摘要：隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展，建筑施工公司競爭越來越大，創(chuàng)效實(shí)現(xiàn)公司價值最大化是企業(yè)競爭的主要著眼點(diǎn)。財務(wù)部門只有在公司中發(fā)揮其管理的職能，公司才能實(shí)現(xiàn)資源整合、價值最大化的目標(biāo)。財務(wù)部門不應(yīng)只關(guān)注會計信息核算，而應(yīng)該延伸到業(yè)務(wù)前端參與到公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營中，為公司管理層決策提供專業(yè)支持。關(guān)鍵詞：業(yè)財融合；建筑施工公司；成本管理一、業(yè)財融合的定義業(yè)財融合中的“業(yè)”主要指公司生產(chǎn)經(jīng)營流程中涉及的業(yè)務(wù)，而“財”主要指涉及各類管理職能的財務(wù)會計。根據(jù)我國財政部2016年5月發(fā)布的《管理會計基本指引》規(guī)定的公司應(yīng)用的管理會計應(yīng)當(dāng)遵循融合性、戰(zhàn)略導(dǎo)向、適應(yīng)性、成本效益原則。而融合性是指管理應(yīng)該以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，利用管理會計的工作方法，將業(yè)務(wù)與財務(wù)有機(jī)融合。這就是后來被我國學(xué)術(shù)界學(xué)者廣泛討論應(yīng)用的業(yè)財融合。二、A建筑施工公司基本情況A公司是一家擁有5個行業(yè)、49個類別的177項資質(zhì)，業(yè)務(wù)涉及鐵路、公路、市政、建筑工程施工總承包、水利水電、機(jī)電、礦山、通信、橋梁、隧道、公路路面、公路路基等多種類型的大型建筑集團(tuán)公司。A公司現(xiàn)行的成本管理模式是一種“總—分”的管理模式，即主要集團(tuán)總公司管理子分公司、子分公司管理項目、項目對成本進(jìn)行管控，逐級上報匯總。三、現(xiàn)行成本管理模式下的問題（一）“業(yè)財融合”視角下存在“重核算、輕管理”問題目前A公司的成本管理工作的主要精力在于財務(wù)核算，對于成本管理的效用不高。在傳統(tǒng)成本管理模式下利用財務(wù)數(shù)據(jù)可以反饋公司目前的營業(yè)收入、營業(yè)成本、利潤總額、稅費(fèi)繳納、研發(fā)支出等運(yùn)營情況，但只是片面地提供財務(wù)信息，無法將財務(wù)管理功能最大成效發(fā)揮出來，不能在事前、事中、事后管理形成全面管控。A公司雖然按年編制預(yù)算，但是存在以下問題：首先，預(yù)算停留在形式，財務(wù)人員存在閉門造車的情況。其次，預(yù)算的編制過程是項目部財務(wù)人員填報后逐級匯總至集團(tuán)機(jī)關(guān)，財務(wù)人員不了解工程現(xiàn)場的材料、機(jī)械、人工等費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，收到業(yè)務(wù)部門報來的預(yù)算后無法準(zhǔn)確判斷預(yù)算金額是否合情合理，使得預(yù)算無法達(dá)到成本控制的目的。最后，預(yù)算是以表格形式填寫，逐級匯總后上報，容易出現(xiàn)誤差。并且各個子分公司內(nèi)部的預(yù)算編制方式不一致，有的使用電子表格、有的使用報表、有的使用財務(wù)平臺，導(dǎo)致集團(tuán)機(jī)關(guān)在匯總數(shù)據(jù)時無法掌握項目詳細(xì)情況，做到對成本的精確管控[1]。（二）成本管理模式有待創(chuàng)新A建筑公司的項目遍布全國比較分散，建筑周期一般為3年～5年，項目具體情況各不相同，導(dǎo)致公司總部機(jī)關(guān)對項目成本管控存在困難。傳統(tǒng)成本管理模式主要是事后管理，無法對每個項目的具體完成情況進(jìn)行動態(tài)追蹤，對項目提出管理要求時也無法得到及時反饋，會降低公司的財務(wù)管理工作質(zhì)量。并且A建筑公司存在業(yè)財核算口徑不一致問題。首先是工程進(jìn)度的核算口徑不一致。業(yè)務(wù)部門使用對于施工進(jìn)度的計算方法，而財務(wù)部門的進(jìn)度計算方法為發(fā)生的成本占預(yù)計總成本的比例，兩種計算方式下計算出來的進(jìn)度可能有一定的偏差。