緒論1.1研究背景及意義1.1.1研究背景M物業(yè)公司近幾年發(fā)展態(tài)勢(shì)良好，但在對(duì)基層員工的績(jī)效考核過程中，指標(biāo)設(shè)計(jì)、考核方法、考核過程與結(jié)果等問題仍然較多，這些都將給M物業(yè)公司今后的可持續(xù)發(fā)展帶來一定的負(fù)面影響。盡管近年來無論是M物業(yè)公司管理制度還是管理模式都在不斷優(yōu)化與完善，但是M物業(yè)公司在人力資源管理方面所暴露出的問題仍值得被高度關(guān)注，而公司基層員工績(jī)效考核不完善就是其中之一。員工績(jī)效考核在人力資源管理當(dāng)中具有重要的工作意義，標(biāo)準(zhǔn)合理的績(jī)效考核體系可以全面地調(diào)動(dòng)員工的積極性與潛力，從而推動(dòng)個(gè)人、團(tuán)隊(duì)與公司的共同發(fā)展。同時(shí)，通過績(jī)效考核工作的開展，提高了員工工作責(zé)任心及工作滿意度，推動(dòng)公司與全體員工的共同成長。為此，企業(yè)要加強(qiáng)人才培養(yǎng)，制定一套調(diào)動(dòng)員工積極性和創(chuàng)造性促進(jìn)高質(zhì)量發(fā)展的科學(xué)有效的績(jī)效考核機(jī)制。1.1.2研究意義從企業(yè)自身可持續(xù)發(fā)展層面看，結(jié)合企業(yè)發(fā)展要求，構(gòu)建出較為完善且科學(xué)的績(jī)效考核尤為關(guān)鍵?？茖W(xué)且完善的績(jī)效考核可以將內(nèi)部員工、績(jī)效考核指標(biāo)以及企業(yè)充分融合在一起，提升管理層與基層員工之間的溝通力度，確保員工工作目標(biāo)得以穩(wěn)步實(shí)現(xiàn)。本題考查的含義歸納起來主要有以下幾個(gè)方面：（一）促進(jìn)基層員工工作熱情，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)協(xié)同發(fā)展在結(jié)合MBO、KPI、360度績(jī)效考核方法進(jìn)行分析的過程中，最終能夠獲得與M物業(yè)公司相匹配的績(jī)效考核，最大程度地發(fā)掘基層員工所具備的潛在價(jià)值，使基層員工的工作積極性不斷被激發(fā)，工作質(zhì)量和工作效率不斷提高。使員工與企業(yè)最終獲得始終如一的發(fā)展。（二）探索績(jī)效管理考核方案，適用于M物業(yè)公司基層員工。借助本文研究過程中的先進(jìn)績(jī)效考核理論和方法，針對(duì)M物業(yè)公司績(jī)效考核的重要性和必要性，真正探索出適合M物業(yè)公司未來可持續(xù)發(fā)展的績(jī)效考核方案，將先進(jìn)的管理理念與實(shí)踐緊密聯(lián)系起來。（3）對(duì)M物業(yè)公司整體經(jīng)營水平的提升有幫助本文將M物業(yè)公司基層員工作為調(diào)研過程中的研究對(duì)象，在對(duì)M物業(yè)公司現(xiàn)有績(jī)效考核情況做了深入研究分析的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)當(dāng)前績(jī)效考核過程中存在的問題及原因，針對(duì)性地提出相對(duì)應(yīng)的建議和對(duì)策，對(duì)促進(jìn)M物業(yè)公司基層員工的服務(wù)水平、管理水平、經(jīng)營水平等方面有切實(shí)的指導(dǎo)意義。1.2國內(nèi)外文獻(xiàn)綜述1.2.1國外研究現(xiàn)狀對(duì)于績(jī)效考核來說，要想確?？?jī)效考核目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，本質(zhì)上就是監(jiān)督管理員工所開展的各項(xiàng)工作，關(guān)鍵在于不斷分解優(yōu)化績(jī)效考核目標(biāo)，結(jié)合崗位情況確定崗位目標(biāo)，并借助監(jiān)督管理的力量，確保各階段目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。這也將對(duì)企業(yè)的長期發(fā)展起到正面的幫助作用。（1）績(jī)效考核作用分析。Slither和London（2003）[[]BormanSmither,ManuelLondon.PerformanceManagement:PuttingResearchintoAction.Issue1.NewYork:JohnWiley&SonsPublications,2003,(22):31~39.]提出了關(guān)系績(jī)效與任務(wù)績(jī)效二維模式，首先利用該模型對(duì)企業(yè)目前戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行合理分解，并落實(shí)給各個(gè)部門與個(gè)人之后，所有內(nèi)部員工會(huì)按照分配指標(biāo)情況完成目標(biāo)工作，企業(yè)將綜合評(píng)定基層員工各項(xiàng)指標(biāo)的完成情況。Hunger和Helen（2014）[[[]BormanSmither,ManuelLondon.PerformanceManagement:PuttingResearchintoAction.Issue1.NewYork:JohnWiley&SonsPublications,2003,(22):31~39.[]ShatmTyson,PeterWard.TheUseof360degreefeedbacktechniqueintheevaluationofmanagementdevelopment,ManagementLearning,2014,57(35):205~223.（2）績(jī)效考核評(píng)價(jià)研究。Periwig（2021）[[]Pertiwi,A.N.F.I,SurarsoB,Farikhin.Individualself-developmentinformationsystembasedontheevaluationofcivilservantperformanceappraisalwithELECTREmethodandprofilematching[J].JournalofPhysics:ConferenceSeries,2021,1943(1):22~25.]在進(jìn)行分析過程中認(rèn)為在對(duì)企業(yè)績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)過程中如果僅僅是使用財(cái)務(wù)指標(biāo)，那么最終得到的結(jié)果與預(yù)期相比還存在很大差距，在這種情況下要將企業(yè)人員考核結(jié)果也融入其中，這對(duì)于更為清晰了解目前企業(yè)實(shí)際發(fā)展情況會(huì)起到積極幫助作用。Petrodollar（2018）[[][]Pertiwi,A.N.F.I,SurarsoB,Farikhin.Individualself-developmentinformationsystembasedontheevaluationofcivilservantperformanceappraisalwithELECTREmethodandprofilematching[J].JournalofPhysics:ConferenceSeries,2021,1943(1):22~25.[]PetronilaWere,SimonNyakwara.Evaluationof360DegreePerformanceAppraisalonCivilServants'MotivationintheDepartmentofTourism,Kenya[J].EuropeanJournalofBusinessandManagement,2018,10(30):35~58.1.2.2國內(nèi)研究現(xiàn)狀中國學(xué)者對(duì)企業(yè)績(jī)效考核的研究，雖然相對(duì)于西方發(fā)達(dá)國家，起步較晚。但在過去的幾十年里，國內(nèi)的學(xué)者們?cè)诳?jī)效考核方面仍然做了不少的研究，并取得不少的突破。（1）績(jī)效考核目的及意義方面的研究楊琦（2015）[[]楊琦.績(jī)效考核在企業(yè)人力資源管理中的作用[J].環(huán)球市場(chǎng)信息導(dǎo)報(bào)，2015(49):84-85.]認(rèn)為績(jī)效考核體系逐漸成為人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展過程中的一項(xiàng)重要工作，進(jìn)而對(duì)人力資源管理的成效起到?jīng)Q定性作用。在企業(yè)迅猛發(fā)展的背景下，績(jī)效考核將極大地激發(fā)員工的工作熱情，并在推動(dòng)企業(yè)全方位和諧發(fā)展的方面起到至關(guān)重要的作用，從而有助于全面達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)[]楊琦.績(jī)效考核在企業(yè)人力資源管理中的作用[J].環(huán)球市場(chǎng)信息導(dǎo)報(bào)，2015(49):84-85.王聰（2015）[[]王聰.談績(jī)效考核下的中小企業(yè)人力資源管理工作[J].商，2015(50):23.]績(jī)效考核對(duì)中小企業(yè)的健康發(fā)展影響很大，通過績(jī)效考核能夠保證企業(yè)用人分配的合理公正，能夠充分調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的工作積極性，因此在新的環(huán)境下，中小企業(yè)在開展人力資源管理工作時(shí)，必須充分重視績(jī)效考核的作用[]王聰.談績(jī)效考核下的中小企業(yè)人力資源管理工作[J].商，2015(50):23.（2）績(jī)效考核常用方法方面的研究張汪洋（2020）[[]張汪洋.中小企業(yè)績(jī)效考核方法的選擇分析[J].財(cái)富生活，2020(18):159-160.]