所伏。

----道德經(jīng)58篇1.過(guò)程跟蹤分析法：這是識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)最簡(jiǎn)單也最實(shí)用的方法。召開(kāi)一個(gè)全體成員會(huì)議，把項(xiàng)目的商務(wù)模式和運(yùn)行流程圖畫(huà)出來(lái)，讓大家跟蹤流程的每一個(gè)環(huán)節(jié)，展開(kāi)充分討論，看什么地方可能發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)生什么樣的風(fēng)險(xiǎn)。以下是一個(gè)酒店預(yù)訂網(wǎng)的信息服務(wù)項(xiàng)目，其商務(wù)模式是：1.建立網(wǎng)絡(luò)服務(wù)中心，提供包括800號(hào)免費(fèi)電話和互聯(lián)網(wǎng)兩種方式的酒店預(yù)訂服務(wù)。2.發(fā)展加盟酒店，代表旅客與加盟酒店洽談一個(gè)3～7折的批發(fā)價(jià)格，然后與酒店簽訂優(yōu)惠價(jià)格和有償服務(wù)協(xié)定。3.發(fā)展旅客會(huì)員，免費(fèi)發(fā)放會(huì)員卡。還可以與航空里程卡、消費(fèi)卡、信用卡、保險(xiǎn)卡等結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，為其會(huì)員卡增加一項(xiàng)酒店預(yù)訂的服務(wù)，以此交換其會(huì)員信息資料。

11.2風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別4.持卡會(huì)員需要預(yù)訂酒店，可以通過(guò)800電話或者互聯(lián)網(wǎng)連接到服務(wù)中心；服務(wù)員提供酒店區(qū)位和性?xún)r(jià)比的咨詢(xún)服務(wù)。5.確定日期和旅客姓名之后，服務(wù)中心將此預(yù)訂信息傳給推薦的合同酒店。6.到預(yù)訂日期，該會(huì)員自行赴酒店登記入住，到酒店前臺(tái)出示會(huì)員卡并報(bào)上姓名，便可以獲得事先約定的優(yōu)惠價(jià)格。7.會(huì)員離開(kāi)酒店時(shí)自行結(jié)賬。8.酒店將返還該會(huì)員在酒店消費(fèi)額的10%作為傭金。很容整個(gè)商務(wù)模式中最致命的風(fēng)險(xiǎn)因素：1.會(huì)員預(yù)訂了酒店，但中途爽約或改變?nèi)粘?，沒(méi)有入住。2.會(huì)員登記入住時(shí)，酒店拒絕兌現(xiàn)事先承諾的優(yōu)惠價(jià)格。3.會(huì)員如約去住了酒店，但是酒店方逃避支付傭金。2.頭腦風(fēng)暴法：采取地毯式排雷方法，按照風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)，從自然風(fēng)險(xiǎn)、政治風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、管理風(fēng)險(xiǎn)等領(lǐng)域依次討論一番。◎識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)就如同博弈，在這個(gè)領(lǐng)域里還沒(méi)有任何智能設(shè)備能徹底替代人腦。◎頭腦風(fēng)暴最好選在會(huì)議室以外的非正式場(chǎng)合，如餐桌上、野外、沙龍等環(huán)境，讓參與者身心充分放松，解除約束，鼓勵(lì)非邏輯性跳躍式思維?！蝾^腦風(fēng)暴的參加者原則上不限，但涉及風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，年齡大一些好，人生閱歷就是財(cái)富，不聽(tīng)老人言吃虧在眼前。

風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別

3.文件審查：對(duì)與項(xiàng)目有關(guān)的文件進(jìn)行審查。4.核對(duì)表分析：可根據(jù)歷史資料，以往類(lèi)似項(xiàng)目所積累的知識(shí)，以及其他信息著手制定核對(duì)表。5.假設(shè)分析：是檢驗(yàn)假設(shè)是否成立的一種技術(shù)。6.訪談：通過(guò)訪問(wèn)有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目參與者、利害關(guān)系者或某項(xiàng)問(wèn)題的專(zhuān)家，可以識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)。7.德?tīng)柗萍夹g(shù)：風(fēng)險(xiǎn)專(zhuān)家以匿名方式參與風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別活動(dòng)。問(wèn)卷答案交回并匯總后，隨即在專(zhuān)家中傳閱,請(qǐng)他們進(jìn)一步修改意見(jiàn)。多輪之后,專(zhuān)家就會(huì)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)基本形成一致意見(jiàn)。

