1戰(zhàn)略引程之二

——BLM與BEM的前世今生【戰(zhàn)略引Ⅱ】

2021.5.22ZOOM

目錄2戰(zhàn)略管理3+1……………………………………………3BLM………………………9BEM………………………29戰(zhàn)略管理3+1【戰(zhàn)略引3戰(zhàn)略管理3+1：內(nèi)容、過程、情境（+思維）4戰(zhàn)略過程：戰(zhàn)略行為流戰(zhàn)略洞察/制定/分解/執(zhí)行與監(jiān)控/評估戰(zhàn)略內(nèi)容：戰(zhàn)略行為產(chǎn)出業(yè)務(wù)戰(zhàn)略/公司戰(zhàn)略/網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略戰(zhàn)略情境：戰(zhàn)略行為環(huán)境組織情境/產(chǎn)業(yè)情境/國際（中國）情境在哪里（Where）是什么(What)如何/何人/何時(How/Who/When)“戰(zhàn)略一定（往往）不是討論出來的，但是沒有討論的戰(zhàn)略都是”東方：以人擇事；西方：以事?lián)袢薆LM+BEM戰(zhàn)略過程是科學(xué)戰(zhàn)略規(guī)劃是藝術(shù)戰(zhàn)略情景是手藝戰(zhàn)略不是一籮筐終端戰(zhàn)略規(guī)劃（輕戰(zhàn)略）戰(zhàn)略思維（strategicthinking）DSTEVDBD...[戰(zhàn)略內(nèi)容]2008年某著名企業(yè)3000W引入某著名企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃模型——BLM1999戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理初具雛形規(guī)范戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)范戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略流程逐漸完善1997-2003年成立并規(guī)范市場策略部2004年引入VDBD2008年引入BLM2012年引入BEM創(chuàng)立于深圳，成為一家生產(chǎn)用戶交換機的銷售代理單位：億銷售額達到1億元，推出農(nóng)村數(shù)字交換解決方案銷售額突破100億元，建立全球研發(fā)體系198719921999成某著名企業(yè)手機業(yè)務(wù)部(第二曲線）2003銷售額突破1000億元，海外占比超過75%20082012年開始運作DSTE某著名企業(yè)在引入業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型之前:IPD、MM、RM2016：銷售額突破5000億元，全球員工18萬2018：銷售額7000億元，消費者業(yè)務(wù)占比接近50%（某著名企業(yè)：796億）20011998年全面變革：IPD/ISC/IT/財務(wù)（八項）[戰(zhàn)略過程]戰(zhàn)略洞察→制定→解碼→執(zhí)行、監(jiān)控與評估6戰(zhàn)略管理不是戰(zhàn)略規(guī)劃，本質(zhì)是管理；從管理角度看戰(zhàn)略管理和生產(chǎn)管理、財務(wù)管理應(yīng)當(dāng)進入企業(yè)日?；顒討?zhàn)略洞察（環(huán)境與價值分析）看環(huán)境戰(zhàn)略形成(目標(biāo)、策略與控制點)戰(zhàn)略分解（年度經(jīng)營計劃與預(yù)算）戰(zhàn)略執(zhí)行、監(jiān)控與評估看客戶看伙伴看對手看自己戰(zhàn)略機會窗(windowsofopportunity)長期規(guī)劃：戰(zhàn)略定位/財務(wù)預(yù)測/業(yè)務(wù)組合/能力建設(shè)業(yè)務(wù)設(shè)計：客戶選擇/價值主張/活動范圍/盈利模式年度經(jīng)營計劃與預(yù)算：體系目標(biāo)/行動策略/行動計劃財務(wù)指標(biāo)/組織KPI/預(yù)算體系創(chuàng)新聚焦業(yè)務(wù)設(shè)計市場洞察戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略控制點風(fēng)險管理BP戰(zhàn)略執(zhí)行/監(jiān)控/評估……定目標(biāo)定策略定控制點SP[戰(zhàn)略情景]創(chuàng)業(yè)機會的本質(zhì)是創(chuàng)造新的需求滿足方式7滴滴、瑞幸所處的行業(yè)都是傳統(tǒng)行業(yè)，其成功在于新的需求滿足方式抓住時代機遇認(rèn)清業(yè)務(wù)本質(zhì)，圍繞核心用戶做產(chǎn)品，在多個維度創(chuàng)新洞察、設(shè)計、布局（創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略六字訣）創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略絕對不僅僅是創(chuàng)業(yè)企業(yè)的事創(chuàng)新點1，創(chuàng)新點2績效時間原有領(lǐng)先業(yè)務(wù)新的業(yè)務(wù)增長點下一個新的業(yè)務(wù)增長點某著名企業(yè)成長路徑競爭能力人才運營商、企業(yè)網(wǎng)業(yè)務(wù)消費者業(yè)務(wù)（手機/電視/IOT）云業(yè)務(wù)car/...