學(xué)習(xí)課程：如何打造企業(yè)極速供應(yīng)鏈

單選題

1.以下不屬于推式供應(yīng)鏈特點(diǎn)的是：回答：正確

1.A適應(yīng)于需求相對(duì)穩(wěn)定的產(chǎn)品

2.B廣適合規(guī)模生產(chǎn)

3.C,能夠削減需求的不確定性

4.Dr國(guó)產(chǎn)效率高

2.以下屬于拉式供應(yīng)鏈缺陷的是：回答：正確

1.A對(duì)供應(yīng)鏈的效率以來(lái)程度高，實(shí)施困難

2.B"生產(chǎn)效率因頻頻換線而降低

3.C不能形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模

4.D,響應(yīng)實(shí)力較弱

3.以下有關(guān)傳統(tǒng)紡織業(yè)存在的問(wèn)題分析正確的是：回答：正確

1.A1供應(yīng)鏈中環(huán)節(jié)過(guò)多

2.B長(zhǎng)鞭效應(yīng)明顯

3.C、供應(yīng)鏈過(guò)長(zhǎng)

4.DrM產(chǎn)工藝落后

4.以下有關(guān)康師傅供應(yīng)鏈策略的論述錯(cuò)誤的是：回答：正確

LA、完全授權(quán)給全國(guó)各個(gè)大區(qū)去管理它們自己本身的供應(yīng)鏈

2.B廣給其每一個(gè)零售點(diǎn)一個(gè)所謂的身份證

3.C''支配其銷售人員分別負(fù)責(zé)若干個(gè)零售點(diǎn)

4.D、接受的策略類似古代所謂''井ED制”的經(jīng)銷模式

5.以下有關(guān)不同行業(yè)中企業(yè)成本的分析正確的是:回答：正確

1.A零售業(yè)中整個(gè)選購(gòu)成本特別的高

2.B計(jì)算機(jī)制造業(yè)的選購(gòu)成本高是與其“買進(jìn)很多產(chǎn)品，然后再銷售給終端消費(fèi)者”的運(yùn)營(yíng)

模式是休戚相關(guān)的

3.C"汽車制造業(yè)的選購(gòu)成本相對(duì)較低，緣由在于核心內(nèi)容在于內(nèi)部的制造流程

4.D'D消費(fèi)電子產(chǎn)品制造業(yè)選購(gòu)成本比重小，根本緣由在于其依靠的是眾多的服務(wù)人員來(lái)

為消費(fèi)者供應(yīng)服務(wù)

6.以下有關(guān)供應(yīng)鏈管理的論述錯(cuò)誤的是：回答：錯(cuò)誤

1.A'供應(yīng)鏈管理須要分析探討在產(chǎn)品滿足顧客需求的過(guò)程中對(duì)成本有影響的全部機(jī)構(gòu)

2.B供應(yīng)鏈管理將供應(yīng)商、制造商、銷售商、物流服務(wù)商到最終用戶結(jié)成網(wǎng)鏈（一體化）來(lái)

組織產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)與銷售

3.C―供應(yīng)鏈管理包括了把正確數(shù)量的正確商品在正確的時(shí)間配送到正確地點(diǎn)的內(nèi)容

4.D供應(yīng)鏈管理的目的在于使選購(gòu)成本降到最低

7.以下不屬于拉式供應(yīng)鏈特點(diǎn)的是：回答：正確

LAG生產(chǎn)效率高

2.B相對(duì)較短的泥前期

3.C廠較低的庫(kù)存成本

4.D'能夠削減筋求的不確定性

8.如今的企業(yè)最為關(guān)注的焦點(diǎn)不包括：回答：錯(cuò)誤

1.A「''如何去了解企業(yè)的一個(gè)消費(fèi)者”

2.B''是什么樣的消費(fèi)者會(huì)購(gòu)買企業(yè)的產(chǎn)品”

3.C''消費(fèi)者購(gòu)買了多少企業(yè)的產(chǎn)品”

4.D.卜為什么這些消費(fèi)者要購(gòu)買這些產(chǎn)品〃

9.以下有關(guān)物料清單的論述錯(cuò)誤的是：回答：正確

1.A物料清單上的每一種物料畬唯一的編碼，即物料號(hào)

2.B企業(yè)半成品和半制品的高報(bào)廢率與物料清單的錯(cuò)誤無(wú)關(guān)

3.C―物料清單中的零件，部件的層次關(guān)系要反映生產(chǎn)的工藝裝配過(guò)程，包括材料的消耗定額

（標(biāo)準(zhǔn)用量，工藝用量，非工藝用量），不同的工藝狀態(tài)

4.D''物料清單應(yīng)包括包裝材料，標(biāo)簽，說(shuō)明書(shū)等項(xiàng)，一些特地工具也應(yīng)當(dāng)包括在物料清單

里

10.以下有關(guān)供應(yīng)鏈基本含義的論述錯(cuò)誤的是2回答，正確

1.A”供應(yīng)鏈中既包括制造商和上游的零件/原材料供應(yīng)商，也包括下游的批發(fā)/分銷商、零售

商和最終客戶本身

2.B-供應(yīng)鏈涵蓋了從供應(yīng)商的供應(yīng)商到客戶的客戶之間有關(guān)最終產(chǎn)品或服務(wù)的形成和交付的

一切業(yè)務(wù)活動(dòng)

3.C、在供應(yīng)鏈活動(dòng)中，只反映某一個(gè)主體的經(jīng)營(yíng)內(nèi)容

4.D'"體現(xiàn)客戶價(jià)值鏈增值是供應(yīng)鏈運(yùn)作的意義所在

11.以下有關(guān)供應(yīng)鏈的定義錯(cuò)誤的是：回答：正確

1.A*供應(yīng)鏈只涉及商品流通領(lǐng)域

2.B-供應(yīng)鏈貫穿了企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)從供應(yīng)商到最終用戶的全過(guò)程

3.Cr由上下游企業(yè)所組成

4.D,早一現(xiàn)網(wǎng)鏈狀結(jié)構(gòu)

12.以下有關(guān)生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的管理邏輯依次正確的是：回答：正確

1.A6進(jìn)料管理一一車間管理一一庫(kù)房管理一一物流管理

2.Dr車間管理一一進(jìn)料管理一一庫(kù)房管理一一物流管理

3.Cr進(jìn)料管理一一庫(kù)房管理一一車間管理一一物流管理

4.D1扇料管理一一車間管理一一物流管理一一庫(kù)房管理

13.以下有關(guān)液晶制造業(yè)的論述正確的是：回答：正確

1.A供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)相對(duì)困難

交付的一切業(yè)務(wù)活動(dòng)；

，在供應(yīng)鏈活動(dòng)中，反映了不同經(jīng)營(yíng)主體間的合作、競(jìng)爭(zhēng)和利益關(guān)系:

，體現(xiàn)客戶價(jià)值鏈增值是供應(yīng)鏈運(yùn)作的意義所在。

2.供應(yīng)鏈存在的意義

今日的很多企業(yè)已經(jīng)將它們最為關(guān)注的焦點(diǎn)轉(zhuǎn)移到了“如何去了解企業(yè)的一個(gè)消費(fèi)者”、