風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別

11.3風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估1.概率影響評(píng)定矩陣（定性）2.風(fēng)險(xiǎn)綜合評(píng)估法(定量)3.盈虧平衡點(diǎn)分析(定量)4.蒙特卡洛模擬法(定量)5.三點(diǎn)估算法(定量)6.期望貨幣值法(定量)7.決策樹(shù)法(定量)

1.概率/影響評(píng)定矩陣（威脅）

0.1

很小

0.3

較小

0.5

一般

0.7

較大

0.9

很大0.9

很大

0.09

0.27

0.45

0.63

0.810.7

較大

0.07

0.21

0.35

0.49

0.630.5

一般

0.05

0.15

0.25

0.35

0.450.3

較小

0.03

0.09

0.15

0.21

0.270.1

很小

0.01

0.03

0.05

0.07

0.09影響風(fēng)險(xiǎn)

概率低風(fēng)險(xiǎn)0.01～0.09中風(fēng)險(xiǎn)0.15～0.27高風(fēng)險(xiǎn)0.35～0.812.風(fēng)險(xiǎn)綜合評(píng)估法風(fēng)險(xiǎn)是一種綜合現(xiàn)象，為了更有效地進(jìn)行對(duì)比和溝通，我們需要設(shè)立多指標(biāo)的綜合風(fēng)險(xiǎn)值。在下圖“級(jí)差量化表”中，我們?nèi)×孙L(fēng)險(xiǎn)量化的三個(gè)最重要的指標(biāo)。◎

風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率（P)根據(jù)概率大小分為10個(gè)等級(jí)，概率越高等級(jí)越高?！?/p>

風(fēng)險(xiǎn)危害程度

(S)

根據(jù)造成損失大小分為10等級(jí)，損害越大等級(jí)越高?！?/p>

風(fēng)險(xiǎn)可檢測(cè)性

(D)根據(jù)驗(yàn)測(cè)能力分為10個(gè)等級(jí)，可檢測(cè)性越弱等級(jí)越高。發(fā)生概率(P)危害程度(S)驗(yàn)測(cè)能力(D)等級(jí)幾乎可以確定＞1/2可終止項(xiàng)目，無(wú)預(yù)兆絕對(duì)不可能10幾率極高1/3可終止項(xiàng)目，有預(yù)兆幾乎不可能9高1/8極其嚴(yán)重，客戶憤怒可能性很小8較高1/20嚴(yán)重，客戶非常不滿非常低7中等1/80中等，客戶不滿低6較低1/400輕，客戶略有微詞中等5偶爾發(fā)生1/2000極輕，客戶可察覺(jué)到中等偏高4低1/15000微小，個(gè)別客戶可察覺(jué)高3極低1/150000極微，客戶察覺(jué)不到非常高2不可能發(fā)生1/500000沒(méi)有不良后果幾乎可以確定1風(fēng)險(xiǎn)的級(jí)差量化表已識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)概率P危害S可測(cè)DRPN流行性感冒835120非典型性肺炎287112飛機(jī)失事298144汽車(chē)事故565150

將一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)所獲得的三個(gè)指標(biāo)相乘，就可以求出它的綜合風(fēng)險(xiǎn)值。對(duì)比一下上述風(fēng)險(xiǎn)綜合值，也驚奇地發(fā)現(xiàn)，一些我們習(xí)慣認(rèn)為的重大風(fēng)險(xiǎn)并不如我們想象得那樣嚴(yán)重。如:非典的風(fēng)險(xiǎn)小于普通的流感；坐飛機(jī)比開(kāi)車(chē)更安全。

這充分說(shuō)明:使用單一指標(biāo)去描述和對(duì)比風(fēng)險(xiǎn)，很容錯(cuò)覺(jué)。●●●●●●●●●●●●●●BSQ保本產(chǎn)量固定成本FC產(chǎn)量收入收入盈虧平衡點(diǎn)銷(xiāo)售收入可變成本SCVC盈利虧損

3.盈虧平衡點(diǎn)分析

在項(xiàng)目投資決策時(shí)，需要考察的盈虧平衡點(diǎn)有三個(gè)：1．價(jià)格盈虧平衡點(diǎn)，即在計(jì)劃產(chǎn)量基礎(chǔ)上，單位產(chǎn)品售價(jià)的底線；2．產(chǎn)量盈虧平衡點(diǎn)，即在計(jì)劃價(jià)格基礎(chǔ)上，產(chǎn)品生產(chǎn)量的底線值；3．固定成本盈虧平衡點(diǎn)，即在上述計(jì)劃產(chǎn)量和價(jià)格基礎(chǔ)上，固定成本的上限值。