#戰(zhàn)略思維#來自黃金圈法則、系統(tǒng)思維、跨學(xué)科思維的啟發(fā)...來自：《從“為什么”開始》Why?how?What？黃金圈法則系統(tǒng)思維跨學(xué)科思維生態(tài)戰(zhàn)略/社會網(wǎng)絡(luò)...馬克斯·韋伯來自：貝索斯訪談文章戰(zhàn)略內(nèi)容（BLM）【戰(zhàn)略引Ⅱ】9戰(zhàn)略規(guī)劃四要素——機會（Opportunities）、終局（EndGame）、資源（Resources）、布局（Strategy）10OpportunitiesStrategyEndGameROSEResources由外而內(nèi)機會（來自五看）終局資源布局由內(nèi)而外BLM是郭士納整合專家提出的一套方法論，是解決戰(zhàn)略問題的統(tǒng)一語言和思維框架11某著名企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型BusinessLeadershipModel(BLM)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型從關(guān)鍵業(yè)務(wù)差距（業(yè)績與機會）出發(fā)，通過業(yè)務(wù)設(shè)計與關(guān)鍵任務(wù)有效連接戰(zhàn)略制定與執(zhí)行業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型強調(diào)戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行是組織整體協(xié)作的結(jié)果,特別關(guān)注組織能力和戰(zhàn)略規(guī)劃一致性問題某著名企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力和價值觀對戰(zhàn)略有效制定與執(zhí)行的重要意義，領(lǐng)導(dǎo)力是根本，價值觀是基礎(chǔ)市場洞察戰(zhàn)略意圖創(chuàng)新聚焦業(yè)務(wù)設(shè)計關(guān)鍵任務(wù)與依賴關(guān)系人才氛圍與文化正式組織領(lǐng)導(dǎo)力價值觀戰(zhàn)略設(shè)計執(zhí)行設(shè)計差距分析BLM先由某著名企業(yè)學(xué)習(xí)、應(yīng)用，后由某著名企業(yè)發(fā)揚光大使用至今12某著名企業(yè)當(dāng)時面臨的困境：1999年郭士納在辦公室對負(fù)責(zé)戰(zhàn)略的副總裁哈雷爾德大發(fā)雷霆，認(rèn)為做的戰(zhàn)略規(guī)劃報告是一堆廢紙BLM的提出及其作用：在討論了某著名企業(yè)戰(zhàn)略流程的弱點之后，郭士納安排哈雷爾德考慮如何對戰(zhàn)略進行重大變革（找tushman）T1:1998年某著名企業(yè)準(zhǔn)備建立研發(fā)體系（即后來的IPD），為什么某著名企業(yè)、某著名企業(yè)、某著名企業(yè)咨詢都不選擇，而選擇了名氣遠不如上述國際一流咨詢機構(gòu)？BLM模型的理論淵源之一——13《戰(zhàn)略意圖》(在《企業(yè)核心競爭力》前一年發(fā)表，《競爭大未來》前6年)戰(zhàn)略意圖市場洞察創(chuàng)新聚焦業(yè)務(wù)設(shè)計戰(zhàn)略設(shè)計BLM核心要素并非某著名企業(yè)原創(chuàng)，而是來源于戰(zhàn)略管理領(lǐng)域和組織行為學(xué)領(lǐng)域中兩個著名模型，第1是《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》（1998）、《盈利模式》（1999）及《價值網(wǎng)》（2000）客戶選擇價值捕捉價值主張戰(zhàn)略控制活動范圍#案例分享#創(chuàng)業(yè)企業(yè)如何進行業(yè)務(wù)設(shè)計以出奇制勝——以瑞幸咖啡為例14上班族/IT/顧問便捷+便宜手沖咖啡+周邊產(chǎn)品賣咖啡（現(xiàn)金/會員）進入上游種植環(huán)節(jié)低成本客戶選擇與價值主張價值獲取盈利模式活動范圍戰(zhàn)略控制點價值觀BLM模型的理論淵源之二——15關(guān)鍵任務(wù)人才氛圍/文化組織/流程執(zhí)行設(shè)計第2個是“組織的一致性模型”（塔什曼與奧賴?yán)溃?