組織職業(yè)生涯開發(fā)與管理活動第九章導入案例

德國西門子電氣公司是德國最大的私人企業(yè),也是全世界第五大跨國公司。西門子公司之所以發(fā)展成為世界電氣界的一顆璀璨明星,是因為西門子公司對人才的重視。一整套對人才的選拔、培養(yǎng)、造就的方法,成為該公司整體發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。西門子公司的選才、造才方法2025/8/272一、員工是企業(yè)內(nèi)部的企業(yè)家為了讓員工成為真正的企業(yè)內(nèi)的企業(yè)家,西門子公司讓員工有充分做決策、施展才華的機會,公司還讓員工有增加薪酬的機會,“有名有利”才能讓員工體會到企業(yè)家的感覺。這實際上是互利的,即員工的才能得到發(fā)揮,職位得到提升,增加了個人收入,同時企業(yè)也得到了人才,創(chuàng)造了利潤。這可以說是西門子公司領導風格的體現(xiàn)。

二、開發(fā)、造就優(yōu)秀的領導人才西門子公司的選才、造才方法2025/8/273

西門子公司人事部經(jīng)理的日常工作之一是訪問高等院校。在那里,他們首先尋找的是“企業(yè)家類型”的人物。在學習期間,西門子公司對未來的“企業(yè)家們”的基本要求是:良好的考試成績、豐富的語言知識、實習好、工作好。此外,還向他們提出一些更高的要求,諸如有廣泛的興趣、有好奇心、有改進工作的愿望以及在緊急情況下的冷靜沉著和堅毅頑強。

公司內(nèi)部設有“管理人員培訓部”,負責對工作人員進行觀察,并且定期同他們及其上司談話,最后提出對工作人員是否繼續(xù)使用的建議。此外,西門子公司還特地設置了1個干部培訓中心和13個基層管理培訓中心,每年約有80名公司管理人員參加培訓。在培養(yǎng)管理人才方面,公司針對三種能力(專業(yè)技術(shù)能力、激發(fā)和調(diào)動個人及團體力量的人事能力、將內(nèi)部和外部利益協(xié)調(diào)統(tǒng)一為企業(yè)整體利益的能力)進行培訓。前兩種主要針對基層和中層管理者,第三種則專門針對高層管理者。這些培訓內(nèi)容和方法,極大地提高了管理干部的素質(zhì)和能力。導入案例

西門子公司的選才、造才方法三、CPD流程:最大限度地溝通員工與公司發(fā)展西門子公司的上述“管理培訓”得以成功地實施離不開其推行的交流溝通。西門子將其稱為“CPD”(ComprehensivePersonnelDevelopment),一個在全年不斷持續(xù)的交流過程。CPD流程由CPD圓桌會議和CPD員工對話兩部分組成。CPD圓桌會議每年舉行一次,參加的人員是公司的管理人員,即中高級經(jīng)理和人力資源管理顧問。在圓桌會議上,參會者對公司團隊和重點員工的潛能進行預測;回顧過去一年的業(yè)績;提出改進后的與業(yè)績掛鉤的薪酬體系;制定具體的將本地化和全球化有效融合的管理措施等。西門子公司結(jié)合CPD圓桌會議為員工提供發(fā)展渠道:充分預測潛能的培育計劃。計劃包含青年管理項目、技術(shù)培訓、管理培訓以及與之相協(xié)調(diào)的工作輪調(diào)、項目任命、薪酬調(diào)整等。導入案例

西門子CPD的另外一項重要內(nèi)容是員工對話。員工對話在一年中隨時持續(xù)進行,由經(jīng)理人員和員工直接開展,并在年終填寫“CPD員工對話表格”,這些表格經(jīng)過匯總成為CPD圓桌會議的重要參考。員工對話的內(nèi)容涉及:員工職能及責任范圍;業(yè)績回顧及未達到預期結(jié)果的原因分析;潛能預測;未來的任務及目標設定;員工完成目前職能要求及未來任務的能力評估;員工本人對職業(yè)發(fā)展的看法;雙方共同商定的發(fā)展措施。在CPD圓桌會議上對有關員工發(fā)展的所有方面(潛能、薪酬、管理學習培訓等)做出明確的決定和計劃,要保持一致性,即不分國界、級別、部門地溝通。西門子公司為每個優(yōu)秀員工提供了良好的發(fā)展通道。