下圖演示的是一個(gè)生產(chǎn)項(xiàng)目的盈虧平衡分析表，并附有價(jià)格、產(chǎn)量和固定成本三個(gè)盈虧平衡點(diǎn)的求解公式。盈虧平衡點(diǎn)分析出廠價(jià)格月產(chǎn)量銷(xiāo)售收入可變成本固定成本經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)盈虧點(diǎn)100.00600060000012000018萬(wàn)30000050.00600030000012000018萬(wàn)050.0%100.0022502250004500018萬(wàn)037.5%100.00600060000012000048萬(wàn)037.5%單位可變成本=20元固定成本盈虧點(diǎn)

=銷(xiāo)售收入－可變成本=60萬(wàn)－12萬(wàn)=48萬(wàn)價(jià)格盈虧點(diǎn)

=可變成本＋固定成本

月計(jì)劃產(chǎn)量=120000＋180000

6000=50元產(chǎn)量盈虧點(diǎn)

=固定成本

出廠價(jià)格－單位可變成本=180000

100－20=2250件一個(gè)生產(chǎn)項(xiàng)目的盈虧平衡分析表

4.蒙特卡羅模擬法

利用從可能成本或持續(xù)時(shí)間的概率分布中隨機(jī)選取的數(shù)據(jù),計(jì)算或多次重復(fù)計(jì)算項(xiàng)目費(fèi)用或項(xiàng)目進(jìn)度，以便計(jì)算出項(xiàng)目總費(fèi)用

或完成日期

的可能分布的一種技術(shù)。

以下數(shù)據(jù)顯示的是一個(gè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)階段可能出現(xiàn)的不同成本結(jié)果

,并表明了這些結(jié)果的概率。使用隨機(jī)數(shù)表（00-99）進(jìn)行蒙特卡羅模擬并估算出預(yù)計(jì)的成本。

1.為各個(gè)成本結(jié)果

創(chuàng)建隨機(jī)數(shù)

00－19=＄100，20－69=＄110，70－99=＄1202.使用隨機(jī)數(shù)表，模擬成本10次（見(jiàn)下頁(yè)）

3.使用模擬成本數(shù)來(lái)計(jì)算平均成本。

成本：

＄100＄110＄120

概率：

pr=0.2pr=0.5pr=0.3模擬次序隨機(jī)數(shù)﹟

賦值154＄110255＄110313＄100420＄110570＄120633＄110782＄120828＄110924＄1101066＄110合計(jì)＄1110

平均費(fèi)用=＄1110/10=＄111蒙特卡羅模擬法三點(diǎn)估算是在確定三種估算的基礎(chǔ)上做出的。

a--最樂(lè)觀

b--最可能

c--最悲觀

公式：(a＋4b＋c)/6標(biāo)準(zhǔn)差：

(c-a)/6

5.三點(diǎn)估算住宅去機(jī)場(chǎng)：a=40分b=60分c=90分640＋4×60＋90≈62（50%）6

90－40≈862±1×8（68.3%）62±2×8（95.5%）62±3×8（99.7%）序號(hào)可能的收益發(fā)生概率期望貨幣值

1

2000.00

0.4

800.00

2

1000.00

0.3

300.00

3

0

0.2

0.00

4－1000.00

0.1－100.00

合計(jì)

1000.00（單位：萬(wàn)）6.期望貨幣值分析

不需要選擇，P=1.0不中,P=0.514中,P=0.486(18÷37)不中,P=0.973押紅黑，-100元押1個(gè)數(shù)字，-100元中,P=0.027(1÷37)3600元×

0.027=97.2元0元×

0.973=0元200元×

0.486=97.2元0元×

0.514=0元0元×

1.0=0元

下注不下注澳大利亞賭場(chǎng)的輪盤(pán)游戲。輪盤(pán)上共有37個(gè)數(shù)字（從0到36），其中有18個(gè)紅顏色、18個(gè)黑顏色、1個(gè)藍(lán)顏色。假定我們用100元作本金，有兩種方案可供選擇：押?jiǎn)蝹€(gè)數(shù)字，1賠35；或押紅黑，1賠1；我們得到的決策樹(shù)如圖所示：7.決策樹(shù)分析■