“是什么樣的消費(fèi)者會(huì)購(gòu)買企業(yè)的產(chǎn)品”以及“為什么這些消費(fèi)者要購(gòu)買這些產(chǎn)品”等問(wèn)題

上。而這些問(wèn)題的解決事實(shí)上就是對(duì)“企業(yè)的idea如何轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)供應(yīng)應(yīng)消

費(fèi)者”的過(guò)程的思索。事實(shí)上，供應(yīng)鏈存在的最主要的目的就在于連接“企業(yè)的idea”和

“消費(fèi)者”，（詳見(jiàn)圖1-1）。

圖1-1連接idea與消費(fèi)者的供應(yīng)鏈

供應(yīng)鏈管理的基本理論

在了解了有關(guān)供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)學(xué)問(wèn)之后，我們來(lái)看看供應(yīng)鏈管理的基本理論。

（-）供應(yīng)鏈管理的概念

供應(yīng)鏈管理也叫價(jià)值旌管理（ValueAddedChainManagement）或需求鏈管理（Demand

ChainManagement）,是美國(guó)管理學(xué)會(huì)于20世紀(jì)80年頭后期，因全球制造業(yè)的發(fā)展和社會(huì)

生產(chǎn)極大困難化的須要，從生產(chǎn)實(shí)踐中抽象出來(lái)并提煉而成的一種新型的生產(chǎn)組織管理模

式。

1.現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理的基本含義

現(xiàn)代供應(yīng)鏈管埋是運(yùn)用信息技術(shù)，整合供求上卜游的資源，實(shí)現(xiàn)從供應(yīng)商到客戶的一體

化管理模式，因而從整體上提高了供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率和效益。具體地可以將其理解為，在滿

足服務(wù)水平要求的同時(shí)，為了使系統(tǒng)成本達(dá)到最低而接受的將供應(yīng)商、制造商、銷售商、物

流服務(wù)商到最終用戶結(jié)成網(wǎng)鏈（一體化）來(lái)組織產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)與銷售，并把正確數(shù)量的

正確商品在正確的時(shí)間配送到正確地點(diǎn)的管理方法。

2.供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)企業(yè)管理的區(qū)分

供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)的企業(yè)管理在管理范圍、管理目的方面都存在很大的不同，具體表現(xiàn)

為：

,傳統(tǒng)企業(yè)管理將管理范圍局限于企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)的管理，以及部門(mén)之間的集成管理；

而供應(yīng)鏈管理則須要分析探討在產(chǎn)品滿足顧客需求的過(guò)程中對(duì)成本有影響的全部機(jī)構(gòu)，包括

供應(yīng)商、制造商、倉(cāng)庫(kù)、運(yùn)輸、零售商以及供應(yīng)商的供應(yīng)商和顧客。

，傳統(tǒng)企業(yè)管理的目的在于追求本企業(yè)的利潤(rùn)最大化或成本最低；而供應(yīng)鏈管理的目

的在于追求整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的效率和經(jīng)濟(jì)性，使系統(tǒng)總成本（包括選購(gòu)成本、加工成本、

庫(kù)存成本、運(yùn)輸配送成本、銷售成本等）達(dá)到最小即整體績(jī)效最大化。

（-）供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容

圖1-1除了反映出了供應(yīng)鏈存在的意義之外，還反映出了供應(yīng)鏈管理的基本內(nèi)容，具體

包括：

1.產(chǎn)品設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的管理

在思索如何通過(guò)供應(yīng)捱的構(gòu)建來(lái)連接企業(yè)的idea和消費(fèi)者的時(shí)候，企業(yè)須要考慮的第

一個(gè)問(wèn)題就是如何將一個(gè)概念性的idea轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)具體的產(chǎn)品；那么，自然首先會(huì)涉及到

對(duì)于產(chǎn)品設(shè)計(jì)和研發(fā)的管理，以期將這個(gè)設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)可以適合特別多的不同消費(fèi)者來(lái)運(yùn)

用的產(chǎn)品。

2.市場(chǎng)環(huán)節(jié)的管理

有了產(chǎn)品之后，企業(yè)接下來(lái)須要考慮的就是市場(chǎng)的因素了，即這個(gè)產(chǎn)品究竟適合什么樣

的客戶以及這個(gè)市場(chǎng)的需求究竟有多大。換言之，供應(yīng)鏈管理的其次部分就在于對(duì)整個(gè)市場(chǎng)

的管理，包括對(duì)市場(chǎng)的預(yù)料、庫(kù)存管理、生產(chǎn)支配可能要進(jìn)行的外包管理等。

在這個(gè)部分，最重要的是對(duì)供應(yīng)鏈的支配，即依據(jù)市場(chǎng)容量大小，推斷企業(yè)希望生產(chǎn)多

少，或者希望合作伙伴幫助其生產(chǎn)多少。

3.生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的管理

供應(yīng)鏈管理的第三個(gè)部分，就是當(dāng)企業(yè)確定起先生產(chǎn)這個(gè)產(chǎn)品的時(shí)候，對(duì)生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)

的管理。這個(gè)部分最重要的是品質(zhì)管理，包括從進(jìn)料起先到車間的管理、庫(kù)存管理以及物流

管理等等。

4.銷售環(huán)節(jié)的管理

供應(yīng)鏈管理在第三個(gè)階段并沒(méi)有結(jié)束，相反地，對(duì)很多擁有品牌、以銷售為主的企業(yè)而

言，供應(yīng)鏈才剛剛起先。這就是供應(yīng)鏈管理的第四部分一一銷售渠道的管理。在這個(gè)過(guò)程中，

企業(yè)關(guān)注的內(nèi)容有：

，其渠道的構(gòu)建以及渠道形態(tài)；

?產(chǎn)品售后及修理服務(wù)；

，從事以客戶為導(dǎo)向的營(yíng)銷，開(kāi)展客戶關(guān)系管理。

（三）供應(yīng)鏈管理的兩種基本流程模式

基于流程的運(yùn)作是對(duì)客戶訂單的響應(yīng)還是對(duì)客戶訂單的期望，供應(yīng)鏈管理可以分為“推

式”和“拉式”兩種基本模式。

1.推式管理模式

推式管理模式是從預(yù)料客戶訂單起先，在執(zhí)行時(shí)需求是未知的，必需先做預(yù)料。其基本

流程如圖1-2所示：

訂單管理；

手工處理匯總上傳的手工產(chǎn)生鐲售預(yù)測(cè)，下訂單

業(yè)務(wù)員績(jī)效管理;

銷售預(yù)測(cè)（諛爰大）；每周傳真回事業(yè)部；

客戶分級(jí)管理；

每周產(chǎn)鐲協(xié)調(diào)會(huì)（事業(yè)庫(kù)存數(shù)據(jù)不透明；

通路管理；

部、生管、資林采購(gòu)）;無(wú)庫(kù)存管理機(jī)制；

行銷資源管理。

制定生產(chǎn)計(jì)劃；人工獻(xiàn)貨管理（時(shí)效差,

手工缺貨管理（時(shí)效無(wú)事后追蹤）;

差，無(wú)事后追蹤）。彳砌Hkr?；然、瞰

揀貨、出箕退貨。

圖1-2推式管理模式示意圖

推式管理模式的特點(diǎn)與缺陷如表1-1所示:

表1-1推式供應(yīng)鏈的特點(diǎn)與缺陷

特點(diǎn)缺陷

適應(yīng)于需求和對(duì)穩(wěn)定的產(chǎn)品；相對(duì)較長(zhǎng)的提前期；

適合規(guī)模生產(chǎn)；響應(yīng)實(shí)力較弱；

生產(chǎn)效率高。簡(jiǎn)潔導(dǎo)致較高的在制品庫(kù)存。

2.拉式管理模式

拉日管理模式是從響應(yīng)客戶訂單起先，在運(yùn)作時(shí)需求是確定并已知的。其基本流程如圖

1-3所示：

鐲售預(yù)測(cè)管理；鐲售預(yù)測(cè)管理；訂單管理；下訂單

產(chǎn)鐲協(xié)調(diào)；庫(kù)存管理；業(yè)務(wù)員績(jī)效管理；

缺貨管理。缺貨管理；客戶分級(jí)管理；

行政作業(yè)管％項(xiàng)管理；

行銷資源管理。

圖1-3拉式管理模式示意圖

拉式管理模式的特點(diǎn)與缺陷如表1-2所示：

表1-2拉式供應(yīng)鏈的特點(diǎn)與缺陷

特點(diǎn)缺陷

相對(duì)較短的提前期：

對(duì)供應(yīng)鏈的效率依靠程度高，實(shí)施困

響應(yīng)實(shí)力強(qiáng)，能夠快速反

難；

應(yīng)；

生產(chǎn)效率因頻頻換線而降低；

較低的庫(kù)存成本；

不能形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

能夠削減需求的不確定性。

【自檢1-11

在IT行業(yè)中，有兩家特別知名的企業(yè)一康柏和戴爾，基于各自競(jìng)爭(zhēng)策咯選擇的不同，分別接受了“推

式”和“拉式”兩種供應(yīng)鏈管理模式。請(qǐng)依據(jù)您對(duì)本課程的理解，分析這兩家企業(yè)各自供應(yīng)性的特點(diǎn)。

見(jiàn)參考答案1一1

在上一講中了解了有關(guān)供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)理論之后，下面我們用圖示的方法來(lái)

探討一下供應(yīng)鏈在不同行業(yè)中的特點(diǎn)。

紡織行業(yè)供應(yīng)鏈的探討

紡織行業(yè)的供應(yīng)鏈，對(duì)供應(yīng)鏈管理探討和發(fā)展有著特別巨大的貢獻(xiàn)。正是因?yàn)槊绹?guó)紡織

業(yè)在1985年起先探討解決其行業(yè)內(nèi)供應(yīng)鏈的問(wèn)題，才萌生了其后的供應(yīng)鏈管理的課題。

1.傳統(tǒng)的形式

當(dāng)時(shí)，美國(guó)的紡織業(yè)供應(yīng)鏈的形式如圖2-1所示：

AveraB?Inventoryandelapsed(Jse;

Materials；6.5

In-process；9weeks6aeekg

Finishedgoods；?.59.5

In-transit;4we&ks4w&eks)2weeks

PotentialProbleois：

圖2—1美國(guó)傳統(tǒng)紡織業(yè)供應(yīng)鏈?zhǔn)疽鈭D

【圖解】

在這個(gè)圖中，清晰地顯示出在當(dāng)時(shí)（現(xiàn)在的情形也基本類似）紡織行業(yè)中將原材料生產(chǎn)成為成衣的過(guò)

程要經(jīng)過(guò)四類企業(yè)：

FiberSuppliers:化纖、棉花、絲綢等原材料供應(yīng)商，它位于供應(yīng)鏈的最上游；

TextileMakers:紡織廠，進(jìn)行紡布、攬布、織布等等工作；

AppareIMakers:成衣廠，加工制作各種各樣的成衣：

Retailers:零售商，即服飾店或者賣場(chǎng)，供應(yīng)消費(fèi)者選擇贖買。

2.存在的問(wèn)題

在圖2-1中，還顯示了一個(gè)特別重要的數(shù)字一一58.5,它代表從原材料供應(yīng)起先，經(jīng)過(guò)

這四類的企業(yè)到最終做成衣服賣給客戶所要花的時(shí)間。須要特殊留意的是，這個(gè)數(shù)字的單位

不是“天”，而是“周”，乜就是說(shuō)從原材料到成衣須要一年以上的時(shí)間，由此可見(jiàn)當(dāng)時(shí)紡織

行業(yè)供應(yīng)鏈的長(zhǎng)度。供應(yīng)鏈過(guò)長(zhǎng)，會(huì)帶來(lái)如下的問(wèn)題：

，庫(kù)存過(guò)多

如此長(zhǎng)的供應(yīng)鏈中，每個(gè)環(huán)節(jié)都有大量的庫(kù)存。庫(kù)存代表資金，但是它缺乏流淌性（只

有通過(guò)轉(zhuǎn)變?yōu)樽罱K產(chǎn)品并銷售出去才能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金）。有可能制造出很多衣服，但這些衣服

可能是完全賣不出去的。

，對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)實(shí)力差

在紡織行業(yè)中，市場(chǎng)恒久是波動(dòng)的，消費(fèi)者的口味也在不斷地發(fā)生變更。然而，在這樣

的供應(yīng)鏈中，企業(yè)進(jìn)行預(yù)料的提前期必需很長(zhǎng)，即必需提前一年的時(shí)間來(lái)依據(jù)消費(fèi)者的喜好

預(yù)料所生產(chǎn)的產(chǎn)品和產(chǎn)量，一旦預(yù)料錯(cuò)誤，后續(xù)一系列環(huán)節(jié)將全部失誤，而這個(gè)時(shí)候想再進(jìn)

行修改已經(jīng)為時(shí)過(guò)晚了。

3解^案

很明顯，紡織行業(yè)傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈?zhǔn)翘貏e缺乏效率的。要對(duì)這樣的供應(yīng)鏈進(jìn)行改造，須要

把握住“快速反應(yīng)”的要點(diǎn)，即盡可能地提高對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度。

PC、IC及LCD行業(yè)供應(yīng)鏈的探討（上）

接下來(lái)，我們來(lái)看一看PC、IC（IntegratedCircuit集成電路）以及LCD（LiquidCrystal

Display液晶顯示器）等行業(yè)的供應(yīng)鏈，它們之間存在著肯定的共性。

（-）計(jì)算機(jī)制造行業(yè)供應(yīng)鏈

探討計(jì)算機(jī)行業(yè)的供應(yīng)鏈，就不得不提到IBM。

IBM獨(dú)創(chuàng)了個(gè)人電腦，然而現(xiàn)在卻已經(jīng)正式全部退出個(gè)人電腦的領(lǐng)域，這就充分說(shuō)明

它已經(jīng)無(wú)法在這個(gè)領(lǐng)域與其對(duì)手來(lái)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，而根源就在于IBM的供應(yīng)鏈中缺乏某些方面