認(rèn)為中小型企業(yè)選擇正確適用的績(jī)效考核方法，有利于促進(jìn)自身健康可持續(xù)地發(fā)展?？?jī)效評(píng)估是中小企業(yè)實(shí)現(xiàn)自我管理的有效途徑，但績(jī)效評(píng)估的方法及其選擇是非常復(fù)雜的，并不是任何企業(yè)都適用于所有的方法，所以我們要根據(jù)中小企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展實(shí)際，運(yùn)用科學(xué)合理的績(jī)效評(píng)估方法，推動(dòng)企業(yè)完成既定的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)[]張汪洋.中小企業(yè)績(jī)效考核方法的選擇分析[J].財(cái)富生活，2020(18):159-160.曹麗蒲（2022）[[]曹麗蒲.有的放矢，改善知識(shí)型員工績(jī)效考核[J].人力資源，2022,(20):125-127.][]曹麗蒲.有的放矢，改善知識(shí)型員工績(jī)效考核[J].人力資源，2022,(20):125-127.（3）績(jī)效考核實(shí)施過程方面的研究宋麗珍、郭紅麗、魏學(xué)超（2015）[[]宋麗珍，郭紅麗，魏學(xué)超.提升企業(yè)員工績(jī)效考核滿意度的研究[J].時(shí)代金融，2015(36):191-192.]員工對(duì)企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的滿意，體現(xiàn)了員工個(gè)性色彩的一種帶有強(qiáng)烈個(gè)人情感的兌現(xiàn)，是員工經(jīng)受企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)后的一種個(gè)人綜合反映，只有員工對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)的滿意程度越高，他們才會(huì)更加積極地投入到工作中去。從而使員工的工作效率得到很大提升[]宋麗珍，郭紅麗，魏學(xué)超.提升企業(yè)員工績(jī)效考核滿意度的研究[J].時(shí)代金融，2015(36):191-192.戴國寶（2018）[[]戴國寶.淺析科技型中小微企業(yè)知識(shí)型員工績(jī)效考核問題與對(duì)策[J].商業(yè)經(jīng)濟(jì)，2018(10):91-92.[11]蘇瑤.現(xiàn)代企業(yè)知識(shí)型員工績(jī)效考核的問題與對(duì)策[J].就業(yè)與保障，2021(24):58-60.[12]王少東，茹婉紅.關(guān)于企業(yè)員工績(jī)效考核管理的思考[J].商場(chǎng)現(xiàn)代化2021,(23):69-71.[13]吳玉龍.戰(zhàn)略管理視角下的人員績(jī)效考核與薪酬管理[J].中小企業(yè)管理與科技2022,(08):13-15.[14]曾文曦，車蒙，孟禹彤.企業(yè)員工績(jī)效考核體系存在的問題及原因分析——以X農(nóng)資公司銷售人員為例[J].昆明冶金高等專科學(xué)校學(xué)報(bào)，2022,38(03):93-99.[15]蔣旭萍.人力資源管理中績(jī)效考核問題[J].人力資源，2020(22):92-93.[]戴國寶.淺析科技型中小微企業(yè)知識(shí)型員工績(jī)效考核問題與對(duì)策[J].商業(yè)經(jīng)濟(jì)，2018(10):91-92.[11]蘇瑤.現(xiàn)代企業(yè)知識(shí)型員工績(jī)效考核的問題與對(duì)策[J].就業(yè)與保障，2021(24):58-60.[12]王少東，茹婉紅.關(guān)于企業(yè)員工績(jī)效考核管理的思考[J].商場(chǎng)現(xiàn)代化2021,(23):69-71.[13]吳玉龍.戰(zhàn)略管理視角下的人員績(jī)效考核與薪酬管理[J].中小企業(yè)管理與科技2022,(08):13-15.[14]曾文曦，車蒙，孟禹彤.企業(yè)員工績(jī)效考核體系存在的問題及原因分析——以X農(nóng)資公司銷售人員為例[J].昆明冶金高等?？茖W(xué)校學(xué)報(bào)，2022,38(03):93-99.[15]蔣旭萍.人力資源管理中績(jī)效考核問題[J].人力資源，2020(22):92-93.[16]陳敏.企業(yè)人力資源管理中績(jī)效考核與薪酬待遇的關(guān)系探析[J].企業(yè)改革與管理，2021(21):98-99.[17]胡雨.員工績(jī)效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)分析[J].中國管理信息化，2021,24(01):170-171.[18]周雪梅,梁欒慶.電力企業(yè)人力資源管理策論[M].中國電力出版社,2008.[25]張?jiān)隼?淺談企業(yè)績(jī)效管理存在的問題及對(duì)策[J].時(shí)代教育(教育教學(xué)版),2008,10,15.[19]任廣生.論電力企業(yè)績(jī)效管理考核的有效實(shí)施[J].中國集體經(jīng)濟(jì),2012.[20]涂方根,章登慶.電力企業(yè)管理變革之道[M].中國電力出版社,2009.[21]朱鵬軍,顏世富,陳章祥,李朱悅,江俊軍.基于BSC為核心的全員績(jī)效考核體系探索[J].上海管理科學(xué),2022,44(03):71-75.[22]潘建宏,左石,李群英,董愛迪,于溫方.大數(shù)據(jù)時(shí)代電力企業(yè)績(jī)效管理的總體思路及保障措施探討[J].企業(yè)改革與管理,2022(23):95-97.[23]周艷.激勵(lì)理論在企業(yè)管理中的應(yīng)用研究[J].中國商論,2021,25(21):58~63.[24]林婷.基于積分制的高校圖書館績(jī)效考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與實(shí)現(xiàn)——以廣東科學(xué)技術(shù)職業(yè)學(xué)院圖書館為例[J].圖書館學(xué)研究,2020(16):17~22.[25]趙怡暢.數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代提升企業(yè)人力資源管理水平的思考[J].老字號(hào)品牌營銷,2023(08):163-165.[26]陳渝.企業(yè)績(jī)效考核對(duì)員工非倫理行為作用機(jī)制探討——以A公司績(jī)效考核為例[J].財(cái)會(huì)通訊,2018,11(23):83~86.1.2.3國內(nèi)外研究評(píng)述國外的專家與學(xué)者對(duì)績(jī)效考核調(diào)查歷時(shí)周期長，調(diào)查過程時(shí)間久遠(yuǎn)，研究出了全方位、有效的績(jī)效考核理論。國內(nèi)專家、學(xué)者將國外相關(guān)研究基礎(chǔ)理論與我國各企業(yè)實(shí)際應(yīng)用相結(jié)合，通過實(shí)施與企業(yè)發(fā)展相符合的績(jī)效考核方法，不斷提高企業(yè)績(jī)效管理水平、提升企業(yè)的綜合效益、實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工共贏。國外的績(jī)效考核研究比國內(nèi)早得多，所以國內(nèi)引進(jìn)國外研究學(xué)者三十多年的績(jī)效考核理論和方法，本文從國內(nèi)企業(yè)實(shí)際情況出發(fā)，針對(duì)不同行業(yè)企業(yè)建立不同績(jī)效考核方法從而發(fā)揮巨大作用。綜上所述，績(jī)效考核理論國外專家學(xué)者的研究已經(jīng)較為成熟，國內(nèi)專家和學(xué)者對(duì)于基層員工績(jī)效考核問題的研究起步較晚，研究?jī)?nèi)容大多聚焦于績(jī)效考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)等方面、考核的公平平等、績(jī)效考核各個(gè)環(huán)節(jié)運(yùn)用不到位等問題上，我國專家學(xué)者對(duì)基層員工的績(jī)效考核理論研究相對(duì)滯后和較少，因此，如何發(fā)揮績(jī)效考核的價(jià)值、適應(yīng)企業(yè)特性差異發(fā)展，具備更加普遍的實(shí)用性，需要專家學(xué)者認(rèn)真深入地研究關(guān)注。通過對(duì)國內(nèi)外文獻(xiàn)的研究，為M物業(yè)公司基層員工績(jī)效考核的研究提供了理論基礎(chǔ)和寶貴的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)績(jī)效考核的優(yōu)化研究具有重要的借鑒意義。1.3研究?jī)?nèi)容及方法1.3.1研究?jī)?nèi)容主要有5個(gè)章節(jié)的內(nèi)容，著重分析和研究了M物業(yè)公司員工績(jī)效考核的問題，并提出了相應(yīng)的解決對(duì)策。第一章是緒論，先說明了本文的選題背景，意義等，接著介紹了國內(nèi)外的研究現(xiàn)狀，點(diǎn)出本文的寫作重點(diǎn)，并深刻說明了本文的寫作思路。最后，對(duì)論文的研究主題和方法進(jìn)行了詳細(xì)解釋，并規(guī)劃了論文的技術(shù)路徑。第二章是績(jī)效考核的相關(guān)理論基礎(chǔ)，涵蓋了員工績(jī)效考核的定義、主要內(nèi)容、常用的績(jī)效考核方法以及績(jī)效考核的實(shí)施流程等方面的信息，通過這些工具和方法的運(yùn)用，可以為本文的績(jī)效考核工作的優(yōu)化設(shè)計(jì)提供有效的支撐。第三章是關(guān)于M物業(yè)公司員工績(jī)效考核工作現(xiàn)狀的介紹，內(nèi)容包括目前M物業(yè)公司的發(fā)展概況、目前M物業(yè)公司的績(jī)效辦法、績(jī)效考核流程以及考核結(jié)果的運(yùn)用等，并在此基礎(chǔ)上，從M物業(yè)公司的實(shí)際出發(fā)，對(duì)員工績(jī)效考核進(jìn)行了研究和分析。第四章是對(duì)M物業(yè)公司當(dāng)前基層員工績(jī)效考核存在問題及原因分析。運(yùn)用調(diào)查問卷法，對(duì)M物業(yè)公司基層員工績(jī)效考核中存在的問題進(jìn)行歸納總結(jié)并分析原因，為后續(xù)績(jī)效考核優(yōu)化工作指明關(guān)鍵點(diǎn)。