該公司所招聘的人員要求能力高于所聘崗位一級甚至兩級,而不僅僅限于所聘崗位的要求,乍一聽有些大材小用,實際上卻是為員工的下一步發(fā)展創(chuàng)造條件,可謂用心良苦。西門子公司給工作勤奮、不斷進取的員工提供了晉升機會,員工在工作一段時間后,如表現(xiàn)出色都會被提升,即使本部門沒有職位可供提升,也會安排到別的部門,優(yōu)秀員工可以根據(jù)自己的能力設定發(fā)展軌跡,逐級地向前發(fā)展。西門子公司的選才、造才方法1.組織如何做好繼任規(guī)劃2.如何建立導師制3.如何對員工進行不同階段的職業(yè)生涯開發(fā)與管理活動本章要點4.5.如何開展職業(yè)生涯咨詢管理如何開展職業(yè)生涯導向的培訓第一節(jié)繼任規(guī)劃一、繼任規(guī)劃的含義意義：在戰(zhàn)略性人力資源管理理論指導下，越來越多的組織開始從戰(zhàn)略的高度來認識繼任規(guī)劃。在現(xiàn)實中，對于一個健康發(fā)展的組織而言，不應該出現(xiàn)職位等人的現(xiàn)象，而應該事先建立繼任規(guī)劃，以確保組織各崗位及時補充到所需要的人才。因此，繼任規(guī)劃對于組織的長期健康發(fā)展具有重要的現(xiàn)實意義。內(nèi)涵：繼任規(guī)劃也稱接班人計劃，它是指組織為了保障其內(nèi)部重要崗位有一批優(yōu)秀的人才能夠繼任而采取的相應的人力資源開發(fā)與培訓、晉升與管理等方面的制度與措施。第一節(jié)繼任規(guī)劃二、繼任規(guī)劃的目標與功能A把高潛能的員工培訓成為中層管理者或執(zhí)行總裁B使組織在吸引和招聘高潛能員工上具有競爭優(yōu)勢C幫助組織留住人才組織建立繼任規(guī)劃主要有以下三個目標：（一）

繼任規(guī)劃的目標第一節(jié)繼任規(guī)劃二、繼任規(guī)劃的目標與功能（二）組織建立繼任規(guī)劃的功能1．能夠確保組織內(nèi)部有一批訓練有素、經(jīng)驗豐富、善于自我激勵的優(yōu)秀人才接任組織未來的重要崗位工作。2．能夠有效地調(diào)整組織未來需要的人力資源和現(xiàn)有的人力資源。3．能夠為組織的關鍵員工設定更高的目標，使他們留在組織中，以確保組織中的重要崗位都有稱職的人員可以繼任。4.能夠幫助員工設定有效的職業(yè)生涯發(fā)展道路，有利于組織吸引和保留優(yōu)秀的人才。5．能夠改進組織內(nèi)部程序、優(yōu)化組織的產(chǎn)品與服務。第一節(jié)繼任規(guī)劃三、有效實施繼任規(guī)劃必須考慮的問題1．組織的長期發(fā)展方向是什么？2．組織在哪些主要領域和環(huán)節(jié)需要不斷補充和發(fā)展高素質(zhì)的人力資源？3．組織中的哪些人需要重點培養(yǎng)，以備未來組織發(fā)展的需要？4．重點培養(yǎng)的人員應該走怎樣的職業(yè)生涯發(fā)展道路？5．組織中現(xiàn)有的職業(yè)生涯發(fā)展道路是否適合這些人的具體情況。

要使繼任規(guī)劃獲得有效的結(jié)果，就不能機械地實施繼任規(guī)劃，

而要針對每個繼任者的具體情況去做。第一節(jié)繼任規(guī)劃四、組織在實施繼任規(guī)劃時需要注意的問題組織在實施繼任規(guī)劃時需要注意以下幾個方面的問題：1．要積極主動地實施繼任規(guī)劃2．要對不同的職位采取不同的繼任方式和路線3．要充分認識到繼任規(guī)劃的復雜性和長期性第一節(jié)繼任規(guī)劃第二節(jié)導師制一、導師制的內(nèi)涵導師制(mentoringprogram)在西方企業(yè)的發(fā)展中已有相當長的歷史。導師英文為“mentor”，即良師、杰出領導者、優(yōu)秀顧問之義。具體而言，導師制是指在一定的企業(yè)環(huán)境中，為每一位新加入這個團隊的員工以及具有一定發(fā)展?jié)摿Φ膯T工指定一名或幾名具有豐富的工作經(jīng)驗和突出工作業(yè)績的導師，以對其適應新的環(huán)境、迅速融入到企業(yè)文化、提升自我業(yè)務水平等方面提供幫助和指導。