第三章項目管理過程Contents013.1.1過程與過程觀3.1.2兩種項目管理體系的過程比較PMBOK與PRINCE2體系的過程觀033.3.1概述3.3.2計劃編制方法3.3.3

問題與變更項目規(guī)劃過程組023.2.1概述3.2.2主要步驟3.2.3

項目的正式啟動項目啟動過程組04項目管理兩大體系的比較3.4.1概述3.4.2主要步驟05項目監(jiān)控過程組3.5.1概述3.5.2階段內(nèi)控制3.5.3

項目指導(dǎo)06項目收尾過程組3.6.1概述3.6.2項目收尾流程3.6.3經(jīng)驗教訓(xùn)的學(xué)習(xí)PMBOK與PRINCE2體系的過程觀/01開篇案例如何有效地管理不同階段的項目過程2020年，LNYM

供應(yīng)鏈危機爆發(fā)，造成LNYM部分合作企業(yè)產(chǎn)能不足、運輸能力下降，導(dǎo)致供應(yīng)短缺。2022年10月，LNYM的戰(zhàn)略合作伙伴H公司有一批即將過期的特效藥等待出售。一方面，H公司的特效藥價格高昂且適用范圍窄，對于個體消費者的價值十分有限，導(dǎo)致該產(chǎn)品缺乏市場需求；另一方面，此藥品在國內(nèi)并不知名，加之病毒變異速度快，其療效并未得到國內(nèi)消費者的認可。在此背景下，公司各級領(lǐng)導(dǎo)就是否接手H公司的特效藥、接手后如何處理等問題展開激烈討論。如果你是項目經(jīng)理，你會如何處理？3.1PMBOK與PRINCE2體系的過程觀3.1.1

過程與過程觀過程過程是指一系列有結(jié)構(gòu)的活動，通過執(zhí)行這些活動，可以提供特定的服務(wù)或產(chǎn)品以滿足客戶要求。過程可以看成對輸入進行處理并得到輸出的活動，如圖所示。項目管理有相對固定的過程，一般項目工作的步驟可分為識別機會或發(fā)現(xiàn)框定問題、識別和確定最佳項目解決方案、識別任務(wù)和所需資源、準(zhǔn)備控制日程安排表和資源分配計劃、估算項目開支、準(zhǔn)備一份項目預(yù)算、分析風(fēng)險和建立與干系人的關(guān)系、根據(jù)需要保持控制和溝通、有秩序的項目收尾管理。輸入資源、人員、技術(shù)

過程一組相互關(guān)聯(lián)的活動輸出產(chǎn)品、成效測量3.1PMBOK與PRINCE2體系的過程觀3.1.1

過程與過程觀過程觀項目管理的兩大體系PMBOK和PRINCE2體系都體現(xiàn)相互聯(lián)系的觀點。本章將介紹和比較

PMBOK與PRINCE2體系的過程。過程觀要素觀所有過程相互關(guān)聯(lián)要素構(gòu)成整體，強調(diào)完整性過程視角是理解彼此間的關(guān)系要素視角是通過認識各個部分來認識一個整體過程觀是對過程的看法。在項目管理中，過程觀包括輸入與輸出的因果關(guān)系，前一過程是后一過程的輸入，所有過程依次相互關(guān)聯(lián)，最終實現(xiàn)項目的目標(biāo)。過程觀與要素觀相對3.1PMBOK與PRINCE2體系的過程觀兩種項目管理體系的過程有什么不同？

3.1.2兩種項目管理體系的過程比較3.1PMBOK與PRINCE2體系的過程觀

3.1.2兩種項目管理體系的過程比較3.1PMBOK與PRINCE2體系的過程觀項目生命周期是一個項目從概念到完成所經(jīng)過的所有階段。所有項目都可分成若干階段，且所有項目無論大小，都有一個類似的生命周期結(jié)構(gòu)。主要由概念階段、設(shè)計階段、實施階段和終止階段4個主要階段構(gòu)成，這一般被稱為通用型項目生命周期階段。對需求和難題的識別、發(fā)現(xiàn)與確認，提出解決方案的過程。該階段的主要工作包括：需求識別、項目論證、可行性分析與研究、準(zhǔn)備解決方案建議書及組建項目團隊。該階段是具體實施解決方案的過程。主要包括制訂詳細計劃、執(zhí)行計劃實現(xiàn)項目目標(biāo)。該階段的主要工作包括：制訂詳細的計劃，執(zhí)行計劃招標(biāo)采購、跟蹤進展、控制變更、解決問題以及履行合同。該階段需要提出滿足需求、解決問題的方案。該階段的主要工作包括：目標(biāo)確定、范圍界定、工作分解、工作排序、成本估計、人員分工、資源計劃、質(zhì)量保證以及風(fēng)險識別。該階段是移交項目結(jié)果和評估項目績效的過程。該階段的主要工作包括：范圍確認、質(zhì)量驗收、費用決算與審計、資料整理與歸檔及移交與評價。423概念階段設(shè)計階段實施階段終止階段11.項目生命周期與PMBOK過程組

3.1.2兩種項目管理體系的過程比較3.1PMBOK與PRINCE2體系的過程觀項目的解決方案應(yīng)盡可能包括所有細節(jié)，梳理工作要按照從所需做的工作任務(wù)到執(zhí)行它們的順序逐步展開。過程產(chǎn)物（臨時性的可交付物）伴隨著制造它們的策略一起被識別出來，需要完成對每項工作所需的時間和資源的估算，再次分析可行性和正當(dāng)性的問題。在項目繼續(xù)進行之前，一般需要有正式的項目批準(zhǔn)文件。2.規(guī)劃過程組在項目經(jīng)理的監(jiān)督和掌控下執(zhí)行計劃中的工作，過程須被持續(xù)監(jiān)督，當(dāng)工作在原計劃基礎(chǔ)上發(fā)生變更時，需要適當(dāng)?shù)卣{(diào)整和記錄。在整個項目建設(shè)期，項目團隊?wèi)?yīng)始終保持聚焦項目產(chǎn)品。3.執(zhí)行過程組檢查項目的執(zhí)行情況與原計劃的差異，如果差異太大則需要采取措施：加強項目的執(zhí)行，或修改原計劃。監(jiān)控既是不斷記錄的過程，也是不斷決策的過程。4.監(jiān)控過程組重點是驗證項目是否讓人滿意，或滿足原定的需求。在理想狀態(tài)下，項目的結(jié)束伴隨著從交付物制造到交付物使用的順利過渡，項目資源（包括團隊成員）逐漸被重新調(diào)配，項目最終關(guān)閉。5.收尾過程組主要是識別需求、確定需求和描述需求。主要的可交付物和需要參與工作的人員被確定下來，可行性和正當(dāng)性被提出來并進行分析論證。1.啟動過程組在通用型項目生命周期中，PMBOK將每個階段分成5個過程組：啟動過程組、規(guī)劃過程組、執(zhí)行過程組、監(jiān)控過程組和收尾過程組。3.1PMBOK與PRINCE2體系的過程觀PRINCE2體系把項目實施分為3個過程，即階段內(nèi)控制、交付物管理和階段邊界管理。階段內(nèi)控制和交付物管理是項目中最基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)，大部分工作都在這里完成，大部分成果也在這里體現(xiàn)。交付物管理在階段內(nèi)控制之下完成，這兩個過程是項目計劃的具體實施過程，二者密不可分。PRINCE2體系中的項目指導(dǎo)、階段內(nèi)控制和階段邊界管理同PMBOK中的監(jiān)控有一定的關(guān)系。PRINCE2體系中的交付物管理同PMBOK中的執(zhí)行有一定的關(guān)系，但不能完全對應(yīng)。PRINCE2體系中的計劃不同于PMBOK，計劃在各個層次、各個階段持續(xù)進行。2.PRINCE2體系項目管理過程

