《管理學(xué)》編寫組第八章組織文化第一節(jié)組織文化概述1.文化的含義一、組織文化的概念及特征（一）組織文化的概念文化是人類實(shí)踐活動的產(chǎn)物，并隨著人類社會的演進(jìn)與進(jìn)步而不斷豐富和發(fā)展?！掇o?！罚ǖ谄甙妫┲袑ξ幕拍钣袕V義和狹義兩種闡釋，廣義的文化是人類在社會歷史發(fā)展過程中所創(chuàng)造的物質(zhì)財富和精神財富的總和；而狹義的文化則是指人類的精神生產(chǎn)能力和精神創(chuàng)造成果，包括一切社會意識形式：自然科學(xué)、技術(shù)科學(xué)、社會意識形態(tài)。組織文化指的是一個組織在長期實(shí)踐活動中形成的具有本組織特征的文化現(xiàn)象，是組織中的全體成員共同接受和共同遵循的價值觀念和行為準(zhǔn)則。2.組織文化的含義3.了解組織文化本質(zhì)的途徑考察組織的獎懲機(jī)制理解組織中的工作慣例與規(guī)范理解組織的權(quán)力結(jié)構(gòu)鑒別組織的價值觀、行為哲學(xué)、使命和宗旨理解組織的邊界組織文化是組織經(jīng)過長期實(shí)踐逐漸培育和積累而形成的，不同組織的產(chǎn)生和發(fā)展都有其自身的特殊環(huán)境，因此各自具有其特定的共享價值觀、共同的精神取向和群體意識。組織文化具有以下主要特征：---精神性1234系統(tǒng)性相對穩(wěn)定性融合繼承性（二）組織文化的特征二、組織文化的分類1.按組織文化的內(nèi)在特征分類——杰弗里?桑南菲爾德類型特點(diǎn)舉例棒球隊型組織文化

鼓勵冒險、革新和發(fā)明創(chuàng)造；工作出色的組織成員會獲得巨額獎酬和較大的自由度電影業(yè)、廣告業(yè)和軟件業(yè)俱樂部型組織文化

忠誠、奉獻(xiàn)和凝聚力強(qiáng)；年齡和經(jīng)驗(yàn)顯得非常重要；致力于把組織成員培養(yǎng)成具有多個部門工作經(jīng)驗(yàn)的通才政府機(jī)構(gòu)、軍隊等學(xué)院型組織文化

組織成員很少在部門之間調(diào)動；提供大量的專門培訓(xùn)，然后指導(dǎo)他們在特定的職能領(lǐng)域內(nèi)從事各種專業(yè)化工作；也可能限制更廣泛的個人發(fā)展和不同部門之間的協(xié)作大學(xué)及研究機(jī)構(gòu)等要塞型組織文化

存在于一些環(huán)境相當(dāng)艱難的行業(yè)中；工作沒有安全保障，也沒有提高專業(yè)技能的機(jī)會，但對于那些充滿自信和喜歡挑戰(zhàn)的組織成員來說，則具有一定吸引力提供了必要的組織機(jī)構(gòu)和管理機(jī)制；組織成員方向明確、步調(diào)一致，有共同的價值觀念和行為方式，愿意為組織工作或獻(xiàn)身。強(qiáng)力型組織文化只有當(dāng)組織文化適應(yīng)于組織環(huán)境時，這種文化才是好的、有效的文化。策略合理型組織文化提倡信心和信賴感、不畏風(fēng)險、注重行為方式等，組織成員之間相互支持，勇于發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。靈活適應(yīng)型組織文化2.按組織文化對組織成員的影響力分類——約翰?科特、詹姆斯?赫斯克特主文化亞文化3.按組織文化所涵蓋的范圍分類三、組織文化的影響因素（一）外部因素民族文化制度文化外來文化123（二）內(nèi)部因素領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)組織成員的素質(zhì)組織發(fā)展的不同階段123第二節(jié)組織文化的構(gòu)成與功能一、組織文化的構(gòu)成組織文化表層文化物質(zhì)層文化中層文化核心文化制度層文化精神層文化二、組織文化的功能（一）導(dǎo)向功能組織文化作為組織內(nèi)的群體共同價值觀不斷向個人價值觀滲透和內(nèi)化，組織會自動生成一套自我調(diào)控機(jī)制，它以一種適應(yīng)性文化引導(dǎo)著組織整體和每一個組織成員的價值取向及行為取向，使之符合組織所確定的目標(biāo)。（二）凝聚功能組織文化能夠以各種微妙的方式溝通組織成員的思想感情，融合人們的理想、信念和情操，培養(yǎng)和激發(fā)其群體意識。（三）激勵和約束功能激勵功能：通過組織文化的塑造和內(nèi)在引導(dǎo)，每個組織成員能夠從內(nèi)心深處產(chǎn)生寧愿為組織付出一切的奉獻(xiàn)精神，從而最大限度地激發(fā)工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性。約束功能：潛在于組織中的文化氛圍、群體行為準(zhǔn)則和道德規(guī)范等，形成一種軟約束，對每一個組織成員的思想、心理和行為都具有很強(qiáng)的約束和規(guī)范作用。（四）輻射功能組織文化一旦形成較固定的模式，不僅會在組織內(nèi)發(fā)揮作用，對本組織成員產(chǎn)生影響，而且會通過各種渠道向社會輻射，對社會產(chǎn)生影響。（五）調(diào)適功能組織文化可以幫助新加入組織的成員盡快適應(yīng)組織，使自己的個人價值觀更好地與組織需要相匹配。三、組織文化的反功能（一）組織變革的障礙組織文化作為一種軟約束，相對于硬約束的規(guī)章制度，更加深入人心，更易于形成思維定式。在組織環(huán)境處于動態(tài)變化的情況下，當(dāng)組織的共同價值觀與進(jìn)一步提高組織效率的要求不相符合時，組織文化就可能成為一種束縛。（二）組織有效決策的障礙一個具有強(qiáng)勢文化的組織會要求其個體多樣化的組織成員的價值觀與組織的價值觀相一致，否則組織成員就難以適應(yīng)組織。組織喪失其成員構(gòu)成多樣化帶來的優(yōu)勢，做出單調(diào)的決策，甚至因此貽誤時機(jī)。（三）組織并購的障礙起初，組織的領(lǐng)導(dǎo)者在做并購決策時，

更多地側(cè)重于考慮融資的優(yōu)勢和產(chǎn)品線的協(xié)同性?，F(xiàn)在，更傾向于考慮組織文化的兼容性。國內(nèi)外實(shí)踐證明，組織并購成功與否，在很大程度上取決于兩個組織之間的文化能否有效融合。三、組織文化塑造是指組織有意識地發(fā)揚(yáng)其積極、優(yōu)良的文化，摒棄其消極、劣性的文化的過程。通過確立組織宗旨和組織精神，構(gòu)筑組織文化的靈魂通過確定組織文化的導(dǎo)向，利用組織共同的價值取向引導(dǎo)組織成員的行為，使之更好地符合組織與社會的要求組織文化塑造主要動機(jī)組織價值觀要體現(xiàn)社會核心價值觀組織價值觀要體現(xiàn)組織的宗旨和發(fā)展戰(zhàn)略與方向組織價值觀要與組織文化各要素之間相互協(xié)調(diào)組織價值觀要得到組織成員和社會的認(rèn)可與接受怎樣才能選擇正確的組織價值觀呢？一、選擇價值觀在選擇并確立了組織價值觀和組織文化模式后，應(yīng)采取有效的方式進(jìn)行強(qiáng)化灌輸，具體做法包括：廣泛宣傳培養(yǎng)和樹立典型加強(qiáng)培訓(xùn)和教育123二、強(qiáng)化認(rèn)同成熟的組織價值觀和組織文化模式的形成不是一蹴而就的，必須經(jīng)過精心分析、全面歸納和精練定格。精心分析精練定格全面歸納詳細(xì)分析和比較組織成員對組織文化實(shí)際認(rèn)同的結(jié)果與原來所做的方案之間的差距；找出可吸收的有關(guān)專家和組織成員的合理意見與建議。對經(jīng)過科學(xué)論證和實(shí)踐檢驗(yàn)的組織精神、組織價值觀、組織倫理與行為，予以條理化、完善化和格式化，并從理論上和文字上進(jìn)行加工處理，用精練的語言表述出來。摒棄那些落后的、不為組織成員所認(rèn)可的組織文化內(nèi)容和形式，而對那些進(jìn)步的、卓有成效的、組織成員普遍接受的則予以保留。三、提煉定格原因：要使每一位組織成員從一開始就自覺地、主動地按照組織文化和組織精神的標(biāo)準(zhǔn)去行動比較困難。建立規(guī)章制度原因：領(lǐng)導(dǎo)者在塑造組織文化的過程中起著決定性的作用，其模范行為具有一種感召力和導(dǎo)向性，對廣大組織成員會產(chǎn)生強(qiáng)大的示范效應(yīng)。領(lǐng)導(dǎo)者必須與組織發(fā)展方向保持言行一致，不僅要在組織中經(jīng)常談及組織的愿景，而且要日復(fù)一日地去踐行。領(lǐng)導(dǎo)者率先垂范四、鞏固完善什么是組織文化？組織文化具有哪些特征？請結(jié)合你了解的企業(yè)或所在的學(xué)校、班級，分析怎樣把握組織文化的本質(zhì)。

組織文化有哪些類型？組織文化是由哪些層次構(gòu)成的？組織文化的形成主要受哪些因素的影響？組織文化具有哪些功能？請以我國企業(yè)為例，分析其組織文化在哪些方面?zhèn)鞒辛酥腥A優(yōu)秀傳統(tǒng)文化。

