PAGEPAGE1項(xiàng)目管理參考題1．項(xiàng)目預(yù)算在下列那個(gè)階段投入最大？（B）項(xiàng)目計(jì)劃制定階段項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行階段總體變更控制階段項(xiàng)目啟動階段2．項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)下發(fā)給：（D）項(xiàng)目機(jī)構(gòu)中的所有項(xiàng)目干系人所有項(xiàng)目干系人項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員和項(xiàng)目贊助人溝通管理計(jì)劃中所確定的人員3.領(lǐng)導(dǎo)和管理對項(xiàng)目來說都非常重要。關(guān)于管理的一種定義認(rèn)為管理主要是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目干系人的主要目標(biāo)，而領(lǐng)導(dǎo)則是（A）確定管理方向，組織和激勵他人努力工作通過他人的工作實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力鼓勵他人提高工作效率運(yùn)用所有適當(dāng)?shù)臋?quán)利作為激勵手段4．問題解決是項(xiàng)目中的一項(xiàng)重要工作，它由什么組成？（B）對組織實(shí)現(xiàn)影響力來達(dá)到目的確定問題并作出決策同他人協(xié)商取得一致意見產(chǎn)生項(xiàng)目干系人所期望的主要結(jié)果5．對項(xiàng)目來說“臨時(shí)”的意思是：（B）項(xiàng)目的工期短每個(gè)項(xiàng)目都有確定的開始和結(jié)束點(diǎn)項(xiàng)目未來完成時(shí)間未定項(xiàng)目隨時(shí)可以取消6．下列各項(xiàng)中屬于項(xiàng)目計(jì)劃約束條件的是：（C）過去業(yè)績的紀(jì)錄類似項(xiàng)目的財(cái)務(wù)報(bào)告事先確定的預(yù)算以前項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)7．目標(biāo)管理不涉及下列哪些內(nèi)容（D）確定明確和現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)定期評估項(xiàng)目目標(biāo)是否完成促進(jìn)合作、團(tuán)隊(duì)建設(shè)和對項(xiàng)目的投入為項(xiàng)目成員建立具體的職業(yè)途徑8．從項(xiàng)目中學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)是有意義的，因?yàn)樗˙）必須匯總起來以滿足組織策略和程序的要求顯示偏差的原因以及選擇一些糾正措施的理由顯示組織機(jī)構(gòu)為什么選擇某些項(xiàng)目顯示為什么有些人被選為項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)成員9．工作結(jié)果是（A）為完成項(xiàng)目所進(jìn)行的各項(xiàng)工作活動的結(jié)果滿足項(xiàng)目成功的標(biāo)準(zhǔn)客戶正式驗(yàn)收了項(xiàng)目完成合同的正式驗(yàn)收10．注明項(xiàng)目目標(biāo)、工作內(nèi)容、交付時(shí)間以及最終產(chǎn)品的文件是下列哪一個(gè)？（C）項(xiàng)目章程產(chǎn)品說明書范圍說明書WBS11．一個(gè)公司在確定項(xiàng)目選擇模式時(shí)，最重要的標(biāo)準(zhǔn)是：（B）功能實(shí)用使用簡便費(fèi)用12．一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理的公司在高科技領(lǐng)域從事經(jīng)營工作，公司需要對一些功能特性進(jìn)行集成與共享。項(xiàng)目經(jīng)理正在考慮一個(gè)新項(xiàng)目合適的組織結(jié)構(gòu)，其可能的選擇是：（A）矩陣強(qiáng)矩陣功能化項(xiàng)目化13．產(chǎn)生變更需要的原因可能是：（D）對項(xiàng)目章程的審查對實(shí)施公司戰(zhàn)略計(jì)劃的審查項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)解決問題能力的提高項(xiàng)目范圍界定中的錯誤與遺漏14．工作包是：（A）一項(xiàng)WBS最低層的交付工作一項(xiàng)具有特殊標(biāo)準(zhǔn)的任務(wù)一項(xiàng)必要的匯報(bào)工作一項(xiàng)可分包給若干單位的任務(wù)15．