3.1.2兩種項目管理體系的過程比較3.1PMBOK與PRINCE2體系的過程觀1.項目管理的基本特點項目指導(dǎo)籌備啟動計劃階段內(nèi)控制階段邊界管理項目收尾交付物管理為什么做什么怎么做1324675項目授權(quán)啟動階段計劃項目計劃項目概要重要事項報告階段結(jié)束報告項目結(jié)束報告團隊計劃階段計劃例外計劃在PRINCE2體系中，一個過程可以包括很多活動，一個活動又可以包括很多個

行動?；顒优c行動、過程都有輸入和輸出，可以安排并行執(zhí)行?；I備中的關(guān)鍵活動包括任命項目總裁和項目經(jīng)理、設(shè)計項目管理團隊、任命項目管理團隊、準(zhǔn)備項目概述文件、定義項目方法、啟動階段計劃。項目指導(dǎo)中的關(guān)鍵活動包括啟動授權(quán)、項目授權(quán)、階段或例外計劃授權(quán)、臨時指派任務(wù)、確認項目收尾。階段內(nèi)控制中的關(guān)鍵活動包括工作包授權(quán)、進展評估、捕獲和檢查問題、階段狀況評估、重點事項報告、采取糾正性行動、問題逐級匯報、已完成的工作包驗收。交付物管理中的關(guān)鍵活動包括驗收工作包、執(zhí)行工作包、交付工作包。階段邊界管理中的關(guān)鍵活動包括制訂階段計劃、更新項目計劃、更新項目論證、更新風(fēng)險登記、報告階段結(jié)束、制訂例外計劃。項目收尾中的關(guān)鍵活動包括解散項目、確定后續(xù)活動、項目評價評審。計劃中的關(guān)鍵活動包括計劃設(shè)計、產(chǎn)品定義和分析、活動及其依賴關(guān)系確定、各種估算、進度計劃制訂、風(fēng)險分析、計劃編制等。

3.1.2兩種項目管理體系的過程比較啟動中的關(guān)鍵活動包括制訂品質(zhì)計劃、制定項目整體規(guī)劃和項目首階段計劃、改進項目論證和風(fēng)險識別、建立項目控制、建立項目文件、整理項目啟動文件。3.1PMBOK與PRINCE2體系的過程觀與

PMBOK類似，PRINCE2

體系按時間順序?qū)^程進行分類，主要包括4個時期：預(yù)備期、啟動期、交付期、最后交付期。預(yù)備期來自某人的想法或需求。主要任務(wù)是確認項目的正當(dāng)性（是否值得做）和可行性（是否有能力做）。籌備過程的工作可以產(chǎn)生項目概要和項目啟動階段計劃書。項目委員會審查并認可項目概要后，可授權(quán)進入啟動期。交付期的主要工作由項目經(jīng)理主持。項目委員會將日常工作分階段授權(quán)給項目經(jīng)理。項目經(jīng)理分派任務(wù)，確保項目進度與批準(zhǔn)的計劃之間的差異在容忍度之內(nèi)，通過重要事項報告向項目委員會進行匯報、請示。項目委員會審查并認可項目的可行性和正當(dāng)性之后，授權(quán)下一階段的執(zhí)行。新舊階段的交接工作由階段邊界管理過程完成。啟動期的作用是完成進一步的分析和計劃。為使項目達到項目投資人的期望，項目的控制方法要確定，必要的資金資源要落實。這不僅涉及項目啟動文件——收益-成本分析報告，還會觸發(fā)階段邊界管理過程，為下一階段做出詳細計劃。項目委員會認可PID后，正式授權(quán)項目的全面實施。實施過程中，PID持續(xù)被審查、變更。交付期是項目行將結(jié)束的階段?？山桓冻晒侵笧橥瓿身椖慷仨毺峤坏?、可測量的、可驗證的項目成果，可以是有形或無形的。若項目委員會確認產(chǎn)品滿意并能夠用于運營，就可以進行項目收尾工作。項目的所有文件記錄必須歸檔，所用資源要歸還。此外，還可以做一次項目收益的后評價。423預(yù)備期啟動期交付期交付期1

3.1.2兩種項目管理體系的過程比較2143交付期213.1PMBOK與PRINCE2體系的過程觀預(yù)備期啟動期交付期最后交付期項目指導(dǎo)籌備項目指導(dǎo)項目管理啟動階段邊界管理項目收尾階段邊界管理階段內(nèi)控制階段內(nèi)控制產(chǎn)品交付交付物管理交付物管理圖3-6PRINCE2體系的項目分段網(wǎng)絡(luò)國內(nèi)外研究概況在圖3-6中可以看到過程與項目開展的時間關(guān)系和PRINCE2體系管理的3個層次。項目委員會對項目進行指導(dǎo)、項目經(jīng)理對項目進行管理、團隊經(jīng)理則負責(zé)完成具體的產(chǎn)品并交付。PRINCE2體系的3層次管理與在PMBOK中項目經(jīng)理的單一領(lǐng)導(dǎo)形成了鮮明的對比。2.PRINCE2體系項目管理過程

3.1.2兩種項目管理體系的過程比較項目啟動過程組/023.2項目啟動過程組

3.2.1概述項目啟動過程組可被定義為一個新項目或現(xiàn)有項目的一個新階段，授權(quán)開始該項目或階段的一組過程。主要目的保證干系人的期望與項目目標(biāo)一致。主要任務(wù)定義初步范圍。落實初步的財務(wù)資源。識別將影響項目總體結(jié)果的內(nèi)外部干系人。慎重選擇項目經(jīng)理。3.2項目啟動過程組

3.2.2主要步驟啟動項目的過程由項目經(jīng)理主導(dǎo)，主要步驟如圖所示。項目啟動概覽項目管理最大的特點是注重綜合性管理，并且項目管理工作有嚴格的時間限制，項目管理必須通項目管理的對象是項目。過不項目管理最大的特點是注重綜合性管理，并且項目管理工作有嚴格的時間項目管理的對象是項目。限制，項目管理必須通過不完全確定的過程，在確定的期限內(nèi)生產(chǎn)出不完全的產(chǎn)品，日程安排和進度控制會對項目管理產(chǎn)生很大的壓力，具體表現(xiàn)在以下幾個方面完全確定的過程，在確定的期限內(nèi)生產(chǎn)出不完全的產(chǎn)品，日程安排和進度控制會對項目管理產(chǎn)生很大的壓力，具體表現(xiàn)在以下幾個方面