第五章為M物業(yè)公司基層員工績(jī)效考核問題解決對(duì)策分析，基于前述理論及分析研究結(jié)果找出改進(jìn)、完善建議的主要落腳點(diǎn)，結(jié)合實(shí)證研究結(jié)果給出相關(guān)對(duì)策建議，以保證后續(xù)績(jī)效考核工作的高效實(shí)施。最后為論文研究結(jié)論。本題考查內(nèi)容及技術(shù)路線，見圖1-1。圖1-1技術(shù)路線圖1.3.2研究方法為保證本次研究所提出的績(jī)效考核優(yōu)化方法更加具有可行性，在分析過程中將理論研究與調(diào)查分析結(jié)合在一起，主要采取了以下兩種方法：（1）文獻(xiàn)研究法本文對(duì)國內(nèi)外關(guān)于人力資源管理、績(jī)效考核等方面的資料進(jìn)行深入閱讀和系統(tǒng)學(xué)習(xí)，同時(shí)翻閱了一些基層員工績(jī)效考核等方面的實(shí)踐案例后，對(duì)前人研究成果和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行歸納總結(jié)和分析，為深入研究M物業(yè)公司基層員工績(jī)效考核問題及改進(jìn)措施提供了理論指導(dǎo)。（2）問卷調(diào)查法根據(jù)目前績(jī)效考評(píng)的相關(guān)內(nèi)容，充分了解基層員工績(jī)效考評(píng)的實(shí)際情況，發(fā)現(xiàn)存在的問題并找到相應(yīng)的解決辦法，通過問卷調(diào)查了解部分基層員工對(duì)績(jī)效考評(píng)的想法和意見。概念界定及理論基礎(chǔ)2.1概念界定2.1.1基層員工基層員工的定義，沒有統(tǒng)一具體的標(biāo)準(zhǔn)，行業(yè)之間也略有差異性。人們普遍認(rèn)為，基層工作者是在各類群體最小的組織單位中擔(dān)任非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的人，是級(jí)別最低層次的。按照管理學(xué)中執(zhí)行層、管理層和決策層的結(jié)構(gòu)層次劃分標(biāo)準(zhǔn)，基層員工應(yīng)當(dāng)歸屬于執(zhí)行層。根據(jù)基層員工的一般定義及其在管理學(xué)中的結(jié)構(gòu)層次劃分標(biāo)準(zhǔn)的分析，可以認(rèn)為，M物業(yè)公司基層員工的定義為不擔(dān)任管理職位工作的普通員工?；诖?，基層員工一般指管家、工程人員、保安、保潔等，本文以其績(jī)效考核作為研究對(duì)象。2.1.2績(jī)效考核傳統(tǒng)意義上的績(jī)效考核，很早就形成了一項(xiàng)比較獨(dú)立的系統(tǒng)工程，是指企業(yè)按照具體的戰(zhàn)略規(guī)劃意圖，基于具體的標(biāo)準(zhǔn)和工作方法，運(yùn)用科學(xué)方法與工具，定量分析考核對(duì)象的績(jī)效水平，分析和掌握員工完成績(jī)效任務(wù)的工作狀態(tài)、發(fā)展能力、完成率等方面。最終向企業(yè)與員工反饋考核結(jié)果，可以做到持續(xù)改善員工績(jī)效，成就員工，實(shí)現(xiàn)與企業(yè)共同成長的目的。在企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)上，在管理內(nèi)容中，員工績(jī)效考核處于最核心的位置，更是最基本的一部分?？?jī)效考核的主要目的是促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，幫助管理者了解當(dāng)前組織所面臨的挑戰(zhàn)和問題，并提出相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施，作為人力資源管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，績(jī)效考核的現(xiàn)實(shí)意義表現(xiàn)在，抓住現(xiàn)階段存在的缺陷，通過評(píng)價(jià)員工工作狀態(tài)、工作成果，促進(jìn)員工及時(shí)改進(jìn)，最終達(dá)到提高工作業(yè)績(jī)的目的，同時(shí)也促進(jìn)了管理層的管理水平和工作能力的提高，提高員工工作積極性，從而為企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展注入動(dòng)力，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展?？?jī)效管理在公司管理和其他系統(tǒng)中具有舉足輕重的地位，是企業(yè)人力資源管理的核心。主要包括考核時(shí)段，考核對(duì)象和被考核對(duì)象，考核結(jié)果和考核反饋意見。同時(shí)，在企業(yè)人力資源管理方面也具備了較強(qiáng)的實(shí)踐價(jià)值。它的主要功能包括：控制、標(biāo)準(zhǔn)、溝通和發(fā)展。不同管理層的績(jī)效考核也有不同的考核內(nèi)容。根據(jù)具體的績(jī)效考核結(jié)果，可以實(shí)現(xiàn)員工分工和任務(wù)節(jié)點(diǎn)控制，員工的績(jī)效考核工作任務(wù)可以高效的完成。2.2相關(guān)理論2.2.1目標(biāo)管理理論“目標(biāo)管理”概念最早由美國著名管理學(xué)家彼得德魯克（Trumpeter）于1954年在其著作《管理的實(shí)踐》中提出。德魯克定義了廣義的目標(biāo)管理，他認(rèn)為通過層層分解組織的總體目標(biāo)，并結(jié)合下級(jí)的工作計(jì)劃和職責(zé)內(nèi)容，在既定組織未來發(fā)展目標(biāo)的范圍內(nèi)，促進(jìn)員工個(gè)人的工作積極性和主觀能動(dòng)性。它不同于傳統(tǒng)的管理理念，主要表現(xiàn)在：首先，它把“人”放在了中心位置。這種管理理念強(qiáng)調(diào)將個(gè)人的實(shí)際需求緊密貼合組織的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，能夠做到員工自覺勞動(dòng)，主動(dòng)參與，并且各部門之間也能夠形成彼此信任、相互尊重與理解的依賴關(guān)系，當(dāng)目標(biāo)確定后，下屬的自我控制力會(huì)更強(qiáng)，無需上級(jí)的約束和督促，完全靠自己的努力去做。二是建立了完備、有制度的指標(biāo)體系。目標(biāo)管理首先要明確組織的目標(biāo)，通過專門討論與設(shè)計(jì)，將組織總體目標(biāo)逐步分解為以單位、部門和個(gè)人為主體的子目標(biāo)。在這一目標(biāo)的層層分解中，明確對(duì)應(yīng)和關(guān)聯(lián)權(quán)利、責(zé)任、利益這三個(gè)要素，當(dāng)每個(gè)單位，每個(gè)部門，每個(gè)員工都完成了自己的子目標(biāo)，那么就可以提高實(shí)現(xiàn)組織整體目標(biāo)的概率。三是把重點(diǎn)放在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的成果上。目標(biāo)管理理論從設(shè)定目標(biāo)開始，到組織目標(biāo)，再到基層員工的個(gè)人目標(biāo)，最終以對(duì)目標(biāo)執(zhí)行情況的考評(píng)為結(jié)束，工作結(jié)果是衡量目標(biāo)完成情況的一個(gè)主要指標(biāo)，同時(shí)也是組織績(jī)效考核和人力資源管理的一個(gè)主要基礎(chǔ)。2.2.2激勵(lì)理論在組織行為學(xué)和管理心理學(xué)中，激勵(lì)理論是一個(gè)重要的組成部分。整體而言，當(dāng)前激勵(lì)理論主要有以下幾種：（1）需要激勵(lì)模式。該模式強(qiáng)調(diào)多層次需求特點(diǎn)，滿足了低層次需求后，就會(huì)追求更高層次的需求，而目前涉獵范圍最深遠(yuǎn)的是雙因素理論與需求層次理論。（2）動(dòng)機(jī)—目標(biāo)激勵(lì)模式。來源于期望理論，主要與效價(jià)和期望值有關(guān)，二者相乘之積即為激勵(lì)值。（3）權(quán)衡激勵(lì)模式。公平理論為該模式提供了理論基礎(chǔ)，薪酬的科學(xué)、合理分配是員工關(guān)心的重點(diǎn)問題。（4）強(qiáng)化理論是強(qiáng)化激勵(lì)模式的理論基礎(chǔ)。激勵(lì)理論能夠?qū)?jī)效管理的推行發(fā)揮指導(dǎo)作用。激勵(lì)模式中，當(dāng)員工低層次需求得到滿足時(shí)，需求水平隨之上升。績(jī)效管理對(duì)于實(shí)現(xiàn)職工獲取高層次需求具有重要意義，因此在目標(biāo)激勵(lì)模式中，企業(yè)要制定出與員工層次需求水平適宜的績(jī)效目標(biāo)，以便有效調(diào)動(dòng)員工積極性。事實(shí)上，利用績(jī)效評(píng)估結(jié)果的主要從正、負(fù)方向強(qiáng)化績(jī)效基準(zhǔn)，這與強(qiáng)化激勵(lì)理論思想剛好相符。2.3員工績(jī)效考核的方法2.3.1關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法將可操作性、可能性、可推廣性等優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到極致，將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為各種具體的行為活動(dòng)或流程環(huán)節(jié)，并將其實(shí)施情況、任務(wù)完成成果等，以參數(shù)量化指標(biāo)為基礎(chǔ)，總結(jié)分析公司的各項(xiàng)具體行為活動(dòng)或流程。從而對(duì)公司實(shí)施核心戰(zhàn)略的成效進(jìn)行評(píng)估，速度更快、效率更高。在評(píng)價(jià)時(shí)，要注重關(guān)鍵的指標(biāo)，盡量簡(jiǎn)化篩選流程，提高評(píng)價(jià)的有效性，從而減少評(píng)價(jià)的費(fèi)用。