分散風(fēng)險(xiǎn)型■

轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)型■

降低風(fēng)險(xiǎn)型■

緩解風(fēng)險(xiǎn)型■

承受風(fēng)險(xiǎn)型■

限制風(fēng)險(xiǎn)型

11.4風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)■

1.分散風(fēng)險(xiǎn)型分散壓力可以在空間上實(shí)施，如：把一個(gè)大風(fēng)險(xiǎn)分解后各個(gè)擊破。也可以在時(shí)間上實(shí)施，如：把一個(gè)集中的危機(jī)分階段化解，使風(fēng)險(xiǎn)的一次性沖擊力得以降低。總經(jīng)理出差回到辦公室時(shí)發(fā)現(xiàn)一大群民工正圍著自己的助理小嚷嚷。他站在門(mén)外聽(tīng)了一會(huì)兒。這群民工大部分是來(lái)討工資的，有人被欠薪一兩個(gè)月了，最多的欠薪三個(gè)月。另一部分民工要求增加勞動(dòng)安全措施，還有人反映伙食待遇太差，一個(gè)小伙子大聲嚷著抗議管理人員打罵工人。小大群人圍著，百口難辨，急了不得不提高嗓門(mén)。民工們見(jiàn)他也大喊大叫，揚(yáng)言要揍他。

眼看就要釀成暴力事件了，總經(jīng)理推門(mén)進(jìn)去，大聲宣布：“工友們，剛才我聽(tīng)到你們反映了四個(gè)問(wèn)題，一是欠薪問(wèn)題，二是勞動(dòng)安全問(wèn)題，三是生活待遇問(wèn)題，四是管理人員工作態(tài)度問(wèn)題。”民工們齊聲說(shuō)，沒(méi)錯(cuò)?？偨?jīng)理接著說(shuō)“這四個(gè)問(wèn)題我們分頭解決：討工資的人跟我去會(huì)議室，由我親自處理；反映安全問(wèn)題的由小一下；財(cái)務(wù)老處理一下生活待遇問(wèn)題；反映管理人員打人問(wèn)題到隔壁房間找，告訴他我授權(quán)他處理。”一分鐘之后，辦公室的人群被分成了四撥，一場(chǎng)危機(jī)頃刻化解。在會(huì)議室里，總經(jīng)理對(duì)欠薪問(wèn)題提出一個(gè)解決方案：“最近公司資金緊張，目前手頭資金不夠補(bǔ)發(fā)所有人的欠薪。可以先解決欠薪三個(gè)月的人一個(gè)月工資，然后下個(gè)星期將有一筆資金到賬，再給所有欠薪兩個(gè)月的人發(fā)一個(gè)月工資。到下個(gè)月發(fā)工資的時(shí)候，全部?jī)斍逅星沸??！泵窆兩塘苛艘幌?，接受了這個(gè)方案，四散離去?！?/p>

2.轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)型例如，當(dāng)你無(wú)法完成任務(wù)時(shí)，可將部分訂單外包給其他承包商完成。1998年，某家酒店融資時(shí)，咨詢(xún)專(zhuān)家仔細(xì)研究了該酒店集團(tuán)的利潤(rùn)結(jié)構(gòu)，發(fā)現(xiàn)最盈利的部門(mén)是客房部，它以不到總成本20%的投入為酒店貢獻(xiàn)了將近80%的收入。風(fēng)險(xiǎn)最大的部門(mén)是餐飲部，它以超過(guò)總成本50%的投入只換來(lái)了10%左右的收入。于是向董事會(huì)提出建議，轉(zhuǎn)型為快捷酒店，砍掉所有餐飲項(xiàng)目，只提供無(wú)需后廚的簡(jiǎn)單早餐。董事長(zhǎng)很欣賞這個(gè)建議，但是面有難色。因?yàn)椴惋嫹?wù)是酒店評(píng)星級(jí)的重要標(biāo)準(zhǔn)，砍掉了餐飲部門(mén)，固然卸下了一個(gè)包袱，但是同時(shí)也就喪失了星級(jí)。專(zhuān)家提議：“為什么不把餐廳外包出去呢？既保住了星級(jí)，還能穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)?shù)孬@得一筆房租收入”。董事長(zhǎng)后來(lái)采納了這個(gè)建議，酒店扭虧為盈?！?/p>