主要步驟1制定風(fēng)險管理策略。6創(chuàng)建項目計劃。2制定品質(zhì)管理策略。3制定配置管理策略。4制定溝通管理策略。5建立項目控制方法。7細化項目論證。8編制項目啟動文件。

主要步驟3.2項目啟動過程組

3.2.2主要步驟建立項目控制方法、創(chuàng)建項目計劃后，需要細化項目論證。項目產(chǎn)物開發(fā)所需預(yù)期時間和費用、項目管理費用等應(yīng)更加清晰。項目啟動流程的最后一步則是編制項目啟動文件。項目管理最大的特點是注重綜合性管理，并且項目管理工作有嚴格的時間限制，項目管理必須通項目管理的對象是項目。過不項目管理最大的特點是注重綜合性管理，并且項目管理工作有嚴格的時間項目管理的對象是項目。限制，項目管理必須通過不完全確定的過程，在確定的期限內(nèi)生產(chǎn)出不完全的產(chǎn)品，日程安排和進度控制會對項目管理產(chǎn)生很大的壓力，具體表現(xiàn)在以下幾個方面完全確定的過程，在確定的期限內(nèi)生產(chǎn)出不完全的產(chǎn)品，日程安排和進度控制會對項目管理產(chǎn)生很大的壓力，具體表現(xiàn)在以下幾個方面

項目啟動文件的內(nèi)容6品質(zhì)管理策略。11項目裁修方案。7配置管理策略。8項目初步計劃。9項目控制方案。10溝通管理策略。項目管理最大的特點是注重綜合性管理，并且項目管理工作有嚴格的時間限制，項目管理必須通項目管理的對象是項目。過不項目管理最大的特點是注重綜合性管理，并且項目管理工作有嚴格的時間項目管理的對象是項目。限制，項目管理必須通過不完全確定的過程，在確定的期限內(nèi)生產(chǎn)出不完全的產(chǎn)品，日程安排和進度控制會對項目管理產(chǎn)生很大的壓力，具體表現(xiàn)在以下幾個方面完全確定的過程，在確定的期限內(nèi)生產(chǎn)出不完全的產(chǎn)品，日程安排和進度控制會對項目管理產(chǎn)生很大的壓力，具體表現(xiàn)在以下幾個方面項目啟動文件的內(nèi)容1項目概要：項目定義、項目路徑。2詳細的項目論證。3項目團隊結(jié)構(gòu)。4角色描述。5風(fēng)險管理策略。3.2項目啟動過程組

3.2.2主要步驟國內(nèi)外研究概況在項目啟動階段，文件的詳細程度只能反映當(dāng)時階段對項目的認知水平，大多數(shù)情況只能確定程序的主要部分和一些重要的里程碑事件。在項目論證完成后，應(yīng)審視以下問題。問題組織當(dāng)前的開發(fā)能力和長遠的戰(zhàn)略考慮。項目外包好，還是自己建設(shè)好？從成本、品質(zhì)、時間等多方面進行考慮。如果外包，是否存在安全問題？是否需要直接控制？是否有損公司的競爭力？如果自己建設(shè)，是否有足夠的員工來做這項工作？這些員工是否愿意做這項工作？是否在日程安排上有沖突？3.2項目啟動過程組

3.2.3項目的正式啟動對項目啟動文件的審核，可以決定是否正式展開項目。當(dāng)項目啟動文件通過后，需要獲得某種形式的正式授權(quán)或經(jīng)費批準(zhǔn)。有些公司在正式下達項目前，項目委員會要向公司遞交一份同項目啟動文件非常相似的文件——項目建議書。項目管理最大的特點是注重綜合性管理，并且項目管理工作有嚴格的時間限制，項目管理必須通項目管理的對象是項目。過不項目管理最大的特點是注重綜合性管理，并且項目管理工作有嚴格的時間項目管理的對象是項目。限制，項目管理必須通過不完全確定的過程，在確定的期限內(nèi)生產(chǎn)出不完全的產(chǎn)品，日程安排和進度控制會對項目管理產(chǎn)生很大的壓力，具體表現(xiàn)在以下幾個方面完全確定的過程，在確定的期限內(nèi)生產(chǎn)出不完全的產(chǎn)品，日程安排和進度控制會對項目管理產(chǎn)生很大的壓力，具體表現(xiàn)在以下幾個方面項目管理最大的特點是注重綜合性管理，并且項目管理工作有嚴格的時間限制，項目管理必須通項目管理的對象是項目。過不項目管理最大的特點是注重綜合性管理，并且項目管理工作有嚴格的時間項目管理的對象是項目。限制，項目管理必須通過不完全確定的過程，在確定的期限內(nèi)生產(chǎn)出不完全的產(chǎn)品，日程安排和進度控制會對項目管理產(chǎn)生很大的壓力，具體表現(xiàn)在以下幾個方面完全確定的過程，在確定的期限內(nèi)生產(chǎn)出不完全的產(chǎn)品，日程安排和進度控制會對項目管理產(chǎn)生很大的壓力，具體表現(xiàn)在以下幾個方面項目建議書的內(nèi)容項目和項目目標(biāo)。項目前提與約束。項目預(yù)算。團隊組織結(jié)構(gòu)。對項目管理給予的授權(quán)程度。預(yù)期的項目產(chǎn)出。用戶和主要干系人。初步計劃。正式的管理層簽字。當(dāng)項目目標(biāo)，特別是時間和費用超出了管理層的期望時，項目負責(zé)人有可能陷入困境。在這種狀況下，可以采取如下措施：以數(shù)據(jù)資料為基礎(chǔ)進行分析，提出項目目標(biāo)是不現(xiàn)實的。以自己原始的費用和方案目標(biāo)做一個備份文件，并適時呈送此文件。項目規(guī)劃過程組/033.3項目規(guī)劃過程組

3.3.1概述項目規(guī)劃過程組是指明確項目范圍、優(yōu)化目標(biāo)，為實現(xiàn)目標(biāo)制訂行動方案的一組過程。主要任務(wù)編制項目管理計劃和項目文件。主要作用確定戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、行動方案或路線。其中，項目規(guī)劃和文件編制是反復(fù)進行的持續(xù)性活動，由經(jīng)批準(zhǔn)的變更導(dǎo)致的各種更新，可能從多方面對項目管理計劃和項目文件產(chǎn)生顯著影響。項目管理計劃書一般要有如下內(nèi)容：項目許可證和項目章程、擬采用的管理方法、項目范圍說明、項目工作分解結(jié)構(gòu)、資源計劃、計劃開始和結(jié)束的日期、責(zé)任的分派、測量和控制、時間進度和費用開支的基準(zhǔn)、項目進展的主要里程碑、項目費用估算、業(yè)績考核和評價制度，以及項目的關(guān)鍵問題和主要風(fēng)險。項目文件應(yīng)當(dāng)包括：項目各具體計劃未考慮的事項、項目規(guī)劃期間新增的文件或資料，以及技術(shù)文件。3.3項目規(guī)劃過程組

