《組織行為學(xué)》題庫(含答案)一、單項選擇題（每題2分，共30分）1.霍桑實驗的核心結(jié)論是：A.照明強度直接決定生產(chǎn)效率B.工資水平是員工最關(guān)注的因素C.人際關(guān)系因素比物理環(huán)境更影響生產(chǎn)效率D.標(biāo)準(zhǔn)化操作能最大化產(chǎn)出答案：C2.麥克利蘭的成就需要理論中，高成就需求者更傾向于：A.選擇高度風(fēng)險的任務(wù)B.選擇難度適中、能通過努力完成的任務(wù)C.依賴他人反饋獲得滿足D.追求權(quán)力控制他人答案：B3.根據(jù)凱利的歸因理論，當(dāng)行為的一致性高、一貫性高、區(qū)別性低時，人們傾向于做：A.外部歸因B.內(nèi)部歸因C.情境歸因D.隨機歸因答案：B4.下列屬于雙因素理論中激勵因素的是：A.公司政策B.同事關(guān)系C.工作成就感D.工作環(huán)境答案：C5.領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論中，對于低能力但高意愿的下屬，最有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是：A.授權(quán)型（低任務(wù)低關(guān)系）B.參與型（低任務(wù)高關(guān)系）C.推銷型（高任務(wù)高關(guān)系）D.告知型（高任務(wù)低關(guān)系）答案：C6.群體發(fā)展的五階段模型中，“成員開始關(guān)注如何完成任務(wù)，沖突逐漸解決”屬于：A.形成階段B.震蕩階段C.規(guī)范階段D.執(zhí)行階段答案：C7.組織文化的核心層次是：A.物質(zhì)文化（表層）B.行為文化（中層）C.制度文化（中層）D.精神文化（深層）答案：D8.下列屬于非正式溝通的是：A.公司年度會議B.部門工作匯報C.員工午餐時的閑聊D.管理層郵件通知答案：C9.職業(yè)錨理論中，“關(guān)注長期職業(yè)穩(wěn)定與安全”屬于：A.技術(shù)/職能能力型B.安全/穩(wěn)定型C.管理能力型D.自主/獨立型答案：B10.組織變革的阻力來源不包括：A.員工對不確定性的恐懼B.既得利益者的反對C.管理層的支持D.舊有工作習(xí)慣的影響答案：C11.下列不屬于大五人格模型維度的是：A.外向性B.宜人性C.情緒穩(wěn)定性D.創(chuàng)新性答案：D（大五包括：外向性、宜人性、盡責(zé)性、情緒穩(wěn)定性、開放性）12.公平理論中，員工比較的“投入”不包括：A.教育背景B.工作努力程度C.同事關(guān)系D.經(jīng)驗技能答案：C13.團隊與群體的本質(zhì)區(qū)別在于：A.成員數(shù)量B.共同目標(biāo)C.協(xié)同效應(yīng)D.正式結(jié)構(gòu)答案：C14.路徑目標(biāo)理論中，“明確告訴下屬期望和完成方式”屬于：A.指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)B.支持型領(lǐng)導(dǎo)C.參與型領(lǐng)導(dǎo)D.成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)答案：A15.組織公民行為的典型表現(xiàn)是：A.按時完成本職工作B.主動幫助新同事適應(yīng)C.嚴(yán)格遵守公司考勤制度D.向上級匯報任務(wù)進度答案：B二、簡答題（每題8分，共40分）1.簡述馬斯洛需求層次理論的主要內(nèi)容及管理啟示。答案：馬斯洛將需求分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求五個層次，呈金字塔結(jié)構(gòu)，低層次需求滿足后會向高層次需求轉(zhuǎn)化。管理啟示：需識別員工當(dāng)前主導(dǎo)需求，針對性激勵（如基層員工關(guān)注薪資福利，中層關(guān)注晉升空間，高層關(guān)注自我價值實現(xiàn)）；避免“一刀切”激勵方式；通過工作豐富化滿足高層次需求。2.分析群體沖突的類型及其對組織的影響。答案：群體沖突分為三類：①任務(wù)沖突（與工作內(nèi)容和目標(biāo)有關(guān)）：適度任務(wù)沖突可激發(fā)創(chuàng)新，過度則導(dǎo)致效率下降；②關(guān)系沖突（人際矛盾）：通常對組織有害，破壞信任與合作；③過程沖突（工作流程和責(zé)任分配）：適度可優(yōu)化流程，過度則引發(fā)推諉。管理中應(yīng)鼓勵建設(shè)性任務(wù)沖突，化解關(guān)系沖突，引導(dǎo)過程沖突向積極方向發(fā)展。3.說明變革型領(lǐng)導(dǎo)與交易型領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別。答案：交易型領(lǐng)導(dǎo)基于“交換”，通過明確角色與任務(wù)要求，以獎勵或懲罰激勵下屬（如完成目標(biāo)發(fā)獎金）；關(guān)注短期目標(biāo)和具體任務(wù)。變革型領(lǐng)導(dǎo)通過愿景激勵、個性化關(guān)懷和智力激發(fā)，提升下屬意識層次（如激發(fā)員工對組織使命的認(rèn)同），關(guān)注長期發(fā)展和下屬成長。前者側(cè)重維持現(xiàn)狀，后者側(cè)重推動變革與創(chuàng)新。4.