3.降低風(fēng)險(xiǎn)型主要思路是通過(guò)其他額外措施來(lái)彌補(bǔ)風(fēng)險(xiǎn)損失。例如，產(chǎn)品外銷(xiāo)不暢轉(zhuǎn)為內(nèi)銷(xiāo)。既然風(fēng)險(xiǎn)的損失已經(jīng)不可避免，就想盡一切辦法，能撈回多少算多少。

1990年美國(guó)南加州發(fā)生了大地震，震中是一個(gè)叫做桑塔克魯斯的小鎮(zhèn)，一條裂開(kāi)的大地縫縱貫全城，樓房全部倒塌，滿目瘡痍，慘不忍睹。盡管大部分居民都得到了保險(xiǎn)賠償和政府資助，但是仍然不足以讓他們重建家園。后來(lái)他們想出了一個(gè)絕妙的主意：出售災(zāi)難。保留一部分受到地震重創(chuàng)的建筑物和景觀，對(duì)外開(kāi)放供游客參觀，收取門(mén)票。小鎮(zhèn)因此而揚(yáng)名，吸引了大批游客。很多游客甚至樂(lè)意超值購(gòu)買(mǎi)門(mén)票，他們把這當(dāng)成了捐款。通過(guò)這個(gè)辦法，小鎮(zhèn)的居民籌集了相當(dāng)一部分重建家園的資金，在很大程度上彌補(bǔ)了自然災(zāi)害為自己帶來(lái)的損失?！?/p>

4.緩解風(fēng)險(xiǎn)型主要思路是采取緩沖手段為解決問(wèn)題爭(zhēng)取時(shí)間和條件。例如，當(dāng)公司與客戶發(fā)生沖突的時(shí)候，不要激化矛盾，而應(yīng)首先安撫客戶，以免擴(kuò)大事態(tài)，為解決沖突創(chuàng)造一個(gè)寬松和諧的氣氛。電話鈴響了，客戶經(jīng)理聽(tīng)到一個(gè)聲音在咆哮：“你們賣(mài)的是什么漏電洗衣機(jī)，差點(diǎn)把老子給電死”?？蛻艚?jīng)理大驚失色，但立刻用輕松的口氣道：“祝，您中大獎(jiǎng)了”。“中大獎(jiǎng)”？客戶疑惑地問(wèn)，口氣中的怒火顯然被扼制住了?！笆堑?，我公司最近正在實(shí)施六西格瑪質(zhì)量管理活動(dòng)，百萬(wàn)產(chǎn)品中只有三個(gè)次品。您剛好碰上了一臺(tái)，真是百萬(wàn)里挑一，機(jī)會(huì)難得。公司決定獎(jiǎng)勵(lì)您一臺(tái)更高檔次的洗衣機(jī)，外加一臺(tái)大彩電。不過(guò)我們要先檢查一下質(zhì)量故障，我馬上派人過(guò)去”?？蛻袅⒓崔D(zhuǎn)怒為喜：“快點(diǎn)過(guò)來(lái)，我在家等著”?！?.承受風(fēng)險(xiǎn)型這也是沒(méi)有辦法的辦法，既然風(fēng)險(xiǎn)沒(méi)法應(yīng)對(duì)，只能硬著頭皮頂過(guò)去。

酒店預(yù)訂服務(wù)網(wǎng)的商務(wù)模式中，第一個(gè)被識(shí)別出來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)就是：會(huì)員預(yù)訂了酒店，但是中途爽約或改變?nèi)粘?，不去住?，F(xiàn)實(shí)中我們?cè)?jīng)設(shè)想過(guò)各種各樣的辦法，例如：讓旅客先交押金，或者只能使用信用卡，等等，但是這些限制風(fēng)險(xiǎn)的方法最終都被一一否決了。道理很簡(jiǎn)單，你不能給客戶找任何麻煩，只要有一點(diǎn)麻煩，他們就不和你玩了。

怎么辦呢？只有一條出路，硬著頭皮頂著。我們計(jì)算了一下，客戶爽約的情況大約占整個(gè)預(yù)訂量的15%左右，只能把這當(dāng)成正常損耗打入成本。當(dāng)然，我們還是采取了一些限制措施，例如：事先口頭叮囑客戶，只能為他保留房間至下午六點(diǎn)。這樣既解脫了酒店的義務(wù)，也堵住了旅客的口。不過(guò)，酒店很難有100%住滿的情況，即使旅客過(guò)了六點(diǎn)鐘趕到，酒店也一般不會(huì)刁難他?！?.限制風(fēng)險(xiǎn)型

