施工項目的項目會計管理初探

一、施工項目的項目會計現(xiàn)狀

我國的項目管理正在經(jīng)歷國內(nèi)傳統(tǒng)項1=1管理理念向國際的跨越。國內(nèi)施工企業(yè)的會計管

理目前普遍存在的是兩種管理體系，即財務(wù)會計和管理會計。對于項目會計，目前還沒有形

成系統(tǒng)，更沒有形成一種標(biāo)準(zhǔn)。但項目會計的管理工具和技術(shù)掙值管理(EarnedValue

Management,縮寫EVM)則用于項目管理中特別是國外管理模式的項目管理中。

由于財務(wù)會計和管理會計都是以固定的基期報告期進(jìn)行分析和控制企業(yè)財務(wù)狀況，具有

靜態(tài)性，因而對一個以里程碑為依據(jù)的項目來說，兩種體系都達(dá)不到實時動態(tài)監(jiān)控的效果，

項目會計就是對這兩種體系的彌補(bǔ)。由于資源和成本事先至少分配于工作包(Work

Package.WBS的基本單位)一級,因而基本上可以做到針對某個時間點，通過計算與分析，

對目前工期和費用做到實時監(jiān)控，對小的偏差分析原因、進(jìn)行改進(jìn)，并對大的偏差采取補(bǔ)救

措施，提出預(yù)警。

項目會計在國內(nèi)外目前還沒有明確的定義。在國外僅有ProjectAccounting的提法。它

是基于國際流行的項目管理模式下，運用會計體系中的信息，將項目管理特有的工作分解結(jié)

構(gòu)(WorkbreakdownStruclurc,縮寫WBS)和賬目編碼(CordofAccounts)結(jié)合起來，使用

掙值管理對工期和成本進(jìn)行分析與預(yù)測的一種管理方法。其作用是監(jiān)督(Monitor)與控制

(Control),目的是通過對計劃完成的工作、實際掙得的收益、實際的花費進(jìn)行比較，以確定

成本與進(jìn)度是否與計劃一致，對拖延工期和超支進(jìn)行即時監(jiān)控與改進(jìn)，對以后工期、成本、

效率進(jìn)行預(yù)測，使項目工作處于可控狀態(tài)。

目前國內(nèi)施工項目對掙值管理的認(rèn)識大都還停留在理論上，對項目會計還比較陌生。真

正在實際工作中把它作為一個管理工具來運用還比較少。

二、施工項目的項目會計管理運行的程式

國際流行的項目管理模式下，對于一個施工項目，投標(biāo)方據(jù)招標(biāo)文件，編制自己的項目

管理計劃，進(jìn)行己方的WBS工作；針對此標(biāo)的項FI和WBS,進(jìn)行至少里程碑級的施工進(jìn)