案例分享#杰克·韋爾奇與伊梅爾特對GE的組織設(shè)計16人才關(guān)鍵任務(wù)與依賴關(guān)系正式組織氛圍與文化倡導(dǎo)“無邊界組織”，消除職能部門之間的障礙整頓、出售或者關(guān)閉（信用等級3A）出售71項業(yè)務(wù)，完成118項投資，等等提出“活力曲線”理論，對高層管理人員進行A、B、C分類排序?qū)嵤叭翰呷毫Α庇媱?，建立學(xué)習(xí)型文化，發(fā)掘員工智慧，克服官僚主義戰(zhàn)略選擇數(shù)一數(shù)二產(chǎn)融結(jié)合戰(zhàn)略選擇去金融化數(shù)字化轉(zhuǎn)型提出工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)（進一步去金融化）開發(fā)工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺Predix，等等向硅谷明星企業(yè)學(xué)習(xí)，引入精益創(chuàng)業(yè)方法論、設(shè)計思考、敏捷開發(fā)繼續(xù)優(yōu)化“無邊界組織”，克服規(guī)模和效率的矛盾GEDigital變成獨立事業(yè)部放棄活力曲線和九宮圖引入“eDevelopmentatGE”BLM框架的演變歷程17市場洞察戰(zhàn)略意圖創(chuàng)新聚焦業(yè)務(wù)設(shè)計關(guān)鍵任務(wù)與依賴關(guān)系人才氛圍與文化正式組織領(lǐng)導(dǎo)力價值觀戰(zhàn)略設(shè)計執(zhí)行設(shè)計市場洞察戰(zhàn)略意圖創(chuàng)新聚焦業(yè)務(wù)設(shè)計關(guān)鍵任務(wù)與依賴關(guān)系人才氛圍與文化正式組織領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略設(shè)計執(zhí)行設(shè)計市場洞察戰(zhàn)略意圖創(chuàng)新聚焦業(yè)務(wù)設(shè)計關(guān)鍵任務(wù)與依賴關(guān)系人才氛圍與文化正式組織戰(zhàn)略設(shè)計執(zhí)行設(shè)計從兩個著名模型的簡單拼接，到如今的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型BusinessLeadershipModel(BLM)，BLM在不斷的演變目前2008年以前早期BLM框架還有兩個容視的模塊——價值觀以及領(lǐng)導(dǎo)力18某著名企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型BusinessLeadershipModel(BLM)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型從關(guān)鍵業(yè)務(wù)差距（業(yè)績與機會）出發(fā)，通過業(yè)務(wù)設(shè)計與關(guān)鍵任務(wù)有效連接戰(zhàn)略制定與執(zhí)行業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型強調(diào)戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行是組織整體協(xié)作的結(jié)果,特別關(guān)注組織能力和戰(zhàn)略規(guī)劃一致性問題某著名企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力和價值觀對戰(zhàn)略有效制定與執(zhí)行的重要意義，領(lǐng)導(dǎo)力是根本，價值觀是基礎(chǔ)市場洞察戰(zhàn)略意圖創(chuàng)新聚焦業(yè)務(wù)設(shè)計關(guān)鍵任務(wù)與依賴關(guān)系人才氛圍與文化正式組織領(lǐng)導(dǎo)力價值觀戰(zhàn)略設(shè)計執(zhí)行設(shè)計差距分析BLM由哈佛大學(xué)企業(yè)合作開發(fā)*，模型要素之間體現(xiàn)嚴(yán)謹(jǐn)邏輯關(guān)系19戰(zhàn)略意圖1市場洞察2創(chuàng)新聚焦3業(yè)務(wù)設(shè)計4戰(zhàn)略執(zhí)行56差距分析0?為創(chuàng)新機會的尋找指明方向?為市場洞察界定范圍?市場洞察為尋找創(chuàng)新焦點提供輸入?來自新市場的外部創(chuàng)新機會需要進行新的市場洞察提供市場分析以便進行市場評估和選擇最佳實踐對標(biāo)揭示成功因素和能力差距，為業(yè)務(wù)設(shè)計及關(guān)鍵任務(wù)提供輸入?創(chuàng)新機會為業(yè)務(wù)設(shè)計中的活動范圍設(shè)計提供輸?關(guān)鍵任務(wù)組織支撐?業(yè)績差距為關(guān)鍵任務(wù)優(yōu)化提供輸入?年初經(jīng)營計劃及年末業(yè)績回顧為差距分析提供輸入?機會差距為滾動戰(zhàn)略制定和優(yōu)化提供輸入戰(zhàn)略設(shè)計執(zhí)行設(shè)計看環(huán)境看客戶看伙伴看對手看自己愿景戰(zhàn)略目標(biāo)近期目標(biāo)業(yè)務(wù)組合創(chuàng)新模式資源利用客戶選擇價值主張活動范圍盈利模式戰(zhàn)略控制點?