3.3.2計劃編制方法項目管理是指通過項目經(jīng)理和項目組織的努力，將知識、技能、工具與技術(shù)應(yīng)用于項目活動，對項目及其資源進行管理，旨在實現(xiàn)項目目的的管理模式。2.項目管理的綜合性特點項目管理是指通過項目經(jīng)理和項目組織的努力，將知識、技能、工具與技術(shù)應(yīng)用于項目活動，對項目及其資源進行管理，旨在實現(xiàn)項目目的的管理模式。2.項目管理的綜合性特點國內(nèi)外研究概況1.編制計劃的基本原則PRINCE2體系編制計劃的基本原則是先對項目產(chǎn)物進行分解，而后落實制造所需資源、活動及活動間的相互關(guān)系，這是以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的計劃編制，被用于編制項目計劃、階段計劃和團隊計劃。編制計劃的每一步都需要回顧最新完成的工作。PRINCE2體系的計劃編制規(guī)范化的評估常用的估算方法自頂向下：定出最終總數(shù)，按層次分解到各個細節(jié)。適用于事先對技術(shù)和資源完全把控的情況。自底向上：先統(tǒng)計各個細節(jié)，再加總形成計劃的總盤子。適用于事先對資源完全把控的情況。差別估算：在過去老項目的基礎(chǔ)上加上或減去一個固定的部分。適用于兩個項目有固定差異的情況。專家估算：請有相關(guān)經(jīng)驗的專業(yè)人士估算。類推估算：在老項目基礎(chǔ)上乘縮放系數(shù)。適用于兩項目呈線性關(guān)系的情況。算法估算：使用某些數(shù)學(xué)模型估算。3.3項目規(guī)劃過程組

3.3.2計劃編制方法項目管理是指通過項目經(jīng)理和項目組織的努力，將知識、技能、工具與技術(shù)應(yīng)用于項目活動，對項目及其資源進行管理，旨在實現(xiàn)項目目的的管理模式。2.項目管理的綜合性特點項目管理是指通過項目經(jīng)理和項目組織的努力，將知識、技能、工具與技術(shù)應(yīng)用于項目活動，對項目及其資源進行管理，旨在實現(xiàn)項目目的的管理模式。2.項目管理的綜合性特點國內(nèi)外研究概況2.計劃的設(shè)計當(dāng)項目屬于項目集的一部分時，上級可能為編制項目計劃設(shè)定一套通用方法。這套方法可能包括標(biāo)準(zhǔn)、計劃的層級和編制計劃的工具，這是所有計劃編制的起點。項目的特殊特征需要被重點標(biāo)示出來，并取得規(guī)劃層的認同。公司可能有編制計劃的標(biāo)準(zhǔn)及管理助手，客戶可能規(guī)定采用某套特定的工具。編制計劃的工具選擇依賴項目的復(fù)雜程度，計劃中所用到的估算方法同樣會影響計劃的設(shè)計。此外，在項目組織中，不同角色承擔(dān)不同職責(zé)。計劃工作中不同角色承擔(dān)的相關(guān)職責(zé)3.3項目規(guī)劃過程組

3.3.2計劃編制方法項目管理是指通過項目經(jīng)理和項目組織的努力，將知識、技能、工具與技術(shù)應(yīng)用于項目活動，對項目及其資源進行管理，旨在實現(xiàn)項目目的的管理模式。2.項目管理的綜合性特點項目管理是指通過項目經(jīng)理和項目組織的努力，將知識、技能、工具與技術(shù)應(yīng)用于項目活動，對項目及其資源進行管理，旨在實現(xiàn)項目目的的管理模式。2.項目管理的綜合性特點項目管理是指通過項目經(jīng)理和項目組織的努力，將知識、技能、工具與技術(shù)應(yīng)用于項目活動，對項目及其資源進行管理，旨在實現(xiàn)項目目的的管理模式。2.項目管理的綜合性特點國內(nèi)外研究概況3.項目產(chǎn)物的界定及分析PRINCE2體系采用的技術(shù)被稱為以項目產(chǎn)品為基礎(chǔ)的計劃編制技術(shù)，以識別、界定和分析項目產(chǎn)物。以項目產(chǎn)品為基礎(chǔ)的計劃編制，有些步驟需要反復(fù)進行。最初版的項目產(chǎn)品描述可能只有一個標(biāo)題和目的說明，后續(xù)應(yīng)詳細地對產(chǎn)品進行闡釋。項目產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)的格式、報告、產(chǎn)品流程圖可根據(jù)個人喜好確定。以項目產(chǎn)品為基礎(chǔ)的計劃編制技術(shù)撰寫項目產(chǎn)品總體描述。以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的計劃編制，首要任務(wù)是撰寫盡量完整的項目產(chǎn)品總體描述。項目產(chǎn)品總體描述在項目總裁和客戶代表的指導(dǎo)和建議下由項目經(jīng)理完成。編制項目產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)。編寫產(chǎn)品描述。編制產(chǎn)品流程圖。3.3項目規(guī)劃過程組②編制項目產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)參與項目產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)編制的人員應(yīng)代表不同利益方，擁有項目建設(shè)所需的不同技能。可采用頭腦風(fēng)暴的方式識別產(chǎn)品，防止某個產(chǎn)品被遺漏。必須就項目產(chǎn)品的分解方式（以及隨后的計劃）達成一致。需要識別完成項目所需要的項目外產(chǎn)品并進行風(fēng)險登記，明確未能獲得、未能按時獲得該產(chǎn)品，或該產(chǎn)品的性能不能完全滿足要求時可能給項目計劃造成的威脅?？紤]特定產(chǎn)品的不同狀態(tài)。每種狀態(tài)都需要產(chǎn)品描述、品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)和品質(zhì)管理方法。提交項目產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)時，考慮對不同類型的產(chǎn)品采用不同的形狀、格式或顏色。如果項目被分為多個階段，那么每個階段所需要輸出的產(chǎn)品都需要從項目產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)中被摘錄下來，形成該階段的產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)。對于同一產(chǎn)品構(gòu)件，階段計劃流程圖中的名稱必須與項目計劃中的名稱保持一致。編制階段計劃流程圖時，可能需要多次修訂和改進。在某些情況下，組織可能對一些產(chǎn)品建有其產(chǎn)品描述概要的檔案；對于項目，可能有編好的項目產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品流程圖。但此時也不應(yīng)當(dāng)跳過PRINCE2體系中以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的計劃編制技術(shù)，需要采用這套技術(shù)驗證現(xiàn)有資料的完整性。

3.3.2計劃編制方法

3.3項目規(guī)劃過程組以項目產(chǎn)品為基礎(chǔ)的計劃編制的優(yōu)勢加強對各產(chǎn)品間的相互關(guān)系的透徹理解消除預(yù)期中模棱兩可的內(nèi)容請客戶參與產(chǎn)品需求分析，避免在項目審批時產(chǎn)生爭議項目產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)分解和產(chǎn)品流程圖有利于溝通交流1324以項目產(chǎn)品為基礎(chǔ)的計劃編制的優(yōu)勢有利于厘清項目的范圍邊界能夠識別出在項目外卻對項目不可缺少的產(chǎn)品，可將它們分配給其他項目或組織方便為供應(yīng)商準(zhǔn)備工作包項目產(chǎn)品的制造、評審和批準(zhǔn)等職責(zé)能夠獲得清晰劃分及一致認可5768

