美的的數(shù)字化轉(zhuǎn)型實踐

在新一期青騰《一問》欄目中，騰訊高級管理顧問楊國安認為，

數(shù)字化轉(zhuǎn)型，不是。跟工，而是廣度和深度的問題。美的集團作

為家電巨頭也在逐漸深化數(shù)字化轉(zhuǎn)型的深度與企業(yè)價值鏈的廣

度。美的集團董事長方洪波兼總裁認為，轉(zhuǎn)型就像一口氣，“一

口氣突破了、頂住了，可能就是一片新的天地“。

方洪波2012年躬身入局成為美的集團董事長兼總裁，作為美的的掌舵人，

他正帶領(lǐng)美的走向時代臺前。他想向人們展示一個數(shù)字化的、與傳統(tǒng)家電風(fēng)格

迥異的美的.

傳統(tǒng)家電行業(yè)靠庫存拼銷售，與經(jīng)銷商、供應(yīng)商博弈價格差的時代已是過去式。

現(xiàn)在是線上線下拼效率，講究滿足用戶需求的時代。外部市場、環(huán)境等不確定

性因素交錯，不順應(yīng)時代做出改變，便無法生存。

美的集團是中國最大的家電企業(yè)之一，常年在空調(diào)、冰箱、洗衣機領(lǐng)域名列前

茅。然而，這樣的標笠讓很多人對美的的全局認識有了偏差。事實上，美的是

一家以數(shù)字化、智能化驅(qū)動的科技集團，擁有數(shù)字驅(qū)動的全價值鏈及柔性化智

能制造能力。

在2"2年美的集團上市之前，美的內(nèi)部高度分權(quán)、離散化，業(yè)務(wù)體系叵數(shù)

據(jù)系統(tǒng)極度孤島化。為打破孤立、分散困境，美的拉開數(shù)字化轉(zhuǎn)型的序幕，定

下“一個美的、一個系統(tǒng)、一個標準''變革決心。光是重構(gòu)數(shù)字化轉(zhuǎn)型基礎(chǔ)，統(tǒng)

一流程、rr系統(tǒng)，數(shù)據(jù)標準，美的就用了三年。

在這之后，美的逐步從數(shù)字化工Q,進階到數(shù)字化2Q,以及正在進入到工業(yè)

互聯(lián)網(wǎng)。期間，由硬件向軟件思維轉(zhuǎn)變，建立數(shù)字李生的智能制造工廠，精細

化管理柔性制造環(huán)節(jié)，數(shù)字化驅(qū)動從用戶需求到服務(wù)端、線上線下統(tǒng)一、上游

下游一致的全價值鏈C

在青騰最后一期的數(shù)字化轉(zhuǎn)型訪談節(jié)目《一問》中，美的集團董事長兼總裁方

洪波、美的集團副總裁兼CIO張小懿接受了騰訊集團高級管理顧問、青騰教務(wù)

長楊國安的訪談。在對話中，美的領(lǐng)導(dǎo)人講述了為何轉(zhuǎn)型、如何轉(zhuǎn)型以及如何

契合時代機遇及挑戰(zhàn)做抉擇等一系列關(guān)鍵性轉(zhuǎn)型問題。

方洪波依舊堅信，廉價勞動力的時代已經(jīng)一去不復(fù)返，效率驅(qū)動、產(chǎn)品領(lǐng)先仍

是指導(dǎo)信條。

在對話中，方洪波試圖向外界闡明數(shù)字化轉(zhuǎn)型的真正內(nèi)涵：

數(shù)字化技術(shù)不再是單純意義上的技術(shù)，技術(shù)背后驅(qū)動的是整個企業(yè)的方方面面,

是對全價值鏈的重構(gòu)，

在楊國安看來，數(shù)字化轉(zhuǎn)型重在企業(yè)轉(zhuǎn)型的愿景與決心，關(guān)鍵人才跟領(lǐng)導(dǎo)人才

的升級和配套缺一不可。

方洪波還講述了作為拿舵者面臨的挑戰(zhàn)與壓力，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一把手工程，要

決斷決策、推動下去。而推動的難度好比人類賴以生存的一口氣，“有時候，

一口氣突破了、頂住了，可能就是一片新的天地。有時候沒有憋過去，又叵到

起點?！?/p>

每年考慮轉(zhuǎn)型數(shù)字化的投入時，便是他最艱難、最焦慮的時刻，數(shù)額大至每年

投幾十億?！边@項投資沒錯，但無法預(yù)知。焦慮就是未知。

從過去到現(xiàn)在，從制造到智造，美的如何撥開數(shù)字化轉(zhuǎn)型的迷霧？

1

廉價勞動力時代不再，效率驅(qū)動的家電行業(yè)如何變革?