職業(yè)導師作為企業(yè)培養(yǎng)自己所需人才、構(gòu)筑自我梯隊的方法,與中國傳統(tǒng)的師傅帶徒弟的方法有異曲同工之處,但是二者并不完全相同。傳統(tǒng)的師傅帶徒弟的方式更大程度上是對新員工技術(shù)及具體業(yè)務的傳授和講解,而職業(yè)導師制是一個概念及制度體系,是一種進行人才培養(yǎng)和開發(fā)的機制,涉及職業(yè)生涯的指導、人際關系的調(diào)節(jié)處理等諸多方面。第二節(jié)導師制1.正式導師制和非正式導師制正式導師制是組織根據(jù)導師和被指導者的興趣、經(jīng)歷、個人背景的匹配度所指派的一種導師關系，這種關系具有以下幾個特征：①關系形成后將受組織的全程監(jiān)控；②指導內(nèi)容緊緊圍繞特定的工作目標展開；③目標實現(xiàn)后指導關系也隨之結(jié)束；④指導關系的持續(xù)周期較短。二、導師制的類型非正式導師制是基于導師與被指導者之間的相互了解、認同和欣賞，自愿結(jié)成的一種指導關系，具有以下幾個特征：①指導關系和指導過程不受組織的干涉；②關系形成初期的目標不是很明確；③目標隨著關系的發(fā)展而逐步調(diào)整；④指導關系持續(xù)的周期較長。第二節(jié)導師制異輩指導關系的導師通常年齡較長，組織地位較高，擁有較多的組織資源和權(quán)力，通過給被指導者提供相關的資源、直接提拔或者能力訓練等途徑，促進其職業(yè)發(fā)展。二、導師制的類型2.異輩指導關系和同輩指導關系根據(jù)年齡、地位的差異性，指導關系有異輩與同輩之分。同輩指導關系的當事人年齡相仿，地位相似。國外學者的研究發(fā)現(xiàn)，同輩指導關系是一種重要的組織資源。原因：導師與被指導者所處環(huán)境和所面臨的工作任務的相似性使得被指導者可以學到更加實用的知識、技能和組織的潛規(guī)則。效果：更能促進被指導者的組織社會化過程和水平。第二節(jié)導師制3.一對一、一對多和多對多的指導關系這種劃分方式是根據(jù)指導關系雙方的人數(shù)而定。一對多的指導關系是一個導師輔導2-6個被指導者一對一的指導關系是一個導師輔導一個被指導者二、導師制的類型第二節(jié)導師制三、導師制的功能與作用2025/8/2718（一）導師制的功能1.職業(yè)支持功能導師培養(yǎng)被指導者具備提升或平級調(diào)動的資格；導師通過信息提供、建議和反饋等方法，指導被指導者分析和解決問題；導師能夠保護被指導者免受負面因素的影響，遠離組織的內(nèi)部政治爭斗；導師能夠有效地傳授完成工作任務的重要知識和技能，提高工作業(yè)績。第二節(jié)導師制（一）導師制的功能2.心理支持功能心理支持功能主要是人際關系的指導，比如角色規(guī)范、咨詢顧問、友誼關系和接受認同等。導師給被指導者提供成功行為的模式，建立友誼關系；導師充當被指導者的人際問題的咨詢顧問，提高其自主決策的能力；導師通過積極肯定和準確理解被指導者的行為，實現(xiàn)接納與激勵功能，促進職業(yè)自我效能感和職業(yè)勝任感的發(fā)展。3.組織文化功能導師通過指導新員工逐步熟悉專業(yè)工作的流程，掌握高水平的專業(yè)技能，這些活動直接或間接地傳遞了組織的價值觀和企業(yè)文化，使新員工能夠盡快地融入到組織中，為組織做出更大的貢獻。第二節(jié)導師制（1）指導者層面與沒有導師指導的同事相比，被指導者能夠擁有更多的提升機會、更高的收入、較高的工作滿意度和職業(yè)成熟度、更大的組織內(nèi)權(quán)利和影響力。（2）導師層面導師在指導過程中能夠增強自身的管理能力，提高個人在組織中的聲譽，增加了提升或提拔的可能性；導師的自我價值感得到提升，心理滿足感增強；被指導者能夠為導師搜集多方信息，甚至不同部門的被指導者還能替導師說話，有利于拓寬溝通渠道。（二）導師制的雙重作用1.