度編排，按WBS分配好資源(包括利用外部資源的分包)，計算最可能的成本，并把WBS

和施工進(jìn)度編制于技術(shù)標(biāo)書中。當(dāng)投中標(biāo)，對施工方來說，項目活動即從投標(biāo)工作開始，自

此直至項目收尾(CloseProject)，項目正式結(jié)束。

施工方投標(biāo)過程中，項目會計工作的框架即以WBS和施工進(jìn)度計劃確立，中標(biāo)后，施

工方的項目會計工作即開始運行。

在工程施工中，施工方針對項目的WBS,根據(jù)施工進(jìn)度進(jìn)行實時監(jiān)控，以掙值分析工

具進(jìn)行即時分析和預(yù)測，達(dá)到即時預(yù)警、即時監(jiān)控的目的。這種監(jiān)控一直持續(xù)到項目收尾。

而以此模式運行的業(yè)主，按照與施工方對接的項目會計體系，監(jiān)控項目進(jìn)度，及時保證

材料或設(shè)備到貨，保證投資或融資的資金到位，做到對施工方即時撥付工程款，確保施工方

后續(xù)工作健康運行。

三、施工項目的項目會計的建立與運行

前文已經(jīng)提到，施工項目的項目會計的在投標(biāo)時即建立。項目會計主要采用賬目編碼，

對項目工程WBS分解至少到工作包。對工作包進(jìn)行施工進(jìn)度編排并進(jìn)行資源分配、進(jìn)行時

間和費用估算。當(dāng)施工方中標(biāo)，則表示W(wǎng)BS和施工進(jìn)度獲得了認(rèn)可（除非業(yè)主要求擴(kuò)大項

目范圍邊界，增加新的工作內(nèi)容，或認(rèn)為施工方WBS不完整，善意要求進(jìn)行補(bǔ)充，形成新

的項目WBS和新的施工進(jìn)度表）。這種經(jīng)認(rèn)可的WBS和施工進(jìn)度表就形成了項目會計監(jiān)控

的基準(zhǔn)，基準(zhǔn)以貨幣化表現(xiàn)，整個工程的項目會計成本基準(zhǔn)計劃為完工預(yù)算（Budgetai

Completion,縮寫B(tài)AC）。

項目施工運行時，項目會計的實時監(jiān)控采用的工具和技術(shù)是掙值管理（EVM）,而EVM

最早用于美國項目管理協(xié)會（ProjectManagemenlInsliluie,縮寫PMI）,并成為其獨特的項

目管理技術(shù)。

項目會計要進(jìn)行掙值管理，就要掌握當(dāng)前按計劃當(dāng)前應(yīng)該完成多少（PlannedVahie、縮寫

PV,BudgetedCostofWorkScheduled,縮寫B(tài)CWS）,當(dāng)前完成計劃的多少（Earned

Value,縮寫EV,也稱為BudgetedCostofWorkPerformed,縮寫DCWP）,實際完成多少（Actul

Cost,縮寫AC,也稱為ActulCostofWorkPerformed,縮寫ACWP）。同時，由于要對項目的

整體進(jìn)行控制，除掌握以上三個參數(shù)外，還要掌握完工預(yù)算（BAC）,并推算項目完工估算

（EstimateatCompletion,縮寫EAC）和完工尚需估算（EstimateAComplete,縮寫ETC）,決

定成本和進(jìn)度績效是否符合原定計劃，以確保監(jiān)控的有效性，確保項目成功。

按美國管理協(xié)會（PMI）公布的掙值管理技術(shù)，掙值管理分析方式如下：

1、偏差分析

1）、成本偏差（CostVariance,縮寫CV）=EV-AC,當(dāng)CV=0,表明成本控制正好；CV>0,

表明節(jié)約；CV<0,表明超支。

當(dāng)項目完成時，CV=BAC-ACCo

（2）、進(jìn)度偏差（ScheduleVariance,縮寫SV）=EV-PV,當(dāng)SV=（）,表明進(jìn)度控制正

好；SV>0,表明提前；SV<0,表明滯后。

項目完成時，CV=0.

2、績效分析

（1）、成本績效指數(shù)（CostPerformanceIndex,縮寫CPI）=EV/AC,表明花一元錢完成

了相應(yīng)多少錢的工作量。當(dāng)CPI=1,表明成本控制正好；CPI>1,表明節(jié)約；CPI<1,表明

超支。

（2）、進(jìn)度績效指數(shù)（SchedulePerformanceIndex,縮寫SPI）=EV/PV,表明計劃完成

1元的工作量而實際完成了多少錢的工作量。當(dāng)SPI=I,表明進(jìn)度控制正好；SPI>I,表明

提前；SPK1,表明滯后，

(3)、累加成本績效指數(shù)(CostPerformanceIndexCumulation,縮寫CPIC)

CPIC=EVC/ACC,CPIC,用來進(jìn)行項目完工估算(EAC)o

累計掙值(EamedValueCumulation,縮寫EVC)

累計實際費用(ActulCostCumulation?縮寫ACC)

3、預(yù)測分析

(1)、項目完工預(yù)算(BAC)等于項目完成時的總PV,即項目完工預(yù)算(BAC)=Z

(PV)o

(2)、完工尚需估算(ETC)的預(yù)測

①、不參考以前情況，對剩余工作做新的修正估算，得出新的ETC。這種估算較為準(zhǔn)

確，用于變數(shù)較大的情況。

②、考慮以前的情況是個案，且已經(jīng)有較成熟的防范措施和管理手段，今后將不會發(fā)生

類似偏差，即當(dāng)前偏差非典型，此時完工尚需估算(ETC)=BAC-EVC,這種方法被經(jīng)常

采用。

③、考慮以前發(fā)生的情況今后還會發(fā)生(如作業(yè)人員的技能水平)，且目前的偏差可代表

未來的偏差，即這種偏差很典型，此時完工尚需估算(ETC)=(BAC-EVC)/CPIC,當(dāng)