3.3.2計劃編制方法3.3項目規(guī)劃過程組③編寫產(chǎn)品描述確定對產(chǎn)品的需求后應(yīng)立即著手編寫產(chǎn)品描述。最初，它可能只是一個骨架，進行計劃編制時可對產(chǎn)品描述再進行補充。當(dāng)為該產(chǎn)品所制訂的計劃是一個基準(zhǔn)時，其產(chǎn)品描述也是一個基準(zhǔn)。如果該產(chǎn)品隨后發(fā)生變更，其產(chǎn)品描述也應(yīng)按變更管理程序辦理。盡管編寫產(chǎn)品描述通常是項目經(jīng)理或團隊經(jīng)理的職責(zé)，但最好讓產(chǎn)品專家和產(chǎn)品客戶代表共同參與。為這些產(chǎn)品確定品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)時，需要征求他們的意見。好的產(chǎn)品描述可能會被高層或組織內(nèi)的其他項目再利用，此時需要為一系列的產(chǎn)品描述建檔，確定建檔的機制和流程。如果已經(jīng)有了一份詳細的產(chǎn)品需求說明書，其中包含產(chǎn)品描述的內(nèi)容，且符合產(chǎn)品描述所期待的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，則可用這份產(chǎn)品需求說明書替代產(chǎn)品描述。同樣，編寫產(chǎn)品描述時也可引用產(chǎn)品需求說明書中的內(nèi)容。對于小項目，僅需要編寫項目產(chǎn)品總體描述，不需要編寫產(chǎn)品描述。

3.3.2計劃編制方法3.3項目規(guī)劃過程組項目管理最大的特點是注重綜合性管理，并且項目管理工作有嚴格的時間限制，項目管理必須通項目管理的對象是項目。過不項目管理最大的特點是注重綜合性管理，并且項目管理工作有嚴格的時間項目管理的對象是項目。限制，項目管理必須通過不完全確定的過程，在確定的期限內(nèi)生產(chǎn)出不完全的產(chǎn)品，日程安排和進度控制會對項目管理產(chǎn)生很大的壓力，具體表現(xiàn)在以下幾個方面完全確定的過程，在確定的期限內(nèi)生產(chǎn)出不完全的產(chǎn)品，日程安排和進度控制會對項目管理產(chǎn)生很大的壓力，具體表現(xiàn)在以下幾個方面④編制產(chǎn)品流程圖1編制產(chǎn)品流程圖最好讓該產(chǎn)品的提供者或開發(fā)者參與其中。2產(chǎn)品流程圖的編制可以在完成項目產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)后進行，也可同時進行。3產(chǎn)品流程圖中需要采用一些符號。4產(chǎn)品流程圖上應(yīng)只有一個起始點、一個結(jié)束點。這與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分解相區(qū)別。完成項目產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分解后，需要厘清制造每個產(chǎn)品所需要的活動，以及各個活動間的相互關(guān)系，需要對每項活動、每個步驟所需時間、資源及人力進行估算，在此基礎(chǔ)上制定日程安排表。需要完成的工作包括：確定各項任務(wù)的完成順序，評估資源能否獲取，合理分配資源，避免資金和用工數(shù)量的大起大落；若多項任務(wù)需要同一種關(guān)鍵設(shè)備，還需考慮時間上的銜接，確定里程碑事件和關(guān)鍵控制點，計算總體資源需求和費用需求，分析風(fēng)險以及完成項目的日程安排表。4.計劃的編制

3.3.2計劃編制方法3.3項目規(guī)劃過程組項目管理最大的特點是注重綜合性管理，并且項目管理工作有嚴格的時間限制，項目管理必須通項目管理的對象是項目。過不項目管理最大的特點是注重綜合性管理，并且項目管理工作有嚴格的時間項目管理的對象是項目。限制，項目管理必須通過不完全確定的過程，在確定的期限內(nèi)生產(chǎn)出不完全的產(chǎn)品，日程安排和進度控制會對項目管理產(chǎn)生很大的壓力，具體表現(xiàn)在以下幾個方面完全確定的過程，在確定的期限內(nèi)生產(chǎn)出不完全的產(chǎn)品，日程安排和進度控制會對項目管理產(chǎn)生很大的壓力，具體表現(xiàn)在以下幾個方面1利用AI自動生成項目時間線與資源分配表（如使用ChatGPT進行計劃文檔草擬，或用預(yù)測模型安排資源）2結(jié)合歷史項目數(shù)據(jù)，利用機器學(xué)習(xí)模型預(yù)測項目所需的工期與成本3使用AI工具（如ChatGPT、Copilot）自動提取需求、優(yōu)化任務(wù)分解結(jié)（WBS）4應(yīng)用自然語言處理（NLP）自動分析客戶/干系人訪談文本，從中識別關(guān)鍵項目需求AI在項目計劃中的應(yīng)用

3.3.2計劃編制方法3.3項目規(guī)劃過程組“問題”在

PRINCE2體系中是指計劃外發(fā)生的、需要管理的事件，可能在任何時候出現(xiàn)，可能由項目或項目產(chǎn)物的干系人引發(fā)。在復(fù)雜項目的管理中，一般以幾個關(guān)鍵因素為出發(fā)點，并結(jié)合當(dāng)前的環(huán)境來確定項目的走向。PRINCE2體系下的復(fù)雜項目管理要解決的是根本問題。而

PMBOK的原則是就事論事，要把事情做得與計劃一模一樣。識別干系人PRINCE2體系相比PMBOK的重大不同在于其分階段計劃和實施。變更是對已知路線的修改，在PMBOK中是不常見的現(xiàn)象，PRINCE2體系中的變更則是常態(tài)化的。PRINCE2和PMBOK都要求分解項目產(chǎn)物或工作包至易懂程度。計劃人員可能不了解某些過程，但相關(guān)成員可能清楚。計劃透明、資源與進度估算貼合實際，可減少變更。邀請一線成員參與編制能提高計劃準(zhǔn)確性，但成員可能因利益隱瞞數(shù)據(jù)，編制人員需收集行業(yè)及類似項目數(shù)據(jù)以確保計劃真實。部分項目立項只為套取資金，獲批后常改投資，上市公司中常見。這種變更雖能在環(huán)境變化時止損，卻會讓投資者不信任管理層，影響融資。問題與變更管理保證所有可能影響項目已確認的基準(zhǔn)的問題與變更能夠得到處理，包括被識別、評估、批準(zhǔn)、拒絕或延后處理。項目變更所需要的花費將隨著生命周期的推進而增加。在項目啟動過程中就需要建立對問題、變更和配置管理的控制措施。