楊國安：我們知道美的過去8年進行數(shù)字化跟智能化的轉(zhuǎn)型，取得很好的成果。

開始的時候，我想倒推問一下，在2012年你成為美的集團的董事長時，為

何下這么大的決心推動數(shù)字化跟智能化？

方洪波：回到當時，自身被逼的，你不得不做出數(shù)字化轉(zhuǎn)型的選擇。在2012

年之前，美的已經(jīng)是一個高度分權(quán)的組織，每一個事業(yè)部自成一體，以致于所

有的信息系統(tǒng)高度離散化，缺乏一致性。所有信息都是孤島，不能集成，更不

可能自動分享。

這是當時面臨的困境，于是我們做了一個重大選擇，將已經(jīng)建立多年并穩(wěn)定運

行的信息系統(tǒng)推倒重來。等于說，我們想要在一張白紙上重新畫出最新最美的

圖畫。

后來，外部提供了一個新機遇，我們最初認為數(shù)字化只是IT技術(shù)，但隨著數(shù)

字化與企業(yè)發(fā)展的深化，我們在其中嘗到甜頭，并愿意為了嘗到更大的甜頭，

做出更多的投入，對它的認知也逐漸深入。到今天此時此刻，我覺得數(shù)字化不

再是一種技術(shù)，它牽涉到企業(yè)方方面面，整個全價值鏈。

全價值鏈有幾個方面:

第一是極大改變了美的的所有員工，包括合作伙伴、上游下游相關(guān)者以及與美

的相關(guān)的人員，能夠采用符合時代趨勢的工作方式。用戶在手機上動手指就可

以完成安裝程序，供應(yīng)商在手機上也可以完成所有的交易、供貨等等，很多流

程都發(fā)生了變化；

第二是極大改變了企業(yè)的運作效率。效率的提升直接改善現(xiàn)金周期，提高盾轉(zhuǎn)

效率，加快市場反應(yīng)速度，縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，提高盈利能力；

第三是改善了我們做生意的方法，或者稱為業(yè)務(wù)方法。通俗而言，做生意就是

如何生產(chǎn)、開發(fā)產(chǎn)品，并將產(chǎn)品賣給零售商、用戶。這些過程變得更加扁平、

快速。

更重要的是第四個方面的改變，即商業(yè)模式創(chuàng)新，現(xiàn)在正在發(fā)生，未來可能會

更快。美的整個企業(yè)的商業(yè)模式會發(fā)生改變。商業(yè)模式包括如何根據(jù)需求，前

瞻性地開發(fā)產(chǎn)品，柔性化地制造產(chǎn)品。在將來的某一天，隨著企業(yè)價值鏈高度

的數(shù)字化，所有的流程、工作方法及業(yè)務(wù)模式都得到改變，加之智能化的推動，

美的可能就是一家互聯(lián)網(wǎng)公司。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的機遇：全價值鏈升級