但是應(yīng)當(dāng)指出，在執(zhí)行關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)法時(shí)，會(huì)使指標(biāo)負(fù)責(zé)人過于注重對(duì)短期指標(biāo)數(shù)據(jù)的最優(yōu)，從而使其作出與公司長期發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)不符的管理決定。因此，在采用關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)法時(shí)，必須同時(shí)考慮企業(yè)長期利益，兼顧短期效益和長期戰(zhàn)略目標(biāo)，以保障企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展。在這些重要指標(biāo)之外，公司還要與考核參數(shù)進(jìn)行有機(jī)銜接，這樣才能最大限度地保證員工利益與公司利益的契合度，使之成為一個(gè)利益共同體，這樣才能建立起一套高效的績(jī)效考核制度。建立關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)法，主要是為了協(xié)助企業(yè)管理者在推動(dòng)戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)施時(shí)，能夠合理運(yùn)用能量，對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行實(shí)時(shí)有效地監(jiān)督。關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)在某種意義上也對(duì)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行了詳細(xì)地闡述，并且能夠?qū)訉蛹?xì)化公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，最終提煉成能夠讓員工和部門具體執(zhí)行的各項(xiàng)指標(biāo)。在各個(gè)企業(yè)日益尋求進(jìn)行管理創(chuàng)新的當(dāng)今，建立一個(gè)清晰且具備較強(qiáng)可用性的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系已越來越成為企業(yè)界與學(xué)者界的共識(shí)。2.3.2360度績(jī)效考核法360度考評(píng)法又叫全視角考評(píng)法，是一種多維度、綜合性員工績(jī)效考核方法。該考核法主要針對(duì)員工的上級(jí)、同事、下屬、顧客以及員工個(gè)人，通過各方對(duì)員工的表現(xiàn)的評(píng)價(jià)以及自評(píng)結(jié)果的綜合考核，來確定員工的工作績(jī)效水平。這種方式可以給予詳盡、客觀的信息，從而便于識(shí)別員工的工作貢獻(xiàn)大小，而無需擔(dān)心評(píng)估結(jié)果不受接受。此外，還有助于促進(jìn)工作效率和服務(wù)質(zhì)量的提高，增進(jìn)員工之間的相互了解，為提高工作效率和提高服務(wù)質(zhì)量提供了很好的幫助。盡管該種考核方法有很多優(yōu)點(diǎn)，但也存在一些潛在的問題，例如，參與的多方和被考核的個(gè)人之間存在關(guān)系利益關(guān)系和沖突可能影響考核信息的可信度和客觀性；同時(shí)，這種考核方法的流程相對(duì)繁瑣，對(duì)企業(yè)有利考核資源的投資要求也相對(duì)較高，需要進(jìn)行科學(xué)合理的管理。因此，在應(yīng)用該種考核方法時(shí)，應(yīng)充分利用其優(yōu)點(diǎn)并規(guī)避其中的缺點(diǎn)，并根據(jù)不同的情況進(jìn)行恰當(dāng)?shù)恼{(diào)整和優(yōu)化，以達(dá)到更好的效果。2.3.3目標(biāo)管理法（MBO）目標(biāo)管理法（MBO）是一種通過逐層細(xì)化企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，來設(shè)定員工個(gè)人績(jī)效評(píng)估目標(biāo)，并對(duì)員工的工作完成程度進(jìn)行考核的績(jī)效考核方式。目標(biāo)管理法的運(yùn)作過程是：首先按照層級(jí)制定組織、部門的考核目標(biāo)，再通過管理者與被評(píng)員工之間的討論，制定出員工個(gè)人的以多項(xiàng)具體考核指標(biāo)為內(nèi)容的工作目標(biāo)的考核內(nèi)容，目標(biāo)管理法作為員工工作完成程度的具體體現(xiàn)，也是考核員工工作績(jī)效的重要基礎(chǔ)，其運(yùn)作過程就是考核員工個(gè)人是否完成了工作目標(biāo)考核，并以此為依據(jù)，企業(yè)管理者對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰。目標(biāo)管理法被視為績(jī)效管理的核心和基本策略，而績(jī)效管理的其他策略都是建立在這一管理理念之上的。MBO作為一種目標(biāo)導(dǎo)向績(jī)效管理，其最大優(yōu)點(diǎn)在于在組織和人員之間，明確了各個(gè)層級(jí)的責(zé)權(quán)利，使目標(biāo)的達(dá)成得到了保證。這種方式把個(gè)人的目標(biāo)和公司的目標(biāo)聯(lián)系起來，可以讓上級(jí)和下屬之間進(jìn)行有效地交流，從而提高他們的滿意度和工作的自覺性，讓他們?cè)诠ぷ髦懈臃e極主動(dòng)。目標(biāo)管理的不足：目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)很難確定，這就造成了對(duì)短期目標(biāo)的重視，而對(duì)長遠(yuǎn)利益的輕視。M物業(yè)公司概況和基層員工績(jī)效考核現(xiàn)狀3.1M物業(yè)公司概況3.1.1M物業(yè)公司簡(jiǎn)介M企業(yè)成立于1997年，立足于服務(wù)行業(yè)，公司位于重慶市，注冊(cè)資本1800萬。2023年?duì)I業(yè)收入近4億元，年上繳稅金2500多萬元。企業(yè)核心業(yè)務(wù)為物業(yè)服務(wù)管理，是一家服務(wù)型、科技型的社區(qū)服務(wù)運(yùn)營企業(yè)，集物業(yè)管理、社區(qū)增值服務(wù)、業(yè)主資產(chǎn)管理、智慧社區(qū)運(yùn)營為一體。目前公司旗下有8家子公司，11家參（控）股企業(yè)，業(yè)務(wù)范圍遍布重慶、成都、西安、長沙、杭州、蘇州、無錫等全國21個(gè)城市，員工約為3000人左右，其中約90%的員工負(fù)責(zé)一線的物業(yè)服務(wù)管理。公司業(yè)態(tài)涵蓋多種類型，如別墅，洋房，高層住宅，辦公樓，商業(yè)，購物中心等。3.1.2M物業(yè)公司組織架構(gòu)M物業(yè)公司主要職責(zé)職能：物業(yè)管理服務(wù)是房地產(chǎn)綜合開發(fā)的衍生服務(wù)，主要包括房屋與公共設(shè)施設(shè)備的維修、維護(hù)和保養(yǎng)，公共區(qū)域的清潔、綠化、安保以及向業(yè)主提供各項(xiàng)有償服務(wù)等內(nèi)容。M物業(yè)公司下設(shè)7個(gè)科室。人力資源部，客服部，財(cái)務(wù)部，環(huán)境部，工程部，保安部，運(yùn)營部。具體架構(gòu)設(shè)置見圖3-1。圖3-1M物業(yè)公司組織架構(gòu)3.1.3M物業(yè)公司基層員工結(jié)構(gòu)M物業(yè)公司的人力資源管理水平經(jīng)過20多年的發(fā)展逐步提升。截至2023年12月，該公司共有2960名員工。具體有以下幾個(gè)方面：根據(jù)職位類別，學(xué)歷構(gòu)成，年齡層次等進(jìn)行劃分：按照崗位類別。M物業(yè)公司工作人員分為三類：管理人員、技術(shù)人員和服務(wù)人員。管理人員主要指M物業(yè)公司總經(jīng)理、部門經(jīng)理、主管等各級(jí)管理人員，技術(shù)人員主要是指水電工、維修工、客服、其他辦公室人員等，而服務(wù)人員則是指我們常見的保潔、保安、綠色化工、技術(shù)人員、服務(wù)人員等，具體的人員分配情況，如下表所示。表面上看，管理人員的數(shù)量比例最少，而服務(wù)人員卻占了最多的比例。圖3-1M物業(yè)公司人員各崗位占比及人數(shù)按學(xué)歷層次分類，2023年M物業(yè)公司員工中，本科及以上學(xué)歷的人數(shù)為181人，占全部員工人數(shù)的6.11%，從所占比例可以看出，高學(xué)歷人才較少；大專學(xué)歷在職員工為356人，占在職職工總數(shù)12.03%；高中中專學(xué)歷811人，占在職職工總數(shù)27.4%；初中及以下為1612人，占在職職工總數(shù)54.46%，2023年在職員工學(xué)歷分布示意圖如表3-2所示，M物業(yè)公司半數(shù)以上的在職員工學(xué)歷在初中及以下，而這類從業(yè)人員一般為公司的保潔、綠化、保安等。圖3-2M物業(yè)公司人員各學(xué)歷占比及人數(shù)按年齡層次分類，M物業(yè)公司51-60歲的員工人數(shù)為1279，占比達(dá)到43%，是最多的一類人群，其次便是61歲以上，由此可知在服務(wù)人員中，其員工年齡普遍較大，超過50歲的員工便已經(jīng)高達(dá)69.75%。圖3-3M物業(yè)公司人員各年齡段占比及人數(shù)眾所周知，物業(yè)管理行業(yè)屬于明顯的勞動(dòng)密集型行業(yè)，從上述M物業(yè)公司的信息可以看出，從業(yè)人員普遍文化程度較低，年齡偏大，且都集中在保潔、保安等勞動(dòng)崗位上，這對(duì)于企業(yè)來說，不僅在績(jī)效管理上存在一定的難度，在考核上也造成了一定的壓力，因此，物業(yè)行業(yè)在管理上存在著一定的難度。