把必然降臨的損失限制在局部范圍，避免造成全局潰爛。例如，在非典時(shí)期對(duì)發(fā)現(xiàn)疑似病例的居民區(qū)實(shí)施隔離；在輪船觸礁后封閉漏水的船艙；在發(fā)現(xiàn)客戶支付能力出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)立即停止賒賬供貨，轉(zhuǎn)而采取現(xiàn)金支付方式等。很多項(xiàng)目的失敗，最先都是從被夾住一個(gè)手指頭開(kāi)始的。為了拔出手指，反而把胳膊卷進(jìn)去了，為了救出胳膊最后連腦袋帶身體一起陷入絕境。其實(shí)此時(shí)最明智的決策是采取限制風(fēng)險(xiǎn)的果斷措施，揮刀斷臂，以免全軍覆沒(méi)。第12章

項(xiàng)目生命期管理

項(xiàng)目是一次性的任務(wù)，因而它是有起點(diǎn)和終點(diǎn)的。項(xiàng)目通常都會(huì)經(jīng)歷啟動(dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行與監(jiān)控、收尾與后評(píng)價(jià)等階段，人們通常把這一先后銜接的各階段合在一起稱(chēng)為項(xiàng)目生命期。12.1項(xiàng)目啟動(dòng)階段的工作1、需求分析:識(shí)別并確認(rèn)項(xiàng)目發(fā)起人的項(xiàng)目需求（目的）。2、提出方案：提出多種解決方案（手段）。3、方案論證：對(duì)項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、資源、組織、運(yùn)營(yíng)、法令法規(guī)等方面的可行性進(jìn)行全面調(diào)查和分析。4、方案選擇：從眾多滿足需求的方案中選擇最優(yōu)方案。5、發(fā)布項(xiàng)目章程，確定項(xiàng)目目標(biāo)，任命項(xiàng)目經(jīng)理。6、啟動(dòng)儀式。如：誓師大會(huì)、開(kāi)幕式等。思維決定行為縱向：因?yàn)?----所以現(xiàn)象-----方案橫向：?jiǎn)栴}---多方案---論證---選優(yōu)蠻干科學(xué)項(xiàng)目計(jì)劃期間要回答以下基本問(wèn)題：1、應(yīng)該做什么？不應(yīng)該做什么？

2、先做什么，后做什么，何時(shí)做？何時(shí)停？3、動(dòng)用多少資源去做？4、做到什么程度？怎樣驗(yàn)收？5、如何組織？派誰(shuí)去做？6、所需要的資源怎樣獲得？7、有哪些風(fēng)險(xiǎn)，如何應(yīng)對(duì)？8、有哪些干系人？信息如何溝通？9整體如何運(yùn)作協(xié)調(diào)？

12.2項(xiàng)目計(jì)劃階段的工作

?事先不做計(jì)劃（準(zhǔn)備）的人，就是計(jì)劃（準(zhǔn)備）失敗的人。出發(fā)!“5·1”爬泰山項(xiàng)目項(xiàng)目計(jì)劃

“5·1”爬泰山項(xiàng)目2.項(xiàng)目實(shí)施

3.項(xiàng)目后評(píng)價(jià)1.4.2照像機(jī)1.4.3礦泉水

1.項(xiàng)目準(zhǔn)備1.1落實(shí)人數(shù)1.2落實(shí)車(chē)輛1.3落實(shí)資金1.4落實(shí)物資1.5成立項(xiàng)目小組1.6制訂行動(dòng)計(jì)劃1.4.1醫(yī)藥箱2.1集合2.2出發(fā)2.3買(mǎi)門(mén)票2.4爬泰山2.5合影2.6午餐2.7坐索道下山2.8清點(diǎn)人數(shù)3.1項(xiàng)目小組會(huì)議3.2項(xiàng)目后評(píng)價(jià)報(bào)告（初稿）3.4項(xiàng)目后評(píng)價(jià)報(bào)送3.3項(xiàng)目后評(píng)價(jià)報(bào)告（正稿）.1范圍計(jì)劃–工作分解結(jié)構(gòu)