除此之外，由于現(xiàn)場成本資料上報財務(wù)時間滯后，現(xiàn)場實(shí)際已經(jīng)使用的機(jī)械、材料、人工費(fèi)，由于現(xiàn)場資料傳遞不及時，財務(wù)部門成本歸集金額不準(zhǔn)，與業(yè)務(wù)部門掌握成本存在偏差。（三）財務(wù)部門與其他部門未完全協(xié)作在項目投標(biāo)階段，經(jīng)營承攬部門可能會為了中標(biāo)接受招標(biāo)方大量墊資施工行為，而財務(wù)資金未考慮此部分計劃；在項目施工建設(shè)階段，工程管理部門有時更關(guān)注施工進(jìn)度，忽略財務(wù)成本效益；材料采購方面，受物資材料價格波動影響，在缺少溝通的情況下，財務(wù)預(yù)計總成本會出現(xiàn)不準(zhǔn)的情況[2]。并且A公司沒有一套完整的制度管理機(jī)制，對業(yè)務(wù)管控不到位。目前的成本管理責(zé)任主要在財務(wù)部門，在其他部門職能管理的時候未提及成本方面，使得財務(wù)人員閉門造車，無法達(dá)到對各環(huán)節(jié)成本的管控。缺乏對分公司的業(yè)務(wù)管理進(jìn)行規(guī)范，導(dǎo)致制度辦法無法貫徹執(zhí)行。四、A集團(tuán)成本管理改進(jìn)措施（一）建立業(yè)財融合理念，明確成本管理優(yōu)化目標(biāo)針對A建筑施工公司存在的成本管理問題，應(yīng)當(dāng)在公司中建立業(yè)財融合理念，將這個理念融合到項目成本管理全周期的過程中，引導(dǎo)全體人員積極參加成本管理。精確的成本管理目標(biāo)有利于A建筑公司工作順利開展，設(shè)立目標(biāo)時要充分考慮業(yè)財融合，選擇帶來最佳經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo)。業(yè)財融合是財務(wù)部門向業(yè)務(wù)部門提供數(shù)據(jù)支持，業(yè)務(wù)部門同時也要滿足財務(wù)部門的及時性需求，是雙向融合，以達(dá)到雙贏局面。財務(wù)人員訂立成本管理目標(biāo)要讓業(yè)務(wù)部門參與其中，根據(jù)業(yè)務(wù)部門提供的資料，充分了解公司的運(yùn)營狀況，促進(jìn)相關(guān)部門業(yè)績目標(biāo)的達(dá)成。業(yè)財融合的理念下，A建筑公司財務(wù)人員要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)財務(wù)工作的思路，積極參與公司業(yè)務(wù)流程，減少部門間溝通障礙，為實(shí)現(xiàn)公司價值最大化提供支持。（二）加強(qiáng)業(yè)財融合在成本管控中的作用在成本管理中，業(yè)財融合的應(yīng)用主要表現(xiàn)在財務(wù)人員深度參與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)匯總制作，并依據(jù)數(shù)據(jù)做出業(yè)務(wù)決策。在進(jìn)行項目預(yù)算工作時，財務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員可以依據(jù)業(yè)主計價情況、現(xiàn)在市場行情、材料成本數(shù)據(jù)，提高項目預(yù)算的準(zhǔn)確性。在實(shí)際進(jìn)行成本管控的時候，根據(jù)工程進(jìn)度，財務(wù)部門通過收集和分析實(shí)時的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)，將實(shí)際成本與預(yù)算情況進(jìn)行比較，進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行情況分析，發(fā)現(xiàn)預(yù)算有偏差及時進(jìn)行調(diào)整，并將結(jié)果反饋給業(yè)務(wù)部門進(jìn)行業(yè)務(wù)決策。數(shù)據(jù)分析也是業(yè)財融合在成本管控中的重要應(yīng)用。財務(wù)部門通過對數(shù)據(jù)的深度分析，從中發(fā)現(xiàn)的趨勢為業(yè)務(wù)部門提供依據(jù)，促進(jìn)公司做出正確決定。