3.2M物業(yè)公司基層員工績(jī)效考核現(xiàn)狀3.2.1M物業(yè)公司基層員工現(xiàn)行績(jī)效考核指標(biāo)及方法從創(chuàng)立之日起就實(shí)行了《M物業(yè)公司績(jī)效考核獎(jiǎng)勵(lì)制度》，基層員工績(jī)效考核10分為工作態(tài)度，30分為基本素質(zhì)，60分為崗位職責(zé)。M物業(yè)公司采用傳統(tǒng)的月評(píng)和年評(píng)相結(jié)合的績(jī)效考核方式，將每月的考評(píng)情況作為年度考評(píng)的重要依據(jù)，M物業(yè)公司月度考核表見附錄1。1.月度考核：（1）月度績(jī)效考評(píng)主要目的：通過考核員工每月工作計(jì)劃的安排和完成程度，全面評(píng)價(jià)工作業(yè)績(jī)，為員工的晉升、降級(jí)、解雇和轉(zhuǎn)崗提供必要的依據(jù)，從而有效地促進(jìn)公司整體績(jī)效的提升；（2）暫定于次月10日前完成每月月度考核。（3）績(jī)效工資為工資總額的20%，這樣就不會(huì)考核過度，傷害了員工的工作熱情，打擊了工作積極性。2.年度考核：（1）年終考核目的：對(duì)物業(yè)員工及所在部門的年度工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，在每年12月31日前對(duì)員工進(jìn)行一次總考核，以工作效率、崗位目標(biāo)落實(shí)、人事調(diào)整考核為依據(jù)；考核時(shí)，每月考錄、考勤記錄等都要參考負(fù)責(zé)初核的人員；（2）考核年度為：自每年1月1日起至12月31日止。（3）年度實(shí)績(jī)考核分值=全年月度實(shí)績(jī)考核分值的平均值3.2.2M物業(yè)公司基層員工現(xiàn)行績(jī)效考核流程1.原則上實(shí)行運(yùn)營部審核，物業(yè)總經(jīng)理簽字同意，由部門主管對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行初評(píng)的考評(píng)機(jī)制；2.績(jī)效考核程序：由基層員工所屬的部門主管進(jìn)行初評(píng)、項(xiàng)目經(jīng)理復(fù)評(píng)、運(yùn)營部審核并簽字、物業(yè)總經(jīng)理簽字表示認(rèn)可的工作機(jī)制；3.直接上級(jí)機(jī)關(guān)和被考核人共同承擔(dān)鑒定責(zé)任。運(yùn)營部、項(xiàng)目經(jīng)理及被考核人員所在部門主管負(fù)責(zé)監(jiān)督和指導(dǎo)考核結(jié)果，運(yùn)營部負(fù)責(zé)組織物業(yè)公司各項(xiàng)目處及各部門績(jī)效考核工作，監(jiān)督和控制考核工作全過程，計(jì)算并報(bào)批實(shí)施考核計(jì)劃、培訓(xùn)參與考核相關(guān)人員，考核評(píng)分匯總和考核資料歸檔等各項(xiàng)工作，確?？己私Y(jié)果與薪酬掛鉤。3.2.3M物業(yè)公司基層員工績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用1.考核結(jié)果分為：S、A、B、C、D五種成績(jī)。如圖3-4所示：?jiǎn)T工類別績(jī)效得分績(jī)效等級(jí)績(jī)效系數(shù)基層員工X=100S1.295≤X<100A1.190≤X<95B180≤X<90C0.8X<80D0圖3-4績(jī)效考核等級(jí)表對(duì)績(jī)效考核結(jié)果為A級(jí)以上或C級(jí)及以下的員工，上級(jí)評(píng)價(jià)者必須在考核表中說明理由，并進(jìn)行績(jī)效面談。公司享有對(duì)績(jī)效評(píng)估結(jié)果為D等的員工予以解聘的權(quán)利，或連續(xù)兩次評(píng)估結(jié)果為C等。2.考核結(jié)果將作為員工薪酬、獎(jiǎng)金、職務(wù)晉升（降低）、任職資格等級(jí)調(diào)整、員工培訓(xùn)安排、績(jī)效月薪和獎(jiǎng)金部分的重要依據(jù)，并按考核成績(jī)折算后的系數(shù)在工資中列支，考核結(jié)果主要用于工作反饋、薪酬管理、崗位調(diào)整和工作提高等方面。M物業(yè)公司基層員工績(jī)效考核存在的問題及原因分析4.1M物業(yè)公司基層員工績(jī)效考核問卷調(diào)查4.1.1調(diào)查目的為了更好了解M物業(yè)公司基層員工績(jī)效考核現(xiàn)狀，通過問卷調(diào)查形式，有針對(duì)性對(duì)公司基層員工展開了問卷調(diào)查，主要包括基層員工對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的了解，績(jī)效考核的滿意程度等。4.1.2調(diào)查問卷內(nèi)容為了使問卷調(diào)查獲得的數(shù)據(jù)更具科學(xué)性及有效性，參考相關(guān)文獻(xiàn)資料，提出不同類型問題，做到全面考察。本次問卷采用匿名方式，設(shè)置14道題目，均為單項(xiàng)選擇題。涵蓋了對(duì)M物業(yè)公司基層員工執(zhí)行情況、認(rèn)知水平等方面的綜合考慮。整個(gè)題目設(shè)計(jì)以考察績(jī)效考核體系在M物業(yè)公司的具體運(yùn)用情況以及實(shí)際效果為目的，詳情見附錄2。4.1.3調(diào)查問卷結(jié)果與分析各部門的問卷發(fā)放和回收工作在員工的積極參與下，于2023年12月5—15日進(jìn)行。本次共發(fā)放調(diào)查問卷520份，其中無效問卷26份，有效問卷494份，回收比例高達(dá)95%。通過此次調(diào)研，我們了解到M物業(yè)公司現(xiàn)有的績(jī)效考核工作中存在不少問題，包括績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)與權(quán)重、績(jī)效考核結(jié)果使用等，從績(jī)效考核認(rèn)同度來看，分為非常認(rèn)可、比較認(rèn)可、一般、不認(rèn)可、極不認(rèn)可，與此相對(duì)應(yīng)分值分別為5分、4分、3分、2分、1分。績(jī)效相關(guān)考核結(jié)果表明總體上是不太被認(rèn)可，顯示M物業(yè)公司對(duì)績(jī)效相關(guān)考核工作仍需繼續(xù)完善。經(jīng)過統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，M物業(yè)公司績(jī)效考核認(rèn)可度不高，僅有57%員工認(rèn)為考核結(jié)果達(dá)到3分及以上。尤其是考核指標(biāo)和權(quán)重設(shè)計(jì)，只有18%職工對(duì)此表示滿意或較滿意；在考核周期內(nèi)表示滿意和非常滿意員工僅占25%：而在績(jī)效考核實(shí)施過程中，認(rèn)為滿意和非常滿意員工僅占29%。此外，在接受調(diào)查員工中，71%認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)與員工之間問詢溝通與反饋有待提高，而對(duì)于績(jī)效評(píng)估結(jié)果運(yùn)用，53%認(rèn)為需要提高，具體如圖4-1所示?，F(xiàn)行績(jī)效考核滿意度低下，存在大量問題需要解決，影響員工凝聚力、積極性和歸屬感，因此M物業(yè)公司有必要對(duì)現(xiàn)行績(jī)效考核模式進(jìn)行優(yōu)化及完善，從而提升員工主動(dòng)積極性及忠誠度，促使企業(yè)在良性軌道上持續(xù)發(fā)展。調(diào)查方向調(diào)查項(xiàng)目對(duì)應(yīng)題系5分/%4分/%3分/%2分/%1分/%綜合滿意度對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)可度4-7/9效指標(biāo)設(shè)計(jì)及權(quán)重指標(biāo)設(shè)計(jì)及權(quán)重2-3/10810352324績(jī)效考核實(shí)施考核實(shí)施1/111118263510溝通與反饋8/121515282220結(jié)果運(yùn)用131829102815圖4-1調(diào)查問卷統(tǒng)計(jì)情況表4.2M物業(yè)公司基層員工績(jī)效考核存在的問題4.2.1績(jī)效考核指標(biāo)權(quán)重占比不合理M物業(yè)公司績(jī)效指標(biāo)主要是基于工作態(tài)度、基本素質(zhì)、崗位職責(zé)這三個(gè)方面進(jìn)行評(píng)價(jià)，但由于物業(yè)公司具有市場(chǎng)性，這樣設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)不能適合該公司發(fā)展，根據(jù)相關(guān)考核表可以發(fā)現(xiàn)績(jī)效考核指標(biāo)沒有科學(xué)的權(quán)重。在確定了考核指標(biāo)之后，最重要的一點(diǎn)在于對(duì)指標(biāo)的賦權(quán)，根據(jù)M物業(yè)公司當(dāng)前賦權(quán)方式，可以發(fā)現(xiàn)公司在對(duì)指標(biāo)進(jìn)行賦權(quán)時(shí)，并沒有全面合理的根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)情況去考慮。主要有如下兩個(gè)問題：績(jī)效考核指標(biāo)，業(yè)主滿意比例不大。業(yè)主是物業(yè)公司實(shí)現(xiàn)生存和發(fā)展的重要基礎(chǔ)，公司存在的主要目標(biāo)便是盈利，要想獲得盈利，就必須得到業(yè)主支持。業(yè)主滿意度直接體現(xiàn)了公司文化、口碑與品牌，因此要想公司做大做強(qiáng)就必須獲得業(yè)主滿意，只有業(yè)主滿意了，才能進(jìn)一步保證公司向更高水平邁進(jìn)。M物業(yè)公司在設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)并沒有將一線員工實(shí)際運(yùn)行過程中具有直接作用的因素考慮在內(nèi)，比如業(yè)主投訴率、業(yè)主滿意度，質(zhì)量評(píng)分等，只有將這類因素提高相關(guān)占比才能夠幫助公司全面提升服務(wù)質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)高速發(fā)展。