工作方式改變

商業(yè)模式創(chuàng)新

楊國安：你覺得數(shù)字化轉(zhuǎn)型對于一個比較傳統(tǒng)的家電企業(yè)，能夠解決什么痛點？

能夠帶來什么新的機遇？

張小懿：對于比較傳統(tǒng)的家電制造或家電企業(yè)，行業(yè)內(nèi)的很多企業(yè)都一樣，同

樣面臨來自環(huán)境、市場等各方面的變化，不確定性因素非常多。

現(xiàn)在所有的一切都發(fā)生翻天覆地的變化。原來家電的形態(tài)跟現(xiàn)在或未來我們想

要的家電形態(tài)已經(jīng)完全不一樣了，銷售方式也完全不一樣，跟用戶打交道的方

式也發(fā)生變化。我們現(xiàn)在面臨的環(huán)境已經(jīng)跟原來的環(huán)境完全不一樣，因此我們

必須變革，才能生存下去，才能夠發(fā)展得更好。

楊國安：數(shù)字化能夠讓產(chǎn)品更加智能化，讓整個銷售或者制造環(huán)節(jié)更加智能化,

還是怎樣？

張小懿；產(chǎn)品本身的智能化越來越普遍了，大家不僅要用到硬件的功能，很多

用戶交互、連接、內(nèi)容及服務(wù)都用數(shù)字化手段附加上去。家電之外，汽車等其

他行業(yè)也正在發(fā)生巨大的變化。

如果我們還保守原來的產(chǎn)品形態(tài)，可能用戶明年就不喜歡了，就不買產(chǎn)品了。

所以，我們必須跟上，做好產(chǎn)品的數(shù)字化。

對于營銷、供應(yīng)鏈各個方面，現(xiàn)在線上變得越來越快，線下也對效率要求越來

越高，用戶的需求，市場的需求每天都在變，所以我們要緊貼市場需求，面對

不確定性給體系帶來的巨大挑戰(zhàn)，我們必須要用數(shù)字化手段才能夠應(yīng)對。

楊國安：數(shù)字化轉(zhuǎn)型在美的未來的發(fā)展、戰(zhàn)略或者轉(zhuǎn)型中，主要扮演怎樣的角

色？

張小懿：我們現(xiàn)在已經(jīng)把「數(shù)字化轉(zhuǎn)型」提到非常核心的戰(zhàn)略中。今年（2020

年），我們確定的核心戰(zhàn)略之一就是：全面數(shù)字化、全面智能化，我們要把全

部的產(chǎn)品用軟件來定義，用內(nèi)容增強用戶的服務(wù)，來改變我們的交互方式。我

們所有涉及到全價值鏈的合作伙伴、供應(yīng)商、銷售伙伴，都要用數(shù)字化支撐起

來，用數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務(wù)運營。這是我們非常確定的戰(zhàn)略，也是我們一直在做的事

情。

楊國安總結(jié)：美的在2012年下了很大決心做數(shù)字化轉(zhuǎn)型，我覺得有幾個方

面原因促成。美的過去成功的打法，在新時代己經(jīng)不太能夠滿足消費者的需求。

產(chǎn)品必須更具差異化，技術(shù)含量更高，所以當時提出產(chǎn)品領(lǐng)先，產(chǎn)品更智能化

的想法。

中國廉價勞動力的時代已經(jīng)過去了，企業(yè)要以效率驅(qū)動，因此需要更加智能的

制造過程。隨著訂單的碎片化，如何實現(xiàn)柔性生產(chǎn)制造是一方面。

現(xiàn)在很多來自智能家居及其他行業(yè)新興的競爭對手，很多行業(yè)的趨勢都是用軟

件定義硬件，靠服務(wù)司內(nèi)容做差異化。美的將來也要從硬變成軟。

2

美的如何實現(xiàn)數(shù)字化與智能化？

楊國安：美的的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，是從2022年正式開始推動。能不能跟我們講

一下，回顧過去8年的歷程，美的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的切入點在哪里？有沒有什么階

段性的重點？

張小懿：2012年實際上的契機是美的集團上市，由原來較為分散的二級產(chǎn)業(yè)

集團統(tǒng)一為一個集團，也帶來新的挑戰(zhàn)，就是我們怎樣像一個集團一樣統(tǒng)一運

營。

我們面臨很多挑戰(zhàn)，就是流程不統(tǒng)一，管理方式不統(tǒng)一，數(shù)據(jù)不統(tǒng)一。對于家

電領(lǐng)域來說，光rr系統(tǒng)就有roo多套，大家也不統(tǒng)一，就沒法組成一個集團，

沒法統(tǒng)一往前跑。

在這種情況下，公司當時的戰(zhàn)略是：一個美的，一個體系，一個標準。基于這

個戰(zhàn)略，我們重構(gòu)了所有的流程、rr系統(tǒng)，統(tǒng)一數(shù)據(jù)的標準，這是我們數(shù)字化

轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)。這個工作到2015年上半年才全部完成。

到了2015■年，開始大談互聯(lián)網(wǎng)+要顛覆傳統(tǒng)行業(yè)。我們進行了公司里面的大

討論，我們要做4么？當時定的戰(zhàn)略，要做“雙智''的戰(zhàn)略：智能產(chǎn)品，智能制

造。我們就用這兩個方向，把我們所說的“加互聯(lián)網(wǎng)能力“用數(shù)字化轉(zhuǎn)型賦予到

美的內(nèi)部。比如建了智能制造的工廠，建了大數(shù)據(jù)平臺，把所有系統(tǒng)移動化。

到了2。工5年以后，我們業(yè)務(wù)發(fā)生了一個重大的變革，從以前層層分銷的模

式，以產(chǎn)定銷的模式變成以銷定產(chǎn)。從原來的大訂單供應(yīng)模式，變成了碎片化

的訂單模式。面對不確定性，對交付的柔性與效率提出了很大的要求。

那時候我們做了數(shù)字化2Q的轉(zhuǎn)變，支撐業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型。同時我們也做了一個事