工作量完成20%左右，項目進(jìn)入穩(wěn)定的運行狀態(tài)、偏差將繼續(xù)持續(xù)時，這種方法被廣泛采

用。

(8)、項目完工估算(EAC)的預(yù)測

①、當(dāng)過去執(zhí)行情況顯示原來估算假設(shè)有根本性的缺陷，或條件發(fā)生變化、原來預(yù)計的

假設(shè)條件不成立時，則基于新估算來計算EAC,AC=ACC+ETC。

②、考慮以前的情況是個案，預(yù)期今后將不會發(fā)生類似偏差，即當(dāng)前偏差非典型時，則

基于非典型偏差來計算EAC,EAC=ACC+BAC-EVC0

③、考慮以前發(fā)生的情況今后還會發(fā)生，且目前的偏差可代表未來的偏差，即這種偏差

很典型時，則基于典型偏差來計算EAC,EAC=ACC+(BAC-EVC)/CPIC。

④、項目完工偏差(VarianceAtCompletion,縮寫VAC)的計算

項目完工偏差即完工預(yù)算和完工估算的差。VAC=BAC-EACo

4、基于上述分析和預(yù)測采取的措施

(1)、施工項目根據(jù)檢查的當(dāng)前的績效，得出相應(yīng)的趨勢分析，采取相應(yīng)的應(yīng)對措施。

對■進(jìn)度滯后情況，一般采取趕工和快速跟進(jìn)的措施彌補(bǔ)；對超支情況，則采取各種嚴(yán)格的控

制措施節(jié)流。

（2）、當(dāng)EAC的預(yù)測值，不被自己或業(yè)主方接受時，項目將遭遇強(qiáng)烈預(yù)警：若業(yè)主不

接受或不完全接受則施工方自擔(dān)全部或部分超支成本，這會使其利潤受損；若業(yè)主接受或不

完全接受有可能形成施工項目的主管、業(yè)主的強(qiáng)制干預(yù)；若成本嚴(yán)重超支，項目前景堪憂，

最可能面臨終止的命運。

5、有關(guān)說明：

（1）、掙值的計算不包括未納入調(diào)整范圍的變更，但包括已經(jīng)批準(zhǔn)并調(diào)整完的變更。除

費用和進(jìn)度偏差外，施工項目還需要考慮設(shè)計變更對項目范圍、費用和工期的影響，考慮資

源、質(zhì)量、安全和風(fēng)險的實際與當(dāng)初計劃的偏差，形成一個項目完整的監(jiān)控與預(yù)警。

（2）、掙值管理是相對于項目的工作量來計算的，實際計算中不能計入以下收入或費用：

營業(yè)外收入、設(shè)備在合理空檔中的租賃收入、材料消耗性剩余廢料以賣出的收入、人員差旅

費、設(shè)備調(diào)遣費等費用。

四、國內(nèi)項目會計運行的困境

1、國內(nèi)建筑安裝市場的不規(guī)范、各自使用各自的控制體系，使項目會計運行困難重重。

2、專業(yè)人才的缺乏使項目會計運行與監(jiān)控不能配套。

3、施工企業(yè)投標(biāo)開發(fā)與項目施工管理組織存在兩層皮，項目會計工作執(zhí)行落實差。

4、目前國內(nèi)處于各自試行的階段，項目會計的實行大部分還停留在內(nèi)容單一工程上，

大型復(fù)雜工程實行難度大，

5、國內(nèi)項H上普遍存在的業(yè)主隨意性下的項H施工變化較多，使項目會計運行難度加

大。

6、大多數(shù)施工企業(yè)縱有實行項目會計的想法，但因運行中一方面可能增加管理人員的

投入，另一方面不增加管理人員的情況下則增加了工作量，使項目會計實行難度加大。

7、籌建期存在的問題使項目會計運行復(fù)雜化。

8、國內(nèi)預(yù)算體系在其自身條款的路徑依賴中，項目會計橫向接口差，部門間業(yè)務(wù)獨立

增加了溝通的復(fù)雜性。

9、對業(yè)主方來說，單方面實行項目會計難度大，特別是監(jiān)控難度大，可能淪為走形勢;

對施工方來說，單方面實行項目會計無疑增加成本，且因受業(yè)主方影響太大，項目會計的監(jiān)

控與預(yù)測工作實施起來困難重重。

10、對PV估算、對EV的計算都存在一定的主觀偏差，使項目會計在國內(nèi)傳統(tǒng)管理模

式不健全的環(huán)境中運