的實(shí)力。

1.計(jì)算機(jī)制造行業(yè)面臨的問(wèn)題

對(duì)于PC制造和組裝而言，傳統(tǒng)的做法是從關(guān)鍵零部件選購(gòu)起先，然后組裝，最終將完

成的個(gè)人電腦運(yùn)輸?shù)绞袌?chǎng)網(wǎng)點(diǎn)再銷售給企業(yè)的客戶。然而，計(jì)算機(jī)制造行業(yè)的特點(diǎn)確定了其

產(chǎn)品價(jià)格每天都在下滑，經(jīng)過(guò)制作、組裝以及運(yùn)輸?shù)倪^(guò)程之后，到達(dá)市場(chǎng)時(shí)很可能會(huì)發(fā)覺(jué)產(chǎn)

品的整個(gè)價(jià)值已經(jīng)下跌了若干個(gè)百分點(diǎn)。這對(duì)于行業(yè)內(nèi)的企業(yè)而言是一個(gè)特別大的損失，也

是該行'業(yè)供應(yīng)鏈須要面對(duì)的?個(gè)關(guān)鍵的問(wèn)題。

2解決方案

面對(duì)計(jì)算機(jī)制造行業(yè)供應(yīng)鏈的問(wèn)題，宏基電腦的創(chuàng)始人施政龍先生提出了所謂“全球運(yùn)

籌”的解決方案，并勝利地率領(lǐng)宏基在2()世紀(jì)9()年頭中期成為了世界第五大電腦公司。所

謂的“全球運(yùn)籌”，其核心思想在于生產(chǎn)制造計(jì)算機(jī)產(chǎn)品的工廠只負(fù)責(zé)加工關(guān)鍵零部件，而

企業(yè)的若干個(gè)市場(chǎng)據(jù)點(diǎn)則負(fù)責(zé)在客戶真正下訂單的時(shí)候完成最終產(chǎn)品的組裝。由于和快餐業(yè)

中漢堡的制作過(guò)程相像，所以這種模式也可以形象地描述為“漢堡制造模式”。

戴爾公司的“全球運(yùn)籌”體現(xiàn)在完全以直銷的模式來(lái)進(jìn)行銷售。換言之，戴爾公司事實(shí)

上并不是一個(gè)計(jì)算機(jī)制造企業(yè)，而是一個(gè)供應(yīng)鏈的管理公司，其日常最重要的工作就是管理

其供應(yīng)鏈。

(-)IC行業(yè)供應(yīng)鏈

接下來(lái)，我們?cè)賮?lái)看看另外一個(gè)發(fā)展特別快速的行業(yè)一一芯片制造業(yè)。

1.行業(yè)特征

,產(chǎn)成品不是最終產(chǎn)品

與紡織和計(jì)算機(jī)制造行業(yè)不同，芯片制造業(yè)不是在做產(chǎn)品，而是在做關(guān)鍵零部件。換言

之，它面對(duì)的不是最終的消費(fèi)者，其產(chǎn)成品可以應(yīng)用到其他很多最終產(chǎn)品的制造當(dāng)中。

，行業(yè)利潤(rùn)率高

芯片制造行業(yè)的利潤(rùn)率特別高，可以達(dá)到50%,也就是說(shuō)兩年就可以把投入的資本賺

回來(lái)。依據(jù)施政龍先生曾經(jīng)提過(guò)的一個(gè)理論一一微笑曲線，即在一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中位于不同環(huán)節(jié)

的企業(yè)其利潤(rùn)率是不同的，連接起來(lái)可以形成一條類似人微笑時(shí)上揚(yáng)的嘴角一樣的曲線，利

潤(rùn)率最高的位于曲線的兩端，其中一端就是所謂的關(guān)鍵零部件，芯片就是一個(gè)特別重要的關(guān)

鍵零部件；而另外?端則是所謂的品牌，像?些歐美或者日本的企、也，它們都駕馭著很多的

品牌，完全不駕馭制造過(guò)程：曲線的中間才是制造，相對(duì)應(yīng)的利潤(rùn)率是最低的。

，屬于資本密集型產(chǎn)業(yè)

芯片制造業(yè)的投資是特別昂貴的，屬于資本密集型產(chǎn)業(yè)。一般而言，投資直徑為I2英

寸的芯片晶圓制造廠，也許須要50億人民幣，所以說(shuō)芯片制造業(yè)是一個(gè)資本密集型產(chǎn)業(yè)。

2,供應(yīng)鏈的形式和重點(diǎn)

芯片制造業(yè)的供應(yīng)鏈如圖2-2所示，其重點(diǎn)在于：

，垂直分工

芯片制造業(yè)是最早在整個(gè)供應(yīng)鏈中進(jìn)行所謂垂直分工的一個(gè)行業(yè)，也就是說(shuō)在這個(gè)行業(yè)

中做一個(gè)產(chǎn)品，并不是由一家公司做出來(lái)的，而是分成好幾家公司，分別去做自己最專長(zhǎng)或

者擅長(zhǎng)的那一部分。

，晶圓代工

所謂的晶圓代工就是這個(gè)行業(yè)供應(yīng)鏈中垂直分工的一個(gè)部分。晶圓是指芯片的核心部分

(其原材料是硒)，代工是指不由自己來(lái)生產(chǎn)而轉(zhuǎn)包給別人來(lái)完成。這種生產(chǎn)合作方式最初

是由張宗模先生創(chuàng)建出來(lái)的，它打破了以往芯片制造過(guò)程中從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)制造一條龍的高投

入的做法，而是將設(shè)計(jì)好的芯片交給別人去生產(chǎn)。

?產(chǎn)能優(yōu)化

產(chǎn)能優(yōu)化是芯片制造業(yè)供應(yīng)鏈的重點(diǎn)。在這個(gè)行業(yè)中，資金都累積在全部的機(jī)器設(shè)備上

面，所以最大限度地發(fā)揮這些機(jī)器設(shè)備的效能是至關(guān)重要的。

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其次講供應(yīng)鏈介紹（下）

PC、IC及LCD行業(yè)供應(yīng)鏈的探討（下）

（三）LCD行業(yè)供應(yīng)鏈

LCD是液晶顯示器的英文縮寫(xiě)，這個(gè)行業(yè)與芯片制造業(yè)有著很多相像的地方。

1.行業(yè)特征

與芯片一樣，液晶顯示器制造業(yè)生產(chǎn)的也不是最終產(chǎn)品，而是應(yīng)用于筆記本電腦、手機(jī)、

數(shù)碼相機(jī)以及電視等產(chǎn)品的一個(gè)特別關(guān)鍵的零部件。由于這些產(chǎn)品有著特別廣袤的市場(chǎng)前

景，因此對(duì)液晶顯示器的需求也是特別旺盛的。不僅如此，液晶顯示器制造業(yè)也是一個(gè)資本

特別密集的行業(yè)。

2.供應(yīng)鏈的形式

液晶顯示器制造業(yè)的供應(yīng)鏈比較困難，有很多不同的公司在里面扮演自己的角色，最終

將產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)。盡管如此，還是可以從兩個(gè)部分來(lái)剖析這個(gè)供應(yīng)鏈：

，面板的生產(chǎn)——Build-To-Forecast

這個(gè)部分主要是生產(chǎn)固定規(guī)格的液晶面板，工藝流程與芯片生產(chǎn)是一樣的。這個(gè)過(guò)程中，

接受的是Build—To—Forecast（支配生產(chǎn)）的生產(chǎn)模式，即依據(jù)市場(chǎng)預(yù)料所確定的生產(chǎn)支配