WBS.2人力資源分派計(jì)劃（責(zé)任分派矩陣）編號(hào)工作細(xì)目責(zé)任人11.11.21.31.41.51.6項(xiàng)目準(zhǔn)備落實(shí)人數(shù)落實(shí)車(chē)輛落實(shí)資金落實(shí)物資成立項(xiàng)目小組制訂行動(dòng)計(jì)劃▲▲▲▲▲▲▲△△△22.12.22.32.4項(xiàng)目實(shí)施集合出發(fā)買(mǎi)門(mén)票爬泰山

▲

▲▲▲▲

注：▲主責(zé)，△協(xié)責(zé)。.2人力資源分派計(jì)劃（責(zé)任分派矩陣）編號(hào)工作細(xì)目責(zé)任人2.52.62.72.82.9合影午餐坐索道下山清點(diǎn)人數(shù)回返

▲▲▲▲▲33.13.23.33.4項(xiàng)目后評(píng)價(jià)項(xiàng)目小組會(huì)議項(xiàng)目后評(píng)價(jià)報(bào)告(初稿)項(xiàng)目后評(píng)價(jià)報(bào)告(正稿)項(xiàng)目后評(píng)價(jià)報(bào)送△△▲▲△▲▲▲注：▲主責(zé)，△協(xié)責(zé)。.3進(jìn)度計(jì)劃（一）“時(shí)間---工作”式

編號(hào)工作細(xì)目時(shí)間備注11.11.21.31.41.51.622.12.22.32.4項(xiàng)目準(zhǔn)備落實(shí)人數(shù)落實(shí)車(chē)輛落實(shí)資金落實(shí)物資成立項(xiàng)目小組制訂行動(dòng)計(jì)劃項(xiàng)目實(shí)施集合出發(fā)買(mǎi)門(mén)票爬泰山4.26～28

4.27日前4.27日前4.27日前4.27日前4.27日前4.28日前“5.1”早8點(diǎn)～晚5.45“5.1”早8點(diǎn)8點(diǎn)15分出發(fā),約9點(diǎn)到9點(diǎn)15分前9:30～12:30路上約45分鐘進(jìn)度計(jì)劃（一）“時(shí)間---工作”式

編號(hào)工作細(xì)目時(shí)間備注2.52.62.72.82.933.13.23.33.4合影午餐坐索道下山清點(diǎn)人數(shù)回返項(xiàng)目后評(píng)價(jià)項(xiàng)目小組會(huì)議項(xiàng)目后評(píng)價(jià)報(bào)告(初稿)項(xiàng)目后評(píng)價(jià)報(bào)告(正稿)項(xiàng)目后評(píng)價(jià)報(bào)送12:30～12:45

12:45～1:452:00～4:304:45～4:555:00～5:45“5.2”～“5.5”5.2上午8:00～11:005.3下午4點(diǎn)前5.4下午4點(diǎn)前5.5下午4點(diǎn)前進(jìn)度計(jì)劃（二）,又叫橫道圖編號(hào)工作細(xì)目4月（26-28）5.1（早8點(diǎn)-晚5.45點(diǎn)）5月（2-5）2627282930

11.11.21.31.41.51.622.12.22.32.4項(xiàng)目準(zhǔn)備落實(shí)人數(shù)落實(shí)車(chē)輛落實(shí)資金落實(shí)物資成立項(xiàng)目小組制訂行動(dòng)計(jì)劃項(xiàng)目實(shí)施集合出發(fā)買(mǎi)門(mén)票爬泰山

早8點(diǎn)8點(diǎn)15出發(fā),9點(diǎn)到9點(diǎn)15前9:30-12:30進(jìn)度計(jì)劃（二）,又叫橫道圖編號(hào)工作細(xì)目4月5.1（早8點(diǎn)-晚6點(diǎn)）5月（2-5）（26-30）

23452.52.62.72.82.933.13.23.33.4合影午餐坐索道下山清點(diǎn)人數(shù)回返項(xiàng)目后評(píng)價(jià)項(xiàng)目小組會(huì)議項(xiàng)目后評(píng)價(jià)報(bào)告(初稿)項(xiàng)目后評(píng)價(jià)報(bào)告(正稿)項(xiàng)目后評(píng)價(jià)報(bào)送

下午4點(diǎn)前2:30-4:3012:30-12:4512:45-1:454:45-4:555:00-5:45早8-11下午4點(diǎn)前下午4點(diǎn)前進(jìn)度計(jì)劃（三）網(wǎng)絡(luò)圖成立項(xiàng)目小組落實(shí)人數(shù)