導師制的積極作用第二節(jié)導師制①有利于強化新員工的組織認同感和歸屬感，降低流失率；②有利于提升導師的能力、責任感和使命感，降低核心員工的流失率；③有利于構(gòu)建組織學習的機制，形成開放、相互學習、創(chuàng)新的團體氛圍；④有利于縮短新員工的技能成熟期，快速提高其崗位勝任能力，使組織的整體績效得到提高；⑤有利于組織培養(yǎng)一批技術(shù)管理綜合型人才；⑥有利于降低組織人力資源培訓成本。（3）組織層面（二）導師制的雙重作用1.導師制的積極作用第二節(jié)導師制2.導師的消極作用國外學者Lillian等人探討了指導關系中的被指導者的負性經(jīng)歷后發(fā)現(xiàn)，在156名被試者中，有84%的人報告出職業(yè)生涯過程中至少有過一次負性的指導關系。研究發(fā)現(xiàn)了包含五個維度的15種負性指導經(jīng)歷：①匹配差異（把價值觀、工作風格、人格迥然不同的雙方匹配成一對指導關系）；②距離行為（導師忽視被指導者、過分關注自己的事情、有意排斥被指導者）；③操縱行為（專斷、不負責任地替被指導者做決定、蓄意破壞、欺騙、獨享成果和榮譽）；④導師資格不夠（不能勝任、缺乏溝通技巧）；⑤一般機能性失調(diào)（態(tài)度惡劣、個人不良習慣及生活問題）。第二節(jié)導師制2.導師制的消極作用導師制的負面效應表現(xiàn)在：①容易形成組織內(nèi)的非正式組織。如果非正式組織與組織發(fā)展戰(zhàn)略目標有沖突和處理不當，則會導致角色沖突、謠言傳播、拉幫結(jié)伙，從而阻礙組織變革過程。②容易產(chǎn)生依賴心理。一方面是員工可能過分依賴導師，弱化自我創(chuàng)新意識和能力的發(fā)展；另一方面則是導師也會依賴被指導者，尤其是導師在獲得被指導者的認可和信任之后，傾向于將本該自己盡職盡責的事交付給被指導者承擔，這往往會影響組織整體的運作效率。第二節(jié)導師制四、企業(yè)實施導師制的步驟導師制作為一種人才培養(yǎng)機制，企業(yè)在實施中應遵循以下幾個步驟：1．確定導師和被指導者的范圍2．確定管理制度、培訓方式和方法3．建立監(jiān)督保障機制第二節(jié)導師制案例：華為的“全員導師制”華為技術(shù)有限公司，成立于1987年，總部位于廣東省深圳市龍崗區(qū)。華為是全球領先的信息與通信技術(shù)（ICT）解決方案供應商，專注于ICT領域，堅持穩(wěn)健經(jīng)營、持續(xù)創(chuàng)新、開放合作，在電信運營商、企業(yè)、終端和云計算等領域構(gòu)筑了端到端的解決方案優(yōu)勢，為運營商客戶、企業(yè)客戶和消費者提供有競爭力的ICT解決方案、產(chǎn)品和服務，并致力于實現(xiàn)未來信息社會，構(gòu)建更美好的全連接世界。2022年上半年，華為實現(xiàn)銷售收入3016億元。2022年8月3日，《財富》公布世界500強榜（企業(yè)名單），華為排名第96位。2022年收入6423億，2020中國民營企業(yè)500強華為排名第一名。案例：華為的“全員導師制”導師制的起源華為公司創(chuàng)始人，任正非必須打造一支有抱負、有進取心、有戰(zhàn)斗力的隊伍。案例：華為的“全員導師制”導師制的起源在華為內(nèi)部，中研部黨支部設立的以黨員為主的“思想導師”制，對新員工進行指導，效果不錯。華為前黨委書記與任正非溝通的時候提到，公司的團隊規(guī)模大，還各個都有自己的想法，怎么才能帶領他們持續(xù)前進？中共的做法是將支部建在連隊上，不僅能保證戰(zhàn)斗力，同時保證思想不滑坡。美國的軍隊里也有傳教士。受這個啟發(fā)，任正非建立了榮譽部，推廣中研部的成功經(jīng)驗，在全公司實行思想導師制，這便是華為導師制的起源。隨著華為員工培訓體系的不斷完善，華為的導師制也不斷調(diào)整、發(fā)展。但不管怎么發(fā)展，其“傳、幫、帶”的核心功能一直得到了傳承。案例：華為的“全員導師制”導師制的三個階段新員工導師制：建立導師制的初衷是為了充分利用公司內(nèi)部優(yōu)秀員工的先進技能和經(jīng)驗，幫助新員工盡快提高業(yè)務技能，適應崗位工作的要求。