請搜索華為公司發(fā)展的相關(guān)資料，分析組織文化塑造的途徑?！豆芾韺W(xué)》編寫組第九章領(lǐng)導(dǎo)的一般理論第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵與特征什么是領(lǐng)導(dǎo)？赫塞和布蘭查德認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)是一個在特定情境中，通過影響個體或群體的行為來努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程。一、領(lǐng)導(dǎo)與管理領(lǐng)導(dǎo)管理職能范圍不同領(lǐng)導(dǎo)是管理的一個部分。管理除了領(lǐng)導(dǎo)職能，還包含了決策、組織、控制和創(chuàng)新等其他職能。權(quán)力來源不同領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力可以來源于其所在職位，即組織結(jié)構(gòu)的權(quán)力，也可以來源于其個人。管理的權(quán)力來自組織結(jié)構(gòu)，建立在合法的和強(qiáng)制性的權(quán)力基礎(chǔ)之上。本質(zhì)不同對被領(lǐng)導(dǎo)者的影響力，這種影響力來自下屬自愿的服從與追隨。占據(jù)了組織中的特定職位，可以使用正式的職權(quán)去命令下屬，監(jiān)督工作，卻無法獲得下屬主動追隨的意愿。二、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源與職位無關(guān)，而與領(lǐng)導(dǎo)者個人的魅力或?qū)I(yè)知識有關(guān)。與領(lǐng)導(dǎo)者的職位相關(guān)的，其在組織中的職位賦予了他們獎賞、懲罰和指揮下屬的權(quán)力。職位權(quán)力個人權(quán)力源于領(lǐng)導(dǎo)者個人的特征，包括行為方式、魅力、經(jīng)歷、背景等職位權(quán)力獎賞權(quán)力獎賞的力量隨著下屬認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)可以給予獎勵或去除負(fù)面影響而增強(qiáng)或減弱法定權(quán)力特定職位和角色被法定的、公認(rèn)的正式權(quán)力。文化價值觀、接受社會結(jié)構(gòu)和合法化的任命是法定權(quán)力的三種基礎(chǔ)強(qiáng)制權(quán)力這是一種懲罰的權(quán)力。假如下屬的工作無法達(dá)到要求，他將會被領(lǐng)導(dǎo)處罰。專家權(quán)力參照權(quán)力個人權(quán)力產(chǎn)生于領(lǐng)導(dǎo)者個人的專業(yè)知識或技能領(lǐng)導(dǎo)者是這一行為的主體，也是權(quán)威和影響力產(chǎn)生的主要來源；對領(lǐng)導(dǎo)者研究主要集中于領(lǐng)導(dǎo)者的個人特質(zhì)和行為特征被領(lǐng)導(dǎo)者是這一行為的客體，他們也會對領(lǐng)導(dǎo)行為的效果產(chǎn)生影響，因?yàn)闄?quán)威真正的確立在于被領(lǐng)導(dǎo)者的接受程度，因此被領(lǐng)導(dǎo)者的特征決定了實(shí)施何種領(lǐng)導(dǎo)行為最為有效領(lǐng)導(dǎo)行為還應(yīng)隨著組織情境的變化而進(jìn)行調(diào)整，這里的情境既包括任務(wù)結(jié)構(gòu)、職位權(quán)力、工作特征等組織內(nèi)部環(huán)境，也包括社會文化等組織外部環(huán)境領(lǐng)導(dǎo)行為=f（領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng)導(dǎo)者，情境）三、領(lǐng)導(dǎo)三要素第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者一、領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)理論“偉大人物”假設(shè)；歷史是由非凡領(lǐng)導(dǎo)的力量形成的，成功的領(lǐng)導(dǎo)基于領(lǐng)導(dǎo)者個人特質(zhì)可靠性、社交性、主動性、堅持、自信、警覺、合作性、適應(yīng)性調(diào)整能力、外向性、支配性、陽剛性、保守主義精力充沛、隨和、責(zé)任感和情緒穩(wěn)定性托馬斯·卡萊爾（起源）拉爾夫·斯托格迪爾理查德·曼恩馬克·赫根伯納德·巴斯將領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)分為了不同的類型，主要有生理特性、個性以及社會特性?；谖宕笕烁裉刭|(zhì)理論的測量在絕大多數(shù)情況下外向性、情緒穩(wěn)定性、經(jīng)驗(yàn)開放性和責(zé)任感都對領(lǐng)導(dǎo)有影響，而其中外向性更是在不同研究設(shè)置中都對領(lǐng)導(dǎo)有著一致的影響蒂姆西·賈吉柯克帕特里克、洛克基于對領(lǐng)導(dǎo)力過程的關(guān)注六個核心領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)：內(nèi)在驅(qū)動力、領(lǐng)導(dǎo)動機(jī)、誠實(shí)與正直、自信、認(rèn)知能力，以及工作相關(guān)知識二、領(lǐng)導(dǎo)者行為理論（一）獨(dú)裁與民主在實(shí)際工作中，要么獨(dú)裁、要么民主的極端領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格并不多見，大多數(shù)介于兩者之間。權(quán)力來源于信賴，給下屬充分的自由放任型權(quán)力來源于職位，集權(quán)獨(dú)裁型權(quán)力來源于群體，授權(quán)民主型庫爾特·勒溫的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)理論領(lǐng)導(dǎo)者行為的連續(xù)統(tǒng)一體理論——羅伯特·坦南鮑姆、沃倫·施密特具體采取哪種方式取決于管理者使用權(quán)威的程度和下屬自主決策的空間。（二）管理方格理論羅伯特·布萊克和簡·莫頓認(rèn)為（9，9）方格的領(lǐng)導(dǎo)方式是最有效的，既能夠提高員工滿意度，又能夠帶來高的生產(chǎn)效率。（１，９）方格：鄉(xiāng)村俱樂部型管理（９，１）方格：任務(wù)型管理（１，１）方格：貧乏型管理（９，９）方格：團(tuán)隊型管理（５，５）方格：中間型管理（三）變革型領(lǐng)導(dǎo)理論詹姆斯·麥格雷戈·伯恩斯認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)可以分為兩種形式，

即交易型領(lǐng)導(dǎo)和變革型領(lǐng)導(dǎo)。交易型領(lǐng)導(dǎo)指的是領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者之間的交換關(guān)系，以滿足他們的個人利益。變革型領(lǐng)導(dǎo)指的是領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者相互將對方的動機(jī)和道德提升到更高水平的過程。伯納德·巴斯認(rèn)為它們是兩個連續(xù)體，并提供了量化指標(biāo)分別衡量這兩種領(lǐng)導(dǎo)方式。交易型領(lǐng)導(dǎo)主要采用獎勵和懲罰結(jié)合的方式。變革型領(lǐng)導(dǎo)則采用相互關(guān)聯(lián)的四種方式：理想化影響力、鼓舞性激勵、智力激發(fā)、個性化關(guān)懷。變革型領(lǐng)導(dǎo)在領(lǐng)導(dǎo)的有效性以及追隨者的努力程度和滿意度方面都要優(yōu)于交易型領(lǐng)導(dǎo)，并能帶來超出預(yù)期的表現(xiàn)。三、領(lǐng)導(dǎo)者團(tuán)隊理論興起的時間：20世紀(jì)80年代。主要觀點(diǎn)：標(biāo)志：“高階理論”——唐納德?漢布里克、菲莉絲·梅森高層管理人員在進(jìn)行決策和采取行動時會受到自身所具有的經(jīng)驗(yàn)、性格和價值觀等個性化因素的影響要更好地預(yù)測組織的績效，則應(yīng)該了解整個高層管理團(tuán)隊的特征，而非僅了解首席執(zhí)行官的個體特征運(yùn)用人口統(tǒng)計學(xué)變量并不能精確代表管理人員的認(rèn)知和價值觀發(fā)展：對團(tuán)隊行動一致性的研究四、領(lǐng)導(dǎo)者標(biāo)準(zhǔn)的中國化時代化領(lǐng)導(dǎo)者標(biāo)準(zhǔn)新的內(nèi)涵和要求黨政領(lǐng)導(dǎo)干部：信念堅定、為民服務(wù)、勤政務(wù)實(shí)、敢于擔(dān)當(dāng)、清正廉潔國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員：對黨忠誠、勇于創(chuàng)新、治企有方、興企有為、

清正廉潔民營企業(yè)和民營企業(yè)家：滿懷創(chuàng)業(yè)和報國激情，不斷提升理想境界，厚植家國情懷，富而思源、富而思進(jìn)，弘揚(yáng)企業(yè)家精神，專心致志做強(qiáng)做優(yōu)做大企業(yè)，

堅定做中國特色社會主義的建設(shè)者、中國式現(xiàn)代化的促進(jìn)者馬克思主義經(jīng)典作家廣泛論述了對領(lǐng)導(dǎo)者素養(yǎng)的要求。習(xí)近平新時代中國特色社會主義思想實(shí)現(xiàn)了馬克思主義中國化時代化新的飛躍，也為領(lǐng)導(dǎo)者標(biāo)準(zhǔn)注入了新的內(nèi)涵和要求。第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)者一、情境領(lǐng)導(dǎo)模型主要觀點(diǎn)：有效領(lǐng)導(dǎo)和無效領(lǐng)導(dǎo)的差異并不是領(lǐng)導(dǎo)者的行為本身，而是領(lǐng)導(dǎo)者行為和實(shí)施情境的匹配。下屬成熟度對應(yīng)特征領(lǐng)導(dǎo)方式R1成熟度低；既不愿意，也沒有能力承擔(dān)分配的工作任務(wù)。S1R2成熟度較低；愿意從事分配的工作任務(wù)，但不具備完成工作的能力。S2R3成熟度較高；具有從事分配的工作任務(wù)的能力，卻不愿意去做。S3R4成熟度高；既愿意也有能力去完成分配的工作任務(wù)。S4提出者：保羅·赫塞、肯尼斯·布蘭查德二、領(lǐng)導(dǎo)—成員交換理論關(guān)鍵差異：下屬的差異性在情境領(lǐng)導(dǎo)模型中指的是下屬成熟度，而在這一理論中指的則是領(lǐng)導(dǎo)和下屬的交換關(guān)系。根據(jù)關(guān)系的不同，領(lǐng)導(dǎo)者將下屬分為圈內(nèi)人（

in-group

members）和圈外人(out-groupmembers)。四個維度：貢獻(xiàn)，情感，忠誠，職業(yè)尊重三個階段：領(lǐng)導(dǎo)者需要去發(fā)現(xiàn)下屬的相關(guān)技能和動機(jī)，下屬也在試探領(lǐng)導(dǎo)者能夠提供的資源，基本確定關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)者和下屬通過一起工作，最終形成合理的交換關(guān)系通過協(xié)商細(xì)化交換關(guān)系的安排，成熟而高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)者和下屬的交換關(guān)系就此出現(xiàn)角色發(fā)現(xiàn)角色開發(fā)角色實(shí)現(xiàn)測量領(lǐng)導(dǎo)－成員交換的條目1.你認(rèn)為你的監(jiān)管者在有關(guān)你的工作改變上有多大的彈性？4=監(jiān)管者對改變非常熱心；3=監(jiān)管者對改變不冷不熱；2=監(jiān)管者認(rèn)為沒有太大必要進(jìn)行改變；1=監(jiān)管者認(rèn)為不需要改變2.不論你的監(jiān)管者在他的崗位上有多大的正式組織的權(quán)威，你認(rèn)為他在你的工作中傾向于運(yùn)用他的權(quán)力幫助你解決問題的概率有多大？4=他肯定會；3=他有可能；2=可能會也可能不會；1=不會3.在你需要的時候，在多大程度上你能夠依靠他為你擔(dān)保，而且他愿意為此承擔(dān)風(fēng)險？4=總是；3=通常；2=很少；1=從不4.你是否經(jīng)常向你的監(jiān)管者提出有關(guān)你的工作的建議？4=總是；3=通常；2=很少；1=從不5.你怎么描述你與你的監(jiān)管者之間的工作關(guān)系？4=非常好；3=比平均好；2=平均；1=比平均差每一個參與者都有5個項目，得分結(jié)果為5～20分。三、經(jīng)理角色理論——亨利·明茨伯格第一類是人際關(guān)系方面的角色，涉及人際交往和各種具有象征性和禮儀性的角色，包括掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者和聯(lián)絡(luò)者；第二類是信息傳遞方面的角色，涉及接收和傳遞信息的角色，包括監(jiān)聽者、傳播者和發(fā)言人；第三類是決策制定方面的角色，涉及做出各種重大決策的角色，包括企業(yè)家、故障排除者、資源分配者和談判者；結(jié)論：領(lǐng)導(dǎo)者角色涉及領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系，是十種角色中最重要也最受關(guān)注的一種角色，管理者權(quán)力也在領(lǐng)導(dǎo)者角色中得到最明顯的表現(xiàn)。主要觀點(diǎn)：總結(jié)了企業(yè)高層管理者在組織中扮演的三類十種不同角色角色描述特征活動掛名首腦象征性的首腦；必須擔(dān)任許多法律性或社會性的程式化職務(wù)簽署法律文件，接待來訪人員領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)對下屬激勵和鼓勵；負(fù)責(zé)用人、訓(xùn)練和交際針對下屬的所有管理活動聯(lián)絡(luò)者維持與外界的聯(lián)系；維護(hù)對提供優(yōu)惠和信息的人的網(wǎng)絡(luò)回復(fù)來函；外部董事會的工作；涉及組織以外的人的其他工作監(jiān)聽者收集各種特別的信息