情，用了的術(shù)語來講，就是由結(jié)果管理型的系統(tǒng)，變成了過程支撐型的系統(tǒng)。

因為只有過程支持型才能夠把數(shù)據(jù)的效益給它放出來，用數(shù)據(jù)來驅(qū)動運營。

再往后的階段，我們就建了工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、全面數(shù)字化、全面智能化，產(chǎn)品的智

能化功能，也在這些階段完成。

楊國安：經(jīng)過8年的努力之后，能不能講一講，在不同的價值鏈環(huán)節(jié)里面，有

沒有很突出的、跟以前有很大不同的，甚至完全不一樣的結(jié)果？能不能講幾個

例子？

張小懿：整個的變革總結(jié)起來，由于不確定性太多，變化太快，我們唯一能做

的就是把確定性的能力提升，用數(shù)字化轉(zhuǎn)型來構(gòu)建。

楊國安：他們的使用習(xí)慣。比如說用戶如何使用產(chǎn)品，這個能不能幫助你們設(shè)

計新的產(chǎn)品？

張小懿：我們現(xiàn)在己經(jīng)有多萬的用戶跟我們的平臺上產(chǎn)生交互，包括

美的家居的平臺、云平臺。我們有幾千萬的設(shè)備在用戶家里，每一天都跟我們

上報數(shù)據(jù)。

我們把數(shù)據(jù)收集回來后，有專門的一個模塊，一個產(chǎn)品叫做大數(shù)據(jù)的企劃。他

們就可以看到大量用戶使用過程的數(shù)據(jù)，他們對售后服務(wù)的反饋，在網(wǎng)上爬回

來的用戶評論，根據(jù)這些與產(chǎn)品本身功能相關(guān)的、上報回來的脫敏數(shù)據(jù)，定義

我們需要做什么產(chǎn)品，或者確定趨勢會是什么樣的。通過這些，企劃命中率提

升很多。

楊國安：我知道你們做了南沙的一個試點，作為一個更加的智能化的制造試點，

能不能講一講你們怎么實現(xiàn)南沙這個試點？現(xiàn)在南沙智能制造的試點跟傳統(tǒng)

的制造有什么差別？

張小懿：像南沙這樣的工廠，美的建了6個，我們現(xiàn)在還有三十幾個工廠在推

廣。南沙工程我們原來設(shè)計的產(chǎn)能是每個月3。萬套(空調(diào))。今年南沙已經(jīng)

做到了每個月90多萬套。工人數(shù)量還下降了，是馬。。。多人。我上個月聽說

他們已經(jīng)到了2000多人，我們怎么做的？

實際上我剛才講過，前端訂單的碎片化，對后端的壓力是非常大的，供應(yīng)鏈能

不能跟得上，計劃人員能不能跟得上？我們按照原來的計劃模式，靠系統(tǒng)加人

工經(jīng)驗來算，已經(jīng)解決不了這個問題。所以我們重寫了整個的高級排程的系統(tǒng)