3.3.3問題與變更3.3項目規(guī)劃過程組只有在配置管理系統(tǒng)為產(chǎn)品間的相互影響和產(chǎn)品基準(zhǔn)提供了充分支持的條件下，有效的問題解決和變更管理才成為可能。在確定哪個級別的問題應(yīng)由哪個級別的管理層處理后，項目委員會應(yīng)考慮將某個級別的問題的決策權(quán)交給某位授權(quán)負責(zé)人，由此人決定某項變更請求應(yīng)當(dāng)被拒絕還是被接受，某種規(guī)格性能在某種程度的偏離是否允許，是否為這些變更提供預(yù)算，這個人就是變更專員。變更需要經(jīng)費，客戶和供應(yīng)商最好預(yù)先為變更清單列一筆預(yù)算，避免因大量的細小變更導(dǎo)致頻繁的變更請求。納入變更預(yù)算后的計劃可為項目整體的費用、時間提供更加現(xiàn)實的預(yù)期。如果變更預(yù)算由變更專員掌握，項目委員會可能需要對它進行限制，比如單次變更的最大額度、在階段內(nèi)不需要報告項目委員會的前提下變更的總費用開支等，變更預(yù)算應(yīng)列入計劃。項目啟動過程中需要對以下事項達成一致問題的優(yōu)先次序分級。問題的嚴重程度分級。哪個級別的問題由哪個級別的管理層處理。

3.3.3問題與變更3.3項目規(guī)劃過程組配置管理流程可能多種多樣，但它們一般都包括以下5個核心步驟。1編制計劃：確定項目需要進行哪個層級的配置管理，編制在這個層級進行管理的計劃。項目所需的控制層級因項目的不同而不同。2識別：分析及識別項目產(chǎn)品的所有零件所需要的管理層級，需要建立一套編碼系統(tǒng)，為每個構(gòu)件分配一個特定編碼，確定與項目產(chǎn)品的從屬關(guān)系。3控制：批準(zhǔn)產(chǎn)品、為產(chǎn)品設(shè)立基準(zhǔn)、變更產(chǎn)品，必須先獲得授權(quán)。4狀態(tài)記錄：項目產(chǎn)品狀態(tài)記錄包含了每件產(chǎn)品的現(xiàn)狀報告和歷史資料。5驗證和審核：需要比較所有產(chǎn)品的實際狀態(tài)和項目產(chǎn)品在配置管理記錄中的授權(quán)狀態(tài)，尋找兩者之間的差異。

3.3.3問題與變更項目執(zhí)行過程組/043.4項目執(zhí)行過程組

3.4.1概述執(zhí)行過程組是指完成項目管理計劃中確定的工作，從而滿足項目規(guī)范要求的一組過程。項目計劃執(zhí)行中項目班子的管理工作。在項目計劃執(zhí)行過程中，項目班子必須對項目各種技術(shù)和組織界面進行管理，協(xié)調(diào)各個子過程以及項目內(nèi)外的各種關(guān)系。在項目計劃執(zhí)行過程中，項目經(jīng)理和班子全體成員必須充分發(fā)揮全部技術(shù)和管理技能。凡事要通過工作核準(zhǔn)系統(tǒng)。必要時，要召開狀態(tài)回顧審查會。遇到無法解決的問題時，應(yīng)當(dāng)設(shè)法利用本組織或其他參與本項目組織的經(jīng)驗和方法加以解決。主要工作項目計劃執(zhí)行子進程。項目計劃執(zhí)行的保證性子進程間的聯(lián)系如圖所示。項目計劃執(zhí)行各子進程及其相互之間的聯(lián)系3.4項目執(zhí)行過程組3.4.2主要步驟指導(dǎo)與管理項目工作是指為實現(xiàn)項目目標(biāo)而領(lǐng)導(dǎo)和執(zhí)行項目管理計劃中所確定的工作，實施已批準(zhǔn)變更的過程。1.指導(dǎo)與管理項目工作指導(dǎo)與管理項目工作：輸入和輸出1項目管理計劃組件。項目管理計劃的任何組件都可用作本過程的輸入。2項目文件。包括（但不限于）變更日志、經(jīng)驗教訓(xùn)登記冊、里程碑清單、項目溝通記錄、項目進度計劃、需求跟蹤矩陣、風(fēng)險登記冊和風(fēng)險報告等。3項目管理計劃更新。項目管理計劃的任何組件都可在本過程更新。4項目文件更新?？稍诒具^程更新的項目文件包括活動清單、假設(shè)日志、經(jīng)驗教訓(xùn)登記冊、需求文件、風(fēng)險登記冊和干系人登記冊等。3.4項目執(zhí)行過程組1項目管理計劃組件。項目管理計劃的所有組件都可用作本過程的輸入。2項目文件。包括（但不限于）經(jīng)驗教訓(xùn)登記冊、項目團隊派工單、資源分解結(jié)構(gòu)、供方選擇標(biāo)準(zhǔn)和干系人登記冊。3項目管理計劃更新。項目管理計劃的任何組件都可在本過程更新。3.4.2主要步驟指管理項目知識是指使用現(xiàn)有知識并生成新知識以實現(xiàn)項目目標(biāo)，幫助組織學(xué)習(xí)的過程。2.管理項目知識管理項目知識：輸入和輸出3.4項目執(zhí)行過程組3.4.2主要步驟管理質(zhì)量是指把組織的質(zhì)量政策用于項目，并將質(zhì)量管理計劃轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的質(zhì)量活動的過程。3.管理質(zhì)量1項目管理計劃組件。包括（但不限于）質(zhì)量管理計劃等組件。2項目文件。包括（但不限于）經(jīng)驗教訓(xùn)登記冊、質(zhì)量控制測量結(jié)果、質(zhì)量測量指標(biāo)和風(fēng)險報告等。3項目管理計劃更新。包括（但不限于）質(zhì)量管理計劃、范圍基準(zhǔn)、進度基準(zhǔn)和成本基準(zhǔn)等組件。4項目文件更新。包括（但不限于）問題日志、經(jīng)驗教訓(xùn)登記冊和風(fēng)險登記冊等。管理質(zhì)量：輸入和輸出3.4項目執(zhí)行過程組3.4.2主要步驟獲取資源是指獲取項目所需的團隊成員、設(shè)施、設(shè)備、材料、用品和其他資源的過程。4.獲取資源1項目管理計劃組件。包括（但不限于）資源管理計劃、采購管理計劃和成本基準(zhǔn)等組件。2項目文件。包括（但不限于）項目進度計劃、資源日歷、資源需求和干系人登記冊等。3項目管理計劃更新。包括（但不限于）資源管理計劃和成本基準(zhǔn)等組件。4項目文件更新。包括（但不限于）經(jīng)驗教訓(xùn)登記冊、項目進度計劃、資源分解結(jié)構(gòu)、資源日歷、資源需求、風(fēng)險登記冊和干系人登記冊等。獲取資源：輸入和輸出3.4項目執(zhí)行過程組3.4.2主要步驟建設(shè)團隊是指提高工作能力，促進團隊成員互動，改善團隊整體氛圍，提高項目績效的過程。5.建設(shè)團隊1項目管理計劃組件。包括（但不限于）資源管理計劃等組件。2項目文件。包括（但不限于）經(jīng)驗教訓(xùn)登記冊、項目進度計劃、項目團隊派工單、資源日歷和團隊章程等。3項目管理計劃更新。包括（但不限于）資源管理計劃等組件。4項目文件更新。包括（但不限于）經(jīng)驗教訓(xùn)登記冊、項目進度計劃、項目團隊派工單、資源日歷和團隊章程等。建設(shè)團隊：輸入和輸出3.4項目執(zhí)行過程組3.4.2主要步驟管理團隊是指跟蹤團隊成員工作表現(xiàn)，提供反饋，解決問題并管理團隊變更，從而優(yōu)化項目績效的過程。6.管理團隊1項目管理計劃組件。包括（但不限于）資源管理計劃等組件。2項目文件。包括（但不限于）問題日志、經(jīng)驗教訓(xùn)登記冊、項目團隊派工單和團隊章程等。3項目管理計劃更新。包括（但不限于）資源管理計劃、進度基準(zhǔn)和成本基準(zhǔn)等組件。4項目文件更新。包括（但不限于）問題日志、經(jīng)驗教訓(xùn)登記冊、項目團隊派工單等。管理團隊：輸入和輸出3.4項目執(zhí)行過程組3.4.2主要步驟管理溝通是指確保項目信息及時且恰當(dāng)?shù)厥占?、生成、發(fā)布、存儲、檢索、管理、監(jiān)督和最終處置的過程。7.管理溝通1項目管理計劃組件。包括（但不限于）資源管理計劃、溝通管理計劃和干系人參與計劃等組件。2項目文件。包括（但不限于）變更日志、問題日志、經(jīng)驗教訓(xùn)登記冊、質(zhì)量報告、風(fēng)險報告和干系人登記冊等。3項目管理計劃更新。包括（但不限于）溝通管理計劃和干系人參與計劃等組件。4項目文件更新。包括（但不限于）問題日志、經(jīng)驗教訓(xùn)登記冊、項目進度計劃、風(fēng)險登記冊和干系人登記冊等。管理溝通：輸入和輸出3.4項目執(zhí)行過程組1項目管理計劃組件。包括（但不限于）風(fēng)險管理計劃等組件。2項目文件。包括（但不限于）經(jīng)驗教訓(xùn)登記冊、風(fēng)險登記冊和風(fēng)險報告等。3項目文件更新。包括（但不限于）問題日志、經(jīng)驗教訓(xùn)登記冊、項目團隊派工單、風(fēng)險登記冊和風(fēng)險報告等。3.4.2主要步驟實施風(fēng)險應(yīng)對是指執(zhí)行商定的風(fēng)險應(yīng)對計劃的過程。8.實施風(fēng)險應(yīng)對實施風(fēng)險應(yīng)對：輸入和輸出3.4項目執(zhí)行過程組實施采購：輸入和輸出1項目管理計劃組件。包括（但不限于）范圍管理計劃、需求管理計劃、溝通管理計劃、風(fēng)險管理計劃、采購管理計劃、配置管理計劃和成本基準(zhǔn)等組件。2項目文件。包括（但不限于）經(jīng)驗教訓(xùn)登記冊、項目進度計劃、需求文件、風(fēng)險登記冊和干系人登記冊等。3項目管理計劃更新。包括（但不限于）需求管理計劃、質(zhì)量管理計劃、溝通管理計劃、風(fēng)險管理計劃、采購管理計劃、范圍基準(zhǔn)、進度基準(zhǔn)和成本基準(zhǔn)等組件。3.4.2主要步驟實施采購是指獲取賣方應(yīng)答、選擇賣方并授予合同的過程。9.實施采購4項目文件更新。包括（但不限于）經(jīng)驗教訓(xùn)登記冊、需求文件、需求跟蹤矩陣、資源日歷、風(fēng)險登記冊和干系人登記冊等。3.4項目執(zhí)行過程組1項目管理計劃組件。包括（但不限于）溝通管理計劃、風(fēng)險管理計劃、干系人參與計劃和變更管理計劃等組件。2項目文件。包括（但不限于）變更日志、問題日志、經(jīng)驗教訓(xùn)登記冊和干系人登記冊等。3項目管理計劃更新。包括（但不限于）溝通管理計劃和干系人參與計劃等組件。3.4.2主要步驟管理干系人參與是指與干系人進行溝通和協(xié)作以滿足其需求與期望，并促進干系人合理參與項目活動的過程。10.管理干系人參與4項目文件更新。包括（但不限于）變更日志、問題日志、經(jīng)驗教訓(xùn)登記冊和干系人登記冊等。管理干系人參與：輸入和輸出項目監(jiān)控過程組/053.5項目監(jiān)控過程組