（其中許多是即時的），以便對組織及其環(huán)境有徹底的了解；成為組織內(nèi)部信息和外部信息的神經(jīng)中樞對各種接收信息的郵件和聯(lián)系進(jìn)行處理

（如閱讀期刊、現(xiàn)場視察等）傳播者把從企業(yè)以外的人以及其他下屬那里收到的信息傳播給組織的成員；有些是有關(guān)事實(shí)的信息，有些涉及解釋和綜合對組織有影響的各種人的不同價值觀點(diǎn)為了傳播信息而把郵件傳遞到組織中來，涉及向下屬提供信息的口頭聯(lián)系

（如檢查工作會議、即時的信息交流等）發(fā)言人把組織的計劃、政策、行動、結(jié)果等信息傳遞給組織以外的人；為組織所在產(chǎn)業(yè)部門的專家提供服務(wù)召開董事會，處理向組織以外的人傳遞信息的郵件人際關(guān)系信息傳遞角色描述特征活動企業(yè)家在組織及其環(huán)境中尋求機(jī)會，制定改進(jìn)性方案來從事變革；對某些方案的設(shè)計進(jìn)行監(jiān)督涉及發(fā)起和設(shè)計改進(jìn)性方案的戰(zhàn)略和檢查會議故障排除者在組織面臨重大的、未曾預(yù)料的故障時，

負(fù)責(zé)采取補(bǔ)救行動涉及故障和危機(jī)的戰(zhàn)略會議和檢查會議資源分配者負(fù)責(zé)對組織的所有資源進(jìn)行分配———事實(shí)上做出或批準(zhǔn)所有的重大組織決定時間安排；要求批準(zhǔn)的請求；涉及預(yù)算編制和安排下屬工作的任何活動談判者在重大的談判中負(fù)責(zé)代表組織談判

（如與工會的合同談判、與金融機(jī)構(gòu)的新股發(fā)行問題談判等）決策制定第四節(jié)領(lǐng)導(dǎo)與情境一、費(fèi)德勒權(quán)變模型關(guān)系取向型領(lǐng)導(dǎo)者——64分及以上任務(wù)取向型領(lǐng)導(dǎo)者——57分及以下領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格測量方法：最難共事者（LPC）問卷領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格該問卷先讓回答者回想曾與其一起工作過的所有人，然后找出一個最難共事者，接著在一個雙極

８

點(diǎn)量表上描述這個最難共事者?；居^點(diǎn)：組織的效率取決于兩個變量的相互作用：一個是領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格，另一個是情境的有利性。職位權(quán)力任務(wù)結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)者——成員關(guān)系情境的有利性某一種情境能賦予領(lǐng)導(dǎo)者多大的權(quán)力和影響力。第九章領(lǐng)導(dǎo)的一般理論結(jié)論：費(fèi)德勒認(rèn)為個體的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與個性有關(guān)，很難改變，因此要更好地匹配領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格和情境的有利性，以提高組織績效。這里有兩種方法：領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格與情境的匹配根據(jù)情境選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)者改變情境，如清晰定義工作任務(wù)、提高職位權(quán)力，以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格二、豪斯的路徑—目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)理論兩個重要命題：基本觀點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)者的工作是提供必要的幫助與指導(dǎo)，激勵下屬達(dá)到他們的目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者的行為是否被下屬接受和令下屬滿意，取決于在多大程度上下屬將其視為即時滿足來源或是將來帶來滿足的工具。領(lǐng)導(dǎo)者的行為是否有激勵作用，取決于在多大程度上這種行為使得下屬需求的滿足依賴于有效的工作績效，以及這種行為為下屬取得有效的工作績效提供必要的輔導(dǎo)、指導(dǎo)、支持和獎勵。豪斯認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者可以根據(jù)情境的不同改變自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)者在選擇領(lǐng)導(dǎo)行為時主要考慮兩類情境因素：下屬的特征和環(huán)境的因素。指導(dǎo)型支持型參與型成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)者行為滿意度工作績效結(jié)果認(rèn)知能力知識與經(jīng)驗(yàn)獨(dú)立性控制點(diǎn)下屬的特征任務(wù)結(jié)構(gòu)正式職權(quán)系統(tǒng)工作相互依賴性工作多樣性環(huán)境的因素讓下屬知道他們被期望做什么，安排和協(xié)調(diào)工作，提供具體的指導(dǎo)，明確政策、規(guī)則和程序。指示型顯示對下屬的關(guān)心，創(chuàng)造一個友好的和心理上支持的工作環(huán)境。支持型遇到問題時咨詢下屬的意見，決策時將下屬的意見和建議考慮在內(nèi)。參與型設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，尋求改進(jìn)，強(qiáng)調(diào)卓越的績效，并對下屬能夠達(dá)到高標(biāo)準(zhǔn)的績效顯示信心。成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)者行為：1.當(dāng)下屬的任務(wù)結(jié)構(gòu)含糊不清時，領(lǐng)導(dǎo)者指示型行為將提高下屬的滿意度。2.當(dāng)下屬的任務(wù)結(jié)構(gòu)明確清晰時，領(lǐng)導(dǎo)者指示型行為將會令下屬不滿，并被視為過度控制而遭到抵制，因此起不到激勵作用。3.下屬自認(rèn)為與任務(wù)相關(guān)的能力越高時，領(lǐng)導(dǎo)者指示型行為越不受到歡迎。4.當(dāng)參與決策的下屬個人特征較強(qiáng)（如高度內(nèi)控型、高度獨(dú)立型等），而任務(wù)結(jié)構(gòu)含糊不清時，領(lǐng)導(dǎo)者參與型行為更令下屬滿意。八個命題：5.當(dāng)下屬具有中度或高度的成就動機(jī)時，領(lǐng)導(dǎo)者成就導(dǎo)向型行為最具激勵作用。6.當(dāng)工作群體成員具有任務(wù)相關(guān)的知識和經(jīng)驗(yàn)時，由他們之間相互協(xié)調(diào)不確定性的工作將有利于群體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。7.當(dāng)下屬的任務(wù)或工作環(huán)境是危險、單調(diào)、緊張或令人沮喪的，領(lǐng)導(dǎo)者支持型行為可以通過提升與下屬親密關(guān)系，提高下屬自信心、減輕壓力和焦慮、補(bǔ)償工作中不愉快的方面等方法增加下屬的努力和滿意程度。8.當(dāng)下屬的任務(wù)是多種多樣和相互依賴的，同時組織中的團(tuán)隊規(guī)范沒有很好的發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)者指示型行為將會提高下屬滿意度和績效。三、文化背景與領(lǐng)導(dǎo)目前管理學(xué)關(guān)于跨文化的研究主要關(guān)注不同文化背景中價值觀及其表現(xiàn)的差異，進(jìn)而研究其對于管理活動包括領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生何種影響?；舴蛩固┑碌奈寰S度文化測量方式克拉克洪－斯托特柏克的六項基本文化維度構(gòu)架特朗皮納斯的文化架構(gòu)理論這些研究探討了各種文化中個人主義—集體主義、對權(quán)力的接受程度、普遍主義—特殊主義、人與自然的關(guān)系、人們之間的關(guān)系、成就與歸屬等價值觀念和人們的行為方式。出于可操作性等原因，目前使用較廣泛的是霍夫斯泰德的研究。2.個人主義-集體主義傾向3.不確定性回避傾向1.權(quán)力距離傾向4.陽剛－嬌柔傾向5.長期－短期傾向霍夫斯泰德的五維度文化測量雖然文化背景相對來說比較穩(wěn)定，因?yàn)槠湓从谝粋€民族核心的基本假設(shè)和長期的歷史發(fā)展，但也不能用絕對靜態(tài)的眼光看待一個民族的文化。因此要在特定文化背景下實(shí)施有效的領(lǐng)導(dǎo)，不能依據(jù)固有的觀念看待問題，必須對當(dāng)前文化環(huán)境進(jìn)行認(rèn)真而細(xì)致的研究與分析。你是如何理解“領(lǐng)導(dǎo)”這一管理術(shù)語的？為什么？簡述領(lǐng)導(dǎo)和管理的關(guān)系。簡述領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的來源及構(gòu)成。什么是領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者？在組織中，是否上級就是領(lǐng)導(dǎo)者，下級就是被領(lǐng)導(dǎo)者？為什么？《管理學(xué)》編寫組第十章激勵第一節(jié)激勵基礎(chǔ)激勵是組織誘發(fā)個體產(chǎn)生滿足某種需要的動機(jī)進(jìn)而促使個體行為與組織目標(biāo)趨同的管理過程。為何激勵：委托——代理理論。關(guān)鍵問題：“激勵什么”；“如何激勵”。一、人的行為過程及特點(diǎn)（一）行為的界定行為是人類在環(huán)境影響下一切外在反應(yīng)的統(tǒng)稱。行為的構(gòu)成要素包括：行為主體、行為客體、行為環(huán)境、行為手段和行為結(jié)果。具有一定的目的性、方向性及預(yù)見性該行為與一定的客體相聯(lián)系，作用于一定的對象，其結(jié)果與行為的動機(jī)、目的有一定的內(nèi)在聯(lián)系該行為會受到環(huán)境的影響，是人的內(nèi)在因素和外在因素相互作用的函數(shù)動機(jī)性行為的三大特征：分類：動機(jī)性行為與非動機(jī)性行為刺激（誘因）需要（緊張）（消除緊張）動機(jī)行為目標(biāo)滿足受挫積極行為消極行為誘發(fā)引起產(chǎn)生達(dá)到未達(dá)到得到感覺自發(fā)性目的性持續(xù)性可塑性因果性（二）動機(jī)性行為的一般過程（三）動機(jī)性行為的特點(diǎn)020304二、人性假設(shè)及其發(fā)展02030104經(jīng)濟(jì)人假設(shè)（X理論）社會人假設(shè)（人際關(guān)系理論）復(fù)雜人假設(shè)（超Y理論）自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)（Y理論）01人必然是自利的，且不是孤立的人總是憑借所處環(huán)境判斷自身的利益，努力使用各種手段，追求自身利益的最大化人唯一的目的是追求私人的利益，但最終會增加社會的公共利益。但是，這一過程需要有良好健全的法制和規(guī)則作為保證人追逐私利的手段和內(nèi)容會隨著社會發(fā)展而發(fā)生變化，但其自利的本性不變（一）經(jīng)濟(jì)人假設(shè)（X理論）麥格雷戈提出的X理論對經(jīng)濟(jì)人假設(shè)做出了詳細(xì)解釋。人是以追求個人利益最大化為目的并積極從事經(jīng)濟(jì)活動的主體，具有四個特點(diǎn)：基本觀點(diǎn)：（二）社會人假設(shè)人不僅具有經(jīng)濟(jì)性的需要更具有社會性的需要，人的思想和行動更多受到感情而不是理性的引導(dǎo)，因此人與人之間的關(guān)系和組織的歸屬感比經(jīng)濟(jì)報酬更能激勵人的行為。員工的工作動機(jī)是由社會需要引起的，員工的認(rèn)同感是通過與同事的關(guān)系獲得的員工只能從工作中的社會關(guān)系尋求工作的意義員工對同事的社會影響力，比對管理者所給予的經(jīng)濟(jì)報酬更為重視工的工作效率隨著管理者能滿足他們社會需要的程度而改變基本觀點(diǎn)：馬斯洛認(rèn)為人類需要的最高層次是自我實(shí)現(xiàn)麥格雷戈在自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)的基礎(chǔ)上提出了Y理論基本觀點(diǎn)：（三）自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)（Y理論）大多數(shù)人都是勤奮的，只要環(huán)境允許，人是樂于工作的人在執(zhí)行任務(wù)的過程中能夠自我指導(dǎo)和自我控制在正常情況下，大多數(shù)人不僅會接受任務(wù)，而且會主動尋求責(zé)任，逃避責(zé)任、缺乏抱負(fù)以及強(qiáng)調(diào)安全感通常是經(jīng)驗(yàn)的結(jié)果，而不是人的本性大多數(shù)人都具有相當(dāng)程度的想象力、智謀和創(chuàng)造力，在不為外界因素所指使和控制的情況下，可以得到正常發(fā)揮人體之中蘊(yùn)藏著極大的潛力，但在現(xiàn)代工業(yè)條件下，一般人只能發(fā)揮少部分潛力員工個人自我實(shí)現(xiàn)傾向與組織所要求的行為之間并無沖突基本觀點(diǎn)：（四）復(fù)雜人假設(shè)（超Y理論）人既不是單純的經(jīng)濟(jì)人，也不是完全的社會人，更不是純粹的自我實(shí)現(xiàn)人，而是復(fù)雜人。美國管理心理學(xué)家莫爾斯和洛什提出了超Y理論。基本觀點(diǎn)組織方式的相異性目標(biāo)確立的遞進(jìn)性個體需要的差異性控制程度的應(yīng)變性基本觀點(diǎn)：三、激勵機(jī)理激勵措施生效的關(guān)鍵就在于甄別出不同的人在不同的時間、不同的境遇下的優(yōu)勢需要并加以刺激。行為規(guī)律刺激變量刺激機(jī)體變量需要