1骨干員工導師：隨著公司的不斷發(fā)展，新員工的導師基本上成為公司的骨干員工，在對骨干員工進行調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，他們希望在工作中也有導師輔導他們。于是開始推行骨干員工導師制，由公司的中高層做骨干員工的導師。2全員導師制：在新員工導師制和骨干員工導師制實施的過程中，導師制在職業(yè)生涯規(guī)劃與發(fā)展中的作用越來越明顯，作為被輔導者能夠提升技能，而作為輔導者能夠提升管理能力和領導力。因此開始推行全員導師制，使得輔導成為員工日常工作不可缺少的一部分，上級對下級的工作輔導成為一種責任和義務，并且和績效、培訓等相結(jié)合，形成職業(yè)生涯促進系統(tǒng)。3案例：華為的“全員導師制”導師的選定標準在導師的選擇上，華為設置了諸多的條件，其中最主要的兩條原則是：1.工作業(yè)績好；2.認同并真正履行公司的文化。具體的參考標準如下：1.在公司工作滿一年以上；2.是業(yè)務骨干，有能力進行業(yè)務輔導；3.理解并認同華為的文化，有能力進行思想引導；4.責任心強，為人正直熱情，有較強的管理能力，能輔導新員工制定合理的計劃、安排相應的工作；5.參考過導師相關培訓，并通過考試。案例：華為的“全員導師制”導師的激勵華為對導師的激勵，分以下幾個方面：1.導師在帶新員工的時候，每個月會有一筆導師費，錢雖少，但也算是小小的物質(zhì)激勵；2.對優(yōu)秀的導師，給予額外的獎勵，包括現(xiàn)金激勵及榮譽激勵；3.為了保障業(yè)務骨干以“忙”為由推托不擔任導師，華為在制度上做出了硬性規(guī)定：沒有擔任過導師的員工，原則上不予以提拔做干部。導師，成為“接班人”培養(yǎng)的必經(jīng)之路。案例：華為的“全員導師制”華為導師制的成功之處華為導師制根據(jù)公司發(fā)展的需要，培養(yǎng)出既有水平又能做實的“華為人”，有很多成功之處值得借鑒。1.系統(tǒng)性。華為導師制，作為人才培養(yǎng)中關鍵的一環(huán)，已形成一個系統(tǒng)閉環(huán)的工作，還在不斷迭代升級。2.有效性。導師制成功的幫助一批又一批的“新人”實現(xiàn)職業(yè)轉(zhuǎn)身，通過“授業(yè)、解惑”業(yè)務能力得到延續(xù)，使文化得到傳承。3.多重性。一方面讓新人快速成長；另一方面，通過導師的實踐，也讓后備干部梯隊得到不斷充實，導師轉(zhuǎn)身為部門主管；新人培養(yǎng)、老人提升，一舉兩得。第三節(jié)職業(yè)生涯咨詢管理一、職業(yè)生涯咨詢的主要內(nèi)容（一）提供與職業(yè)相關的信息一般來說，組織職業(yè)生涯咨詢管理中提供的信息主要包括兩個方面的信息一是職位空缺信息。即職位空缺信息一旦出現(xiàn)，那么這個崗位是做什么的，要求什么樣的人，就要補充這些崗位，保證工作的正常運行。另一方面的信息即如何獲得人力資源來填補這些空缺，即組織的人力資源政策是什么，個人通過何種途徑能夠獲得職業(yè)晉升與發(fā)展。第三節(jié)職業(yè)生涯咨詢管理組織職業(yè)生涯系統(tǒng)為雇員職業(yè)發(fā)展提供的信息主要包括以下五個方面：（1）職位空缺公告。公布公司內(nèi)部空缺職位信息，優(yōu)先考慮公司內(nèi)部合適的人選；（2）職業(yè)路徑規(guī)劃。確定一系列的工作或崗位序列，以實現(xiàn)某種職業(yè)生涯目標；（3）提供職位說明書。幫助員工了解工作特點、內(nèi)容及任職資格信息（4）組織職業(yè)生涯管理手冊。以幫助員工開展職業(yè)生涯管理；（5）建立職業(yè)生涯管理信息系統(tǒng)。建立員工檔案系統(tǒng)，職業(yè)生涯管理資源中心。（二）提供職業(yè)生涯咨詢的相關服務為雇員提供職業(yè)發(fā)展咨詢服務日益成為現(xiàn)代組織中人力資源管理部門以及人力資源專業(yè)人員重要職責之一。為雇員提供相應的職業(yè)咨詢服務是現(xiàn)代組織福利制度完善的標志之一。