3.5.1概述項目監(jiān)控過程組包含跟蹤、審查和調(diào)整項目進展與績效，是指識別必要的計劃變更并啟動相應(yīng)變更的一組過程。項目的一次性使項目監(jiān)控有別于其他管理控制。由于沒有可參照的先例，事先制定的控制標(biāo)準(zhǔn)往往由于各種內(nèi)外因素的變化需要調(diào)整，項目應(yīng)根據(jù)所投入的費用、人力及其他資源數(shù)量來評價實際實施結(jié)果，通過與基準(zhǔn)計劃的比較、判斷和協(xié)商，采取相應(yīng)的措施。同時，要根據(jù)具體情況使用適當(dāng)方法對項目進度持續(xù)檢測，注重采取預(yù)防性控制手段。主要內(nèi)容控制變更，推薦糾正措施，或者對可能出現(xiàn)的問題推薦預(yù)防措施。對照項目管理計劃和項目績效測量基準(zhǔn)，監(jiān)督正在進行中的項目活動。對導(dǎo)致規(guī)避整體變更控制或配置管理的因素施加影響，確保只有經(jīng)批準(zhǔn)的變更才能付諸執(zhí)行。3.5項目監(jiān)控過程組項目管理是指通過項目經(jīng)理和項目組織的努力，將知識、技能、工具與技術(shù)應(yīng)用于項目活動，對項目及其資源進行管理，旨在實現(xiàn)項目目的的管理模式。2.項目管理的綜合性特點國內(nèi)外研究概況階段內(nèi)控制的目的是協(xié)調(diào)和監(jiān)督具體工作的完成，處理相關(guān)問題，向項目委員會報告項目進程，采取措施確保處于計劃偏差范圍內(nèi)，其目標(biāo)是確保以下內(nèi)容實現(xiàn)。階段內(nèi)控制的目標(biāo)1聚集于階段性的產(chǎn)品交付。2風(fēng)險和問題保持在受控狀態(tài)。3項目論證持續(xù)接受評審，與最新信息同步。4達成事先確定的階段性目標(biāo)，品質(zhì)、費用、精力及時間符合預(yù)期，支持最終的收益實現(xiàn)。5項目管理團隊聚集于階段性產(chǎn)物，使其保持在給定的允許偏差范圍內(nèi)。階段內(nèi)控制