在一個(gè)項(xiàng)目階段結(jié)束時(shí)，審查可交付成果與項(xiàng)目完成情況的目的在于：（D）根據(jù)項(xiàng)目基線確定完成項(xiàng)目所需的資源數(shù)量根據(jù)已完成的工作量調(diào)整時(shí)間安排與成本基線接受客戶對所交付項(xiàng)目的驗(yàn)收決定項(xiàng)目是否應(yīng)進(jìn)入下一階段16．選派項(xiàng)目經(jīng)理的理想時(shí)間是：（A）在項(xiàng)目的啟動階段在項(xiàng)目的計(jì)劃階段在項(xiàng)目生命周期中的概念階段結(jié)束后在項(xiàng)目生命周期中的開始階段開始之前17．下列各項(xiàng)不是項(xiàng)目選擇辦法的是：（C）邏輯框架分析解析層次過程專家判斷決策樹18．范圍報(bào)告書（B）并不包括項(xiàng)目目標(biāo)，如項(xiàng)目成本，進(jìn)度計(jì)劃和質(zhì)量監(jiān)測等內(nèi)容包括對項(xiàng)目的假設(shè)和約束條件的說明可為準(zhǔn)備PERT/CPM網(wǎng)絡(luò)提供文件基礎(chǔ)可說明WBS的構(gòu)成情況19．引起項(xiàng)目發(fā)生變更的三個(gè)主要原因是：（C）項(xiàng)目經(jīng)理或項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中關(guān)鍵人物的更替，高級管理層改變工作優(yōu)先順序，合同難以完成時(shí)間、資源和成本上的相對重要性發(fā)生的變化，對可交付成果的新認(rèn)識，技術(shù)的不確定性對項(xiàng)目目標(biāo)完成方式的最初評估發(fā)生錯誤，對可交付成果的新認(rèn)識，新指令職能經(jīng)理許諾的資源未到位，成本超支，客戶需求發(fā)生變化20．在下列那個(gè)項(xiàng)目生命周期階段會發(fā)生最嚴(yán)重的不確定性？（A）構(gòu)思階段規(guī)劃階段執(zhí)行階段收尾階段21．書面的變更指令應(yīng)在以下哪些項(xiàng)目中使用：（A）所有項(xiàng)目，不論大小大型項(xiàng)目具有正式的配置管理系統(tǒng)的項(xiàng)目變更控制系統(tǒng)費(fèi)用適宜的項(xiàng)目22．項(xiàng)目失敗的主要原因是：（D）缺乏項(xiàng)目型或強(qiáng)矩陣型的結(jié)構(gòu)，項(xiàng)目范圍界定不當(dāng)，以及缺少項(xiàng)目計(jì)劃缺少最高管理層的支持，項(xiàng)目人員缺乏合作，以及項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)不得力客戶需求認(rèn)識不足或不當(dāng)，項(xiàng)目人員分布分散，項(xiàng)目進(jìn)行期間與客戶溝通不足組織方面的不利因素，客戶需求認(rèn)識不足或不當(dāng)，項(xiàng)目需求識別不當(dāng)，規(guī)劃和控制不足或不當(dāng)23．里程碑不是：（C）持續(xù)期為零的工作項(xiàng)目生命周期中重要的事件因資金或時(shí)間的付出而取得的工作成果的度量在表示所有工作開始和結(jié)束時(shí)，得到最好利用24．如果一個(gè)項(xiàng)目雇傭兩名雇員，每個(gè)人工作40小時(shí)，每個(gè)小時(shí)支付工資30美元（包括管理費(fèi)），同期，該項(xiàng)目還雇傭第三名雇員，但該雇員只工作30小時(shí)，每小時(shí)支付工資50美元，那么這一周的BCWS是：（D）2400美元3600美元3660美元3900美元25．你方首席工程師估計(jì)一項(xiàng)工作很可能需要50周完成，如果一切順利的話，該項(xiàng)工作可在40周內(nèi)完成。如不順利的話，最多將會用180周的時(shí)間完成，那么，此項(xiàng)工作預(yù)期完成周期的PERT值是：（B）45周70周90周140周26．工作A需要3天完成，于4號星期一上午開始，后續(xù)工作B與工作A存在著結(jié)束與開始的關(guān)系。這兩項(xiàng)工作之間有3天的間隔時(shí)間，工作B完成需要4天的時(shí)間，周日為休息日，從這些住處中可以得出：（B）兩項(xiàng)工作完成總共需要8天完成工作A開始到工作B結(jié)束需要的日程時(shí)間為11天工作B完成的日期是13號星期三工作A開始至工作B結(jié)束需要的日程時(shí)間為14天27．進(jìn)行項(xiàng)目工作周期估算時(shí)，下列那些將不應(yīng)考慮：（D）資源能力分配到一項(xiàng)任務(wù)上的資源總數(shù)歷史資料（如有的話）管理費(fèi)用28．