解釋“組織承諾”的三維度模型及其對員工行為的影響。答案：梅耶與艾倫提出情感承諾（對組織的情感依附）、持續(xù)承諾（離開組織的成本感知）、規(guī)范承諾（認(rèn)為應(yīng)留在組織的責(zé)任感）。情感承諾高的員工更主動投入工作；持續(xù)承諾高的員工因“不得不留”可能消極應(yīng)對；規(guī)范承諾高的員工基于道德義務(wù)留任，但積極性可能受限于個人價值觀與組織的匹配度。5.簡述知覺偏差的常見類型及管理中需注意的問題。答案：常見偏差包括首因效應(yīng)（第一印象影響判斷）、近因效應(yīng)（最近信息影響判斷）、暈輪效應(yīng)（以某一特征泛化整體評價）、刻板印象（基于群體特征標(biāo)簽個體）、投射效應(yīng)（將自己特點歸因于他人）。管理中需注意：招聘時避免首因效應(yīng)影響；績效評估時綜合長期表現(xiàn)避免近因效應(yīng)；避免因員工某一優(yōu)點/缺點否定整體（暈輪效應(yīng)）；尊重個體差異打破刻板印象；客觀評估下屬需求而非主觀投射。三、案例分析題（每題15分，共30分）案例1：某科技公司研發(fā)團隊近半年項目進度滯后，成員間頻繁爭吵。經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)：①新入職的技術(shù)骨干張某常否定他人方案，認(rèn)為“只有自己的方法最有效”；②老員工李某因多次晉升失敗，消極應(yīng)對任務(wù)，常說“做不做都一樣”；③團隊會議效率低，常因無關(guān)話題爭論1小時無結(jié)論；④項目經(jīng)理僅關(guān)注每日任務(wù)完成量，未組織過團隊建設(shè)。問題：運用組織行為學(xué)理論分析團隊績效低下的原因，并提出改進建議。答案：原因分析：（1）個體層面：張某存在“自我服務(wù)偏見”（高估自身貢獻，貶低他人），導(dǎo)致關(guān)系沖突；李某因公平感缺失（晉升結(jié)果與投入不匹配），根據(jù)公平理論產(chǎn)生消極行為（降低努力程度）。（2）群體層面：團隊處于“震蕩階段”（成員間沖突未解決），缺乏明確的規(guī)范（如會議議程規(guī)則），導(dǎo)致過程沖突（無關(guān)爭論）消耗資源；群體凝聚力低（未開展團隊建設(shè)），協(xié)同效應(yīng)弱。（3）領(lǐng)導(dǎo)層面：項目經(jīng)理采用“交易型領(lǐng)導(dǎo)”，僅關(guān)注任務(wù)（每日量），缺乏“變革型領(lǐng)導(dǎo)”行為（如愿景激勵、團隊關(guān)系協(xié)調(diào)）。改進建議：（1）個體干預(yù)：與張某溝通，強調(diào)團隊合作的重要性，引導(dǎo)其尊重他人觀點（減少關(guān)系沖突）；對李某進行績效面談，明確晉升標(biāo)準(zhǔn)，提供培訓(xùn)機會（恢復(fù)公平感）。（2）群體建設(shè)：制定會議規(guī)則（如提前明確議程、限定討論時間），減少過程沖突；組織團隊建設(shè)活動（如戶外拓展），提升凝聚力；建立“建設(shè)性沖突”規(guī)范（鼓勵針對方案的任務(wù)沖突，禁止人身攻擊）。（3）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格調(diào)整：項目經(jīng)理需增加“支持型領(lǐng)導(dǎo)”行為（關(guān)注成員需求）和“參與型領(lǐng)導(dǎo)”行為（邀請成員參與目標(biāo)制定），同時明確團隊愿景（如“成為行業(yè)技術(shù)標(biāo)桿”），激發(fā)情感承諾。案例2：某傳統(tǒng)制造企業(yè)近年市場份額下降，決定推行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，要求員工學(xué)習(xí)新軟件系統(tǒng)并改變原有工作流程。推行3個月后，一線員工抵觸情緒強烈：老員工抱怨“學(xué)不會”“不如以前順手”；年輕員工認(rèn)為“系統(tǒng)設(shè)計不合理，增加工作量”；車間主管擔(dān)心轉(zhuǎn)型后自己的經(jīng)驗不再被重視，暗中抵制。問題：結(jié)合組織變革理論，分析變革阻力的來源，并提出化解策略。答案：阻力來源：（1）個體層面：①老員工因“習(xí)慣威脅”（長期工作習(xí)慣被打破）和“能力恐懼”（擔(dān)心無法掌握新技術(shù)）產(chǎn)生抵觸；②年輕員工因“變革效果懷疑”（系統(tǒng)設(shè)計不合理導(dǎo)致感知收益低）；③車間主管因“地位威脅”（經(jīng)驗價值下降，擔(dān)心權(quán)力損失）。（2）組織層面：變革前未充分溝通（員工不理解轉(zhuǎn)型必要性），缺乏配套支持（如培訓(xùn)不足）；原有制度（如考核標(biāo)準(zhǔn)）未調(diào)整（仍以舊流程效率為指標(biāo)），與新流程沖突?；獠呗裕海?）溝通與參與：召開全員會議說明市場壓力與轉(zhuǎn)型目標(biāo)（如“不轉(zhuǎn)型將面臨裁員”），用數(shù)據(jù)展示同行轉(zhuǎn)型后的效率提升案例；邀請員工代表參與系統(tǒng)優(yōu)化討論（增加參與感，減少“被強迫”的抵觸）。（2）培訓(xùn)與支持：針對老員工開展“一對一”軟件操作培訓(xùn)，設(shè)置“過渡期”（新舊流程并行）；對年輕員工收集系統(tǒng)問題反饋，