動機(jī)反應(yīng)變量行為人性假設(shè)：物質(zhì)經(jīng)濟(jì)需要、社會關(guān)系需要和自我實(shí)現(xiàn)需要的復(fù)雜動態(tài)系統(tǒng)第二節(jié)激勵理論類型研究重點(diǎn)回答問題主要內(nèi)容行為基礎(chǔ)理論人的需要。“以什么為基礎(chǔ)（或根據(jù)），什么才能激發(fā)人的積極性”。需要層次理論、雙因素理論、成就需要理論。過程激勵理論行為的發(fā)生機(jī)制?！叭绾斡尚枰饎訖C(jī)，由動機(jī)推動行為，并由行為導(dǎo)向目標(biāo)”。公平理論、期望理論、目標(biāo)設(shè)置理論。行為強(qiáng)化理論對行為的修正和固化?！霸鯓邮狗e極行為得到鞏固，使消極行為得以轉(zhuǎn)化”。強(qiáng)化理論。一、行為基礎(chǔ)理論（一）需要層次理論——亞伯拉罕·馬斯洛人類需要從低到高可分為五種其中生理需要、安全需要和社交需要都屬于低層次的需要，通過外部條件就可以滿足；尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要屬于高層次的需要，這些需要通過內(nèi)部因素才能滿足人的需要有一個從低層次向高層次發(fā)展的過程任何一種需要并不由于高一層次需要的出現(xiàn)而消失，各層次需要之間是相互依賴并以重疊波浪形式演進(jìn)的未滿足的需要才具有激勵作用1.生理需要2.安全需要3.社交需要4.尊重需要5.自我實(shí)現(xiàn)需要積極性局限性馬斯洛從人的需要出發(fā)探索人的激勵誘因，抓住了激勵問題的關(guān)鍵馬斯洛指出人的需要有一個從低級向高級發(fā)展的過程，基本上符合人類需要發(fā)展的一般規(guī)律調(diào)查的對象主要是中產(chǎn)以上階層人們的需要，將其推廣缺乏普遍性實(shí)際上人的需要既有天生的，也有后天形成的這種需要的發(fā)展觀帶有明顯的機(jī)械論色彩（二）雙因素理論——赫茨伯格滿意和不滿意并非共存于單一的連續(xù)體中，而是截然分開的使人們感到不滿意的因素往往都是屬于工作環(huán)境或外界因素方面的，被稱為保健因素使人們感到滿意的因素往往都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的，被稱為激勵因素保健因素只能消除不滿意，激勵因素才是調(diào)動人們積極性的關(guān)鍵局限性：調(diào)查樣本數(shù)量明顯不夠，而且對象是工程師、會計師等專業(yè)人士，缺乏普遍性滿意與工作績效無直接相關(guān)性，人在不滿意時也會因其他原因達(dá)到高績效保健因素與激勵因素不是絕對的，而是相互聯(lián)系并可以相互轉(zhuǎn)化的（三）成就需要理論——戴維·麥克利蘭人的高層次需要有三種，分別為成就需要、權(quán)力需要和親和需要。爭取成功、希望做得最好的需要影響或控制他人且不受他人控制的需要建立友好親密人際關(guān)系的需要成就需要權(quán)力需要親和需要成就需要不是天生的，更多的是受環(huán)境、教育、實(shí)踐綜合作用的結(jié)果。成就需要是一種更內(nèi)化的需要，是導(dǎo)致國家、企業(yè)取得高績效的主要動力。實(shí)踐意義局限性推動了管理者積極致力于培訓(xùn)個體的成就需要；“工作本身應(yīng)具有挑戰(zhàn)性”“組織應(yīng)該為個體發(fā)展提供機(jī)遇”等激勵措施在組織管理中很有應(yīng)用價值對成就需要與工作績效的關(guān)系進(jìn)行了十分具有說服力的推斷忽視了滿足個體低層次需要的意義人們對報酬是否滿意產(chǎn)生于一個社會比較過程，滿意的程度不僅取決于絕對報酬，更取決于相對報酬。二、過程激勵理論（一）公平理論——約翰·亞當(dāng)斯橫向比較縱向比較OP——對自己所獲報酬的感覺IP——對自己所做貢獻(xiàn)的感覺OC——對他人所獲報酬的感覺IC——對他人所做貢獻(xiàn)的感覺OP——對自己所獲報酬的感覺IP——對自己所做貢獻(xiàn)的感覺OH——對自己過去報酬的感覺IH——對自己過去貢獻(xiàn)的感覺人們對相對報酬的比較體現(xiàn)在橫向比較和縱向比較兩個方面。是人們將自己的相對報酬與他人的相對報酬進(jìn)行比較。是人們將自己當(dāng)前的相對報酬與自己過去的相對報酬進(jìn)行比較。情況行為OP/IP<OC/IC通過減少投入或設(shè)法增加報酬來改變自己的相對報酬；通過讓他人多付出或設(shè)法減少其所得來改變他人的相對報酬；更換比較對象，“比上不足，比下有余”，獲得主觀上的公平感；自我解釋，自我安慰；發(fā)牢騷，泄怨氣，造成人際矛盾；離開現(xiàn)有崗位，另謀職業(yè)。OP/IP>OC/IC通過增加貢獻(xiàn)改變自己的相對報酬；設(shè)法讓他人增加報酬改變其相對報酬。OP/IP<OH/IH通過減少貢獻(xiàn)來改變自己的相對報酬。OP/IP>OH/IH不會因?yàn)樽约憾嗄昧藞蟪甓鲃釉黾迂暙I(xiàn)?？v向橫向相對報酬比較的結(jié)果會使人們產(chǎn)生公平感或不公平感。不公平感會造成人們心理緊張和不平衡感。公平感是一種主觀心理感受，是人們公平需要得到滿足的一種直接心理體驗(yàn)。制約公平感的因素主要有兩個方面：分配政策是否公平及執(zhí)行過程是否公開，即客觀是否公平當(dāng)事人的公平標(biāo)準(zhǔn)，即主觀感受是否公平《管理學(xué)》第十章激勵第二節(jié)激勵理論啟示局限性提出了相對報酬的概念。公平理論貢獻(xiàn)利用公平感來調(diào)動員工的積極性是一種重要的激勵手段；強(qiáng)調(diào)了管理者的管理行為必須遵循公正原則，以積極引導(dǎo)員工形成正確的公平感。不完全信息往往使社會比較脫離客觀實(shí)際；主觀評價易使社會比較失去客觀標(biāo)準(zhǔn)；貢獻(xiàn)和報酬形式的多樣性使得社會比較難以進(jìn)行。（二）期望理論——維克托·弗魯姆人們在預(yù)期他們的行動會給個人帶來既定的成果且該成果對個人具有吸引力時，才會被激勵起來去做某些事情以達(dá)到組織設(shè)置的目標(biāo)。第一種結(jié)果：M（低）=V（低）×E（低）第二種結(jié)果：M（低）=V（低）×E（高）第三種結(jié)果：M（低）=V（高）×E（低）第四種結(jié)果：M（高）=V（高）×E（高）M：motivation，激勵力V：value，效價E：expectancy，期望值如果人們主觀認(rèn)為通過自身努力達(dá)成預(yù)期目標(biāo)的概率較高，就會產(chǎn)生行為的信心。努力與績效的關(guān)系如果人們認(rèn)為取得績效后能獲得合理的獎勵，就會產(chǎn)生行為的熱情。績效與獎勵的關(guān)系采用同一種獎勵辦法能滿足的需要程度不同，能激發(fā)出的工作動力也就不同。獎勵與滿足需要的關(guān)系激勵的過程要處理好三方面的關(guān)系：（三）目標(biāo)設(shè)置理論——愛德溫·洛克基本觀點(diǎn)：目標(biāo)本身就具有激勵作用，目標(biāo)能激發(fā)人的動機(jī)，使人們的行為朝著一定的方向努力，并將自己的行為結(jié)果與既定的目標(biāo)相對照，及時進(jìn)行調(diào)整和修正，從而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。目標(biāo)對人們努力程度的影響取決于四個方面：目標(biāo)難易性目標(biāo)責(zé)任清晰度目標(biāo)接受度具體的目標(biāo)要優(yōu)于空泛的目標(biāo)目標(biāo)對努力的影響目標(biāo)明確性有一定難度的目標(biāo)比唾手可得的目標(biāo)要好責(zé)任清晰的目標(biāo)比責(zé)任不明的目標(biāo)好人們接受的目標(biāo)將提高其實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中的自覺性與主動性三、行為強(qiáng)化理論——斯金納基本觀點(diǎn)：人們出于某種動機(jī)，會采取一定的行為作用于環(huán)境；當(dāng)這種行為的結(jié)果對人們有利時，這種行為就會在以后重復(fù)出現(xiàn)；反之，當(dāng)這種行為的結(jié)果對人們不利時，這種行為就會減少或消失。強(qiáng)化：在本質(zhì)上講是對某一行為的肯定或否定的結(jié)果，其在一定程度上會決定該行為在今后是否重復(fù)發(fā)生。依據(jù)強(qiáng)化的目的依據(jù)強(qiáng)化的方式強(qiáng)化的分類：連續(xù)強(qiáng)化：對每個行為都給予強(qiáng)化間斷強(qiáng)化：并非對所有行為都進(jìn)行強(qiáng)化；固定比例的強(qiáng)化、可變比例的強(qiáng)化、固定時間間隔的強(qiáng)化、可變時間間隔的強(qiáng)化等正強(qiáng)化：通過出現(xiàn)積極的、令人愉快的結(jié)果而使某種行為得到加強(qiáng)負(fù)強(qiáng)化：通過消除或減少令人厭惡的結(jié)果來增加某種行為發(fā)生的可能性懲罰：對令人不快或不希望的行為給予處罰，以減少或削弱該行為自然消退：通過避免為某種行為提供任何積極反饋來減少該行為的發(fā)生要按照強(qiáng)化對象的不同需要采取不同的強(qiáng)化措施對所期望取得的工作業(yè)績應(yīng)予以明確的規(guī)定和表述對工作業(yè)績予以及時的反饋，即通過某種形式和途徑，及時將工作結(jié)果告訴行動者應(yīng)用強(qiáng)化的原則理論局限過于強(qiáng)調(diào)對人的行為的限制和控制忽視了人的內(nèi)在心理過程和狀態(tài)忽略人的因素和主觀能動性對環(huán)境的反作用第三節(jié)激勵方法除工作激勵、成果激勵以外的其他輔助性激勵方法。理論三：輔助激勵通過合理設(shè)計與適當(dāng)分配工作任務(wù)來激發(fā)員工內(nèi)在的工作熱情。理論一：工作激勵