來(lái)進(jìn)行批量生產(chǎn)。

，組裝成為用于不同用途的零件---Assemble-To-Order

而后面一個(gè)部分則是在液晶顯示器面板上添加不同的芯片，這個(gè)過(guò)程是以組裝業(yè)為主

的，接受的是Assemble-To-Order(接單生產(chǎn))的生產(chǎn)模式，即依據(jù)客戶訂單的不同要求來(lái)

進(jìn)行生產(chǎn)。

正因?yàn)樵谝壕э@示器制造業(yè)中混合了以上兩種迥然不同的生產(chǎn)形態(tài)，所以才會(huì)導(dǎo)致其供

應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)的相對(duì)困難。

典型的食品德業(yè)供應(yīng)鏈

與以上各個(gè)行業(yè)的供應(yīng)鏈相比較，食品德業(yè)的供應(yīng)鏈具有另外一些典型的特點(diǎn)。

1.食品德業(yè)供應(yīng)鏈的重點(diǎn)

食品德業(yè)典型的供應(yīng)鏈如圖2-3所示，其基本的流程為“原材料選購(gòu)一一工廠加工一

-倉(cāng)庫(kù)存儲(chǔ)一一出貨一一批發(fā)商一一零售終端一一消費(fèi)者”。它也可以分割成為兩個(gè)部分：

，制造加工

相對(duì)制造業(yè)中的其他行業(yè)而言，食品德業(yè)的制造加工環(huán)節(jié)比較簡(jiǎn)潔。

?銷售

銷售環(huán)節(jié)才是食品德業(yè)供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)。因?yàn)?，在這個(gè)行業(yè)中，互為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的企業(yè)

2.食品德業(yè)供應(yīng)鏈的策略

圖2-4是娃哈哈供應(yīng)鏈的示意圖，從中不難發(fā)覺(jué)其實(shí)行的并不是扁平化的形式，而是一

個(gè)特別浩大的供應(yīng)鏈布局：600多家子公司，數(shù)以千計(jì)的辦事處，層級(jí)分布的經(jīng)銷商和批發(fā)

商以及6()多萬(wàn)個(gè)零售店。其策略很簡(jiǎn)潔，即力圖確保其消費(fèi)者在整個(gè)中國(guó)大陸任何一個(gè)地

方產(chǎn)生對(duì)其產(chǎn)品的需求的時(shí)候，都可以隨時(shí)購(gòu)買到這個(gè)產(chǎn)品。如此困難的供應(yīng)鏈為了實(shí)現(xiàn)覆

蓋整個(gè)市場(chǎng)的目的，不得不在結(jié)構(gòu)上變得特別浩大。因此，很簡(jiǎn)潔遇到''信息的收集特別緩

慢，對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)實(shí)力弱”的問(wèn)題，很難針對(duì)不同產(chǎn)品在各個(gè)區(qū)域的銷售狀況立即分析出其

根本的緣由和須要實(shí)行的措施。

在上一?講中已經(jīng)對(duì)典型的食品德業(yè)供應(yīng)鏈進(jìn)行了分析，下面以該行業(yè)中的優(yōu)秀企業(yè)為例

子，進(jìn)一步地綻開(kāi)探討。

典范——康師傅與統(tǒng)一的供應(yīng)鏈

談到食品德業(yè)，就不得不提到兩個(gè)特別聞名的企業(yè)一一康師傅和統(tǒng)一，其中康師傅的發(fā)

展歷程尤其值得一提。

1.康師傅的“精耕通路”策略

便利面的市場(chǎng)需求是驚人的，并且這個(gè)市場(chǎng)還具有特別巨大的發(fā)展空間。來(lái)自臺(tái)灣的康

師傅原來(lái)的主業(yè)是芳香油的生產(chǎn)和銷售，正是由于發(fā)覺(jué)了便利面市場(chǎng)的巨大商機(jī)，它才在中

國(guó)大陸地區(qū)進(jìn)入到了這個(gè)市場(chǎng)領(lǐng)域。在2004年，康師傅的營(yíng)業(yè)額達(dá)到了200億元人民幣左

右，如此好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與其接受“精耕通路”的供應(yīng)鏈策略是分不開(kāi)的?？祹煾怠熬贰?/p>

的做法，就是給其每一個(gè)零售點(diǎn)一個(gè)所謂的身份證，就好比一個(gè)門(mén)牌號(hào)碼，隨后支配其銷售

人員分別負(fù)責(zé)若干個(gè)零售點(diǎn)，并且規(guī)定他們對(duì)這些零售點(diǎn)每個(gè)禮拜都進(jìn)行探望等工作，于是

形成了類似古代所謂“井田制”的經(jīng)銷模式。康師傅的經(jīng)銷形式如圖3-1所示。

圖37(1)康師傅的經(jīng)銷形式之一

圖3T(2)康師傅的經(jīng)銷形式之二

2.統(tǒng)一的“分權(quán)式”供應(yīng)鏈管理

與康師傅的供應(yīng)鏈相比，統(tǒng)一的供應(yīng)鏈則有明顯的區(qū)分。前者比較偏向于“集中式供

應(yīng)鏈”，即整個(gè)供應(yīng)鏈的管理、策略、制度的確定以及戰(zhàn)略的執(zhí)行完全接受集中式的方式；

而后者恰恰相反，屬于“分權(quán)式供應(yīng)鏈”，即把全國(guó)劃分為很多大區(qū)，并進(jìn)一步細(xì)分為子公

司、分公司等等，然后完全授權(quán)給各地方去管理它們自己的供應(yīng)鏈。其供應(yīng)鏈模式如圖3-2

所示。

總部區(qū)總部（x）子公司（XX）分公司（XX）首先所（XXX）

行期.價(jià)格%略

FoxecasI管理

訂單筲理

出貨管理

Invoice管理

物流管理（壬

句.逆向）

倉(cāng)座管理

入事管理

財(cái)務(wù)管理

生產(chǎn)制選管理

座存管埋

調(diào)貨管理

跤咨商管理

圖3-2統(tǒng)一的供應(yīng)鏈?zhǔn)疽鈭D

IT及家電等行業(yè)供應(yīng)鏈的探討

食品德業(yè)的供應(yīng)鏈?zhǔn)呛拼蠖щy的，而IT及家電行業(yè)的供應(yīng)鏈則與之完全不同；與食

品德業(yè)供應(yīng)鏈相比，IT及家電行業(yè)最大的差異在于對(duì)其供應(yīng)鏈的長(zhǎng)度和速度的訴求。

1.共同的特點(diǎn)——扁平化

IT和家電行業(yè)的供應(yīng)鏈有個(gè)共同的特點(diǎn)，即結(jié)構(gòu)布局上的扁平化：與此同時(shí)，為了最

大限度地削減產(chǎn)品生命周期內(nèi)的價(jià)格損失，它們的供應(yīng)鏈還強(qiáng)調(diào)特別快的速度。其供應(yīng)鏈也

可以分為兩大段，如圖3-3所示。

行曲.價(jià)格集略分公司.辦事處

FoxecasI管理

訂單管理

出燙管理

Invoice管理

物流管理（壬問(wèn)?