(APS),這個系統(tǒng)能夠把訂單集約化，然后進行十幾層的一次性排查。

我們排程排出來的整個的協(xié)作，跑到我們供應(yīng)鏈的云端去協(xié)作。不光美的內(nèi)部

協(xié)同，我們把核心的供應(yīng)商全拉上來。他們要做什么？他們的生產(chǎn)情況，他們

的品質(zhì)情況，他們的物流情況，我們都在這個平臺上用數(shù)字化的手段全部透明

化寫出去，讓他們也能知道美的訂單的情況，美的下的送貨指令，非常及E寸，

都能看得到。我們也知道他的生產(chǎn)成本，這樣大家協(xié)作起來效率才能夠提升。

比如說工廠的入廠物流，我們現(xiàn)在從供應(yīng)商發(fā)車開始，就能夠看到物流軌跡，

包括紅綠燈。三公里范圍內(nèi)，我們就自動幫他預(yù)約車位，到了工廠自動識別，

指引卸貨，卸完貨直接走。貨卸在那里，剛好是下一班產(chǎn)線要用。所以我們不

需要再經(jīng)過一個入庫出庫這種移動的浪費，直接就到產(chǎn)線上。運營的精細化能

夠通過這個平臺實現(xiàn),

柔性生產(chǎn)方面，我們有大量的工藝參數(shù)，用大數(shù)據(jù)平臺管理起來，用MES（制

造執(zhí)行系統(tǒng)）加SCADA（智能監(jiān)測系統(tǒng)）平臺跟機臺連起來。這種柔性的效

果在于，一臺也好，too臺也好，機臺、產(chǎn)線都能夠靈活應(yīng)對。因為有系統(tǒng)

的指引，系統(tǒng)的自動防錯，工人也不會說做錯、裝錯。我們也大量采用了

的一些技術(shù)去做質(zhì)檢，做工藝的判斷。

最核心的是我們建立了南沙工廠的數(shù)據(jù)季生能力，所有過程的數(shù)據(jù)都已經(jīng)有了,

而且是實時的、透明的，能夠看得到。

不僅透明，我們還可以基于大數(shù)據(jù)平臺做很多預(yù)測性的工作。如果異常發(fā)生了，

工廠怎么應(yīng)對？我們可以用很多模型去預(yù)測的。所有的異常，都可以數(shù)據(jù)找人，

自動一層一層找班組長，比如說手表響一下，他兩分鐘之內(nèi)要到那個地方去解

決，然后到生產(chǎn)部長，這樣的運作模式，讓我們比較有自信、有確定性。供應(yīng)

鏈的柔性，加快對市場的快速反應(yīng)，提升產(chǎn)品品質(zhì)，這些所有的確定性能力，

讓美的能夠應(yīng)對市場上千變?nèi)f化的需求。

楊國安：我知道傳統(tǒng)的家電行業(yè)有一個需要處理的問題，就是經(jīng)銷商、零售商、

代理商的層級的問題，這中間，第一很多博弈。第二，庫存上往往這邊太多，

那邊太少。能不能講一下，現(xiàn)在通過數(shù)字化科技跟我們的代理商、經(jīng)銷商，現(xiàn)

在的關(guān)系和互動的行為？

張小懿：您剛才提到的原來很多博弈，渠道層級很多，在現(xiàn)在這個環(huán)境里已經(jīng)

是存活不下去了。

因為線上的效率就在那，線上占比越來越高，且線上線下價格都是透明的。如

果效率差距太大，沒有存活的空間，大家都存活不下去，包括美的，包括代理

商，大家一樣，所以我們必須一起變革。

這幾年我們也花了很大力氣做線下渠道的變革。比如說我們改變了一盤貨的體

系。現(xiàn)在不需要去備隹存，都在安得的物流倉庫里面，你看到有貨賣，就行了。

大家都來買這一盤貨，我們叫做一盤貨，這樣渠道庫存下降非常多，整一條鏈

就集中到一盤貨，物流的效率也更高。

以前是一臺冰箱或者洗衣機，進出倉庫，產(chǎn)生人最的物流浪費?，F(xiàn)在不需要了,

商品到了安得的倉庫之后，安得送裝一體化到用戶家里。

數(shù)字化的手段提升之后，經(jīng)過變革，大家都在一個透明的環(huán)境里面做生意，現(xiàn)