在正確評估員工工作產(chǎn)出的基礎(chǔ)上給員工合理的獎勵，以保證員工工作行為的良性循環(huán)。理論二：成果激勵一、工作激勵工作豐富法崗位輪換法將員工的工作范圍沿組織層級的水平方向擴(kuò)大，即讓員工承擔(dān)同一層級的更多種類的工作。消除員工因從事單調(diào)乏味工作而產(chǎn)生的厭倦情緒，從而提高員工的工作效率。工作擴(kuò)大法通過增加崗位的技術(shù)和技能的含量，使工作內(nèi)容更具挑戰(zhàn)性和自主性，以滿足員工更高層次的心理需求。包括技術(shù)多樣化、工作整體性、參與管理與決策、賦予必要的自主權(quán)。讓員工在預(yù)定時期內(nèi)變換工作崗位，使其獲得不同崗位的工作經(jīng)驗(yàn)。形式：確定工作崗位的新員工輪換、培養(yǎng)多面手的老員工輪換、培養(yǎng)經(jīng)營骨干的管理人員輪換。工作激勵二、成果激勵（一）物質(zhì)激勵從滿足員工的物質(zhì)需要出發(fā)，對物質(zhì)利益關(guān)系進(jìn)行調(diào)節(jié)，從而激發(fā)員工工作積極性的激勵方式含義形式工資福利員工持股計劃（二）精神激勵形式含義事例情感激勵以管理者與員工之間感情聯(lián)系為手段的激勵方式。思想溝通、排憂解難、慰問家訪、交往娛樂、批評幫助、共同勞動、民主協(xié)商等。榮譽(yù)激勵以激發(fā)員工追求良好聲譽(yù)為手段的激勵方式。公開表揚(yáng)、員工評比、冠以頭銜名號、晉級提升、以員工的名字命名某項事務(wù)等。信任激勵建立在上級對下級理解和信任基礎(chǔ)上的激勵方式。授予實(shí)權(quán)、委以重任、允許犯錯等。含義：滿足的是員工在精神方面的需求，是一種有別于物質(zhì)激勵的無形激勵。形式含義榜樣激勵組織選擇內(nèi)部做法先進(jìn)、成績突出的個人或集體加以肯定和表揚(yáng)，并要求其他個人或集體向其學(xué)習(xí)，從而激發(fā)全體成員積極向上。危機(jī)激勵組織通過不斷地向員工灌輸危機(jī)觀念，讓員工明白生存環(huán)境的艱難，以及由此可能對員工自身工作、生活帶來的不利影響，進(jìn)而激發(fā)員工自發(fā)努力工作。培訓(xùn)激勵組織通過為員工提供定期或不定期的培訓(xùn)和教育，以滿足員工渴望學(xué)習(xí)、渴望成長的需要。環(huán)境激勵組織通過改善政治環(huán)境、工作環(huán)境、生活環(huán)境和人際環(huán)境，從而使員工在工作過程中心情舒暢、精神飽滿。三、輔助激勵激勵有哪些特征？試做簡單說明。試結(jié)合激勵理論說明組織如何激勵老員工？不同激勵方式在管理實(shí)踐中有哪些優(yōu)缺點(diǎn)？如何提高激勵在管理實(shí)踐中的作用？試舉例說明。《管理學(xué)》編寫組第十一章溝通第一節(jié)溝通與溝通類型一、溝通及其功能組織內(nèi)部良好的溝通文化不僅能夠增強(qiáng)組織的凝聚力，而且可以大幅度提高績效，提升組織的競爭力，因此組織應(yīng)該從戰(zhàn)略意義上重視溝通。溝通是信息的傳遞與理解的過程，是在兩人或更多人之間進(jìn)行的在事實(shí)、思想、意見和情感等方面的交流有效的溝通不僅包括信息的傳遞，還包括信息的被理解有效溝通可以降低管理的模糊性，提高管理的效能；是組織的凝聚劑和潤滑劑，可以改善組織內(nèi)的工作關(guān)系，充分調(diào)動下屬的積極性；溝通還是組織與外部環(huán)境之間建立聯(lián)系的橋梁二、溝通過程兩個或兩個以上的主體一定的溝通客體，即信息情報等傳遞信息情報的載體，如文件等任何溝通必須具備三個基本條件：溝通的過程思想信息的傳遞信息發(fā)送者編碼噪聲反饋接受解碼理解信息接收者三、溝通類型（一）言語溝通與非言語溝通身體語言和語調(diào)是日常溝通中使用最廣泛的非言語溝通形式。身體語言包括手勢、面部表情和其他身體動作語調(diào)是指人們對某些詞或詞組的強(qiáng)調(diào)使用正式語言符號的溝通，一般分為口頭溝通和書面溝通兩種?？陬^溝通是借助口頭語言進(jìn)行的信息傳遞與交流，如演講、討論、電話聯(lián)系等書面溝通是借助文字進(jìn)行的信息傳遞與交流，如報告、通知、書信等言語溝通非語言溝通（二）正式溝通與非正式溝通含義：正式溝通渠道以外進(jìn)行的信息傳遞和交流優(yōu)點(diǎn)：溝通方便，內(nèi)容廣泛，方式靈活，溝通速度快，可傳播一些不便正式溝通的信息；能提供一些正式溝通中難以獲得的信息缺點(diǎn)：比較難控制，傳遞的信息往往不確定性高，容易傳播流言蜚語而混淆視聽含義：通過組織明文規(guī)定的渠道進(jìn)行的信息傳遞與交流優(yōu)點(diǎn)：溝通效果較好、約束力較強(qiáng)、易于保密。一般重要的信息會采用正式溝通缺點(diǎn)：由于正式溝通需要按照組織結(jié)構(gòu)層層傳遞，溝通速度慢，而且顯得較為刻板溝通渠道1正式溝通溝通渠道2非正式溝通正式溝通網(wǎng)絡(luò)的五種形式非正式溝通網(wǎng)絡(luò)的四種形式根據(jù)信息流動方向，正式溝通可以分為下行溝通、上行溝通和平行溝通。類

型含

義作

用下行溝通信息由組織中的較高層級向較低層級流動的過程傳統(tǒng)組織內(nèi)最主要的溝通渠道上行溝通信息由組織中較低層級向較高層級流動的過程使管理者能夠了解員工的想法與需要，了解員工的工作狀況平行溝通信息在組織同層級之間的流動，既包括同層級的人員也包括同層級的部門減少信息在層級之間的輾轉(zhuǎn)，節(jié)約時間，提高工作效率，有利于相互協(xié)調(diào)與配合正式溝通渠道類型特征優(yōu)點(diǎn)不足圖示鏈?zhǔn)叫畔⒃跍贤ǔ蓡T間進(jìn)行單向、順次傳遞經(jīng)過層層傳遞、篩選，容易失真；成員之間的聯(lián)系面很窄，平均滿意度較低輪式群體中的一個中心成員是信息流入的終點(diǎn)和流出的起點(diǎn)，所有成員都是通過與中心成員溝通來完成群體目標(biāo)的信息溝通的速度和準(zhǔn)確度都很高，中心成員控制力強(qiáng)其他成員滿意度低Y式有一個成員位于溝通網(wǎng)絡(luò)的中心，成為網(wǎng)絡(luò)中因擁有信息而具有權(quán)威感和滿足感的人增加了中間的過濾和中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，容易導(dǎo)致信息失真或被曲解，溝通的準(zhǔn)確性也受到影響，組織成員的士氣比較低正式溝通網(wǎng)絡(luò)類型特征優(yōu)點(diǎn)不足圖示環(huán)式成員只可以與相鄰的成員相互溝通，而與較遠(yuǎn)的成員缺乏溝通渠道中心性已經(jīng)不存在，成員之間地位平等，具有較高的滿意度溝通的渠道窄、環(huán)節(jié)多，信息溝通的速度和準(zhǔn)確性都難以保證全通道式每個成員都可以同其他所有成員進(jìn)行交流中心化程度低，成員之間地位平等，

有利于提高成員的士氣和培養(yǎng)合作精神渠道太多，易造成混亂，溝通過程通常費(fèi)時，會影響工作效率類型特征圖示集束式是最普通的形式，信息擁有者將信息傳遞給經(jīng)過選擇的有限人員，其中的部分人員又將信息有選擇地傳遞給其他人隨機(jī)式按照偶然的方式傳遞信息，信息擁有者在傳遞信息時并無選擇性流言式信息擁有者一個人把信息告知所有其他成員單線式信息按照一人傳一人的方式依次傳遞，這種情況最為少見非正式溝通網(wǎng)絡(luò)（三）中國式溝通“以和為貴”的價值取向：這種價值觀影響了溝通方式，使得人們在表達(dá)意見時更傾向于委婉、含蓄，以避免直接沖突或破壞人際關(guān)系“關(guān)系導(dǎo)向”的交往原則：這種“先人后事”的溝通方式，使得人們在建立合作關(guān)系時更加注重長期信任，而非僅僅關(guān)注短期利益“情境優(yōu)先”的表達(dá)方式：在中國式溝通中，人們更傾向于“意會而非言傳”，即通過隱含的方式傳遞信息，而不是直截了當(dāng)?shù)乇磉_(dá)中國式溝通是在中華文化語境中形成的獨(dú)特溝通模式，深受儒家文化及傳統(tǒng)價值觀的影響第二節(jié)溝通障礙及其克服溝通不僅僅是信息的傳遞，更重要的是信息需要被準(zhǔn)確地表述和理解。溝通的有效性很大程度上依賴于信息的及時性。有效溝通要保證傳達(dá)足夠的信息量。有效溝通的標(biāo)準(zhǔn)保證溝通的“量”保證溝通的“質(zhì)”保證溝通的“時”一、有效溝通的標(biāo)準(zhǔn)二、影響有效溝通的障礙組織結(jié)構(gòu)不合理組織氛圍不和諧文化相似性有助于有效地溝通，文化的差異會引起人際溝通的障礙不同文化的差異通過自我意識、語言、穿著、飲食、時間意識、價值觀、信仰、思維方式等方面表現(xiàn)出來人際障礙組織障礙文化障礙影響溝通障礙的因素表達(dá)能力知識和經(jīng)驗(yàn)差異個性和人際關(guān)系情緒選擇性知覺信息過濾信息過載三、克服溝通障礙學(xué)會傾聽：傾聽是一種積極的、主動的、有意識的思考重視反饋