為戰(zhàn)略意圖提供依據(jù)邁克爾·塔什曼*某著名企業(yè)也借用了美世咨詢公司的若干成果，其中最主要包括《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》《價值網(wǎng)》《利潤模式》年度經(jīng)營計劃與預(yù)算（戰(zhàn)略分解）某著名企業(yè)花費3000萬元引入的BLM與BEM模型，背后站著安索夫、普拉哈拉德、斯萊沃斯基、卡普蘭、塔什曼等戰(zhàn)略大師#課后必讀#20戰(zhàn)略意圖創(chuàng)新聚焦正式組織/人才/氛圍&文化領(lǐng)導(dǎo)力價值觀關(guān)鍵任務(wù)業(yè)務(wù)設(shè)計市場洞察關(guān)鍵任務(wù)19962001200520062008關(guān)鍵任務(wù)（戰(zhàn)略解碼）差距分享某著名企業(yè)GBS(GlobalBusinessService，全球業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)部）研究成果...21BLM全景圖（可以作為戰(zhàn)略研討會的框架，也就是本次訓(xùn)練營交流的主要內(nèi)容）22市場洞察戰(zhàn)略意圖創(chuàng)新聚焦業(yè)務(wù)設(shè)計關(guān)鍵任務(wù)人才氛圍與文化正式組織領(lǐng)導(dǎo)力價值觀戰(zhàn)略設(shè)計執(zhí)行設(shè)計差距分析業(yè)績機會宏觀分析行業(yè)分析客戶分析競爭分析自身分析客戶選擇價值主張活動范圍盈利模式戰(zhàn)略控制點風(fēng)險管理愿景戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)組合創(chuàng)新方式資源利用組織架構(gòu)關(guān)鍵流程管理考核支持業(yè)務(wù)設(shè)計依賴關(guān)系可衡量企業(yè)氛圍企業(yè)文化人才需求獲得發(fā)展激勵保留BLM回答“戰(zhàn)略三問”：我現(xiàn)在在哪？我準(zhǔn)備去哪？我要怎么去？23目前在哪里？差距分析（業(yè)績差距、機會差距）準(zhǔn)備去哪里？戰(zhàn)略意圖怎么去那里？創(chuàng)新焦點（業(yè)務(wù)組合/創(chuàng)新方式）業(yè)務(wù)設(shè)計（客戶選擇、價值主張、活動范圍、盈利模式、戰(zhàn)略控制點、關(guān)鍵障礙與風(fēng)險）戰(zhàn)略執(zhí)行（關(guān)鍵任務(wù)、組織、人才、氛圍與文化、領(lǐng)導(dǎo)力、價值觀）變化在哪里？市場洞察看環(huán)境（宏觀/產(chǎn)業(yè)）看客戶看伙伴看競爭看自己美國互聯(lián)網(wǎng)思想家克菜.舍基：一旦接納了一個工具（包括理論、方法論與模板），也就意味著接納了隱藏在該工具背后的管理哲學(xué)24模板非常重要，可以幫助固化思維方式，形成“思維模型”，進而提升戰(zhàn)略思維模板是一種工具，要深入了解模板背后的方法論認(rèn)識在不同的戰(zhàn)略情境（國際、組織、產(chǎn)業(yè)情景）BLM倡導(dǎo)的核心戰(zhàn)略理念是，戰(zhàn)略制定過程是“業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)主導(dǎo)的、規(guī)范嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?、基于事實的對話和協(xié)作過程”25BLM戰(zhàn)略方法和實踐蘊涵的核心理念Ownership：業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)和引領(lǐng)戰(zhàn)略制定和執(zhí)行，包括有效溝通戰(zhàn)略（戰(zhàn)略是不能被授權(quán)的）；GapFocused：聚焦關(guān)鍵業(yè)務(wù)差距和問題，以結(jié)果為導(dǎo)向Alignment：強調(diào)戰(zhàn)略到執(zhí)行的一致性邏輯思考Collaboration：戰(zhàn)略制定過程中相關(guān)業(yè)務(wù)部門的充分研討、協(xié)同、共識和承諾OrganizationalCongruence:強調(diào)組織能力與戰(zhàn)略適配和組織各方面協(xié)調(diào)一致性，分析執(zhí)行中組織障礙和根本原因BLM模型內(nèi)化與應(yīng)用（案例：新奧市場－戰(zhàn)略績效管理模型）26戰(zhàn)略意圖市場洞察創(chuàng)新焦點業(yè)務(wù)設(shè)計核心競爭力關(guān)鍵任務(wù)業(yè)務(wù)規(guī)劃執(zhí)行監(jiān)控資源配置宏觀行業(yè)客戶競爭組織人力技術(shù)資金執(zhí)行差距機會差距