根據(jù)為雇員提供職業(yè)生涯咨詢的側(cè)重點不同，組織提供的職業(yè)生涯咨詢服務主要包括以下幾個方面：（1）上級對雇員提供職業(yè)生涯管理方面的指導。（2）人力資源部為雇員提供職業(yè)生涯管理方面的指導。（3）為雇員提供職業(yè)生涯管理相關的自評工具。（4）與外部專業(yè)咨詢機構(gòu)合作，為雇員提供職業(yè)發(fā)展問題的輔導。一、職業(yè)生涯咨詢的主要內(nèi)容第三節(jié)職業(yè)生涯咨詢管理二、職業(yè)咨詢管理的模式（一）內(nèi)部模式以職業(yè)管理為基礎的職業(yè)咨詢內(nèi)部模式是指組織內(nèi)部設置專門機構(gòu)，由組織內(nèi)部的專職人員負責雇員職業(yè)問題的相關咨詢與指導工作，這一模式通常在組織內(nèi)部實施。內(nèi)部模式的主要優(yōu)點表現(xiàn)在，由于提供職業(yè)咨詢服務的是組織內(nèi)部的員工，因此對組織職業(yè)發(fā)展、職業(yè)輪換以及職業(yè)晉升等潛在的問題以及雇員的特性有著更深的理解和把握。提供的咨詢服務更加富有針對性，內(nèi)部模式的采用也能使組織高管與決策者更多的關注雇員職業(yè)發(fā)展，有助于相關活動的開展。（二）外部模式外部模式是指組織將職業(yè)咨詢項目外包，由組織外部具有職業(yè)咨詢輔導等知識經(jīng)驗的專業(yè)人員或機構(gòu)為雇員提供服務。外部模式的主要優(yōu)點在于，一方面，由于該模式是以契約為基礎的，組織自身不需要消耗人力資源去規(guī)劃和操作，只需要提供一定的財務支持就可以得到服務，這有利于節(jié)省組織的人力資源。另一方面，由于實施服務的工作人員完全是組織之外的第三方，雇員在接受服務時更愿意分享自己真實的工作感受和職業(yè)發(fā)展困惑，這會提升雇員對服務的信任度，從而收到更好的服務效果。第三節(jié)職業(yè)生涯咨詢管理（三）混合模式混合模式是指組織內(nèi)部服務實施部門與外部的專業(yè)機構(gòu)聯(lián)合，共同為雇員提供職業(yè)發(fā)展相關的咨詢服務?；旌夏Ｊ降闹饕獌?yōu)點在于有專業(yè)機構(gòu)的參與，保障了該模式中咨詢服務人員的專業(yè)性，提升了雇員對職業(yè)咨詢的信任度。同時，由于該模式有組織內(nèi)部的人員參加，組織內(nèi)部的聯(lián)系人較為了解雇員職業(yè)發(fā)展和組織職業(yè)發(fā)展氛圍，保證了服務的質(zhì)量。而混合模式的主要缺點在混合成的集體內(nèi)部存在著人員權(quán)限不易界定，人員調(diào)配不順暢等情況。二、職業(yè)咨詢管理的模式（四）聯(lián)合模式聯(lián)合模式是指若干組織聯(lián)合成立一個專門為雇員提供職業(yè)發(fā)展咨詢服務的機構(gòu)，由該機構(gòu)配備專職的從業(yè)人員為組織提供服務。聯(lián)合模式的優(yōu)點，一方面通過聯(lián)合若干組織，成立專門的服務機構(gòu)，最大限度的節(jié)省了經(jīng)費，以最小的開銷實現(xiàn)了服務的資源共享。另一方面，該模式的聯(lián)合形式有利于促進組織之間的溝通，為組織之間的合作提供了條件。第三節(jié)職業(yè)生涯咨詢管理第四節(jié)組織職業(yè)生涯分階段管理職業(yè)生涯早期階段職業(yè)生涯中期階段職業(yè)生涯晚期階段為了使員工在職業(yè)生涯的各個階段都獲得良好的發(fā)展,組織應該針對員工所處的不同階段為其提供職業(yè)咨詢服務?？梢园褑T工職業(yè)生涯的過程劃分為三個階段:職業(yè)生涯早期階段、職業(yè)生涯中期階段和職業(yè)生涯晚期階段。針對不同的發(fā)展階段,組織應該采取不同的職業(yè)生涯管理措施。第四節(jié)組織職業(yè)生涯分階段管理（一）組織在員工職業(yè)生涯早期的主要管理任務一、組織職業(yè)生涯早期管理1．對新員工進行上崗引導和崗位配置2．