A建筑施工公司還應(yīng)當(dāng)設(shè)立異常預(yù)警功能，對項目實(shí)際發(fā)生成本管理嚴(yán)重偏移預(yù)算或者財務(wù)業(yè)務(wù)口徑數(shù)據(jù)出現(xiàn)大額差異的情況，實(shí)時進(jìn)行預(yù)警，以便公司負(fù)責(zé)人及時調(diào)整成本策略，提高公司效益。（三）完善成本管理制度A建筑公司應(yīng)當(dāng)在全集團(tuán)建立一套統(tǒng)一的制度管理辦法。A建筑公司總部各部門應(yīng)當(dāng)梳理現(xiàn)在的制度辦法中涉及成本管理的部分，圍繞現(xiàn)在的國家政策、法律法規(guī)、戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、當(dāng)前運(yùn)營情況，將現(xiàn)有的制度辦法按照歸口管理部門進(jìn)行整合管理，結(jié)合建筑施工類公司的特點(diǎn)完善成本管理辦法。同時宣傳業(yè)財融合的概念，強(qiáng)化全體員工需要參與成本管理的理念。A建筑公司還應(yīng)當(dāng)將成本管理責(zé)任目標(biāo)精確到管理人，每年下發(fā)管理目標(biāo)，并與業(yè)務(wù)、財務(wù)相關(guān)人員簽訂責(zé)任書，將成本管理效果與員工績效考核工作掛鉤，在項目施工階段預(yù)留業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人績效薪，等項目完工后進(jìn)行整體的效益評估，根據(jù)全項目周期成本管控結(jié)果兌現(xiàn)績效薪。（四）完善各部門的溝通機(jī)制在重點(diǎn)研究了A建筑施工公司在現(xiàn)有的成本管控下存在的問題后，分析出目前問題的主要原因是業(yè)財不融合，并提出針對性的改進(jìn)措施，降低財務(wù)風(fēng)險，提高信息質(zhì)量，降低整個集團(tuán)公司的成本，提高整個集團(tuán)公司的管理運(yùn)營效率[3]。1.參與業(yè)務(wù)部門供應(yīng)商選擇決策以往A建筑施工公司的物資類供應(yīng)商、機(jī)械租賃商、工程分包商選擇通常是各個項目自己決定，選擇當(dāng)?shù)氐幕蛘呤琼椖抗芾砣藛T熟悉的公司進(jìn)行合作。而業(yè)財融合后的A建筑施工公司應(yīng)當(dāng)充分利用財務(wù)共享平臺來進(jìn)行選擇，實(shí)現(xiàn)最優(yōu)選擇，節(jié)約公司資金。對于物資類產(chǎn)品采購，A建筑施工公司應(yīng)當(dāng)合理完善公司管理制度，盡量采取區(qū)域內(nèi)物資統(tǒng)一采購，包括固定資產(chǎn)類機(jī)械的購置、調(diào)轉(zhuǎn)及報廢和現(xiàn)場物資材料采購、調(diào)配。區(qū)域內(nèi)統(tǒng)一進(jìn)行物資采購，即可以通過大宗批量采購降低購買成本，由于工程材料價格變動受市場影響不斷變化，統(tǒng)一采購時可選擇在價格較低的時期購入，并在片區(qū)內(nèi)進(jìn)行調(diào)配調(diào)撥。還可以根據(jù)區(qū)域的特色統(tǒng)一招標(biāo)，選擇長期合作的供應(yīng)商以保證采購物資的質(zhì)量，延長付款周期至與業(yè)主撥付工程款同步，以此在保證工程質(zhì)量的基礎(chǔ)上減少占用公司資金存量。物資采購信息可以通過財務(wù)共享服務(wù)平臺進(jìn)行信息共享，區(qū)域內(nèi)的物資人員可以通過平臺信息查找到區(qū)域內(nèi)閑置的固定資產(chǎn)機(jī)械，提出調(diào)轉(zhuǎn)申請，提高物資的利用率，減少公司每中標(biāo)一個新項目就重新購置固定資產(chǎn)的情況。并且可以根據(jù)項目與供應(yīng)商的合作情況在共享平臺中對供應(yīng)商進(jìn)行打分。對于得分較高的供應(yīng)商可以優(yōu)先選擇重點(diǎn)推薦；對于有過延遲供貨或者質(zhì)量問題的供應(yīng)商，不推薦選擇，如果要選擇此類供應(yīng)商則需要延長審批流程到更高層次領(lǐng)導(dǎo)審批。并且根據(jù)共享服務(wù)平臺上顯示的工程進(jìn)度，當(dāng)工程進(jìn)行到20%、50%、80%、100%的時候分別對物料進(jìn)行盤點(diǎn)，并將盤盈、盤虧情況通過共享平臺逐級審批上報，實(shí)現(xiàn)物料的有效集中管控，避免項目由于人員管理不善造成物料浪費(fèi)或者不足。