第六章績效管理知識目標(biāo)理解績效、績效管理的概念；理解績效管理循環(huán)在實際工作中的運用；理解各項績效考核技術(shù)的含義和特點；了解平衡計分卡在績效管理中的應(yīng)用。技能目標(biāo)能夠?qū)M織已有的績效管理方案提出改善建議；能夠熟練地應(yīng)用各項績效考核技術(shù)；能夠設(shè)計一套簡單的績效管理方案。第一節(jié)第二節(jié)第三節(jié)績效管理的概念績效管理循環(huán)績效考核技術(shù)平衡計分卡在績效管理中的運用第四節(jié)本章內(nèi)容第一節(jié)績效管理的概念一、什么是績效管理二、績效的影響因素三、績效管理與績效考核績效管理是一套系統(tǒng)的管理活動過程，用來建立組織與個人對目標(biāo)以及如何完成該目標(biāo)的共識，進(jìn)而實行有效的員工管理的方法，以提升目標(biāo)完成的可能性。績效管理是防止員工績效不佳和提高工作績效的有力工具?？冃Ч芾韽娬{(diào)溝通輔導(dǎo)及員工能力的提高。績效管理是一個過程，是一個包括若干個環(huán)節(jié)的系統(tǒng)。一、什么是績效管理工作績效是指員工經(jīng)過考核的工作行為、表現(xiàn)及其結(jié)果，是上級和同事對員工工作狀況的評價。二、績效的影響因素績效的影響因素主觀影響因素客觀影響因素技能激勵環(huán)境機會績效具有多因性多維性動態(tài)性技能技能是員工工作技巧與能力的水平，取決于個人天賦、智力、經(jīng)歷、教育與培訓(xùn)等個人特點。其中培訓(xùn)不僅能提高員工的技能，培養(yǎng)員工自信心，還可以激勵員工積極性。激勵激勵是指激發(fā)員工的工作積極性。激勵本身有取決于員工個人的需要結(jié)構(gòu)、個性、感知、學(xué)習(xí)過程與價值觀等個人特點，其中需要結(jié)構(gòu)的影響最大。環(huán)境環(huán)境包括直接因素和間接因素。直接因素是指企業(yè)內(nèi)部的客觀條件，如勞動場所的布局和工作條件、任務(wù)的性質(zhì)、上級的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、公司的組織結(jié)構(gòu)、工資福利、培訓(xùn)機構(gòu)及企業(yè)文化等。間接因素是指企業(yè)外部的客觀環(huán)境，如社會政治、經(jīng)濟(jì)狀況、行業(yè)趨勢、市場競爭強度等宏觀條件。機會機會是偶然性的，如某一任務(wù)分配給了甲員工，乙員工當(dāng)時不在而未派給這項任務(wù)，這不能說明乙不如甲，只是乙無從表現(xiàn)。由于隨機因素的客觀存在，導(dǎo)致了機會是完全不可控的。績效考核就是對員工的工作狀況和結(jié)果進(jìn)行考察、測定和評價的過程?？冃Э己说慕Y(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益。績效考核可以讓員工明白自己在企業(yè)的真實表現(xiàn)（企業(yè)對員工的評價）和企業(yè)對員工的期望，并且能為員工的晉升和降職提供有力的參考依據(jù)。三、績效管理與績效考核績效管理流程是一個完整的系統(tǒng)，由績效計劃（Plan）、績效溝通與輔導(dǎo)（Do）、績效考核與反饋（Check）、績效改進(jìn)（Action）四大環(huán)節(jié)構(gòu)成：三、績效管理與績效考核績效管理制定績效計劃（P）績效溝通輔導(dǎo)（D）績效考核反饋（C）績效改進(jìn)（A）績效管理是一個過程，而績效考核是過程中的一個環(huán)節(jié)；績效管理是組織的管理手段，績效考核是績效管理的工具；績效管理更關(guān)注工作過程，績效考核更關(guān)注評價結(jié)果。績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，是進(jìn)行績效管理的一種手段。而績效管理更注重的是對未來績效的提升，著眼于組織長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略。三、績效管理與績效考核第二節(jié)績效管理循環(huán)一、如何制定績效計劃二、如何實施績效考核一、如何制定績效計劃績效計劃是關(guān)于工作目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)的契約；績效計劃是管理者和員工共同溝通討論，最后對員工的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致意見，形成契約的過程。