提供一個富有挑戰(zhàn)性的最初工作3．在招募時提供較為現(xiàn)實的未來工作展望4．對新員工嚴格要求，并開展職業(yè)生涯規(guī)劃活動5．開展以職業(yè)發(fā)展為導向的工作績效評價，提供階段性的工作輪換和暢通的職業(yè)通道第四節(jié)組織職業(yè)生涯分階段管理2025/8/2740（二）組織職業(yè)生涯中期管理在職業(yè)生涯中期，組織管理應遵循以下三個基本原則：1．以人為本的原則2．提倡成功標準多樣化的原則3．重點管理原則第四節(jié)組織職業(yè)生涯分階段管理（三）組織職業(yè)生涯晚期管理1.組織職業(yè)生涯晚期管理的一般原則組織對于處于職業(yè)生涯晚期員工的管理，主要應遵循以下五個原則：（1）理解和尊重的原則（2）制度化與差別化管理相結(jié)合的原則（3）真誠關心的原則（4）提前準備的原則（5）發(fā)揮經(jīng)驗優(yōu)勢的原則第四節(jié)組織職業(yè)生涯分階段管理2025/8/2742（三）組織職業(yè)生涯晚期管理2.退休管理在退休計劃中，組織可以采取以下方法和措施：1．幫助員工樹立正確觀念，坦然面對退休2．開展退休咨詢，著手退休行動3．做好退休員工的職業(yè)工作銜接4．采取多種措施，做好員工退休后的生活安排第四節(jié)組織職業(yè)生涯分階段管理（三）組織職業(yè)生涯晚期管理3.績效反饋對老年員工應該制定清楚明了的績效評價標準并使之知曉，這是組織進行職業(yè)生涯晚期管理的一個重要方面。當老年員工的生產(chǎn)率將要下降時，就應該用清楚的行為術(shù)語來表述績效問題，并對持續(xù)無效績效的后果進行確定，指出如何改善績效的方法。準確、無偏見的績效評估對于保持高績效是必需的，如果必須解雇一個老年員工，這也可作為一個方面的理由。第四節(jié)組織職業(yè)生涯分階段管理4.建立彈性工作和退休制度許多組織都希望能夠把那些處于職業(yè)生涯晚期階段，但是能力強、適應性好的員工留住，使他們在超過“正?！蓖诵菽挲g后繼續(xù)工作。同時，又能讓其他不稱職的人員提前退休。實踐表明：建立一套彈性工作制度，能夠同時滿足這兩個目標。第五節(jié)職業(yè)生涯導向的員工培訓(一)職業(yè)生涯導向培訓的含義一、職業(yè)生涯導向培訓的含義與特征職業(yè)生涯導向培訓是指培訓不僅根據(jù)當前時期崗位對現(xiàn)任者的要求,還要依據(jù)下一時期崗位對未來任職者的要求,以及員工職業(yè)發(fā)展來進行。它強調(diào)根據(jù)員工的發(fā)展需要來進行培訓體系構(gòu)建和實施。對于不同職業(yè)發(fā)展階段的員工,采用不同的培訓方案滿足員工的發(fā)展需要,從而提高培訓的有效性,促進員工的職業(yè)發(fā)展。第五節(jié)職業(yè)生涯導向的員工培訓（二）職業(yè)生涯導向培訓的特征職業(yè)生涯導向培訓一般有以下三個特征:1.職業(yè)生涯導向培訓是發(fā)展性的培訓2.職業(yè)生涯導向培訓體現(xiàn)了“以人為本”的管理理念3.職業(yè)生涯導向培訓是實現(xiàn)雙贏的有效途徑一、職業(yè)生涯導向培訓的含義與特征第五節(jié)職業(yè)生涯導向的員工培訓二、職業(yè)生涯導向培訓對員工職業(yè)發(fā)展的作用1.有利于提高員工的職業(yè)能力組織開展的員工培訓活動,主要是根據(jù)崗位所要求的知識和技能而開展的,包括崗位基本知識、組織制度、工作流程、工作方法和工作技能等,這些培訓能夠提高員工做好崗位工作的知識水平和工作能力,糾正員工不良的工作習慣和工作方法,不斷改進工作,提高員工的工作績效,從而提高員工的職業(yè)能力。2.有利于增進員工對組織的認同感和歸屬感組織開展的培訓活動,不僅能夠提高員工的知識和技能,而且能夠滿足員工的心理需求,使員工感受到組織對他們的關心和重視,感受到組織對他們的培養(yǎng)和期望。特別是組織開展的組織文化和組織發(fā)展戰(zhàn)略方面的培訓,能夠激發(fā)員工的使命感和責任感,讓員工看到組織的美好未來。