逆向）

倉(cāng)庫(kù)管埋

入事筲埋華東

供費(fèi)商?,時(shí)務(wù)管建

生產(chǎn)制造管理

生產(chǎn)工廠

圖3-3IT、家電的供應(yīng)鏈?zhǔn)疽鈭D

電子網(wǎng)絡(luò)桂單

頭鼾分析各區(qū)域.每月2-3萬(wàn)"訂單

產(chǎn)房.需戶瘠與的曳接下單總部

格包和賽利伏況

<1天的庫(kù)存手機(jī)「.

儲(chǔ)4廠(2)

圖3-4明基中國(guó)的供應(yīng)鏈管理示意圖

，生產(chǎn)制造

IT和家電行業(yè)中，生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)最關(guān)注的是產(chǎn)品的成本和質(zhì)量。因此，在完全的流程

中，為了確保成本最低和質(zhì)量水平最高，其制造工廠都特別強(qiáng)調(diào)紀(jì)律。

，銷售

而在IT和家電行業(yè)的銷售環(huán)節(jié)，企業(yè)最關(guān)注的則是在廣告、促銷以及產(chǎn)品等方面的不

同的創(chuàng)意，這樣它們才能在同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。

由于在IT和家電行業(yè)供應(yīng)鏈的兩個(gè)部分中追求的目標(biāo)不一樣，實(shí)行的形式也不同，所

以它們的管理及思維邏輯也存在著很大的差異。因此，巨前很多企業(yè)會(huì)把其生產(chǎn)制造和銷售

拆分出來(lái)，組成不同的公司來(lái)運(yùn)營(yíng)。

2.IT行業(yè)的供應(yīng)鏈范例一明基中國(guó)

明基中國(guó)的總部設(shè)在蘇州，有六個(gè)工廠在生產(chǎn)顯示器、手機(jī)、筆記本電腦、MP3、數(shù)碼

相機(jī)以及投影儀等產(chǎn)品。其供應(yīng)鏈分為兩大段，兩段期間特殊強(qiáng)調(diào)速度，在國(guó)內(nèi)比較大的城

市基本上可以保證兩個(gè)小時(shí)就完成客戶的訂單(詳見(jiàn)圖3—4)。這其實(shí)就是我們所須要宣揚(yáng)

的“極速供應(yīng)鏈管理”，它能夠在無(wú)法精確預(yù)料市場(chǎng)變更的狀況下，確保與市場(chǎng)變更特別接

近的反應(yīng)速度。

3.家電行業(yè)供應(yīng)鏈管理整體解決方案

圖3-5展示的是IT和家電行業(yè)供應(yīng)鏈一個(gè)整體的解決方案，各個(gè)部分須要強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)

如下；

，客戶

在客戶環(huán)節(jié)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)最關(guān)注為客戶所供應(yīng)的一些服務(wù)，其中包括一系列的促銷手段。

因?yàn)樵趎和家電行業(yè)銷售產(chǎn)品依靠的是促銷員的工作，所以重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)放在對(duì)促銷的管理上。

，賣場(chǎng)

在對(duì)賣場(chǎng)的管理工作中，應(yīng)當(dāng)留意對(duì)數(shù)據(jù)的收集，依據(jù)這些數(shù)據(jù)才可以做出比較好的市場(chǎng)預(yù)

料。

，企業(yè)總部和工廠

在企業(yè)的總部須要運(yùn)用ERP系統(tǒng)來(lái)對(duì)企業(yè)的各類資源進(jìn)行管理.在工廠環(huán)節(jié)，則須要依

據(jù)JIT生產(chǎn)管理的原理，盡可能地縮短選購(gòu)的時(shí)間，從而與倉(cāng)庫(kù)管理結(jié)合在一起，實(shí)施有

效的物流管理。

從汽車產(chǎn)業(yè)看極速供應(yīng)鏈

剛才已經(jīng)提到了所謂的極速供應(yīng)鏈，其速度之快在現(xiàn)在的汽車制造業(yè)中體現(xiàn)得淋漓盡

致。以北京現(xiàn)代為例，目前它所達(dá)到的速度是每102秒出產(chǎn)一臺(tái)汽車。為了達(dá)到如此高的一

個(gè)生產(chǎn)速度，其供應(yīng)鏈已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了同步化，即供應(yīng)鏈I：的各個(gè)環(huán)節(jié)步調(diào)是一樣和協(xié)調(diào)的，整

個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)了零庫(kù)存。

負(fù)責(zé)物流、倉(cāng)

儲(chǔ)、資金和送貨三級(jí)零售

到終端二級(jí)批發(fā)商點(diǎn)

蜘蛛網(wǎng)狀的營(yíng)銷體

知

批坡商

布局合理、深度分一級(jí)

輔、機(jī)強(qiáng)送貨能力、經(jīng)鐲商

提南服務(wù)意識(shí)、

順價(jià)鋪售

新產(chǎn)品

鋪貨；I周

孫

負(fù)責(zé)管理、服務(wù)

以及廣告促銷

司

供應(yīng)客戶、辦事處

直接下單給總部

川萬(wàn)?5。萬(wàn)張訂單

圖2-4“終端為王”的娃哈哈供應(yīng)鏈?zhǔn)疽鈭D

第三講強(qiáng)化供應(yīng)鏈管理的效益分析

前幾講我們對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行了一個(gè)基本的介紹，接下來(lái)我們來(lái)探討一下，為什么企業(yè)應(yīng)當(dāng)

花大力氣來(lái)改善其供應(yīng)鏈，而這個(gè)問(wèn)題的實(shí)質(zhì)就在于對(duì)供應(yīng)鏈所能夠帶給企業(yè)的效益進(jìn)行分

析。

分析供應(yīng)鏈管理效益的動(dòng)身點(diǎn)

對(duì)于各種類型的企業(yè)而言，進(jìn)行供應(yīng)鏈管理所能產(chǎn)生的效益主要集中在降低企業(yè)的選購(gòu)

成本上。因此，對(duì)企業(yè)的選購(gòu)成本以及發(fā)生的各種費(fèi)用進(jìn)行結(jié)構(gòu)性的比較和分析，應(yīng)

當(dāng)作為理解實(shí)施供應(yīng)鏈管理對(duì)企業(yè)提升效益產(chǎn)生巨大作用的動(dòng)身點(diǎn)和著眼點(diǎn)。

1.企業(yè)成本的分析架構(gòu)

圖4-1所示的是美國(guó)對(duì)國(guó)內(nèi)各企業(yè)的選購(gòu)成本所進(jìn)行的一個(gè)結(jié)構(gòu)分析，從中可以清晰地

看到，在不同行業(yè)的企業(yè)中選購(gòu)成本在全部成本支出中所占的比例。

100

90

服務(wù)

80

資本支出

70備件

60貿(mào)用項(xiàng)目

50

30生產(chǎn)部件

20

10

0

尊售業(yè)下算機(jī)消費(fèi)電子汽車化工業(yè)服務(wù)業(yè)典型結(jié)構(gòu)

產(chǎn)品

圖4一1美國(guó)不同行業(yè)企業(yè)選購(gòu)成本結(jié)構(gòu)分析

【圖解】

從上圖中可以得到以下的分析結(jié)果：

①零售業(yè)企業(yè)中，選購(gòu)成本占到全部成本支出的60%到85%。由此可見(jiàn)，整個(gè)零

售業(yè)中選購(gòu)成本特別高，這與其“買進(jìn)很多產(chǎn)品，然后再銷售給終端消費(fèi)者”的運(yùn)營(yíng)模式

是休戚相關(guān)的.