一、如何制定績效計劃組織、團(tuán)隊、員工個人績效計劃關(guān)系績效計劃中最重要的一個原則就是員工參與，另外一個重要原則就是績效的實施者要做出正式承諾?？冃в媱澋闹饕康木褪且尳M織中不同層次的員工對組織目標(biāo)達(dá)成一致，使大家朝著一個共同的目標(biāo)努力。所以，管理者和員工能否就績效計劃問題達(dá)成一致是關(guān)鍵所在。1.制定績效計劃是確定關(guān)于工作目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)的契約員工在本次績效期間內(nèi)要達(dá)到的工作目標(biāo)；達(dá)成目標(biāo)的結(jié)果；從哪些方面去衡量這些結(jié)果，衡量的標(biāo)準(zhǔn)；關(guān)于員工工作結(jié)果的信息從何處獲得；員工各項工作目標(biāo)的權(quán)重。（一）制定績效計劃的基本原則2.制定績效計劃必須采取雙向溝通的程序管理者向員工解釋說明的內(nèi)容員工向管理者表達(dá)的內(nèi)容組織的整體目標(biāo)；為了完成組織的整體目標(biāo)，我們所處部門的目標(biāo)；為了達(dá)到目標(biāo)，對被管理者有什么期望；對被管理者完成工作的時限和衡量標(biāo)準(zhǔn)。對自己的工作目標(biāo)和如何完成工作的認(rèn)識；自己對工作目標(biāo)的不解之處；自己完成工作目標(biāo)擬采用的方法步驟；達(dá)成工作目標(biāo)過程中所需要的資源支持。3.員工參與是制定績效計劃的關(guān)鍵點績效計劃中最重要的一個原則就是員工參與，另外一個重要原則就是績效的實施者要做出正式承諾?？冃в媱澋闹饕康木褪且尳M織中不同層次的員工對組織目標(biāo)達(dá)成一致，使大家朝著一個共同的目標(biāo)努力。所以，管理者和員工能否就績效計劃問題達(dá)成一致是關(guān)鍵所在。（二）績效計劃的基本內(nèi)容傳達(dá)組織和團(tuán)隊計劃制定和完善員工的個人職業(yè)生涯計劃重新設(shè)計工作制定員工績效目標(biāo)選擇實施方案二、如何實施績效考核明確績效考核的對象明確績效考核的原則明確績效考核的周期明確績效考核的內(nèi)容應(yīng)用合適的績效考核技術(shù)明確績效考核的目的績效考核體系明確績效考核的步驟完整的績效考核體系：作為晉升、解雇和調(diào)整崗位依據(jù)；作為確定工資、獎勵依據(jù)；作為潛能開發(fā)和教育培訓(xùn)依據(jù)；作為調(diào)整人事政策、激勵措施的依據(jù)，促進(jìn)上下級的溝通；考核結(jié)果供各部門制定工作計劃和決策時參考。（一）明確績效考核的目的對企業(yè)的高、中、低層員工均應(yīng)進(jìn)行考核；程序上自下而上，層層逐級考核，也可單項進(jìn)行；制定的考核方案有可操作性，是客觀的、可靠的和公平的；考核要有一定的透明度，提倡考核結(jié)果與被評者見面；大部分考核活動應(yīng)屬于日常工作，不要沖擊正常工作。（二）明確績效考核的原則（三）明確績效考核的對象部門/業(yè)務(wù)單元考核考核財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)性指標(biāo)使用目標(biāo)管理法考核所有的指標(biāo)必須量化個人考核主要考核高、中、基層員工重點考核管理者、各職能或技術(shù)骨干、營銷體系等與企業(yè)文化和管理理念相一致；要有側(cè)重；不考核無關(guān)內(nèi)容。重要任務(wù)考核；日常工作考核；（四）明確績效考核的內(nèi)容工作態(tài)度考核?？己藘?nèi)容（五）明確績效考核的周期考核周期可以為定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、或者根據(jù)完成一定任務(wù)的周期制定不定期考核。針對日?？己说闹芷?，基層人員（通常生產(chǎn)或銷售人員）以月、季考核為主，中層人員的日?？己艘约径取肽甓葹橐?，而高層通常只實行年終考核。在年終時，全體人員均應(yīng)做一次考核回顧。（1）與明確界定員工的工作；（2）界定績效考核的考核指標(biāo)；（3）選擇和創(chuàng)建績效考核的方法。（4）將考核方法介紹給管理者和員工，聽取他們的意見；（5）實施績效考核；（六）明確績效考核的步驟（6）考核面談，管理者和員工交流考核結(jié)果和看法。