這些培訓有利于增進他們對組織的認同感和歸屬感,使他們愿意積極努力地工作,為組織多做貢獻。第五節(jié)職業(yè)生涯導向的員工培訓三、職業(yè)生涯導向培訓的內(nèi)容1.知識培訓知識學習是員工培訓的主要方面,通過這方面的培訓,應該使員工具備完成本職工作所必需的知識,包括基本知識和專業(yè)知識。同時,還應該讓員工了解組織的基本情況。2.技能培訓完成崗位工作必須具備一定的技能。使員工掌握完成本職工作所必須具備的技術(shù)能力、操作能力和人際溝通、協(xié)調(diào)能力。同時,還要開發(fā)員工的潛能,提高員工創(chuàng)新性開展工作的能力,從而提高工作績效。3.態(tài)度培訓態(tài)度是影響員工士氣和工作績效的重要因素。通過這方面的培訓建立起組織與員工的相互信任關系,通過員工對組織的忠誠度,培養(yǎng)員工具備適應組織發(fā)展需要的團隊合作意識和創(chuàng)新精神。通過培訓改變員工的工作態(tài)度,提高員工的使命感和責任感,激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)新性,促進員工努力工作,為組織做出更大的貢獻。第五節(jié)職業(yè)生涯導向的員工培訓四、職業(yè)生涯導向培訓的實施1.以職業(yè)生涯發(fā)展為基礎確定培訓計劃要求組織職業(yè)生涯管理的任務就是從員工個人的職業(yè)發(fā)展需求出發(fā),為員工的職業(yè)成長和發(fā)展提供機會,幫助員工實現(xiàn)職業(yè)生涯發(fā)展目標。從員工職業(yè)生涯發(fā)展需求入手進行培訓需求分析,能使培訓工作更好地為組織職業(yè)生涯管理服務,也是員工職業(yè)生涯規(guī)劃中素質(zhì)提升的依據(jù)。2.以職業(yè)生涯開發(fā)為核心設計培訓方案把組織的戰(zhàn)略目標與不同職業(yè)生涯發(fā)展階段員工的特點和培訓需求相結(jié)合,有針對性地制訂員工的培訓與開發(fā)方案。通過培訓進一步發(fā)現(xiàn)員工的潛能和特長,為職業(yè)生涯規(guī)劃和管理打下良好的基礎,幫助員工盡快成長,實現(xiàn)員工與組織的雙贏。3.以職業(yè)生涯目標為導向評估培訓效果培訓評估就是要去衡量培訓的效果。一般的培訓評估指標有成本效益率、學員滿意度、績效改進程度等,職業(yè)生涯導向培訓的評估要把員工職業(yè)生涯發(fā)展目標作為重要的評估因素。第五節(jié)職業(yè)生涯導向的員工培訓第六節(jié)未來組織職業(yè)生涯管理的發(fā)展策略一、將職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與組織業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃融為一體在組織的各個級別上建立職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與組織業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃的聯(lián)系,讓管理人員和員工參加到對業(yè)務發(fā)展方向的分析過程中來,讓他們對發(fā)展需求與戰(zhàn)略的意義進行評估。如果根據(jù)組織的需求來進行設計,員工職業(yè)生涯開發(fā)體系的時效性則會大幅度提高。越來越多的人認識到,員工職業(yè)生涯開發(fā)是一項業(yè)務需求而不是一項“善事”,其原因在于他們看到職業(yè)生涯發(fā)展與競爭優(yōu)勢和基本實力有著直接的關系。許多企業(yè)將人員接替規(guī)劃工作當作企業(yè)實現(xiàn)核心業(yè)務目標的實力手段來開發(fā)。二、加強職業(yè)生涯開發(fā)與其他人力資源管理系統(tǒng)之間的聯(lián)系隨著員工職業(yè)生涯開發(fā)系統(tǒng)復雜程度的提高,人們發(fā)現(xiàn)了一些可以與人力資源