3.5.2階段內(nèi)控制3.5項目監(jiān)控過程組項目管理是指通過項目經(jīng)理和項目組織的努力，將知識、技能、工具與技術(shù)應(yīng)用于項目活動，對項目及其資源進行管理，旨在實現(xiàn)項目目的的管理模式。2.項目管理的綜合性特點國內(nèi)外研究概況通常階段內(nèi)控制過程在項目委員會對項目授權(quán)時開始，但有些大型、復(fù)雜項目啟動時間很長，階段內(nèi)控制可能延后。階段內(nèi)控制過程最重要的工作是完成一個個工作包。階段內(nèi)控制的步驟1完成已授權(quán)工作。2監(jiān)督過程信息，包括對已完成工作包的簽字確認。3進度評審（包括輸出物品質(zhì)），啟動新的工作包。4重點事項匯報。5發(fā)現(xiàn)、評估和處理問題及風(fēng)險。6采取必要的糾正措施。工作包的處理

工作包的處理包括授權(quán)工作包、評估工作包的進展?fàn)顩r、接收已經(jīng)完成的工作包并進行評審，可能還會生成新的工作包。階段內(nèi)監(jiān)控和報告。

階段內(nèi)監(jiān)控和報告包括評估本階段的進展?fàn)顩r、對重大事項進行報告。問題的處理

問題的處理包括捕捉和檢查問題及風(fēng)險、上報問題及風(fēng)險、對問題采取必要的糾正措施。

3.5.2階段內(nèi)控制3.5項目監(jiān)控過程組

3.5.3項目指導(dǎo)項目管理是指通過項目經(jīng)理和項目組織的努力，將知識、技能、工具與技術(shù)應(yīng)用于項目活動，對項目及其資源進行管理，旨在實現(xiàn)項目目的的管理模式。2.項目管理的綜合性特點國內(nèi)外研究概況PRINCE2體系中項目指導(dǎo)的目的在于使項目委員會能夠?qū)椖康某晒?dān)負起責(zé)任，比如關(guān)鍵問題決策、項目經(jīng)理授權(quán)和全方位的監(jiān)控。項目指導(dǎo)同PMBOK中的監(jiān)控存在重大區(qū)別。PMBOK的監(jiān)控是要使項目的走向與計劃完全一致，而PRINCE2體系中的項目指導(dǎo)是要使項目的走向與總體利益一致。項目指導(dǎo)的目標(biāo)1授權(quán)啟動項目。2授權(quán)交付產(chǎn)品。3在項目生命期間進行控制。4同公司高層保持聯(lián)系。5授權(quán)項目收尾。6管理和審議項目完成之后的效益實現(xiàn)計劃。項目指導(dǎo)3.5項目監(jiān)控過程組項目指導(dǎo)的內(nèi)容3.授權(quán)實施階段計劃或異常計劃4.下達臨時任務(wù)指令1.授權(quán)啟動項目一般由項目委員會的會議批準(zhǔn)啟動過程，包括批準(zhǔn)項目概要和階段計劃。此時項目委員會還可能安排項目監(jiān)理審查啟動階段計劃。在供應(yīng)商-客戶商業(yè)環(huán)境中，此時可暫時不委任供應(yīng)商代表，供應(yīng)商代表的建議可暫時不考慮。2.授權(quán)項目開展應(yīng)項目經(jīng)理的請示，確定是否繼續(xù)開展項目，包括批準(zhǔn)項目啟動文件、批準(zhǔn)收益評估計劃。項目如果沒有得到批準(zhǔn)，則會提前結(jié)束。此時也可以安排項目監(jiān)理審查溝通計劃從而確?？紤]到所有干系人。對下一階段計劃的批準(zhǔn)往往在現(xiàn)階段快結(jié)束時，為此項目委員會要審議項目現(xiàn)階段的情況和下一階段的計劃。如果項目可能偏離原定計劃，則項目必須得到審議，但只有項目級偏離和階段級偏離才需要項目委員會甚至公司高層的審批。項目委員會、公司高層可能會下派一些臨時任務(wù)。這些任務(wù)可能干擾項目的正常進度，項目經(jīng)理可能需要調(diào)整計劃。5.授權(quán)項目收尾有控制的收尾和有控制的開始同樣重要。項目委員會此時可能安排項目監(jiān)理審查項目結(jié)束報告。這期間可能批準(zhǔn)的文件有項目結(jié)束報告（包括教訓(xùn)報告、今后建議）、更新的項目論證、更新的收益評估計劃。

3.5.3項目指導(dǎo)3.5項目監(jiān)控過程組全球標(biāo)桿實踐：AI如何賦能項目監(jiān)控與風(fēng)險管理Google:自動化風(fēng)險預(yù)測系統(tǒng)利用機器學(xué)習(xí)模型對項目郵件、日報、任務(wù)歷史進行自然語言分析；每日生成“項目健康評分”，預(yù)測潛在延期、超支與團隊瓶頸；引入圖神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建任務(wù)依賴圖，識別關(guān)鍵路徑中的高風(fēng)險節(jié)點。3.5項目監(jiān)控過程組全球標(biāo)桿實踐：AI如何賦能項目監(jiān)控與風(fēng)險管理亞馬遜：AI驅(qū)動的實時監(jiān)控平臺結(jié)合內(nèi)部“PredictiveProjectAnalytics”模型與AWS云平臺；對項目進展、資源使用、任務(wù)完成度進行實時可視化監(jiān)控；通過AI推理“下一個可能阻塞點”，自動生成風(fēng)險應(yīng)對建議。3.5項目監(jiān)控過程組全球標(biāo)桿實踐：AI如何賦能項目監(jiān)控與風(fēng)險管理華為：端到端智能項目管控體系自研“iProject”系統(tǒng)，嵌入AI能力進行進度、質(zhì)量與成本三維度動態(tài)監(jiān)控；基于過去十年項目數(shù)據(jù)，構(gòu)建行業(yè)級AI估算引擎；項目異常自動上報、自動歸類，并啟動多級響應(yīng)機制。項目收尾過程組/063.6項目收尾過程組

3.6.1概述項目收尾過程組包含完結(jié)所有項目管理過程組的所有活動，即正式結(jié)束項目、或階段責(zé)任、或合同責(zé)任的一組過程。主要內(nèi)容項目驗收是指項目在正式移交可交付成果之前，接收方要對已經(jīng)完成的工作成果或項目活動結(jié)果重新審查，核查項目計劃規(guī)定范圍內(nèi)的各項工作或活動是否已完成，可交付成果是否令人滿意。合同收尾是指終止合同并結(jié)清賬目，包括解決所有尚未了結(jié)的事項。合同沒有全部履行而提前終止是一種特殊的合同收尾。對導(dǎo)致規(guī)避整體變更控制或配置管理的因素施加影響，確保只有經(jīng)批準(zhǔn)的變更才能付諸執(zhí)行。項目收尾各子過程及相互之間的聯(lián)系3.6項目收尾過程組3.6.1概述在個別情況下，項目可能因違約或其他意外原因而中止。此時，同樣需要做好各種收尾工作，甚至涉及某些合同收尾的法律問題。中止收尾是項目收尾的一種特例。在特定情況下，如果合同無法正式關(guān)閉（因索賠、終止條款等原因），或需要向其他部門轉(zhuǎn)移