在大家的精力就是全部集中在，如何服務(wù)好用戶，如何賣好，如何市場營鎮(zhèn)吸

引用戶真正到店來體驗。

楊國安：能不能講講現(xiàn)在產(chǎn)品的研發(fā)端有沒有一些改變？

張小懿：我們產(chǎn)品這幾年的研發(fā)改變是很大的，剛才講了企劃的改變，現(xiàn)在我

們內(nèi)部也在大力推行的平臺化、標準化的改變。但最根本的一個改變就是，家

電行業(yè)己經(jīng)不再是硬件研發(fā)驅(qū)動的思路了?，F(xiàn)在研發(fā)大家想到的都是用戶使用

的場景，基于用戶場景驅(qū)動研發(fā)，比如空調(diào)在用戶的客廳，用戶是怎么使用的？

不同時間段，不同人群，不同空間，空調(diào)怎樣用才能用得更好？

比如我們推的A"空間站，這個產(chǎn)品是AI技術(shù)，數(shù)字化技術(shù)跟硬件相結(jié)合的

典范，能夠根據(jù)用戶的習(xí)慣、環(huán)境或者用戶預(yù)設(shè)，把溫度、濕度、新風(fēng)度、空

氣過濾整個集成起來，統(tǒng)一調(diào)節(jié)用戶的空氣環(huán)境。

我們還對一些廚房產(chǎn)品，做了大量的內(nèi)容工作，菜譜加設(shè)備的聯(lián)動。我們的菜

譜跟別人的菜譜也不大一樣，區(qū)別在于我們的菜譜融入了烹飪曲線、營養(yǎng)健康

曲線，能夠一鍵跟設(shè)備互動，用戶直接就能夠享受到結(jié)果。

楊國安：能不能復(fù)盤一下，美的在數(shù)字化階段取得一個不錯的結(jié)果，最主要的

關(guān)鍵成功因素在哪里？

張小懿：成功關(guān)鍵因素在于，大家思維的改變，從方總開始把戰(zhàn)略定下來后，

大家一致行動，都往這個方向走。數(shù)字化如果要單獨靠技術(shù)部門來推動，或者

靠rr來做，實際上是產(chǎn)生不了效益的。

任何一個重大的轉(zhuǎn)型、數(shù)字化轉(zhuǎn)型，SF。八SOK（推進人）都是業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)，作

為推進人，在業(yè)務(wù)是一把手，再加上rr數(shù)字化的團隊，大家一起做。

楊國安總結(jié)：美的的數(shù)字化轉(zhuǎn)型很有趣。原來整個系統(tǒng)很多東西都是連不起來,

因此當時提出一個美的、一個系統(tǒng)、一個標準，解決過度分散的痛點。做了第

一個階段的數(shù)字化后，發(fā)現(xiàn)能夠帶來很大的紅利，吃到甜頭了，有更多信心繼

續(xù)往前走。

背后最核心的是高管團隊的認知不斷升級，對業(yè)務(wù)模式及未來及科技的發(fā)展有

更深的認知。

我非?？春妹赖牡臄?shù)字化轉(zhuǎn)型，他們的學(xué)習(xí)能力是超強的，隨著未來科技的演

變不斷變化，改變業(yè)務(wù)模式，持續(xù)推進數(shù)字化階段的發(fā)展。

我一直強調(diào)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，不是o跟工，而是廣度和深度的問題。每一個環(huán)節(jié)都

可以做得更深的，不管是與客戶的交互，還是與經(jīng)銷商的合作，及制造環(huán)節(jié)、

產(chǎn)品體驗等各方面，都是逐步深化的過程。

3

轉(zhuǎn)型是一把手工程，美的如何讓組織從硬到軟?

楊國安：能不能具體講講，在轉(zhuǎn)型升級里，什么樣的人才是過去美的很缺乏的，

但是在轉(zhuǎn)型過程，面向未來也是非常關(guān)鍵的人才。這些人才你怎么吸引呢？怎

么保留？怎么融入？

方洪波：轉(zhuǎn)型本質(zhì)上通俗的講，就是轉(zhuǎn)人。團隊結(jié)構(gòu)不轉(zhuǎn)，思維不轉(zhuǎn)，知識結(jié)

構(gòu)不轉(zhuǎn)，能力不轉(zhuǎn)，那就是空談。

我們所有的高管都是在工業(yè)時代成長起來的，思維都是硬件思維，美的今天轉(zhuǎn)

型就是一個，我在內(nèi)部用一句通俗的話把它概括，為了讓大部分員工能理解，

就是由硬到軟的過程，為此就需要大量軟件思維，現(xiàn)有的團隊，包括我，都需

要改造自己的思維，來認知。

今天的數(shù)字化技術(shù)不僅要有懂先進的、各種數(shù)字化技術(shù)的人才、數(shù)字化思維的

人力。不僅要懂數(shù)字化技術(shù)，還要懂傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的結(jié)構(gòu)，還要知道未來的業(yè)務(wù)結(jié)