：信息接收者給信息發(fā)送者一個信息，告知信息已收到，以及理解信息的程度。反饋既可以是言語的，也可以是非言語的克服認(rèn)知差異：信息發(fā)送者應(yīng)該使信息清晰明了。盡力了解溝通對象的背景，使用信息接收者容易理解的方式選擇用詞和組織信息抑制情緒化反應(yīng)：最簡單的方法是暫停溝通直到完全恢復(fù)平靜。管理者應(yīng)該盡力預(yù)期員工的情緒化反應(yīng)，并做好準(zhǔn)備加以處理。也需要關(guān)注自己情緒的變化，以及這種變化如何影響他人縮短信息傳遞鏈、拓寬溝通渠道：精簡機(jī)構(gòu)、優(yōu)化流程，盡可能地減少不必要的中間環(huán)節(jié)。除了積極建立暢通的正式溝通渠道，還要重視非正式溝通渠道的開辟和利用，拓寬信息傳遞途徑第三節(jié)沖突及其管理一、沖突的概念及特征沖突是相互作用的主體之間存在的不相容的行為或目標(biāo)。存在的客觀性：沖突是客觀存在的、不可避免的社會現(xiàn)象，是組織的本質(zhì)特征之一知覺的主觀性：客觀存在的各種沖突必須由人們自身去感知、去體驗(yàn)影響的二重性：沖突對于組織、群體或個人既具有建設(shè)性、有益性，有產(chǎn)生積極影響的可能，又具有破壞性、有害性，有產(chǎn)生消極影響的可能性沖突的特征：積極影響消極影響對成員心理的影響使堅強(qiáng)者從幻覺中清醒，從陶醉中震驚，從不能戰(zhàn)勝的對手身上看到自己弱點(diǎn)所在，發(fā)憤圖強(qiáng)帶來損害，引起緊張、焦慮，使人消沉、痛苦，增加人際敵意對人際關(guān)系的影響“不打不成交”，使人加強(qiáng)對對方的注意，一旦發(fā)現(xiàn)對方的力量、智慧等令人敬畏的品質(zhì)，就會增強(qiáng)相互的吸引力。團(tuán)體間的沖突促進(jìn)團(tuán)體成員一致對外，抑制內(nèi)部沖突，增強(qiáng)凝聚力導(dǎo)致人與人之間的排斥、對立、威脅、攻擊，使組織渙散，削弱凝聚力對工作動機(jī)的影響使成員發(fā)現(xiàn)與沖突方之間的不平衡及競爭、優(yōu)勝機(jī)會、取得平衡的工作動機(jī)，振奮創(chuàng)新精神，發(fā)揮創(chuàng)造力使成員情緒消沉，心不在焉，不愿服從與之相沖突的領(lǐng)導(dǎo)的指揮，不愿與有沖突的同事配合，破壞團(tuán)結(jié)愉快的氣氛，減弱工作動機(jī)沖突對組織的影響積極影響消極影響對工作協(xié)調(diào)的影響使人注意到以前沒有注意到的不協(xié)調(diào)，發(fā)現(xiàn)沖突方的存在價值和需要，采取有利于各方的政策加以協(xié)調(diào)，使有利于組織的各項工作得以開展導(dǎo)致人與人之間、團(tuán)體與團(tuán)體之間的互不配合、互相封鎖、互相拆臺，破壞組織的協(xié)調(diào)統(tǒng)一和工作效率對組織績效的影響反映出認(rèn)識的不正確、方案的不完善，要求全面地考慮問題，使決策更為周密互相扯皮，互相攻擊，轉(zhuǎn)移對工作的注意力，政出多門，互不同意，降低決策和工作效率，互爭人、財、物，造成資源積壓、浪費(fèi)對組織生存、發(fā)展的影響沖突本身是利益分配不平衡的表現(xiàn)，它迫使人們通過互相妥協(xié)和制約監(jiān)督來調(diào)節(jié)利益關(guān)系，使各方面在可能的條件下均得到滿足，維持內(nèi)部的相對平衡，使組織在新的基礎(chǔ)上得到發(fā)展沖突達(dá)到一定的程度后，雙方互不關(guān)心對方的整體利益，有可能使組織在內(nèi)亂中瀕臨解體情境ABC沖突水平低適度高沖突類型破壞性沖突建設(shè)性沖突破壞性沖突組織內(nèi)部特征冷漠、遲鈍、對變化反應(yīng)慢、缺乏新觀念生命力強(qiáng)、自我批評、有創(chuàng)造性分裂、混亂、不合作組織績效低高低沖突水平與績效關(guān)系的不確定性語義理解的困難、信息交流不充分、溝通渠道中的噪聲等因素都構(gòu)成了溝通障礙，并成為沖突的潛在條件。由組織結(jié)構(gòu)本身造成。常見的導(dǎo)致沖突產(chǎn)生的結(jié)構(gòu)因素包括：專業(yè)化、任務(wù)互依性、資源稀缺、目標(biāo)差異、權(quán)力分配、職責(zé)模糊等。每個人的成長經(jīng)歷、家庭背景、文化水平等不同，造成個體在價值觀、性格特征、能力、思維方式等方面存在差異。沖突的原因個人差異溝通差異結(jié)構(gòu)差異二、沖突的原因與類型人際沖突群體間沖突組織間沖突沖突發(fā)生在一個個體內(nèi)部。其一般發(fā)生于個體面臨多種選擇的情形，此時他會表現(xiàn)得猶豫不決，茫然不知所措。一般表現(xiàn)為三種類型：接近—接近型沖突、回避—回避型沖突、接近—回避型沖突。根據(jù)沖突發(fā)生的層次來劃分個體內(nèi)部沖突沖突的類型人際沖突群體間沖突組織間沖突發(fā)生在兩個或者多個人之間的沖突。許多個體差異都會導(dǎo)致人際沖突，如個性、價值觀、目標(biāo)、態(tài)度、知覺上的差異等。個體內(nèi)部沖突根據(jù)沖突發(fā)生的層次來劃分人際沖突群體間沖突組織間沖突沖突發(fā)生在群體、團(tuán)隊或者部門之間。目標(biāo)上的差異、對稀缺資源的競爭等原因都可能引發(fā)群體間沖突。個體內(nèi)部沖突根據(jù)沖突發(fā)生的層次來劃分人際沖突群體間沖突組織間沖突發(fā)生在兩個或者多個組織之間的沖突。企業(yè)競爭就是一種組織間沖突。組織還會因?yàn)榕c供應(yīng)商、顧客、政府機(jī)構(gòu)等之間的相互依存關(guān)系而發(fā)生沖突。個體內(nèi)部沖突根據(jù)沖突發(fā)生的層次來劃分建設(shè)性沖突關(guān)心目標(biāo)沖突對組織的影響破壞性沖突對事不對人關(guān)心勝負(fù)針對人（人身攻擊）根據(jù)沖突對組織的影響來劃分沖突的類型促進(jìn)溝通×

阻礙溝通破壞性沖突：對組織有消極影響的沖突表現(xiàn)：沖突雙方都極為關(guān)注自己的觀點(diǎn)是否取勝雙方不愿聽取對方意見，而是千方百計陳述自己的理由，搶占上風(fēng)，人身攻擊的現(xiàn)象時常發(fā)生雙方互相交換意見的情況不斷減少建設(shè)性沖突：對組織有積極影響的沖突表現(xiàn)：沖突雙方都關(guān)心共同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和現(xiàn)有問題的解決雙方愿意了解彼此的觀點(diǎn)，并以爭論問題為中心雙方信息交流不斷增加沖突三、沖突觀念的變遷傳統(tǒng)觀念（19世紀(jì)末-20世紀(jì)40年代）人際關(guān)系觀念（20世紀(jì)40年代末-70年代）相互作用觀念（20世紀(jì)80年代以后）相互作用觀念傳統(tǒng)觀念人際關(guān)系觀念沖突觀念的變遷四、沖突管理（一）沖突的抑制托馬斯定義了沖突行為的二維空間，并組合成五種沖突處理策略。堅持己見合作性競爭合作妥協(xié)回避遷就堅持己見不堅持己見0不合作合作試圖使他人的關(guān)心點(diǎn)得到滿足試圖使自己的關(guān)心點(diǎn)得到滿足策

略特

征競爭策略為了滿足自己的利益而無視他人的利益，是一種“我贏你輸”的策略；很難使對方心悅誠服，并非解決沖突的好方法合作策略盡可能滿足雙方利益，代表了沖突解決中的雙贏局面。合作是通過彼此公開而具誠意的溝通，來了解雙方的差異所在，并努力找出可能的雙贏方案，以使雙方都獲得最大的可能利益，但前提是必須先建立互信的基礎(chǔ)回避策略既不合作又不堅持己見，既不滿足自己利益又不滿足對方利益的沖突解決策略；長期使用效果不佳遷就策略當(dāng)事人為了滿足他人的需求，抑制了自己的需求妥協(xié)策略實(shí)質(zhì)上是一種交易，它需要沖突雙方各讓一步，通過一系列的談判、讓步、討價還價來部分滿足雙方的要求和利益策

略最適合使用的情況競爭策略當(dāng)需要采取不受歡迎的措施迅速解決重大問題，或他人的支持對解決問題不太重要時合作策略當(dāng)時間壓力很小，各方均非常希望雙贏的局面出現(xiàn)，或問題特別重要、不可妥協(xié)時回避策略當(dāng)沖突較小，情緒過激難以平靜，或武斷的行動所帶來的潛在破壞會超過沖突解決后所獲得的利益時遷就策略當(dāng)爭論的問題對你不是很重要或者希望為以后的工作建立信任時妥協(xié)策略當(dāng)沖突雙方勢均力敵，希望對復(fù)雜的問題采取暫時性的解決辦法，或者時間緊迫需采取權(quán)宜之計時沒有一種適合任何情況的、理想的沖突解決策略，使用哪種策略要視具體情況而定。（二）沖突的激發(fā)將沖突合法化，管理者應(yīng)當(dāng)將鼓勵沖突的信息傳遞給員工，并且采取支持性行動，以使沖突在組織中有其合法地位適度引入外部的新鮮血液，刺激組織內(nèi)部的競爭氛圍管理者也可以通過組織結(jié)構(gòu)的安排來激發(fā)沖突組織進(jìn)行組織變革的總體趨勢是擴(kuò)大管理幅度、減少管理層次、廣泛引入工作團(tuán)隊，實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化、網(wǎng)絡(luò)化、虛擬化新型組織結(jié)構(gòu)講求平等、重視溝通，能夠有效提高組織的建設(shè)性沖突水平，進(jìn)而提升組織績效怎么理解溝通及其功能？試結(jié)合生活實(shí)例對溝通過程進(jìn)行分析說明。怎樣理解溝通在管理工作中的作用？思考不同的溝通類型適用于何種工作情境。溝通中的障礙有哪些？噪聲是如何影響溝通效率的？沖突對組織有哪些影響？請結(jié)合有效溝通的技巧思考如何在沖突中高效地溝通?！豆芾韺W(xué)》編寫組第十二章控制的類型與過程第一節(jié)控制的內(nèi)涵與原則一、控制的內(nèi)涵與作用控制（controlling）是指對組織內(nèi)部的管理活動及其效果進(jìn)行衡量和矯正，以確保組織的目標(biāo)以及為此而擬定的計劃得以實(shí)現(xiàn)。控制的內(nèi)涵：通過監(jiān)督和糾偏來實(shí)現(xiàn)目的性整體性是一個過程（一）控制的內(nèi)涵作為管理的一項重要職能，控制工作在組織運(yùn)行中不可或缺，控制的必要性可以從以下幾個方面進(jìn)行分析：（二）控制的作用控制的必要性適應(yīng)組織環(huán)境的變化應(yīng)對管理權(quán)力的分散應(yīng)對員工工作能力的差異二、控制的系統(tǒng)控制的系統(tǒng)由控制主體、控制客體、控制目標(biāo)以及控制的手段與工具體系四大部分構(gòu)成?？刂葡到y(tǒng)控制目標(biāo)控制手段/工具控制客體控制主體（一）控制主體控制主體高層控制主體中層控制主體低層控制主體控制的客體是指控制的對象。一般說來，控制客體可以分為三種：組織要素、