本模型基于新奧市場－戰(zhàn)略績效管理體系，融合業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型，闡述從市場洞察到業(yè)務(wù)設(shè)計、從業(yè)務(wù)規(guī)劃到資源配置的戰(zhàn)略規(guī)劃全過程及各環(huán)節(jié)邏輯關(guān)系；通過戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)控進行差距分析，進行創(chuàng)新聚焦，形成循環(huán)改進和戰(zhàn)略升級。新奧集團業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型(BLM)應(yīng)用實踐我的改進（選擇原生BLM還是改進BLM，我的建議是...）27戰(zhàn)略意圖愿景戰(zhàn)略目標(biāo)近期目標(biāo)市場洞察環(huán)境客戶伙伴對手自己創(chuàng)新聚焦業(yè)務(wù)組合創(chuàng)新模式業(yè)務(wù)設(shè)計客戶選擇價值主張活動范圍盈利模式戰(zhàn)略控制點關(guān)鍵任務(wù)行動計劃資源規(guī)劃組織優(yōu)化戰(zhàn)略澄清戰(zhàn)略解碼績效管理戰(zhàn)略復(fù)盤第一步：戰(zhàn)略分析第四步：經(jīng)營計劃將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行經(jīng)營計劃第二步：戰(zhàn)略制定第三步：資源配置BLM（BusinessLeadershipModel，業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型）的智慧——28胸懷大志（愿景）知彼知己（五看）腹有良謀，先勝后戰(zhàn)（業(yè)務(wù)設(shè)計、戰(zhàn)略控制點）謀定即動（關(guān)鍵任務(wù)、組織、人才、氛圍文化）戰(zhàn)略內(nèi)容（BEM）【戰(zhàn)略引Ⅱ】2930什么是戰(zhàn)略解碼（StrategyDecoding）？解碼為PCM編碼為SBC解碼為PCM2000年，我在一家中外合資企業(yè)擔(dān)任人力資源總監(jiān)的時候，開發(fā)了戰(zhàn)略分解與個人績效合約(PPC)的課程，此課程獲得了經(jīng)理們的好評，由此“戰(zhàn)略如何與績效有效聯(lián)結(jié)”這個課題便在我心中生根發(fā)芽了。2004年年初，在時任HayGroup大中華區(qū)總裁陳瑋(Way的帶領(lǐng)下，我們在咨詢項目中嘗試使用“StrategyDecoding”一詞，并將其翻譯成“戰(zhàn)略解碼”——當(dāng)時只是直譯，尚沒有成熟的方法論和成功的案例，所有的介紹內(nèi)容不足一頁紙。——《戰(zhàn)略解碼》31我對“戰(zhàn)略解碼”的理解——translatestrategy，轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略（《TheBalancedScorecard:TranslatingStrategyIntoAction》）業(yè)務(wù)設(shè)計五要素逐漸遞進排列，邏輯如下：我（不）選什么客戶？->這個客戶為何選我？->為了服務(wù)客戶，我要提供什么產(chǎn)品和服務(wù)？->為了提供這些產(chǎn)品和服務(wù)，我的業(yè)務(wù)活動是什么？->怎樣保證我構(gòu)成的價值具持續(xù)性而不被對手輕？核心問題細化方法客戶選擇與價值主張誰是（不是）我們的客戶？客戶需求是什么？我們給予客戶的核心訴求是什么？我們的競爭優(yōu)勢是什么？客戶為什么買我們的產(chǎn)品？選擇客戶的標(biāo)準(zhǔn)選擇客戶的方法價值獲取為了滿足客戶需求我要提供什么產(chǎn)品和服務(wù)？...活動范圍我們在價值鏈哪些環(huán)節(jié)玩？和誰玩？玩多深？...盈利模式我們?nèi)绾乌A利？還有挖掘其他的贏利模式嗎？...戰(zhàn)略控制點怎樣建立持續(xù)贏利增長？