②計(jì)算機(jī)制造業(yè)企業(yè)中，選購(gòu)成本占到全部成本支出的60%到80%。

③消費(fèi)電子產(chǎn)品制造業(yè)企業(yè)中，選購(gòu)成本占到全部成本支出的50%到70%o這個(gè)

行業(yè)有一個(gè)突出的特點(diǎn)，就是其企業(yè)已經(jīng)很少在做制造，大部分都在從事組裝業(yè)務(wù)，而將組

裝出來(lái)的最終產(chǎn)品銷售給消費(fèi)者。

④汽車制造業(yè)企業(yè)中，選購(gòu)成本占到全部成本支出的60%到80%。值得一提的是,

如今的汽車制造業(yè)也成了一個(gè)組裝為主的產(chǎn)業(yè)。

⑤化工業(yè)企業(yè)中，選購(gòu)成本占到全部成本支出的25%到50%o在這個(gè)行業(yè)的企業(yè)

中，選購(gòu)成本與以上四個(gè)行業(yè)相比較低，主要緣由是它的核心內(nèi)容在內(nèi)部制造流程，與

之相像的還有制藥業(yè)以及鋼鐵業(yè)。

⑥服務(wù)業(yè)企業(yè)中，選購(gòu)成本占到全部成本支出的10%到40%,相對(duì)而言更低，根

本緣由在于其依靠的是眾多的服務(wù)人員來(lái)為消費(fèi)者供應(yīng)服務(wù)。

由以上的分析可知，大多數(shù)制造企業(yè)把50%的成本都用在了選購(gòu)關(guān)鍵零部件上。正

是由于具有這樣的特點(diǎn)，制造企業(yè)進(jìn)行供應(yīng)鏈管理，最大的效益就在于能降低這部分成本,

并因此給企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)的增長(zhǎng)。

2.對(duì)庫(kù)存費(fèi)用進(jìn)行結(jié)構(gòu)分析的結(jié)果

在制造企業(yè)中，其選購(gòu)進(jìn)來(lái)的各種物品以及生產(chǎn)制造和銷售過(guò)程中的半成品、成品

的存儲(chǔ)形成了庫(kù)存。為了對(duì)庫(kù)存進(jìn)行有效的管理，企業(yè)通常都會(huì)在倉(cāng)庫(kù)以及人員方面支出大

量的費(fèi)用，而這種支出是無(wú)法收回的。以下是美、日兩國(guó)對(duì)于庫(kù)存維持費(fèi)用所做的分析：

?美國(guó)的分析結(jié)果（詳見(jiàn)圖4—2）

50%

,日本的分析結(jié)果（詳見(jiàn)圖4—3）

項(xiàng)目美國(guó)商務(wù)部日本資材管理協(xié)會(huì)問(wèn)卷調(diào)查某公司（通

的調(diào)查電機(jī)、機(jī)械訊機(jī)）

全產(chǎn)業(yè)21家

五家公司平

標(biāo)準(zhǔn)值下限平均值標(biāo)定值上限

均值

設(shè)備贊0.25L)4).832.392.561.2

管理舞2.53.264.255.5517]4）

搬運(yùn)舞0.52.623.4)4452.341.8

稅金0.50.160.20.260,2]0.2

利息6.07.619.9))2.94H.16)0.8

保險(xiǎn)金0.250.150.20.260.340.4

損耗舞5.00.390.5)0.670.181.9

折舊贊10.00.420.560.731.431.9

其他—0.380.50.650.31—

合計(jì)25.0)6.421.3727.923.2925.4

圖4-3庫(kù)存維持費(fèi)用的比例（日本）

由以上的分析可知，美、日兩國(guó)的分析結(jié)論基本相像，在典型企業(yè)占到50%的選購(gòu)

成本中平均有25%是庫(kù)存的維持費(fèi)用。而供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)就在于最大限度地降低企

業(yè)的各類庫(kù)存。

杜邦分析

杜邦分析是對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行分析的一種方法，在這里予以應(yīng)用可以很清晰地展示出

實(shí)施供應(yīng)鏈管理為企業(yè)創(chuàng)建的巨大效益。

1.基本原理

杜邦分析系統(tǒng)主要集中反映了以下財(cái)務(wù)比率之間的關(guān)系:

，總資產(chǎn)收益率反映了企業(yè)全部資產(chǎn)的創(chuàng)利實(shí)力。它的大小又取決于銷售利潤(rùn)率和總

資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。銷售利潤(rùn)率是企業(yè)的銷售收入對(duì)凈利潤(rùn)的貢獻(xiàn)程度。總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是企業(yè)總資

產(chǎn)的周轉(zhuǎn)次數(shù)，它反映了企業(yè)資產(chǎn)的運(yùn)用效率。

,銷伐利潤(rùn)率取決于企業(yè)實(shí)現(xiàn)的銷售收入和企業(yè)凈利潤(rùn)的關(guān)系，而企業(yè)的凈利潤(rùn)是其

銷售收入扣除了有關(guān)成本費(fèi)用之后的部分。

2目的和作用

杜邦分析是將反映企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果的財(cái)務(wù)指標(biāo)有機(jī)地結(jié)合在一起，利用各個(gè)

主要財(cái)務(wù)比率之間的內(nèi)在我系，可以對(duì)企業(yè)綜合效益進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)。

3.聞名公司的分析結(jié)果

下面對(duì)世界范圍內(nèi)一些聞名的企業(yè)進(jìn)行了杜邦分析,利用企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)上最常用的資產(chǎn)

負(fù)債表和損益表中的指標(biāo)進(jìn)行綜合分析，然后依據(jù)供應(yīng)鏈管理發(fā)揮最大效益的原則，挖掘出

供應(yīng)鏈管理的側(cè)重點(diǎn)。

,Philips（飛利浦）

Philips（飛利浦）公司的杜邦分析如圖4-4所示：

圖4-4飛利浦公司的杜邦分析示意圖

【圖解】

可以將上圖分割成兩個(gè)部分來(lái)看待：上半部分來(lái)自于企業(yè)的損益表，下半部分來(lái)自于企

業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表。其中，還有以下一些內(nèi)容須要留意：

①該圖（包括本講中其他杜邦分析示意圖）中的單位為“十億美元”；

②圖中的數(shù)據(jù)是Philips公司三年前的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)；