在評估一個(gè)項(xiàng)目是否趕工時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理首先計(jì)算：（A）可以加速完成的每項(xiàng)關(guān)鍵工作投入的成本和時(shí)間的斜率項(xiàng)目關(guān)鍵路徑新增資源的成本當(dāng)關(guān)鍵路徑的工作速度加快時(shí)，項(xiàng)目整體進(jìn)度可以節(jié)約的時(shí)間每個(gè)關(guān)鍵路徑PERT三個(gè)可能的時(shí)間估算29．一項(xiàng)工作最早開始日期為10號，最晚開始日期為19號，該項(xiàng)工作周期為4天，這其中沒有休息日。從以上給出的信息，關(guān)于該項(xiàng)工作可以得到什么結(jié)論？（A）該項(xiàng)工作總時(shí)差為9天該項(xiàng)工作最早完成日期為14號當(dāng)天結(jié)束時(shí)該項(xiàng)工作最遲完成的日期為25號如果將投入該項(xiàng)工作的資源數(shù)量增加一倍的話，該項(xiàng)工作可以在兩天內(nèi)完成30．PERT和CPM的主要區(qū)別是PERT：（A）使用分布的平均值（期望值）來計(jì)算項(xiàng)目的進(jìn)度運(yùn)用最可能的估算值計(jì)算時(shí)差集中計(jì)算時(shí)差，確定哪些工作在進(jìn)度上的伸縮余地小包括無先后順序的工作，如網(wǎng)絡(luò)圖中部分環(huán)行或條件分支31．里程碑的最佳定義：（C）相關(guān)工作和事件的結(jié)合通常用來表示工作或事件的兩條或多條線段或箭頭的相交項(xiàng)目中表示報(bào)告要求或重要工作完成的可以辨別的點(diǎn)需要資源和時(shí)間投入才得以完成的具體的項(xiàng)目任務(wù)32．在項(xiàng)目的時(shí)間管理中，項(xiàng)目趕工的意思是：（A）重新界定邏輯關(guān)系，以縮短項(xiàng)目周期縮短用于項(xiàng)目進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)模型分析的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)維修時(shí)間給所有的項(xiàng)目工作都增加新的資源根據(jù)優(yōu)先順序給重要路徑上的活動增加資源33．下面的所述的特點(diǎn)那種不是虛設(shè)工作所具有的特點(diǎn)？（C）只用在箭線網(wǎng)絡(luò)圖中工作時(shí)間為零需要資源投入表明一種優(yōu)先順序在回答下面兩道題目時(shí)請運(yùn)用以下信息BCWS=$2,200(PV)BCWP=$2,000(EV)ACWP=$2,500(AC)BAC=$10,00034．根據(jù)凈值分析，文中所述SV值和項(xiàng)目的狀態(tài)是：（D）$300，項(xiàng)目進(jìn)度超前+$8,000，項(xiàng)目進(jìn)度按預(yù)定計(jì)劃執(zhí)行+$200,項(xiàng)目進(jìn)度超前-$200,項(xiàng)目進(jìn)度滯后35．CV是：（B）+$300-$300+$500-$50036．如果一項(xiàng)項(xiàng)目工作包估算成本為$1,500,且今天完成，但實(shí)際成本為$1,350，而且只完成了三分之二，成本偏差是：（C）+$150-$150-$350-$50037．在ACME項(xiàng)目進(jìn)行到第四個(gè)月的時(shí)候，累積計(jì)劃支出是$100，000。實(shí)際支出已達(dá)到$120,000。那么這個(gè)項(xiàng)目進(jìn)展情況如何？（B）超過工期遇到了麻煩，因?yàn)橐殉隽祟A(yù)算開支將按原預(yù)算完成所給信息量不足以作出判斷38．根據(jù)學(xué)習(xí)理論曲線，當(dāng)許多項(xiàng)目重復(fù)出現(xiàn)時(shí)（C）對操作者訓(xùn)練要求較少的生產(chǎn)設(shè)備降低單位成本隨著生產(chǎn)效率提高單位成本降低隨著生產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)量的增加，單位產(chǎn)品成本以一定方式下降自動化程度越高，培訓(xùn)成本也越高39．資源約束項(xiàng)目是指（B）職能經(jīng)理不是在項(xiàng)目經(jīng)理要求的時(shí)間內(nèi)分配所需的資源數(shù)量該項(xiàng)目必須盡快完成，但所用資源不能超過某一具體范圍在一定時(shí)間之內(nèi)完成并盡量少使用資源的項(xiàng)目資源配置有限，不足以完成項(xiàng)目40．