需要建立什么壁壘？...2008年，卡普蘭在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表《管理崩潰始于戰(zhàn)略》（后來其思想在《平衡計分卡戰(zhàn)略實踐》中完善），是對戰(zhàn)略管理比較完善的理論探討（哈佛大學(xué)三個“羅伯特”）33年度經(jīng)營計劃（BP）與預(yù)算戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略KPI重點工作中長期戰(zhàn)SP（第1年）BEM解碼/價值鏈解碼/其他解碼方法從戰(zhàn)略到經(jīng)營的解碼框架戰(zhàn)略績效管理組織績效中高管PBC戰(zhàn)略澄清戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略目標(biāo)CSF指標(biāo)分解任務(wù)分解人均效能KPIKeytask人才發(fā)展全面預(yù)算人力預(yù)算中期戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）是年度經(jīng)營計劃的輸入(中介：SM)，SP第一年市場目標(biāo)將指導(dǎo)經(jīng)營計劃，而經(jīng)營計劃驅(qū)動全面預(yù)算的落實與管控通過戰(zhàn)略解碼，幫助企業(yè)分解責(zé)任，并根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定績效考核指標(biāo)，可以促使企業(yè)績效管理以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，解決戰(zhàn)略實施中的各部門間的協(xié)同管理障礙戰(zhàn)略解碼會的重要產(chǎn)出是基于對戰(zhàn)略重點的分析，擬定行動計劃，并將責(zé)任落實到人，簽訂個人績效承諾書,這是上下級之間溝通的有效工具，也是雙方達成一致，明確工作優(yōu)先級的方法，績效合約體現(xiàn)了所有人員對組織的承諾，有利于創(chuàng)造高績效的文化34“ifyoucan’tdescribeit,youcan’tmeasureit;ifyoucan’tmeasureit,youcan’tmanageit;ifyoucan’tmanageit,youcan’tattainit.”--RobertKaplan一般談?wù)搼?zhàn)略解碼，是指統(tǒng)一思想，傳導(dǎo)企業(yè)發(fā)展壓力與信心，形成共同目標(biāo)語言的組織行為，便于從組織、部門、員工的目標(biāo)校準(zhǔn)，提升執(zhí)行力企業(yè)戰(zhàn)略描述戰(zhàn)略衡量戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略戰(zhàn)略澄清指標(biāo)與重點責(zé)任分解高績效團隊基于BEM的解碼方法，BEM（業(yè)務(wù)執(zhí)行力模型）通過對戰(zhàn)略逐層邏輯解碼，導(dǎo)出可衡量和管理戰(zhàn)略的KPI以及可執(zhí)行的重點工作35BEM解碼方式采用了與BLM戰(zhàn)略制定模式對應(yīng)的結(jié)構(gòu)化模型關(guān)鍵成功要素CSF戰(zhàn)略方向的運營定義CSF構(gòu)成要素戰(zhàn)略KPI年度重點工作及目標(biāo)Y組織KPI管理者PBC重點工作運營戰(zhàn)略導(dǎo)出CSF和KPI戰(zhàn)略解碼并執(zhí)行閉環(huán)業(yè)務(wù)執(zhí)行力模型BusinessStrategyExcutionModel(BEM)BEM主要借鑒了六西格瑪?shù)乃枷?..36EM方法將質(zhì)量方法（6Sigma）融入戰(zhàn)略到執(zhí)行體系，用數(shù)據(jù)說話，將戰(zhàn)略解碼為可操作落地的行動并通過規(guī)范的改進管理確保改進達成目標(biāo)?關(guān)鍵成功因素（CriticalSuccessFactors，CSF）：為達成企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)，需組織重點管理的、以確保競爭優(yōu)勢的差別化核心要素CTQ∶Critical-to-Quality，從客戶與經(jīng)營角度，對Process或Product（輸出）提出的關(guān)鍵業(yè)務(wù)特性，是為了支持戰(zhàn)略達成當(dāng)年業(yè)務(wù)所需改進的關(guān)鍵點Y∶CTQ的績效測量指標(biāo)CSF與CTQ的主要區(qū)別：CSF偏長期，CTQ偏短期，主要是年度性的CTQ支撐CSF目標(biāo)達成，層級不同CSF相對穩(wěn)定，CTQ針對業(yè)務(wù)的短板/痛點可能每年有所不同37將戰(zhàn)略逐層分解為戰(zhàn)略KPI、流程Metrics、重點工作，戰(zhàn)略解碼的過程就是戰(zhàn)略對齊、戰(zhàn)略落地的過程；戰(zhàn)略開發(fā)出來需要進行管理，要管理必須能量化，要基于戰(zhàn)略導(dǎo)出戰(zhàn)略KPI戰(zhàn)略執(zhí)行的形式是重點工作，戰(zhàn)略舉措和年度重點工作要做成“一”,先識別為了支撐戰(zhàn)