構(gòu)，等于要對業(yè)務(wù)要有非常深刻的理解，還要對未來的業(yè)務(wù)模式、方法有深刻

的洞察力。這樣的復(fù)合型人才是極度緊缺的。

所以我們要大量的改造，基于現(xiàn)有的，不斷進行訓(xùn)練改造思維。同時我們大量

聘請外部的專家，甚至找一些第三方機構(gòu)，吸引數(shù)字化技術(shù)人才。我們現(xiàn)在的

思維就是，哪里有人才，我們就設(shè)到哪里去。我們在深圳設(shè)立了辦公室，在上

海也有。

楊國安：你們的本來有很多是SBU（戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元）驅(qū)動的，高度授權(quán)、閉

環(huán)?，F(xiàn)在建立了很多橫的平臺，這背后的邏輯是什么？

方洪波：以前美的的基因是高度分權(quán)，事業(yè)部制，效率非常好。在數(shù)字時代還

沒有來臨之前，還有一個協(xié)同的問題，中國協(xié)同，海外協(xié)同就要犧牲一些。

但是現(xiàn)在隨著數(shù)據(jù)時代的變化，時代變化越來越快，美的需要高度快速反應(yīng),

敏捷性、韌性，靈活性，這就是我們做不到的，所以現(xiàn)在我們慢慢正在做，正

在轉(zhuǎn)型當中。

轉(zhuǎn)型的思路就是大平臺、小組織、小團體、小單元、小業(yè)務(wù)、小分隊。我們現(xiàn)

在跟互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)學(xué)習(xí),后臺是高度的一致性.根據(jù)企業(yè)的數(shù)據(jù)、技術(shù)，追求敏

捷。我們上面就是建兩個核心，一個業(yè)務(wù)中臺、一個技術(shù)部門，前方全是小的

團隊，區(qū)域的、產(chǎn)品的、以某一個業(yè)務(wù)板塊劃分。

楊國安：你們公司內(nèi)部有沒有一些做事方法，使文化發(fā)生改變？

方洪波：去年年底，我第一次在公司年會上提出，就是整個美的的企業(yè)理念。

以前我們老講企業(yè)治理各個其他的要創(chuàng)新，激勵機制要創(chuàng)新，現(xiàn)在企業(yè)的價值

理念要轉(zhuǎn)型。

現(xiàn)在我們很清楚：要真正把人力資本這個概念貫徹在企業(yè)日常運作的每一天、

每一個環(huán)節(jié)，包括環(huán)境、工作的氛圍?，F(xiàn)在的年輕人，他們的追求跟上一代人

的追求不一樣，他不再是為了生存，更多是為了自己，怎么樣追求真正的自己。

所以我們怎么樣去在這個時候建立一個適合時代的文化，我們講的是叫互聯(lián)網(wǎng)

公司的這種文化。

但實際上它就是一個時代的文化。你怎么去尊重每一個人，尊重每一個個體,

讓所有的人都在一個非常去中心化的、平等的環(huán)境工作、交流。

第二個是用戶直達，就是真正把用戶思維貫穿在日常的經(jīng)營管理中。這些都是

企業(yè)價值理念在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程當中的變化。

楊國安：在不斷的升級改變的過程里，對于美的的組織團隊，有沒有提出哪一

方面新的要求或者挑戰(zhàn)？

方洪波：這個要求和挑戰(zhàn)可以說是無孔不入，企業(yè)的每一個方面、每一個人都

在面臨，從基層員工到董事長，上游.卜.游，所有都是挑戰(zhàn)。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是牽一發(fā)而動全身，不是某一個人，也不是rr部門，不是某一個

業(yè)務(wù)單元，而是美的集團每一個部門，每一個業(yè)務(wù)單元，每一個人都要參與。

歸納起來，數(shù)字化挑戰(zhàn)。

首先是一把手要堅定地展現(xiàn)推動的決心和精力;

其次是整個全企業(yè)的所有資源、人力、維護都要投入進去參與轉(zhuǎn)型；

最后牽扯到整個價值鏈，不僅美的內(nèi)部是個孤島，上游下游同樣，因為是全價

值鏈的，所以挑戰(zhàn)難度很大。

轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)

一把手企業(yè)資源全價保

投入投入投）

楊國安：作為復(fù)盤的活，在整個轉(zhuǎn)型過程里面，你做過最艱難的決策是什么？

最焦慮的是什么？

方洪波：現(xiàn)在最艱難、焦慮的決策，是轉(zhuǎn)型數(shù)字化的投入，當年搞632投2。

億，數(shù)字