③資本周轉(zhuǎn)率=（銷售額/凈資產(chǎn)）X100%,資本周轉(zhuǎn)率越高，代表企業(yè)可以用更

少的資本創(chuàng)建更大的銷售額；

④營(yíng)業(yè)收入=銷售額一總成本，它與“財(cái)務(wù)收益”一起構(gòu)成了稅前收入；

⑤毛利=稅前收入/銷售額，而最終的凈資產(chǎn)收益率=毛利X資本周轉(zhuǎn)率；

⑥“選購(gòu)的原料和勞務(wù)”在其總成本中占據(jù)了很大的比重，通過(guò)供應(yīng)鏈管理降低

這部分的成本（假設(shè)降低了2%,之后下方帶的數(shù)據(jù)是因此而導(dǎo)致的其他相關(guān)數(shù)據(jù)的

變更結(jié)果），可以使Philips公司的凈資產(chǎn)收益率提高約12.1%,可見(jiàn)該公司供應(yīng)鏈管理的重

點(diǎn)應(yīng)當(dāng)在于選購(gòu)成本方面，其取得的效益是驚人的。

，Nokia（諾基亞）

Nokia（諾基亞）公司的杜邦分析如圖4—5所示：

【圖解】

在上圖中，相關(guān)的財(cái)務(wù)專出名詞說(shuō)明如下：

Grossmargin一毛利澗，COGS一銷售成本，netsales一扣除銷售折扣和退貨后的凈額，

netprofit一netprofitbeforetax一稅前凈利潤(rùn)，operationexpenses一營(yíng)銷費(fèi)用，total

expenses—總費(fèi)用，financialexpenses財(cái)務(wù)費(fèi)用，accountreceivable一應(yīng)收賬款，inventory

turnover一存貨周轉(zhuǎn)率，returnonassets一凈資產(chǎn)回報(bào)率。

，CocaCola（可口可樂(lè)）

與以上家電、IT、手機(jī)、計(jì)算機(jī)、資訊方面的優(yōu)秀企業(yè)不同，可口可樂(lè)是食品德業(yè)中的

翹楚。CocaCola公司的杜邦分析如圖4—6所示，從中我們可以發(fā)覺(jué)以下的特點(diǎn)：

①選購(gòu)成本相對(duì)較低，也許只占36.3%,而毛利高達(dá)63.68%；

②凈利潤(rùn)率和凈資產(chǎn)回報(bào)率都特別驚人，分別達(dá)到20.32%和16.23%；

③實(shí)施供應(yīng)鏈管理降低選購(gòu)成本2%只能提升凈資產(chǎn)回報(bào)率3.57%,說(shuō)明其供應(yīng)鏈

管理的重點(diǎn)不在選購(gòu)方面，而是在銷售渠道的管理上（其營(yíng)銷成本占比達(dá)到了35.79%）。

16.81/16.23=103.57%

提高3.57%

pOGSH______2790%

I-----------Pnrf!Deb*eT?]|NaPort!aftertxi一

3$.隊(duì)

廂51航

USS：001LUS$7001______US$19,564

|5.坨0慢

US$0IUSSI1

100.00S

MoortRccaatfe

________US$2097

16.81%

CmrtA峪叭陶tS孑制

________W1小usyyg"L煙團(tuán)Igw

91,JSS2比如

QbefCurwtAssetsI|LCO^LIrweslwt1

I6963/7105=98%

MHR2%

圖4-6可口可樂(lè)杜邦分析示意圖

，Wal-Mart（沃爾瑪）

Wal-Marl公司的杜邦分析如圖4—7所示。Wal-Mart作為全球最大的零售企業(yè)，也是全

球最大的企業(yè)，其進(jìn)行供應(yīng)鏈管理所能獲得的效益更加顯著。Wal-Mart的成本基本上都集

中在了選購(gòu)成本中，而其毛利較低，完全依靠經(jīng)濟(jì)批量的選購(gòu)來(lái)達(dá)到9.76%的凈資

產(chǎn)回報(bào)率；假如其供應(yīng)鏈管理能夠降低2%的選購(gòu)成本，其凈資產(chǎn)回報(bào)率甚至可以提升

47.73%。這也就是Wal-Mart對(duì)供應(yīng)鏈管理異樣重視的根本緣由。很多新的供應(yīng)鏈管理方法

圖4-7Wal-Mart杜邦分析示意圖

第四講供應(yīng)鏈管理中困擾企業(yè)的三大問(wèn)題

通過(guò)上一講的分析，我們可以看到盡管企業(yè)在實(shí)施供應(yīng)鏈管理時(shí)所付出的費(fèi)用會(huì)相當(dāng)

高，但是它所帶來(lái)的回報(bào)率也相當(dāng)可觀,因此，越來(lái)越多的企業(yè)正在重視供應(yīng)鏈管理的應(yīng)用。

那么接下來(lái)，我們來(lái)看看在企業(yè)供應(yīng)鏈管理的實(shí)際工作中所存在的主要問(wèn)題。

問(wèn)題之一：產(chǎn)銷不協(xié)調(diào)

供應(yīng)鏈管理中困擾企業(yè)的第一個(gè)問(wèn)題就是“產(chǎn)銷不協(xié)調(diào)”，這是在企業(yè)中最常遇到的,

如圖5—1所示：

主生產(chǎn)流程爰異管理

圖5-1產(chǎn)銷不協(xié)調(diào)的問(wèn)題示意圖

1.制造企業(yè)的雙層流程

從以上的示意圖中我們可以看到，制造型企業(yè)中有以下兩個(gè)層次的流程：

，主生產(chǎn)流程

這個(gè)流程是大多數(shù)制造企業(yè)所共同接受的，企業(yè)正是依據(jù)這種流程來(lái)支配其每天的各種

活動(dòng)：“市場(chǎng)預(yù)料”一一“生產(chǎn)支配”一一“選購(gòu)支配”一一“工單排程”。它主要涉及到

企業(yè)的三個(gè)部門(mén)：

①銷售部門(mén)，提出其對(duì)市場(chǎng)的預(yù)料；

②生產(chǎn)支配部門(mén)，制定整個(gè)工廠每一天的支配支配；

③選購(gòu)部門(mén)，選購(gòu)足夠的原材料以確保生產(chǎn)過(guò)程不會(huì)中斷。

，異樣管理

在主生產(chǎn)流程層底下，制造企業(yè)通常還有另外一個(gè)流程一一異樣管理。所謂異樣管理，

就是對(duì)不正常的狀況的處理過(guò)程，由于企業(yè)主生產(chǎn)流程很難順當(dāng)?shù)爻掷m(xù)進(jìn)行，總會(huì)有問(wèn)題發(fā)

生（如預(yù)料不準(zhǔn)、支配時(shí)常變更而導(dǎo)致的生產(chǎn)波動(dòng)、供應(yīng)商協(xié)作不到位等），因此，它反而

是企業(yè)精力投入最多的方面。

2.“產(chǎn)銷不協(xié)調(diào)”的表現(xiàn)

正是由于以上問(wèn)題的出現(xiàn)，才導(dǎo)致了“產(chǎn)銷不協(xié)調(diào)”的現(xiàn)象。這個(gè)問(wèn)題在企業(yè)中通常的

表現(xiàn)是：銷售人員會(huì)埋怨生產(chǎn)制造人員總是無(wú)法生產(chǎn)所須要的產(chǎn)品，而生產(chǎn)制造人員則埋怨

銷售人員所供應(yīng)的市場(chǎng)預(yù)料總是不準(zhǔn)。

問(wèn)題之二：無(wú)價(jià)值活動(dòng)太多

供應(yīng)鏈管理中困擾企業(yè)