業(yè)務(wù)過程、產(chǎn)出成果。產(chǎn)出成果組織要素業(yè)務(wù)過程（二）控制客體控制職能的宗旨是“保駕護(hù)航”，也就是及時監(jiān)控組織的各項業(yè)務(wù)活動是否按照既定的戰(zhàn)略和計劃正常運(yùn)營，一旦發(fā)現(xiàn)偏離目標(biāo)和路線的情況，及時糾偏?？刂颇繕?biāo)確保組織目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)且有效地利用資源建立強(qiáng)大的信息系統(tǒng)（三）控制目標(biāo)控制手段/工具控制的機(jī)構(gòu)由組織中不同的控制層次和各個不同性質(zhì)的專業(yè)控制部門組成控制的工具主要是憑以獲取信息的計算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)等控制的運(yùn)作制度是指控制的任務(wù)與職責(zé)、控制的程序與規(guī)則等（四）控制的手段與工具體系三、控制的原則控制的原則例外原則控制關(guān)鍵點(diǎn)原則有效標(biāo)準(zhǔn)原則控制趨勢原則直接控制原則現(xiàn)實(shí)中，選擇關(guān)鍵點(diǎn)除了要有豐富的經(jīng)驗(yàn)、敏銳的洞察力和決策能力外，還可以借助有關(guān)的方法。例如，借助計劃評審技術(shù)來確定關(guān)鍵路線和關(guān)鍵作業(yè)，而控制關(guān)鍵作業(yè)的作業(yè)進(jìn)度就可以控制整個工期。美國的北極星導(dǎo)彈研制工程和杜邦化工廠的建造就是由于運(yùn)用了計劃評審技術(shù)而使工期大大縮短的。第二節(jié)控制的類型控制的類型控制力來源控制方式控制進(jìn)程前饋控制集中控制組織控制現(xiàn)場控制反饋控制分散控制分層控制群體控制自我控制一、控制進(jìn)程分類及時糾正工作過程中出現(xiàn)的問題糾正已經(jīng)出現(xiàn)的問題預(yù)防可能出現(xiàn)的問題輸入轉(zhuǎn)換過程現(xiàn)場控制前期控制輸出反饋控制控制信息矯正信息現(xiàn)場控制也稱事中控制、同步控制或同期控制，是指在某項工作或活動正在進(jìn)行過程中所實(shí)施的控制。是一種面對面的管理，目的是及時處理例外情況，矯正工作中發(fā)生的偏差。主要有監(jiān)督和指導(dǎo)兩項職能。反饋控制又稱事后控制，是指在工作結(jié)束或行為發(fā)生之后進(jìn)行的控制。把注意力集中于工作或行為的結(jié)果上，通過對已形成的結(jié)果進(jìn)行測量、比較和分析，發(fā)現(xiàn)偏差情況，據(jù)此采取相應(yīng)措施，防止在今后的活動中再度發(fā)生偏差。前饋控制

又稱事前控制或預(yù)先控制，是指組織在工作活動正式開始前對工作中可能產(chǎn)生的偏差進(jìn)行預(yù)測和估計并采取防范措施，將可能的偏差消除于產(chǎn)生之前。是一種面向未來的控制，強(qiáng)調(diào)防患于未然。二、控制方式分類分散控制是將控制中心的職能分散成相對獨(dú)立的控制子系統(tǒng)，分別控制一定范圍內(nèi)的對象及其活動，以共同完成組織目標(biāo)的控制方式。分散控制適用于職能明確、功能細(xì)分度高的組織。保證了各個子系統(tǒng)的相對獨(dú)立性。但是，

分散控制也存在一定的缺陷，即難以協(xié)調(diào)各子系統(tǒng)。分層控制制是集中控制和分散控制的結(jié)合形態(tài)。各子系統(tǒng)都具有各自獨(dú)立的控制能力和控制條件，

從而可以獨(dú)立處理子系統(tǒng)的管理活動；整個管理系統(tǒng)分為若干層次，上一層次的控制機(jī)構(gòu)對下一層次各子系統(tǒng)的活動進(jìn)行指導(dǎo)性的協(xié)調(diào)和控制。適用于較為龐大的組織。集中控制是在組織中建立一個控制中心，由它對組織各類信息進(jìn)行收集、

存儲和加工，并以此為依據(jù)，發(fā)出相應(yīng)指令，操控所有的管理活動。簡單易操作，邏輯性強(qiáng)，便于整體協(xié)調(diào)。但是對控制中心的依賴性非常強(qiáng)。三、控制力來源分類是基于非正式組織成員之間不成文的價值觀念和行為準(zhǔn)則而進(jìn)行的控制，并非由正式組織設(shè)計和建立。是由組織的管理人員設(shè)計和建立起來的一些機(jī)構(gòu)或規(guī)定來進(jìn)行控制，

由正式組織作為控制的主體而實(shí)施的控制。組織控制群體控制自我控制是指個人有意識地按某一規(guī)范進(jìn)行活動?？刂频谌?jié)控制的過程確定標(biāo)準(zhǔn)衡量績效分析與糾偏開始是否有偏差衡量實(shí)際績效確定控制標(biāo)準(zhǔn)結(jié)束實(shí)際與標(biāo)準(zhǔn)比分析偏差原因是否可控采取校正措施有不可控?zé)o可控一、確定標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)，就是評定成效的尺度，是用來衡量組織中的各項工作或行為符合組織要求的程度的標(biāo)尺。通過將實(shí)際工作情況與標(biāo)準(zhǔn)相比較，管理者無須親歷工作的全過程就可以了解工作的進(jìn)展情況。確定標(biāo)準(zhǔn)2、選擇關(guān)鍵控制點(diǎn)3、確定控制標(biāo)準(zhǔn)1、選擇控制對象——“控制什么”——控制標(biāo)準(zhǔn)的確定方法選擇控制對象對影響實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)成果的各種主要因素進(jìn)行科學(xué)的分析研究，然后從中選擇出重點(diǎn)的因素作為關(guān)鍵控制對象。選擇關(guān)鍵控制點(diǎn)確定控制標(biāo)準(zhǔn)在影響經(jīng)營成果的眾多因素中選擇若干關(guān)鍵環(huán)節(jié)作為重點(diǎn)控制對象。選擇了關(guān)鍵控制點(diǎn)后，就可以依據(jù)關(guān)鍵控制點(diǎn)確定明確的控制標(biāo)準(zhǔn)。環(huán)境特點(diǎn)及其發(fā)展趨勢資源投入活動過程一般地，影響實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)成果的主要因素有：在管理實(shí)踐中，對于哪些因素應(yīng)該成為控制的重點(diǎn)，需要根據(jù)具體的情況來加以選擇。在工作方法或程序與預(yù)期工作成果之間有比較明確或固定關(guān)系的常規(guī)性活動中，工作過程本身就是主要的控制對象。在工作成果較難衡量而工作過程也難以標(biāo)準(zhǔn)化、程序化的高層管理和創(chuàng)新性活動中，工作者的素質(zhì)和技能則是主要的控制對象。（一）選擇控制對象——“控制什么”（二）選擇關(guān)鍵控制點(diǎn)影響整個工作運(yùn)行過程的重要操作與事項能在重大損失出現(xiàn)之前顯示出差異的事項若干能反映組織主要績效水平的時間與空間分布均衡的控制點(diǎn)對關(guān)鍵控制點(diǎn)的選擇，一般應(yīng)統(tǒng)籌考慮這樣幾個方面的因素：良好的控制來源于關(guān)鍵控制點(diǎn)的正確選擇，因而這種選擇或決策的能力也就成為判斷管理者控制工作水平的一個重要標(biāo)準(zhǔn)。（三）確定控制標(biāo)準(zhǔn)時間標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)率標(biāo)準(zhǔn)消耗標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)控制標(biāo)準(zhǔn)的類型統(tǒng)計計算法經(jīng)驗(yàn)估計法工程方法控制標(biāo)準(zhǔn)的確定方法（三）確定控制標(biāo)準(zhǔn)簡明性適用性一致性可行性可操作性相對穩(wěn)定性前瞻性控制標(biāo)準(zhǔn)的基本要求二、衡量績效制定控制標(biāo)準(zhǔn)是為了衡量實(shí)際績效，取得控制對象的相關(guān)信息，把實(shí)際工作情況和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，據(jù)此對實(shí)際工作做出評估。需要衡量的是實(shí)際工作中與已制定的標(biāo)準(zhǔn)相對應(yīng)的要素管理者可通過親自觀察、利用報表和報告、抽樣調(diào)查等幾種方法來獲得實(shí)際工作績效方面的資料和信息工作者本人，還是同一層級的其他人員，抑或是上級主管人員或職能部門的人員衡量的主體對不同的衡量項目，衡量的頻率可能不一樣。有效控制要求確定適宜的衡量頻率衡量績效衡量的項目衡量的方法衡量的頻率三、分析與糾偏對實(shí)際工作加以衡量后，下一步就應(yīng)該將衡量結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對比。實(shí)際績效可能高于、低于或等于目標(biāo)要求，只有將實(shí)際績效與標(biāo)準(zhǔn)相比較，才能確定兩者之間有無偏差。發(fā)現(xiàn)偏差分析偏差糾正偏差如果沒有偏差，還要分析控制標(biāo)準(zhǔn)是否足夠先進(jìn)。在認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)水平合適的情況下，可以將其作為成功經(jīng)驗(yàn)予以分析總結(jié)并用于指導(dǎo)今后的或其他方面的工作如果偏差在允許的范圍之內(nèi)，則工作可以繼續(xù)，但也要分析偏差產(chǎn)生的原因，以改善工作，避免偏差的擴(kuò)大如果偏差較大并超出了允許范圍，就應(yīng)深入分析偏差產(chǎn)生的原因，并采取矯正措施偏差的范圍導(dǎo)致實(shí)際績效偏離預(yù)期，出現(xiàn)偏差如工作方法不當(dāng)、組織不力、領(lǐng)導(dǎo)無方等，導(dǎo)致業(yè)績偏離預(yù)期。脫離實(shí)際，本身存在偏差計劃指標(biāo)/工作標(biāo)準(zhǔn)制定不科學(xué)的原因外部環(huán)境中發(fā)生了沒有預(yù)料到的變化組織內(nèi)部因素的變化（一）分析偏差組織首先需要對偏差的性質(zhì)進(jìn)行分析和確認(rèn)，以抓住問題的實(shí)質(zhì)和重點(diǎn)。另外，組織還要對造成偏差的原因進(jìn)行深入分析，切忌“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，以找出偏差的真正原因，為對癥下藥制定糾偏措施提供保證。造成偏差（二）實(shí)施糾偏從管理的角度而言，在發(fā)現(xiàn)組織活動出現(xiàn)偏差后，只有采取了必要的糾偏行動，控制才是有效的。在深入分析并找出偏差產(chǎn)生的原因后，組織就應(yīng)該有針對性地采取措施，對偏差進(jìn)行處理和矯正。根據(jù)前述的導(dǎo)致偏差的原因，組織的糾偏措施可以從如下方面進(jìn)行：糾偏措施修訂標(biāo)準(zhǔn)改善工作當(dāng)消費(fèi)者的需求偏好發(fā)生轉(zhuǎn)移時，組織原定的提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低生產(chǎn)成本等計劃就與現(xiàn)實(shí)不符，此時就需要對原有計劃進(jìn)行修訂（如研發(fā)新產(chǎn)品或調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)），以適應(yīng)消費(fèi)者需求的變化。修訂標(biāo)準(zhǔn)改善工作

