A分行薪酬管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)案例概述目錄TOC\o"1-3"\h\u3249A分行薪酬管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)案例概述 1306321.1薪酬管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)的目標(biāo) 1180511.2薪酬管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)的原則 2303081.2.1科學(xué)性原則 2282491.2.2公平性原則 263671.2.3激勵(lì)性原則 298651.2.4經(jīng)濟(jì)性原則 3185661.2.5可操作性原則 3270281.3薪酬管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)的過(guò)程 3311151.3.1與分行戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配 360621.3.2落實(shí)薪酬管理人員的職責(zé) 373931.3.3建立合理的崗位分析機(jī)制 4208351.3.4根據(jù)崗位確立薪酬類別 7324411.4薪酬管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)的內(nèi)容 842431.4.1確定薪酬水平 8240961.4.2優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu) 9148751.4.3強(qiáng)化考核激勵(lì) 14118981.4.4豐富福利項(xiàng)目 15301711.4.5加強(qiáng)薪酬的動(dòng)態(tài)化管理 171.1薪酬管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)的目標(biāo)ZY銀行A分行薪酬的優(yōu)化目標(biāo)主要有以下三點(diǎn)：首先，確立科學(xué)合理的薪酬水平準(zhǔn)則。對(duì)于ZY銀行A分行薪酬水平而言，最重要的一點(diǎn)是根據(jù)工作權(quán)責(zé)、技能水平、付出程度以及所處環(huán)境等要素來(lái)評(píng)價(jià)不同崗位之間產(chǎn)出價(jià)值差異，進(jìn)而確定員工的薪酬水平。其次，設(shè)置便于靈活調(diào)整，高效執(zhí)行的薪酬調(diào)整規(guī)則。隨著我國(guó)金融水平的不斷發(fā)展，我國(guó)金融體系的功能也在不斷發(fā)生變化，對(duì)于金融行業(yè)從業(yè)者，尤其是傳統(tǒng)銀行業(yè)崗位的工作技能、工作責(zé)任以及工作要求也在不斷變化中，因此，高效的薪酬調(diào)整規(guī)則也必須盡快設(shè)置執(zhí)行。第三，將薪酬體系優(yōu)化與人力資源管理相結(jié)合，以薪酬的優(yōu)化為契機(jī)，進(jìn)一步完善從招聘到績(jī)效考評(píng)考核，最后與職位職級(jí)晉升相掛鉤，以薪資管理來(lái)提升人力資源管理水平。也能進(jìn)一步提升員工工作積極性，更有動(dòng)力為銀行作出貢獻(xiàn)。1.2薪酬管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)的原則1.2.1科學(xué)性原則企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度尤其是薪酬體系、管理制度、營(yíng)銷方案上要在保證其科學(xué)性基礎(chǔ)上設(shè)定或者修改，并隨著國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的發(fā)展變化，結(jié)合新思想、新科技，立足于ZY銀行A分行的薪酬管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，及時(shí)作出調(diào