財(cái)務(wù)指標(biāo)作為績(jī)效考核自發(fā)展以來便要首先提到的指標(biāo)，績(jī)效評(píng)估指標(biāo)對(duì)有關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)的考慮有所忽視。以盈利為目的的物業(yè)公司發(fā)展，那么考核財(cái)務(wù)指標(biāo)就必不可少，物業(yè)公司最大收入來源于業(yè)主繳納的物業(yè)費(fèi)，而M物業(yè)公司并未考慮到這方面的考核，且并沒有將現(xiàn)場(chǎng)的成本控制，這很大程度上可能會(huì)造成員工對(duì)于物業(yè)費(fèi)和成本控制這塊不上心，從而引發(fā)公司的資金鏈和成本支出問題，因此針對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的設(shè)計(jì)很重要。4.2.2績(jī)效考核方法單一根據(jù)問卷調(diào)查結(jié)果，可看出基層員工認(rèn)為績(jī)效考核方法并不合理，由于管理人員對(duì)績(jī)效考核理解只停留在理論基礎(chǔ)，沒有全面系統(tǒng)地學(xué)習(xí)相關(guān)知識(shí)，在制定基層員工績(jī)效考核相關(guān)內(nèi)容時(shí)，只有人力資源管理部門負(fù)責(zé)修訂，其他部門并未參與，人力資源管理部門根據(jù)基層員工工作性質(zhì)、崗位類別，確定基層員工關(guān)鍵事件和關(guān)鍵指標(biāo)，簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單地設(shè)計(jì)出績(jī)效考核表和考核內(nèi)容，主要從工作態(tài)度、基本素質(zhì)等幾個(gè)方面考核，沒有采用目標(biāo)管理法、360度績(jī)效考核法等科學(xué)有效的績(jī)效考核方法，采用定性指標(biāo)，量化標(biāo)準(zhǔn)，使基層員工考核方法過于簡(jiǎn)單。整個(gè)公司的績(jī)效考核也只采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的方法，雖然基層員工容易接受此方法，但是會(huì)導(dǎo)致基層員工的積極性下降。目前M物業(yè)公司績(jī)效考核采用的是對(duì)不同崗位、不同工種員工，用了相同的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，即由部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)基層員工進(jìn)行績(jī)效考核，考核方式單一，無法真正地實(shí)現(xiàn)崗位不同，考核標(biāo)準(zhǔn)也不一樣，從而使基層員工產(chǎn)生錯(cuò)誤感知，基層員工沒有主動(dòng)權(quán)，只是被動(dòng)地參與其中，這種考核方式無法體現(xiàn)基層員工工作完成度的公平、公正。如果每一個(gè)崗位都制定出一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，也不切合實(shí)際，畢竟各崗位之間都有或多或少的聯(lián)系，所以選擇合適的考核方法和標(biāo)準(zhǔn)，該找到合適的、科學(xué)的績(jī)效考核方法，能夠?qū)鶎訂T工進(jìn)行更加公平、公正、清晰、準(zhǔn)確的考核，讓每一位員工都能欣然接受考核結(jié)果。4.2.3績(jī)效評(píng)估結(jié)果缺乏溝通和反饋在M物業(yè)公司績(jī)效評(píng)估過程中，對(duì)績(jī)效結(jié)果的溝通不夠重視，大多數(shù)員工的績(jī)效評(píng)估結(jié)果沒有得到反饋，公布評(píng)估結(jié)果后也沒有相應(yīng)的渠道可供員工反饋，他們通常根據(jù)自己的工資和獎(jiǎng)金水平來判斷自己的績(jī)效評(píng)估結(jié)果，公司管理層沒有及時(shí)與員工溝通，討論具體情況，導(dǎo)致員工在工作過程中的不足沒有暴露出來，致使今后的改進(jìn)方向與措施不夠明確。績(jī)效評(píng)估中的關(guān)鍵行為是績(jī)效溝通，反饋階段的溝通有助于員工對(duì)考核結(jié)果的認(rèn)可，使評(píng)估結(jié)果更加客觀公正，同時(shí)讓員工認(rèn)識(shí)到自身不足，及時(shí)調(diào)整工作目標(biāo)，減少員工之間的摩擦和消耗，以個(gè)人的績(jī)效提高推進(jìn)整個(gè)公司的發(fā)展。而M物業(yè)公司員工機(jī)械地根據(jù)指令努力完成績(jī)效考核，缺乏對(duì)業(yè)績(jī)?nèi)蝿?wù)可行性研究，更缺乏基層工作人員對(duì)這些目標(biāo)的思考理解與反饋，影響員工工作完成度的因素、忽略員工正常工作完成度等情況。公司只是主觀地、盲目地制定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，完成一個(gè)傳遞的形式，使目標(biāo)可行性和激勵(lì)性大打折扣。日?？?jī)效考核實(shí)施過程中，因?yàn)槿狈?jī)效溝通，基層員工在面臨困難時(shí)，往往得不到領(lǐng)導(dǎo)的支持與幫助，同時(shí)各個(gè)部門之間也存在互相推諉扯皮，使得公司員工很多時(shí)候處于各自為戰(zhàn)的狀態(tài)。另外，高層管理者也因?yàn)槿鄙贉贤?，很多時(shí)候不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)基層員工的工作方向偏差，無法給予糾正。在績(jī)效考核階段，M物業(yè)公司管理層向來只重視結(jié)果，卻很少與員工進(jìn)行面對(duì)面的溝通與評(píng)估，面談的缺失，使得公司不少員工認(rèn)為考核過程并沒有做到公正客觀，相當(dāng)一部分員工對(duì)自己的考核數(shù)據(jù)不滿意，甚至出現(xiàn)了爭(zhēng)吵現(xiàn)象，增加了公司內(nèi)耗。M物業(yè)公司管理人員沒有認(rèn)識(shí)到及時(shí)反饋績(jī)效評(píng)估結(jié)果的重要性，導(dǎo)致基層員工缺乏反饋渠道，與管理者很少或根本沒有溝通或互動(dòng)，解決問題最好的辦法就是溝通與交流，而績(jī)效考核的改進(jìn)，恰恰是最能幫助基層員工清楚的認(rèn)識(shí)到自身弊端及在哪些地方能夠持續(xù)努力，增加自己業(yè)務(wù)能力，增強(qiáng)自身工作能力。溝通與交流的缺失，不僅使績(jī)效評(píng)估失去了監(jiān)督作用，而且使員工工作情況得不到及時(shí)反饋，對(duì)員工自身的工作態(tài)度和心情造成一定影響，而且不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正工作中存在的一些不足之處，不利于他們工作績(jī)效的提高。4.2.4缺乏合理運(yùn)用績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果M物業(yè)公司績(jī)效評(píng)估，從評(píng)估結(jié)果來看，僅表現(xiàn)為薪酬分配，對(duì)培訓(xùn)開發(fā)、薪酬管理以及職務(wù)晉升管理模塊的影響較小。盡管M公司每年都會(huì)進(jìn)行績(jī)效考核，但是績(jī)效考核工作的實(shí)施并不理想，管理層沒有嚴(yán)格執(zhí)行績(jī)效考核，沒有充分利用績(jī)效考核結(jié)果來幫助基層員工提高工作效率與個(gè)人能力，對(duì)于基層員工而言，其所做出的工作努力并未因?yàn)槠渫瓿闪讼鄳?yīng)的工作而獲得應(yīng)得的回報(bào)，這使得其很難深化對(duì)于工作職責(zé)與工作目標(biāo)的認(rèn)識(shí)，也不利于職工個(gè)人能力的提高更別說服務(wù)公司經(jīng)營目標(biāo)了。通過對(duì)績(jī)效考評(píng)結(jié)果的問卷調(diào)查分析，基層員工對(duì)目前考評(píng)結(jié)果應(yīng)用中，絕大多數(shù)人對(duì)此表示不滿意?；鶎訂T工完成每項(xiàng)工作任務(wù)和工作目標(biāo)，都可以在日常工作過程中體現(xiàn)出來，其績(jī)效獎(jiǎng)金、崗位晉升等都可以與績(jī)效考核結(jié)果關(guān)聯(lián)，通過考核結(jié)果了解基層員工工作完成情況，發(fā)揮其積極性并實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。另外，人才是企業(yè)的第一資源，只有將績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用到位，才能將人才隊(duì)伍發(fā)揮到最大作用，從而推動(dòng)每個(gè)基層員工的各項(xiàng)工作任務(wù)高效開展。目前，M物業(yè)公司對(duì)基層員工的績(jī)效考核結(jié)果只與薪酬掛鉤，每年的績(jī)效獎(jiǎng)金多少與績(jī)效考核等級(jí)相匹配，考核等級(jí)越高獎(jiǎng)勵(lì)越多，但也存在反向激勵(lì)情況，因此，物業(yè)公司對(duì)基層員工績(jī)效考核結(jié)果只與績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤。當(dāng)涉及基層員工個(gè)人利益時(shí)，績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用就會(huì)存在延時(shí)現(xiàn)象，按照績(jī)效考核等級(jí)一些員工符合晉升或者降職條件的，領(lǐng)導(dǎo)層面考慮穩(wěn)定、影響面等情況，就會(huì)出現(xiàn)不公平現(xiàn)象，導(dǎo)致績(jī)效考核結(jié)果執(zhí)行力度不夠，對(duì)一部分員工有失公平，從而讓基層員工對(duì)績(jī)效考核結(jié)果可信度下降，也打擊了員工工作積極性，這不僅給基層員工帶來負(fù)面影響，也會(huì)讓其認(rèn)為考核結(jié)果好壞區(qū)別不大，使整個(gè)基層員工失去了對(duì)工作的熱情和信心，也破壞了基層人才隊(duì)伍的建設(shè)。