（七）應(yīng)用合適的績效考核技術(shù)根據(jù)考核內(nèi)容的不同，考核方法也可以采用多種形式。采用多種方式進(jìn)行考核，可以有效的減少考核誤差，提高考核的準(zhǔn)確度。第三節(jié)績效考核技術(shù)一、排序考核法二、配對比較法三、強制分布法四、圖尺度評價法五、關(guān)鍵事件法六、行為錨定等級評價法七、目標(biāo)管理法八、360度考核法一、排序考核法（一）含義（二）操作步驟簡單排序法交替排序法要求管理者將本部門的所有員工從績效最高者到最低者進(jìn)行排序1.根據(jù)某些工作績效考評要素先選出將績效最好者排第一位。2.選出最差者排最后一位。3.選出剩下員工中最好者排第二位，最差者排倒數(shù)第二位，直至排完所有員工。（三）評價此方法應(yīng)用簡單，但是當(dāng)被考評的人數(shù)較多時，要準(zhǔn)確的將他們依次排列，費時費力，而且效果也不一定好，另外，如果存在工作性質(zhì)的差異性，或是對跨部門的人員進(jìn)行考評，則該方法不適用。二、配對比較法（一）含義配對比較法就是將員工兩兩配對進(jìn)行比較，逐一比較后，依據(jù)得分總數(shù)對員工進(jìn)行績效結(jié)果的排定（二）操作步驟步驟將一名員工按照所有考評要素與所有員工進(jìn)行比較，每次比較中的較優(yōu)者得1分，較差者不得分，全部比較完成計算該名員工的總分。在剩下的員工中再選擇一人，與其余進(jìn)行比較，方法同第一步。全部比較過后，依據(jù)總分對所有員工進(jìn)行績效排序。123（三）評價配對比較法使得排序型的工作績效考評法變得更為有效，兩兩進(jìn)行比較排序，比較科學(xué)合理。但是這種方法受到被評價人數(shù)的限制，當(dāng)需要對大量員工進(jìn)行考評時，這種方法顯得復(fù)雜和浪費時間。三、強制分布法（一）含義強制分布法即評價者將工作小組中的員工的工作績效分級，根據(jù)事先確定好的比例將每個被評價員工歸到每一個工作績效等級上去。（二）操作步驟步驟確定員工績效考評有幾種等級，再對每一個等級規(guī)定所占的百分比。對被考核的員工進(jìn)行績效優(yōu)劣情況的評估。依據(jù)評估，將員工按照比例歸入到相應(yīng)的等級中，在等級內(nèi)部不再排序。123（三）評價強制分布法減少因評價者主觀故意而給予的普遍偏高（或偏低）的評價，但是這一考評方法不適合獨立運用，通常需要與其他考評方法結(jié)合使用。四、圖尺度評價法（一）含義圖尺度評價法是一種以描述或數(shù)字等級作為評價尺度的考核方法，是比較簡單實用的績效評價技術(shù)。（二）操作步驟步驟針對不同崗位設(shè)計相應(yīng)的圖尺度評價表。評價者針對每一位被評價員工在每一項考評要素中找出最能符合其績效狀況的分?jǐn)?shù)，依次打分。將被評價員工所得到的分?jǐn)?shù)相加，即得到其最終的工作績效評價結(jié)果。123（三）評價圖尺度評價法應(yīng)用簡單，但是受評價者主觀影響比較大，同時要求考評要素設(shè)置要科學(xué)合理，并且等級劃分要適度，最好能夠針對不同崗位設(shè)置不同的考評表。五、關(guān)鍵事件法（一）含義關(guān)鍵事件法是以對工作產(chǎn)生重大影響的事件為根據(jù)，對員工進(jìn)行考評的一種方法。所謂關(guān)鍵事件，即那些對工作能夠產(chǎn)生正面影響的或負(fù)面影響的重要事件。（二）操作步驟步驟管理者將每一位員工在工作活動中所表現(xiàn)出來的非同尋常的好行為或不良行為（或者事故）記錄下來。在一定的期限內(nèi)，管理者和員工根據(jù)所記錄的特殊事件來討論員工的工作績效。12運用關(guān)鍵事件法對工廠助理管理人員進(jìn)行工作績效評價負(fù)有的責(zé)任目標(biāo)關(guān)鍵事件安排工廠的生產(chǎn)充分利用工廠中的人員，及時發(fā)布各種指令為工廠建立了新的生產(chǎn)計劃系統(tǒng)；上個月指令延誤率降低10%監(jiān)督原材料采購和庫存控制在保證充足原材料供應(yīng)前提下，使原材料庫存成本降低到最小A、B部件的訂購富余了20%，C部件的訂購短缺了30%監(jiān)督機器的維修保養(yǎng)不出現(xiàn)因機器故障而造成的停產(chǎn)及時發(fā)現(xiàn)機器部件故障而阻止了機器的損壞（三）評價關(guān)鍵事件法對員工績效的考評是以員工的具體工作事件為依據(jù)，既能避免主管人員的主觀判斷，又容易被員工接受，這些事件能夠向員工反饋，使員工心服口服的看到自己的問題，有利于員工今后改善自己的工作績效。