略當(dāng)年業(yè)務(wù)關(guān)鍵改進點（CTQ），然后識別重點工作,重點工作要能量化、衡量，通過有效執(zhí)行和管理確保獲得預(yù)期效果BEM將戰(zhàn)略分解為可操作行動的要點，戰(zhàn)略解碼過程就是戰(zhàn)略對齊、戰(zhàn)略落地的過程戰(zhàn)略方向CSFKPICSFKPICSFKPICTQ1YCTQ2YCTQ3YCTQ1.1YCTQ1.2YCTQ2.1YCTQ3.1Y重點工作1重點工作2重點工作3包括以下六個步驟——38導(dǎo)出戰(zhàn)略KPI明確戰(zhàn)略方向及其運營定義導(dǎo)出CSF，制定戰(zhàn)略地圖CTQ-Y導(dǎo)出重點工作導(dǎo)出CTQ-Y分解第一步重復(fù)了SP和BP制定的過程，意在進一步理解和澄清戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略目標(biāo)；第二、第三步的CSF、戰(zhàn)略地圖和戰(zhàn)略KPI根據(jù)平衡計分法導(dǎo)出。KPI指標(biāo)的篩選方法IPOOC。IPOOC方法從Input（一般包含資源）、Process（從戰(zhàn)略的視角看，影響CSF達成的關(guān)鍵活動、過程和流程）、Output（基于流程視角的直接輸出，如產(chǎn)品、制度、客戶、目標(biāo)市場等非財務(wù)輸出）和Oue（從內(nèi)外部客戶視角看收益）四個維度對CSF進行了詳細分解，并根據(jù)戰(zhàn)略的相關(guān)性、可測量性、可控性、可激發(fā)性四個評價標(biāo)準(zhǔn)，通過打分篩選出KPI指標(biāo)第四、第五、第六步的主要目的是輸出SMART化的年度重點工作。為此引入了親合法、歸納法、任務(wù)樹等方法，以及TPM/BPM/CPM等輔助工具步驟一→明確戰(zhàn)略方向及其運營意義39戰(zhàn)略方向∶為了牽引組織采取達成戰(zhàn)略目標(biāo)的一系列行動而給出的方向性指導(dǎo)。?-戰(zhàn)略方向應(yīng)采用一個含義明確的短語進行描述，如"有效增長"、"卓越運營"等，其目的是便于在組織進行一致理解和便捷地溝通戰(zhàn)略方向的運營定義是對戰(zhàn)略方向的具體化、可衡量的描述，其目的是保障戰(zhàn)略方向的范圍、內(nèi)涵得到準(zhǔn)確、一致的定義，以避免對戰(zhàn)略方向的理解偏差。?戰(zhàn)略方向的導(dǎo)出方法∶頭腦風(fēng)暴等?步驟二→導(dǎo)出CSF，制定戰(zhàn)略地圖40運營層面財務(wù)層面客戶層面提高公司績效提高收費額增長戰(zhàn)略利潤戰(zhàn)略學(xué)習(xí)與成長人力資本信息資本提升項目管理能力組織資本提升中層干部管理能力提高合同額優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)建立知識管理平臺加強市場開拓密切客戶關(guān)系規(guī)范技術(shù)管理完善制度建設(shè)完善績效薪酬管理制度加強項目管理建立任職資格體系加強企業(yè)文化建設(shè)拓寬市場營銷渠道加強戰(zhàn)略合作關(guān)系強化項目計劃管控嚴(yán)格項目質(zhì)量管理項目管理人才引進/培養(yǎng)提升客戶開發(fā)能力2015年重點工作2016年重點工作2017年重點工作提高利潤率合理控制成本增加高附加值產(chǎn)品比例提升項目品質(zhì)和服務(wù)組建專業(yè)營銷團隊建立市場營銷管理體系加大市場推廣力度規(guī)范客戶信息管理提升客戶服務(wù)滿意度加強重要客戶關(guān)系維護注重技術(shù)提煉與總結(jié)完善技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)促進技術(shù)共享與應(yīng)用完善營銷、項目管理制度流程建立跨部門業(yè)務(wù)協(xié)作機制與流程41戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略方向的運營定義關(guān)鍵成功要素（CSF）IPOOCCSF構(gòu)成要素備選KPI說明：為了牽引組織采取達成戰(zhàn)略目標(biāo)的一系列行動而給出的方向性指導(dǎo)。說明：是對戰(zhàn)略方向的具體化、可衡量的描述，其目的是保障戰(zhàn)略方向的范圍、內(nèi)涵得到準(zhǔn)確、一致的定義，以避免對戰(zhàn)略方向的理解偏差。說明：為達成企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)，需組織重點管理的、以確保競爭優(yōu)勢的差別化核心要素。Input說明：包括資源（人、財、物）、信息