趨勢分析被用來監(jiān)控（D）錯誤原因質(zhì)量管理計(jì)劃客戶滿意度技術(shù)、成本和進(jìn)度執(zhí)行情況41．在以下那種項(xiàng)目組織中項(xiàng)目經(jīng)理將可能對項(xiàng)目資源進(jìn)行最嚴(yán)格的控制（B）強(qiáng)矩陣型項(xiàng)目化型項(xiàng)目協(xié)調(diào)者弱矩陣型42．以下那些是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的基本原則（C）進(jìn)行經(jīng)常性的執(zhí)行情況評估確保項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)每位成員除了向項(xiàng)目經(jīng)理匯報(bào)之外同時(shí)向職能經(jīng)理匯報(bào)盡早進(jìn)行項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)解決成員間的政治分歧43．項(xiàng)目A按矩陣組織形式進(jìn)行管理，該項(xiàng)目經(jīng)理向高級副總裁匯報(bào)工作，后者為項(xiàng)目提供直接的支持。在這種情況下，以下那一種描述最好的說明了項(xiàng)目經(jīng)理的相對權(quán)力：（D）項(xiàng)目經(jīng)理很可能不會被項(xiàng)目干系人質(zhì)疑在強(qiáng)矩陣型結(jié)構(gòu)中，權(quán)力向職能經(jīng)理傾斜在弱矩陣型結(jié)構(gòu)中，權(quán)力向項(xiàng)目經(jīng)理傾斜在強(qiáng)矩陣型結(jié)構(gòu)中，權(quán)力向項(xiàng)目經(jīng)理傾斜44．以下那一個(gè)因素對于項(xiàng)目成員之間的溝通意義最為重大：（D）來自于外部的意見反饋執(zhí)行情況評估項(xiàng)目經(jīng)理解決項(xiàng)目小組成員之間的矛盾與沖突集中辦公45．項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員如果工作地點(diǎn)不一致，他們傾向于不將自己看作團(tuán)隊(duì)的一員。為了改變這種情況，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該：（C）保證小組各個(gè)成員用電子郵件作為通訊方式明確要求小組成員遵循組織的任務(wù)安排創(chuàng)造符號或結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)地點(diǎn)分散的團(tuán)隊(duì)成員的團(tuán)結(jié)向團(tuán)隊(duì)成員提供最先進(jìn)的通訊方式，并指定其使用方法46．當(dāng)組織的功能結(jié)構(gòu)需要用來支持多個(gè)項(xiàng)目時(shí)，主要的困難將會出現(xiàn)，這是由于：（B）項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限造成的不同的項(xiàng)目優(yōu)先順序發(fā)生矛盾，從而對有限的資源進(jìn)行競爭項(xiàng)目組成員對他們的專長的關(guān)注超過了對項(xiàng)目本身的關(guān)注項(xiàng)目經(jīng)理運(yùn)用人際技巧來非正式地解決成員之間的沖突47．以下因素對團(tuán)隊(duì)建設(shè)影響最小的是：（D）對項(xiàng)目的錯誤認(rèn)識不提供支持的高層管理層發(fā)生困難的項(xiàng)目對項(xiàng)目組成員的補(bǔ)償48．有效的團(tuán)隊(duì)建設(shè)導(dǎo)致的主要結(jié)果是：（A）項(xiàng)目情況得到改善一個(gè)高效率、運(yùn)作正常的團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)成員充分理解項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目的執(zhí)行負(fù)最終責(zé)任項(xiàng)目干系人作為個(gè)人和項(xiàng)目組成員發(fā)生的作用得以加強(qiáng)49．減少項(xiàng)目中沖突的主要方法是：（C）舉行定期的小組會議使用小組協(xié)調(diào)人員進(jìn)行謹(jǐn)慎仔細(xì)的項(xiàng)目規(guī)劃規(guī)定嚴(yán)格的討論制度50．以下都是不良的團(tuán)隊(duì)工作情況，除了：（B）低落的工作氛圍過多的會議對項(xiàng)目經(jīng)理缺乏信任會議效率低下51．在強(qiáng)和弱矩陣組織結(jié)構(gòu)中，導(dǎo)致沖突的主要原因是：（D）溝通障礙相互沖突的利益需要統(tǒng)一意見管轄模糊52．