但是要堅持每日對員工的事件進(jìn)行記錄是有一定難度的，并且，每個員工的關(guān)鍵事件可能都是獨特的，很難在員工之間進(jìn)行比較。六、行為錨定等級評價法（一）含義行為錨定等級評價法是一種在圖尺度評價法中采用關(guān)鍵事件作為錨定標(biāo)桿的評價方法。它為需要考評的崗位任職人員設(shè)計考評維度，為每一個維度設(shè)計一個評分量表，在表中的每一個評分等級都對應(yīng)的列舉了典型的關(guān)鍵行為，供考核者在考核時作為依據(jù)。（二）操作步驟步驟獲取關(guān)鍵事件。建立績效評價等級。對關(guān)鍵事件進(jìn)行評定，賦予關(guān)鍵事件相應(yīng)的得分。123（三）評價行為錨定等級評價法對工作績效的計量更為精確，等級尺度上所附帶的關(guān)鍵事件有利于評價者更為清楚的考評；具有良好的反饋功能，能夠向員工提供指導(dǎo)和信息反饋，指出其行為欠缺；各種工作績效評價要素之間有著較強的相互獨立性。但是同時行為錨定等級評價法也需要花費較多的時間、精力來進(jìn)行操作。七、目標(biāo)管理法（一）含義目標(biāo)管理法是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的系統(tǒng)管理方式，就是讓組織的主管人員和員工親自參加目標(biāo)的設(shè)定，在工作中實行“自我控制”并努力完成目標(biāo)的一種管理制度或方法。（二）操作步驟第一步第二步第四步第三步設(shè)置目標(biāo)工作績效考核，提供反饋明確責(zé)任組織實施（三）評價目標(biāo)管理法能夠讓每一位員工感到自己工作目標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系，有利于提高員工的主人翁精神，激發(fā)員工工作積極性。但是，目標(biāo)管理法比較費時間，與員工共同確定目標(biāo)的討論很有可能演變成一場唇槍舌戰(zhàn)，制定出來的目標(biāo)不夠明確，不具備可衡量性。八、360度考核法（一）含義360度考核法是一種對員工的工作進(jìn)行全方位、多角度的考評方法。這種方法由上級考評、同級考評、下屬考評、客戶考評、員工自我考評和評價委員會考評組成。（二）操作步驟第四步第一步第三步第二步考核與反饋組織實施考核項目的設(shè)計選定考核者（三）評價360度考核法能夠從各個角度對員工進(jìn)行工作績效的考評，使公司能夠全面了解員工，對員工作出公正的評價；能夠增進(jìn)與員工之間團(tuán)隊合作精神，有效地促進(jìn)部門之間、管理人員之間和員工之間的工作合作和配合；可以加強和改善上下級之間的溝通交流，增進(jìn)理解信任，有效的提高組織的工作績效。但是，這種考評方法需要花費較多的時間和精力，比較適用于對管理人員的工作考評，對一般員工不太適用，也沒有必要。第四節(jié)平衡計分卡在績效管理中的運用一、建立愿景，導(dǎo)入理念二、制定戰(zhàn)略，建立系統(tǒng)三、結(jié)合考核，深化應(yīng)用平衡記分卡（BalancedScoreCard），源自哈佛大學(xué)教授羅伯特·卡普蘭（RobertKaplan）與諾朗頓研究院（NolanNortonInstitute）的大衛(wèi)·諾頓（DavidNorton）于20世紀(jì)90年代所從事的“未來組織績效衡量方法”的研究計劃平衡記分卡（BalancedScoreCard），源自哈佛大學(xué)教授羅伯特·卡普蘭（RobertKaplan）與諾朗頓研究院（NolanNortonInstitute）的大衛(wèi)·諾頓（DavidNorton）于20世紀(jì)90年代所從事的“未來組織績效衡量方法”的研究計劃。平衡計分卡是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個維度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效管理體系。人們通常稱平衡計分卡是加強企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。平衡計分卡4個維度績效測評指標(biāo)關(guān)系示意圖為了達(dá)成財務(wù)指標(biāo)，我們需要為股東做什么？為了實現(xiàn)愿景，我們需要做什么以保持可持續(xù)發(fā)展？為了實現(xiàn)愿景，我們需要為客戶做什么？為了讓股東和客戶滿意，我們需要在業(yè)務(wù)流程方面做哪些改進(jìn)？企業(yè)應(yīng)用平衡計分卡包括如下步驟：1建立愿景