)整，以適應(yīng)時(shí)代的變革，根據(jù)埃德·勞勒的全面薪酬理論，薪酬不僅包含物資性質(zhì)的固定部分和浮動(dòng)部分，還應(yīng)包含一些非物質(zhì)的薪酬形式，比如外出學(xué)習(xí)、知識(shí)競(jìng)賽等，制定的薪酬體系的元素構(gòu)成要合理，一般應(yīng)包括基本工資、崗位薪資和績(jī)效薪資等，基本工資至少應(yīng)達(dá)到當(dāng)?shù)毓べY標(biāo)準(zhǔn)的最低工資水平，崗位薪資應(yīng)根據(jù)不同崗位為企業(yè)帶來(lái)的價(jià)值而定，做出科學(xué)合理的崗位分析，績(jī)效薪資是按員工完成績(jī)效的結(jié)果進(jìn)行評(píng)估，以達(dá)到激勵(lì)員工的作用，使企業(yè)與員工保有利益的一致性。1.2.2公平性原則公平是薪酬管理發(fā)揮作用的前提和基礎(chǔ)，沒(méi)有公平，也就沒(méi)有激勵(lì)和效率，其他更是無(wú)從談起。當(dāng)然，在運(yùn)用公平性原則時(shí)，切不可片面僵化。公平并不意味著平均，而是采用科學(xué)有效的方法對(duì)“同類”進(jìn)行比較和評(píng)估。這里的“同類”指相同地域的員工、相同能力和資歷的員工、相同績(jī)效水平的員工、相似崗位級(jí)別的員工等等。也就是說(shuō)，公平是相對(duì)公平，不是絕對(duì)公平，不是共產(chǎn)主義，也不是“吃大鍋飯”。ZY銀行A分行要確保內(nèi)部一致性，并做到兩方面的公平：一是橫向公平，即在薪酬分配中必須以崗位評(píng)價(jià)和績(jī)效考核為基本依據(jù)，堅(jiān)持價(jià)值貢獻(xiàn)與薪酬收入相匹配的基本原則，采用科學(xué)統(tǒng)一的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，讓員工感受到“勞有所得、多勞多得”；二是縱向公平，員工的薪酬應(yīng)伴隨年功、專業(yè)技術(shù)以及職級(jí)變化而動(dòng)態(tài)調(diào)整，最終體現(xiàn)產(chǎn)出收入正向增長(zhǎng)的結(jié)果，員工在持續(xù)性的薪酬激勵(lì)中始終保持最好的工作狀態(tài)，為公司績(jī)效做出最大的貢獻(xiàn)。1.2.3激勵(lì)性原則激勵(lì)性原則是實(shí)施科學(xué)有效薪酬管理的重要保證。企業(yè)的薪酬政策應(yīng)傳遞按勞分配的理念和信息，使“多勞多得、少勞少得、不勞不得”成為員工的普遍共識(shí)，而不是“干多干少一個(gè)樣，干與不干一個(gè)樣”。對(duì)于積極努力工作并做出突出貢獻(xiàn)的員工，通過(guò)績(jī)效、獎(jiǎng)金、升職、工會(huì)療養(yǎng)等形式實(shí)施有效激勵(lì)；對(duì)于工作積極性不高、消極怠工的員工，通過(guò)扣發(fā)績(jī)效、降職等形式進(jìn)行處罰。也就是說(shuō)，薪酬要與業(yè)績(jī)掛鉤，增強(qiáng)工資彈性，員工想要取得更多的收入、更高的薪酬，必須盡其所能為企業(yè)創(chuàng)造出更多的價(jià)值和利潤(rùn)。1.2.4經(jīng)濟(jì)性原則對(duì)于銀行來(lái)說(shuō)，員工的薪酬是一種人力成本，薪酬支付必須以分行的人力資本承擔(dān)能力和財(cái)務(wù)狀況為基礎(chǔ)，考慮薪酬管理的經(jīng)濟(jì)性，努力獲取最優(yōu)的人力資源投入產(chǎn)出結(jié)果。對(duì)于ZY銀行A分行來(lái)說(shuō)，薪酬支付是一個(gè)動(dòng)態(tài)平衡過(guò)程，薪酬支付壓力過(guò)大，銀行利潤(rùn)受到影響，人力投入與產(chǎn)出匹配性低；反之薪酬平均支付少，員工的薪酬收入缺乏外部競(jìng)爭(zhēng)性，人才流失風(fēng)險(xiǎn)隨之加大，而銀行企圖通過(guò)降薪來(lái)改善經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的目標(biāo)，長(zhǎng)期來(lái)看也無(wú)法實(shí)現(xiàn)。