4.3M物業(yè)公司基層員工績(jī)效考核存在問題的原因分析4.3.1管理層對(duì)績(jī)效考核認(rèn)識(shí)不足M物業(yè)公司原有績(jī)效考核制度對(duì)員工進(jìn)行考核時(shí)，沒有根據(jù)公司發(fā)展情況和現(xiàn)實(shí)中遇到的各種問題，對(duì)績(jī)效考核進(jìn)行調(diào)整和更新，使得績(jī)效考核喪失了原有價(jià)值。結(jié)合上文分析發(fā)現(xiàn)，公司現(xiàn)行績(jī)效考核體系存在諸多問題，主要原因在于管理者對(duì)績(jī)效考核缺乏正確認(rèn)識(shí)，以至于員工也就自然而然認(rèn)為績(jī)效考核就是領(lǐng)導(dǎo)們手中的一種獎(jiǎng)懲工具，干得好就有獎(jiǎng)勵(lì)，干不好就扣工資。管理者在績(jī)效考核整個(gè)過程中起到非常重要的作用，只有從思想上真正認(rèn)同績(jī)效考核，才會(huì)在管理中將這一工作落實(shí)到位。4.3.2工作分析不到位M物業(yè)公司基層員工有好幾個(gè)不同的崗位，每個(gè)崗位職責(zé)都有特點(diǎn)，在制定績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，要注意崗位特性、管理要求及經(jīng)營目標(biāo)之間的聯(lián)系。如果對(duì)崗位工作分析不到位或是對(duì)工作流程、關(guān)鍵業(yè)務(wù)分析不到位，都將影響到績(jī)效考核指標(biāo)合理性，導(dǎo)致出現(xiàn)考核指標(biāo)不全面、考核指標(biāo)差異性不大問題出現(xiàn)，同時(shí)也容易引起員工工作不負(fù)責(zé)、遇事推諉情況發(fā)生，進(jìn)而引起團(tuán)隊(duì)凝聚力不強(qiáng)現(xiàn)象。4.3.3戰(zhàn)略目標(biāo)未分解到位在設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，一般都要考慮到公司實(shí)際狀況，采用科學(xué)的績(jī)效考核方法，把戰(zhàn)略目標(biāo)分解為部門和個(gè)人兩個(gè)方面，能夠達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的統(tǒng)一。但是M物業(yè)公司在基層員工績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)上，并未充分納入公司戰(zhàn)略目標(biāo)。在制定考核方案時(shí)，也沒有考慮財(cái)務(wù)指標(biāo)、成本控制等問題，導(dǎo)致公司戰(zhàn)略目標(biāo)在基層員工績(jī)效考核中過于形式化，最終使績(jī)效考核指標(biāo)難以衡量公司戰(zhàn)略目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)之間的關(guān)系。戰(zhàn)略目標(biāo)未完全分解，導(dǎo)致M物業(yè)公司基層員工績(jī)效考核偏離公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)，不僅嚴(yán)重阻礙了基層員工實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核目標(biāo)，同時(shí)也不利于M物業(yè)公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。4.3.4未形成績(jī)效考核反饋機(jī)制目前M物業(yè)公司基層員工的績(jī)效考核表由總經(jīng)理評(píng)分后直接送去人力資源部匯總存檔,最終的考評(píng)結(jié)果也不反饋給員工，員工無法認(rèn)識(shí)到考核中是否存在不足之處，考核者也沒有約談被考核者。若員工考核結(jié)果不理想也無人針對(duì)這些問題為其制定可執(zhí)行的改進(jìn)方案，績(jī)效考核全過程反饋機(jī)制缺失，績(jī)效考核結(jié)果缺乏透明性和公開性，不能真正調(diào)動(dòng)員工工作積極性。一般績(jī)效考核結(jié)果公布之后，部門主管和項(xiàng)目經(jīng)理都要組織好與被評(píng)員工之間的有效交流，并通過交流獲得實(shí)實(shí)在在的績(jī)效反饋信息，使被評(píng)估員工了解其在評(píng)估周期中是否實(shí)現(xiàn)了既定目標(biāo)值，工作是否取得了較大進(jìn)步。而且，如果在績(jī)效考核過程中有員工存在疑問，可向人力資源部進(jìn)行求助?？?jī)效考核不是簡(jiǎn)單制定，草草收尾考評(píng)的形式工作，它應(yīng)該貫穿在整個(gè)考核過程中，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行動(dòng)態(tài)考核，以便發(fā)現(xiàn)問題時(shí)能夠及時(shí)改進(jìn)，爭(zhēng)取讓員工都能在考核周期內(nèi)按計(jì)劃完成設(shè)定的目標(biāo)。M物業(yè)公司基層員工績(jī)效考核問題的解決對(duì)策要解決上述問題，首先公司管理層一定要理解考核工作的重要性，重視績(jī)效考核各階段工作的落實(shí)，從各階段著手加以解決，這樣才能使績(jī)效考核發(fā)揮其實(shí)實(shí)在在的作用，才能推動(dòng)企業(yè)與員工共同發(fā)展。5.1合理設(shè)置考核指標(biāo)及權(quán)重M物業(yè)公司績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)主要是基于工作態(tài)度、基本素質(zhì)、崗位職責(zé)這三個(gè)方面進(jìn)行評(píng)價(jià)的，工作態(tài)度是與基層員工績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤的基礎(chǔ)條件，占比是合理的?；舅刭|(zhì)和崗位職責(zé)根據(jù)M物業(yè)公司現(xiàn)場(chǎng)情況進(jìn)行相應(yīng)的占比調(diào)整。5.1.1客戶維度的考量一是服務(wù)態(tài)度。物業(yè)管理企業(yè)在面對(duì)業(yè)主時(shí)，最重要的就是服務(wù)，講文明懂禮貌是物業(yè)工作人員在當(dāng)值時(shí)必須做到的，要處處維護(hù)公司形象，按照業(yè)主需求在自身能力范圍內(nèi)迅速做出回應(yīng)，決不能在與業(yè)主交談中發(fā)生沖突。二是業(yè)主投訴。業(yè)主是否真正滿意您的服務(wù)，是否存在因工作過程中服務(wù)不及時(shí)、不到位而被業(yè)主投訴的情況；接到投訴后，是否及時(shí)處理了業(yè)主投訴的內(nèi)容；上門服務(wù)業(yè)主后，是否得到了業(yè)主的好評(píng)。三是突發(fā)事件的處理。在現(xiàn)實(shí)的工作過程中，很有可能存在一些外部不可控因素造成的突發(fā)狀況，現(xiàn)場(chǎng)員工是否具備應(yīng)急處理能力做到及時(shí)處理。5.1.2財(cái)務(wù)維度指標(biāo)選取與管理層不同的是，財(cái)務(wù)維度并非考量基層員工績(jī)效的重要指標(biāo)，但是作為市場(chǎng)主體，也存在一定的作用。具體表現(xiàn)在，雖然基層員工的工作性質(zhì)并不能夠直接帶來一定的利潤和業(yè)績(jī)，但是在成本控制方面卻是M物業(yè)公司員工績(jī)效考核問題及優(yōu)化對(duì)策研究分析的重要指標(biāo)，包括對(duì)公司產(chǎn)品的資源、對(duì)成本的節(jié)約、勞動(dòng)用品的使用和管理等等。因此，有必要將財(cái)務(wù)指標(biāo)同時(shí)納入對(duì)基層員工的績(jī)效考核中來。這種方式不僅能夠有效節(jié)約運(yùn)營成本，而且能夠幫助員工認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理的重要作用，在公司內(nèi)部形成節(jié)儉風(fēng)尚，在最大程度上提升公司的利潤。5.2確定績(jī)效考核方法目前，M物業(yè)公司主要采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法對(duì)基層員工進(jìn)行績(jī)效考核，以上級(jí)對(duì)下級(jí)的考核作為考核方式，憑借考核者的主觀評(píng)價(jià)來促進(jìn)基層員工的工作積極性，對(duì)基層員工的工作完成程度無法做出真實(shí)反映，這是由于大多數(shù)人沒有充分體現(xiàn)公平、公正的原則。通過查閱國內(nèi)外關(guān)于績(jī)效考核方法的文獻(xiàn)，結(jié)合公司實(shí)際發(fā)展需求，采取以下幾個(gè)步驟對(duì)M物業(yè)公司基層員工績(jī)效考核方法的確定：5.2.1符合目標(biāo)管理原則目標(biāo)管理原則是科學(xué)動(dòng)態(tài)管理，在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中，遵循挑戰(zhàn)性、時(shí)間期限、具體性、可平衡、現(xiàn)實(shí)性原則，這也是KPI指標(biāo)確定的重要環(huán)節(jié)，在完善績(jī)效考核方法時(shí)，應(yīng)將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與基層員工個(gè)人價(jià)值相匹配，明確關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)基層員工的績(jī)效考核目標(biāo)具有可量化、可實(shí)現(xiàn)的價(jià)值，做到上下聯(lián)動(dòng)、橫向溝通，在關(guān)鍵事件中確定基層員工的關(guān)鍵事件，對(duì)關(guān)鍵事件的構(gòu)成要素和重要成分進(jìn)行定性分析，對(duì)關(guān)鍵事件中的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行定量分析，并在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)中賦予不同的分值，以確定合理的目標(biāo)管理方法。