如果經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)，計劃和標(biāo)準(zhǔn)沒有問題，偏差是因?yàn)楣ぷ鞅旧碓斐傻?，管理者就?yīng)該采取措施來糾正行動，以改善工作績效。例如，如果偏差是因?yàn)閱T工能力不足或積極性不高造成的，那么就需要對員工進(jìn)行教育培訓(xùn)、崗位調(diào)整或改進(jìn)管理者的領(lǐng)導(dǎo)方式、提高領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)來進(jìn)行矯正。對于工作中出現(xiàn)的那些可能直接影響組織正?；顒拥募毙詥栴}，多數(shù)應(yīng)立即采取行動，實(shí)施應(yīng)急糾偏措施。能夠從根本上解決問題的措施能夠立即將出現(xiàn)問題的工作矯正到正確軌道上的措施應(yīng)急糾偏措施糾偏措施徹底糾偏措施在組織中，解決急性問題多是為了維持現(xiàn)狀，但根本的問題可能得不到發(fā)現(xiàn)和解決，還可能導(dǎo)致其他問題的產(chǎn)生。因此，管理者應(yīng)該勇于打破現(xiàn)狀，解決慢性問題，采取徹底糾偏措施。這可能受到時間、資金和其他條件的限制。事實(shí)證明，作為一個有效的管理者，對偏差進(jìn)行認(rèn)真的分析，并花一些時間以永久性地糾正這些偏差是非常有益的。采取糾偏行動分析偏差產(chǎn)生的原因時間、資金等限制企業(yè)進(jìn)行管理控制的目的有哪些？根據(jù)控制的集權(quán)程度，控制可以分為哪幾種？試比較其特點(diǎn)。簡述控制的基本過程及相應(yīng)的注意事項?？茖W(xué)的控制標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該滿足哪些基本要求？控制與計劃有何關(guān)系？是如何關(guān)聯(lián)的？《管理學(xué)》編寫組第十三章控制的方法與技術(shù)第一節(jié)層級控制、市場控制與團(tuán)體控制從戰(zhàn)略層次的角度，組織的控制方法可以劃分為三類。這三種控制方法的具體做法不同，適用范圍不同，發(fā)揮的作用也不同。一、層級控制層級控制（bureaucraticmechanism）亦譯為“官僚控制”或“科層控制”，是指利用正式的章程、規(guī)則、政策、標(biāo)準(zhǔn)、科層權(quán)力、書面文件和其他科層機(jī)制來規(guī)范組織內(nèi)部門和成員的行為并評估績效。層級控制是多數(shù)中型和大型組織最基本的控制方法常見的層級控制方法有預(yù)算控制、審計控制和財務(wù)控制（一）預(yù)算控制預(yù)算控制就是根據(jù)預(yù)算規(guī)定的收入與支出標(biāo)準(zhǔn)來檢查和監(jiān)督各個部門的生產(chǎn)經(jīng)營活動，以保證各種活動或各個部門在充分達(dá)成既定目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)利潤的過程中對經(jīng)營資源進(jìn)行有效利用，從而使成本費(fèi)用支出受到嚴(yán)格有效的約束。作為一種控制手段，預(yù)算控制是通過編制和執(zhí)行預(yù)算來進(jìn)行的。預(yù)算控制的局限性只能控制可計量的業(yè)務(wù)活動組織外部環(huán)境的不斷變化編制預(yù)算時常參照上期項目和標(biāo)準(zhǔn)（二）審計控制審計控制是指對反映組織資金運(yùn)動過程及其結(jié)果的會計記錄及財務(wù)報表進(jìn)行審核、鑒定，以判斷其真實(shí)性和公允性，從而起到控制的作用。審計是一項較獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)監(jiān)控活動。外部審計：由組織外部的機(jī)構(gòu)（如會計師事務(wù)所）選派審計人員對組織財務(wù)報表及其反映的財務(wù)狀況進(jìn)行獨(dú)立的檢查和評估。內(nèi)部審計：由組織內(nèi)部的機(jī)構(gòu)（如審計部）或由財務(wù)部門的專職人員獨(dú)立進(jìn)行的檢查和鑒定活動，其目的是為組織內(nèi)部控制提供一種手段，以檢查和評價各項控制的有效性。（三）財務(wù)控制財務(wù)控制是指對企業(yè)的資金投入及收益過程和結(jié)果進(jìn)行衡量與校正，以確保企業(yè)目標(biāo)以及為達(dá)到此目標(biāo)所制定的財務(wù)計劃得以實(shí)現(xiàn)。償債能力比率償債能力是指組織應(yīng)付應(yīng)償債務(wù)的能力。組織必須具備足夠的償債能力，但又不可留有過多的閑置資金，以免造成資金的浪費(fèi)。常用的償債能力比率有：流動比率=流動資產(chǎn)/流動負(fù)債償債能力比率資產(chǎn)負(fù)債比率=負(fù)債總額/資產(chǎn)總額速動比率=速動資產(chǎn)/流動負(fù)債盈利能力比率盈利能力比率是一個組織的獲利性指標(biāo)，它反映了組織的盈利能力和經(jīng)營業(yè)績。盈利能力比率是重要而常用的控制指標(biāo)。常用的盈利能力比率有：總資產(chǎn)收益率=某個經(jīng)營時期的利潤總額/該期占用的全部資產(chǎn)盈利能力比率銷售利潤率=銷售凈利潤/銷售總額營運(yùn)能力比率營運(yùn)能力比率反映組織對其現(xiàn)有經(jīng)濟(jì)資源利用效率的指標(biāo)，它是衡量企業(yè)整體經(jīng)營能力高低的一種方法。營運(yùn)能力的高低，對企業(yè)的償債能力和盈利能力都有重要影響。存貨周轉(zhuǎn)率=銷售成本/平均存貨營運(yùn)能力比率市場占有率=企業(yè)的主要產(chǎn)品銷售額/該種產(chǎn)品的市場銷售總額應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率=賒銷收入凈額/平均應(yīng)收賬款余額二、市場控制市場控制（marketmechanism）是指組織借助經(jīng)濟(jì)的力量，通過價格機(jī)制來規(guī)范組織內(nèi)部門（單位）和員工的行為。層級控制增強(qiáng)組織規(guī)模擴(kuò)大信息傳遞和處理的效率降低企業(yè)內(nèi)各部門缺乏發(fā)展動力引入市場機(jī)制（一）市場控制的動因市場控制的動因是企業(yè)內(nèi)部組織管理成本過高（二）市場控制的原則用市場的機(jī)制代替直接的命令來管理組織。在內(nèi)部市場中鼓勵集體的合作精神。市場控制的原則把企業(yè)建設(shè)成為由大量內(nèi)部企業(yè)組成的機(jī)構(gòu)。（三）市場控制的層次在企業(yè)層次上，市場控制通常用于規(guī)范獨(dú)立的事業(yè)（業(yè)務(wù)）部門，每個事業(yè)（業(yè)務(wù)）部門都是利潤中心，企業(yè)高層管理人員一般使用盈虧指標(biāo)對事業(yè)（業(yè)務(wù)）部門進(jìn)行績效評估。部門層次的市場控制表現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)部交易。個人層次上的市場控制常常表現(xiàn)為激勵制度和工資制度。企業(yè)層次部門層次個人層次市場控制的層次三、團(tuán)體控制團(tuán)體控制（clancontrol）是指將個體融入團(tuán)體之中，使個人的價值觀與組織的價值觀和目標(biāo)相統(tǒng)一，通過團(tuán)體的共同行為范式來實(shí)現(xiàn)組織成員的自我約束和自我控制。（一）團(tuán)隊控制的動因主要來自于組織成員和工作性質(zhì)的變化、控制環(huán)境的變化、雇傭關(guān)系的變化。（二）團(tuán)體控制的實(shí)施組織文化是團(tuán)體控制的基礎(chǔ)。有效的團(tuán)體控制需要：團(tuán)體控制的實(shí)施構(gòu)建創(chuàng)新的組織文化創(chuàng)建良好的職場精神創(chuàng)建響應(yīng)顧客需求的文化第二節(jié)質(zhì)量控制與全面均衡控制一、工作質(zhì)量與過程控制（一）產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量質(zhì)量分為產(chǎn)品（服務(wù)）質(zhì)量和工作質(zhì)量，產(chǎn)品質(zhì)量代表著企業(yè)經(jīng)營的結(jié)果，工作質(zhì)量意味著企業(yè)對經(jīng)營成果產(chǎn)出過程的控制。產(chǎn)品質(zhì)量工作質(zhì)量（二）質(zhì)量管理的發(fā)展質(zhì)量管理是指確定質(zhì)量方針、目標(biāo)和職責(zé)，并通過質(zhì)量管理體系中的質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進(jìn)來實(shí)現(xiàn)管理職能的全部活動。20世紀(jì)20-30年代質(zhì)量檢驗(yàn)管理階段20世紀(jì)40-50年代統(tǒng)計質(zhì)量控制階段20世紀(jì)80年代至今生態(tài)質(zhì)量管理階段20世紀(jì)60-70年代全面質(zhì)量管理階段（三）過程控制優(yōu)化過程控制不僅是對產(chǎn)品提供全過程的管理，而且包括各方面業(yè)務(wù)過程的協(xié)調(diào)。小米公司以“專注、極致、口碑、快“為特點(diǎn)的互聯(lián)網(wǎng)思維就是良好過程控制的典型案例過程控制優(yōu)化的基本方法是根據(jù)價值原則不斷對業(yè)務(wù)流程體系進(jìn)行系統(tǒng)化改造。過量生產(chǎn)、等待時間不當(dāng)運(yùn)輸、不當(dāng)加工不當(dāng)庫存、缺陷失誤重復(fù)檢驗(yàn)、協(xié)調(diào)清除簡化整合表格、程序溝通、技術(shù)問題區(qū)域工作流、流程崗位、團(tuán)隊顧客、供應(yīng)商形成客戶化規(guī)范化動態(tài)化的業(yè)務(wù)流程體系臟活、難活、險活乏味工作、數(shù)據(jù)采集數(shù)據(jù)傳送、數(shù)據(jù)分析自動化業(yè)務(wù)流程體系從根本上進(jìn)行過程控制優(yōu)化的方法被稱為業(yè)務(wù)流程再造，就是從顧客的需要出發(fā)，重新整合企業(yè)資源，形成跨越職能部門邊界、直達(dá)顧客的橫向的業(yè)務(wù)流程體系，達(dá)到更好、更省、更快的