最常被項(xiàng)目經(jīng)理拿來解決沖突的方法是：（B）妥協(xié)的方式面對緩和談判53．當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員既要對項(xiàng)目經(jīng)理有要對職能經(jīng)理負(fù)責(zé)的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)建設(shè)經(jīng)常會變得復(fù)雜起來。有效的管理這種雙重匯報(bào)關(guān)系通常是_________的責(zé)任。（B）有關(guān)的團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目業(yè)主或贊助人職能經(jīng)理54責(zé)任分配矩陣不被用來說明下列那一項(xiàng)？（C）誰負(fù)責(zé)那方面的工作工作單元間哪些關(guān)鍵界面需要管理上的特別協(xié)調(diào)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)需要哪些工作因素誰向誰匯報(bào)55．以下哪一項(xiàng)不被認(rèn)為是建設(shè)有效項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的主要障礙：（D）團(tuán)隊(duì)成員有不同的優(yōu)先考慮事項(xiàng)、興趣、判斷職責(zé)沖突團(tuán)隊(duì)成員缺乏對工作的投入分配給每位團(tuán)隊(duì)成員的辦公空間56．在組織一個(gè)項(xiàng)目的過程中，項(xiàng)目經(jīng)理必須解決矛盾沖突。以下關(guān)于項(xiàng)目中矛盾沖突的陳述中正確的是：（A）矩陣型組織會造成職能界定不明，并導(dǎo)致職能經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理之間管理權(quán)限的不明確沖突的原因包括各項(xiàng)目的優(yōu)先順序，PERT/CPM進(jìn)度表，合同管理程序以及合同類型只要可能就應(yīng)該避免強(qiáng)矩陣型項(xiàng)目經(jīng)理很少遇到人力資源沖突，因?yàn)樗麄兡軌蛑苯酉蚵毮芙?jīng)理下達(dá)人員需求方面的指令57．兩個(gè)術(shù)語——強(qiáng)矩陣和弱矩陣用于描述項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)時(shí)，指的是：（C）組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的能力項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員彼此之間以及與項(xiàng)目經(jīng)理之間的有形距離項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)資源的控制權(quán)力的大小團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系緊密程度58．項(xiàng)目經(jīng)理使成員工作地點(diǎn)相隔較遠(yuǎn)的團(tuán)隊(duì)發(fā)揮最佳工作效率的重要方式是：（A）建立信任建立獎勵和業(yè)績認(rèn)可制度爭取獲得其它工作地點(diǎn)的職能經(jīng)理的支持項(xiàng)目經(jīng)理運(yùn)用權(quán)力控制項(xiàng)目的所有方面59．以下選項(xiàng)中哪項(xiàng)不是開工會議的目標(biāo)：（D）建立工作關(guān)系和溝通渠道審查項(xiàng)目計(jì)劃建立個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的責(zé)任討論有關(guān)合同的具體法律問題60．以下選項(xiàng)中，那些不是項(xiàng)目溝通的障礙：（C）由于低報(bào)酬產(chǎn)生的敵對態(tài)度由技術(shù)語言導(dǎo)致的困難固定總價(jià)合同中的確定損失額缺乏清晰的溝通渠道60．在項(xiàng)目的收尾階段，最多的矛盾來自于以下哪方面：（A）進(jìn)度問題費(fèi)用超支技術(shù)問題工作界面61．一般說來，在處理項(xiàng)目干系人之間的爭議時(shí)，應(yīng)該偏向于以下哪一方：（D）項(xiàng)目發(fā)起者高級經(jīng)理執(zhí)行組織顧客62．要創(chuàng)造易于接受的溝通環(huán)境，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該：（B）確保所有的溝通都是清晰并易于理解的以他