5.2.2明確崗位職責(zé)及內(nèi)容M物業(yè)公司的部門和所屬單位為每個(gè)崗位員工制定兩冊(cè)，即《員工崗位操作手冊(cè)》和《員工崗位說明書》，可以清晰準(zhǔn)確地查找基層員工崗位職責(zé)和崗位特征，而且每名員工入職后都要進(jìn)行崗位培訓(xùn)和安全培訓(xùn)，熟悉崗位職責(zé)和操作流程。在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法的、運(yùn)用上，不僅要通過績(jī)效考核結(jié)果讓基層員工看得懂，更要明確不同崗位職責(zé)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定和權(quán)重分配，通過績(jī)效考核隨時(shí)向領(lǐng)導(dǎo)或有關(guān)申訴部門反饋。5.2.3全方位地溝通反饋目前M物業(yè)公司也采用了非常現(xiàn)代的溝通交流模式，在各個(gè)部門建立微信群和企業(yè)即時(shí)溝通群等，針對(duì)大家提出的問題，每個(gè)人都可以在群里發(fā)表自己的想法和意見，人力資源管理部門和績(jī)效評(píng)估經(jīng)理通過360度績(jī)效評(píng)估反饋的方式，制定出科學(xué)合理的群內(nèi)解決方案，并及時(shí)進(jìn)行反饋和溝通。能夠全面、清晰、準(zhǔn)確地讓基層員工知曉績(jī)效考核流程、設(shè)定考核指標(biāo)、公布考核結(jié)果等，最大限度地發(fā)揮基層員工的個(gè)人價(jià)值。M物業(yè)公司基層員工績(jī)效考核辦法，通過以上三個(gè)方面的分析，綜合運(yùn)用目標(biāo)管理法，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法和360度績(jī)效評(píng)估反饋法等，用目標(biāo)管理法將企業(yè)經(jīng)營指標(biāo)逐級(jí)分解到個(gè)人，基層員工通過高效地完成工作任務(wù)實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，再用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)確定關(guān)鍵事件，發(fā)揮個(gè)人績(jī)效最大化，最后通過360度績(jī)效評(píng)估，改變績(jī)效考核主體，增加溝通的頻次和考核的反饋，實(shí)現(xiàn)個(gè)人的崗位目標(biāo)與實(shí)際價(jià)值。5.3健全公司內(nèi)部績(jī)效評(píng)估與反饋機(jī)制5.3.1構(gòu)建有效的內(nèi)部溝通渠道績(jī)效交流貫穿于績(jī)效目標(biāo)達(dá)成過程中。這是一種按部就班，環(huán)環(huán)相扣的交流方式。需要將其上升至企業(yè)管理體系的高度，從績(jī)效溝通規(guī)范化、制度化的層面上，給基層員工提供參與績(jī)效管理活動(dòng)的機(jī)會(huì)，促進(jìn)績(jī)效溝通管理水平的提高，只有這樣才能保證績(jī)效溝通工作的切實(shí)貫徹與落實(shí)，績(jī)效溝通管理工作才能真正落到實(shí)處。要建立有效的溝通體系。績(jī)效溝通渠道需不斷拓寬，主要從以下兩個(gè)方面著手：（1）注重縱向溝通，理順上下關(guān)系。以縱向溝通為主，公司讓基層員工感受到自己在工作過程中做的每一件事都受到重視，管理層和部門領(lǐng)導(dǎo)愿意花時(shí)間傾聽他們的建議與意見，讓每個(gè)基層員工都有參與成長的機(jī)會(huì)，這樣才能使管理層和基層員工之間情感交流得到加強(qiáng)，相互之間才會(huì)互相尊重，在公司內(nèi)部建立雙向、多層次、多角度、全方位的溝通機(jī)制，改變過去層層上報(bào)、層層審批的單向溝通方式，形成部門領(lǐng)導(dǎo)與基層員工的多層次溝通機(jī)制，溝通渠道更加暢通。（2）搞好橫向交流，加強(qiáng)部門間的有效合作。企業(yè)應(yīng)鼓勵(lì)各部門通過各種形式的溝通，選擇適合本部門的正式和非正式溝通方式。管理者和基層員工關(guān)于工作進(jìn)展的溝通不在僅僅局限于以往的書面形式或會(huì)議形式的溝通。5.3.2做好有效的績(jī)效考核結(jié)果反饋員工如對(duì)考核結(jié)果有異議的，可在月度/年度績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放后的5日內(nèi)由員工本人持相關(guān)證明或證據(jù)向人力資源部門進(jìn)行當(dāng)面或書面申訴。接到員工投訴后，公司人力資源部組織有關(guān)人員前往調(diào)查員工投訴。如調(diào)查情況屬實(shí)，由接到申訴的部門牽頭組織調(diào)查的部門出具報(bào)告，報(bào)管理層審批后進(jìn)行糾正；如調(diào)查情況不屬實(shí)，由接到員工申訴的部門組織該員工所在部門負(fù)責(zé)人一起當(dāng)面與員工本人進(jìn)行溝通并書面簽認(rèn)，達(dá)到告知義務(wù)，以便員工能更好地工作。5.4合理運(yùn)用績(jī)效考核結(jié)果績(jī)效考核結(jié)果作為考核期間員工工作呈現(xiàn)的總結(jié)性評(píng)價(jià)，通過合理的運(yùn)用考核結(jié)果，作為促進(jìn)員工有效管理的最后一步，激勵(lì)員工主動(dòng)、高效、創(chuàng)造性地開展工作。從員工的需求出發(fā)，在充分發(fā)揮績(jī)效考核的激勵(lì)作用之前，要把績(jī)效考核的結(jié)果和各種應(yīng)用結(jié)合起來。根據(jù)前期對(duì)如何應(yīng)用績(jī)效結(jié)果更具激勵(lì)性的問卷調(diào)查結(jié)果，基層員工普遍認(rèn)為將績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用與績(jī)效獎(jiǎng)金分配、個(gè)人福利提升、個(gè)人職業(yè)規(guī)劃、給予培訓(xùn)相結(jié)合更具激勵(lì)性。基于基層員工的需求，本次績(jī)效結(jié)果運(yùn)用的優(yōu)化除了在績(jī)效結(jié)果和績(jī)效獎(jiǎng)金兌現(xiàn)之間保持關(guān)聯(lián)之外，還將在薪酬調(diào)整、職業(yè)規(guī)劃、培訓(xùn)發(fā)展等方面加強(qiáng)與之的銜接，讓績(jī)效優(yōu)秀的員工獲得激勵(lì)，讓無法勝任工作的員工不受待見。5.4.1績(jī)效結(jié)果與薪酬調(diào)整在原本實(shí)行的根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果兌現(xiàn)績(jī)效獎(jiǎng)金的制度基礎(chǔ)上，增加績(jī)效結(jié)果在工資底薪調(diào)整方面的應(yīng)用。首先，提薪規(guī)則上，重點(diǎn)向優(yōu)秀員工和直接為公司創(chuàng)造收益或價(jià)值的人員傾斜。為避免單一年度偶發(fā)結(jié)果的影響，工資底薪提升將以兩年為周期進(jìn)行調(diào)整，即基層員工連續(xù)兩個(gè)年度考核結(jié)果都不錯(cuò)的員工，自第三年起可按照不同比例提高工資底薪。在工資底薪提升比例的確定上，結(jié)合M物業(yè)公司的發(fā)展和盈利情況進(jìn)行確定，如員工兩年年度績(jī)效考核結(jié)果為B及以上，將按照25％比例進(jìn)行工資底薪提升，如員工一年考核結(jié)果系數(shù)為B及以上，一年考核結(jié)果系數(shù)C，則將按照15％的比例提升工資底薪。5.4.2績(jī)效考核結(jié)果與員工職業(yè)發(fā)展績(jī)效考核結(jié)果是員工階段性工作表現(xiàn)的總體反映，應(yīng)作為員工職務(wù)調(diào)整和職業(yè)發(fā)展的重要參考依據(jù)。進(jìn)一步延續(xù)以往績(jī)效考核結(jié)果在一定范圍職位晉升上的應(yīng)用，對(duì)于連續(xù)三年考核結(jié)果為B及以上的員工可優(yōu)先享有向上的職務(wù)晉升資格；而對(duì)于連續(xù)三年績(jī)效考核結(jié)果為D，可結(jié)合實(shí)際工作情況降級(jí)、降職或免職處理；此外，根據(jù)員工的年度績(jī)效考核結(jié)果，人力資源部門可針對(duì)表現(xiàn)優(yōu)異的基層員工提供相關(guān)的職業(yè)發(fā)展建議并組織開展適當(dāng)?shù)妮啀忓憻?，促進(jìn)基層員工未來更好地發(fā)展。5.4.3績(jī)效考核結(jié)果與員工培訓(xùn)提升員工工作技能的重要手段是制定培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)，需要充分考慮運(yùn)用績(jī)效考核結(jié)果。對(duì)績(jī)效考核結(jié)果為優(yōu)秀者，企業(yè)在編制年度培訓(xùn)計(jì)劃，應(yīng)注重投入培訓(xùn)資源，讓員工在新一年里不僅能感受到公司對(duì)他們的激勵(lì)，而且通過培訓(xùn)提升員工的工作技能，激發(fā)他們更好地參與工作。對(duì)于業(yè)績(jī)較差的員工，公司針對(duì)員工不足的地方，著重安排相應(yīng)的培訓(xùn)，因材施教，促使員工在業(yè)績(jī)上更上一層樓。結(jié)論通過對(duì)M物業(yè)公司績(jī)效管理體系分析，我們發(fā)現(xiàn)目前我國物業(yè)服務(wù)企業(yè)面臨的主要問題是考核