A建筑施工公司在選擇工程分包商的時候，目前大多數(shù)是項目經(jīng)理選擇長期合作的分包商。出于工程成本的考慮，A建筑公司應(yīng)當(dāng)定期對分包商在財務(wù)共享平臺進(jìn)行考核打分，并且項目經(jīng)理可以在分包商招標(biāo)時從平臺中查找評分較高、資質(zhì)較好的分包商進(jìn)行邀請參與投標(biāo)。項目可以充分利用財務(wù)共享平臺中共享的信息，參考分包商以往的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)及工程產(chǎn)品質(zhì)量，以在與分包商進(jìn)行價格談判時占據(jù)主動優(yōu)勢，在保證工程質(zhì)量的同時降低分包費(fèi)。A建筑施工公司也需要注意培養(yǎng)自己的工程隊伍、公司資質(zhì)，經(jīng)過長期的經(jīng)驗(yàn)積累與考察，A建筑施工公司的工程成本、工程質(zhì)量可以得到提升。2.參與經(jīng)營部門投標(biāo)預(yù)算以前A建筑施工公司的投標(biāo)主要由經(jīng)營部門負(fù)責(zé)，但是負(fù)責(zé)投標(biāo)的同事不完全了解業(yè)務(wù)情況，導(dǎo)致了投標(biāo)時給出的報價沒有考慮某些成本支出及應(yīng)對突發(fā)情況的成本預(yù)算，造成工程項目虧損，影響公司利潤。并且由于在投標(biāo)時與業(yè)主單位已經(jīng)確認(rèn)了合同額，所以當(dāng)發(fā)生了額外的費(fèi)用比如工程物料由于市場原因突然增加或者突發(fā)事件造成項目停工，與業(yè)主進(jìn)行變更索賠比較困難，此部分造成額外增加的成本需要A建筑公司項目承擔(dān)，造成項目虧損。并且，由于現(xiàn)在建筑施工行業(yè)中的公司眾多，經(jīng)營部為了參與投標(biāo)后中標(biāo)項目，在進(jìn)行投標(biāo)報價的時候，會因?yàn)閻盒愿偁帀旱蛢r格，或者接受一些資金撥款比例進(jìn)度較低的合同條款。在以上因素的影響下，有些項目在中標(biāo)的時候就可以預(yù)見到虧損的情況，導(dǎo)致近年來A建筑公司的利潤無法增長。由于以上原因，經(jīng)營部在進(jìn)行投標(biāo)的過程中，應(yīng)當(dāng)邀請業(yè)務(wù)和財務(wù)部門進(jìn)行參與，發(fā)揮各自的專業(yè)職能。在投標(biāo)之前，經(jīng)營部制作標(biāo)書的過程中，根據(jù)招標(biāo)文件制作標(biāo)書時，投標(biāo)項目預(yù)算需要財務(wù)和業(yè)務(wù)部門參與。財務(wù)部門在大數(shù)據(jù)的支持下，以系統(tǒng)中這個招標(biāo)業(yè)主以往項目的數(shù)據(jù)為依據(jù)，對項目管理費(fèi)、地區(qū)稅務(wù)政策等提供較為準(zhǔn)確的意見；業(yè)務(wù)部門根據(jù)工程項目的地質(zhì)、工程主體、用料價格等給出較為專業(yè)的意見。各個部門應(yīng)共同參與，并以財務(wù)共享服務(wù)平臺上的數(shù)據(jù)作為支撐，對各項費(fèi)用和成本進(jìn)行綜合合理考慮，包括突發(fā)情況影響、工程延期影響、材料價格變動預(yù)估、當(dāng)?shù)囟悇?wù)政策等，對工程預(yù)算進(jìn)行合理預(yù)估，并以此與招標(biāo)的業(yè)主單位進(jìn)行談判，對于業(yè)主提出的不合理要求不妥協(xié)，在簽訂合同條款時充分研討工程風(fēng)險，以改善A建筑施工公司高收入、低利潤的情況。（五）創(chuàng)新公司文化利用業(yè)財融合對公司進(jìn)行成本管理優(yōu)化也是公司整體管理方式的變革，所以隨著變革的進(jìn)程加速，公司文化也應(yīng)當(dāng)進(jìn)行重塑。A建筑施工公司可以以“業(yè)財融合”“盯著項目干、跟著指標(biāo)轉(zhuǎn)”“互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)”思想為口號，但是不止如此，還要結(jié)合公司經(jīng)營特點(diǎn)，形成新時代下的公司文化。A公司也要積極鼓勵員工