Process說明：從戰(zhàn)略視角看，影響戰(zhàn)略舉措達成的關(guān)鍵活動、過程是什么

Output說明：基于流程視角看流程的直接輸出

Oue說明：基于內(nèi)外部客戶視角看收益，如經(jīng)濟結(jié)果、客戶感受、品牌增值、組織激發(fā)

關(guān)鍵成功要素（CSF）CSF構(gòu)成要素備選KPI（結(jié)果性指標(biāo)/驅(qū)動性指標(biāo)）篩選評價標(biāo)準(zhǔn)：戰(zhàn)略相關(guān)性、可測量性、可控性、可激發(fā)性

說明：為了牽引組織采取達成戰(zhàn)略目標(biāo)的一系列行動而給出的方向性指導(dǎo)。有效增長說明：是對戰(zhàn)略方向的具體化、可衡量的描述，其目的是保障戰(zhàn)略方向的范圍、內(nèi)涵得到準(zhǔn)確、一致的定義，以避免對戰(zhàn)略方向的理解偏差。1、通過加速深耕成熟市場，打造中國、歐洲兩個本土市場，拓展新興市場國家，實現(xiàn)營收快速增長；2、實現(xiàn)全球市場份額XX%，中國市場與歐洲市場力保前XX；營收增速居行業(yè)平均水平X倍，營收增長X%，利潤率＞X%說明：為達成企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)，需組織重點管理的、以確保競爭優(yōu)勢的差別化核心要素。加快成熟市場滲透建設(shè)新興市場營銷團隊強化客戶關(guān)系提升客戶價值加速新領(lǐng)域增長市場費用投入精細化市場費用ROI

專業(yè)市場拓展人員到位招聘達成率…………

……

……改善客戶關(guān)系渠道代理滿意度

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……新產(chǎn)品價值獲得認(rèn)可產(chǎn)品關(guān)鍵價值點體驗

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……市場份額提升市場份額

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……步驟三→導(dǎo)出戰(zhàn)略KPI步驟四→CTQ-Y導(dǎo)出42目的?識別影響戰(zhàn)略目標(biāo)達成的業(yè)務(wù)關(guān)鍵改進點，以及當(dāng)年需要重點解決的問題方法基于戰(zhàn)略/VOX導(dǎo)出備選CTQ?將備選CTQ與CSF進行關(guān)聯(lián)檢驗，選定本層級CTQ（CTQLevel1）及其衡量指標(biāo)Y通常1個CSF導(dǎo)出1~3個CTQ戰(zhàn)略方向關(guān)鍵成功因素（CSF）CSF構(gòu)成因素戰(zhàn)略KPI現(xiàn)狀及差距分析關(guān)鍵訴求（CCR）備選CTQY步驟五→CTQ-Y分解43CTQ-YLevellCTQ-YLevel2CTQY二級部門CTQY指標(biāo)名基線目標(biāo)指標(biāo)名基線目標(biāo)上級CTQ（結(jié)果）與下級CTQ（要因）一目了然的層級結(jié)構(gòu)?CTQ之間雖然是相互排他的關(guān)系，但從集