1.2.5可操作性原則可操作性是判定一套方案或改革后的體系是否成功的關(guān)鍵，只有切實(shí)可行，優(yōu)化的體系才具備意義，因此制定薪酬管理制度首先要合法合規(guī)，最基本的要為員工繳納社保，基本工資要保證不低于當(dāng)?shù)氐男劫Y水平，企業(yè)優(yōu)化時(shí)，一定要立足企業(yè)實(shí)際和企業(yè)特色基礎(chǔ)上進(jìn)行制度、體系、管理、薪酬上的調(diào)整，從實(shí)踐中找出問(wèn)題再應(yīng)用于實(shí)踐中去，增強(qiáng)可操作性。1.3薪酬管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)的過(guò)程1.3.1與分行戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配薪酬管理體系是一個(gè)企業(yè)的靈魂，在體系的改革和優(yōu)化過(guò)程中，要與企業(yè)的整體規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略相促進(jìn)，使企業(yè)與員工形成利益共同體，要在員工追求自身利益時(shí)也可以為企業(yè)創(chuàng)造相應(yīng)價(jià)值，企業(yè)發(fā)展也可以為員工帶來(lái)利益，達(dá)到雙贏的結(jié)果，員工在工作拉業(yè)績(jī)的同時(shí)獲得滿足感，自我認(rèn)可以后會(huì)形成良性循環(huán)，當(dāng)員工能在自我實(shí)現(xiàn)需求這個(gè)層級(jí)得到滿足時(shí)，說(shuō)明激勵(lì)發(fā)揮到了最大作用，在這種情況下，員工的工作能力、技術(shù)水平、渴望成功的意識(shí)，對(duì)工作的熱忱都將被激發(fā)出來(lái)。1.3.2落實(shí)薪酬管理人員的職責(zé)企業(yè)之所以會(huì)按部門、科室逐級(jí)逐層劃分崗位，是為了幫助所有入職的員工有一個(gè)明確的工作方向，而部門職責(zé)的確立，為工作方向加入了具體的內(nèi)容，而這些都是做好人員管理，更主要是薪酬做參考，為績(jī)效提供依據(jù)。基于此，強(qiáng)化職責(zé)落實(shí)有助于薪酬管理向更公平、合理方向發(fā)展，令員工與企業(yè)的發(fā)展更加和諧。（1）完善職能部室職責(zé)組織構(gòu)架和薪酬委員會(huì)是按客觀需要形成的，對(duì)于改善現(xiàn)在狀態(tài)，無(wú)論是董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)還是各職能部門，可以先從完善職責(zé)入手，最基本的是要明確部門職責(zé)，再到部門員工的職責(zé)，明確薪酬與職責(zé)間的聯(lián)系，強(qiáng)化監(jiān)督，運(yùn)用績(jī)效考核促使職責(zé)落實(shí)，從細(xì)枝末節(jié)開(kāi)始修整，使企業(yè)做大做強(qiáng)。（2）優(yōu)化組織架構(gòu)為了形成精簡(jiǎn)、高效的組織架構(gòu)，該企業(yè)在合理、合規(guī)不違反原則的前提下，按照銀行的特點(diǎn)做了優(yōu)化設(shè)計(jì)，并明確各部門職責(zé)，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，對(duì)于工作量相對(duì)少的可以進(jìn)行相關(guān)部門合并，適當(dāng)減掉沒(méi)必要的資源配置，避免浪費(fèi)。將更多的精力、資源用于服務(wù)客戶中去，ZY銀行A分行優(yōu)化后將董事會(huì)的下屬部門進(jìn)行合并，將各部門進(jìn)行合并和精簡(jiǎn)，讓公司運(yùn)行的更有效率，減少在審批環(huán)節(jié)上耽誤的時(shí)間和精力。（3）建立崗位體系根據(jù)ZY銀行A分行組織架構(gòu)優(yōu)化方案，通過(guò)對(duì)銀行的崗位設(shè)置情況分析，綜合各業(yè)務(wù)部門職責(zé)，結(jié)合前期調(diào)查問(wèn)卷數(shù)據(jù)以及參考相關(guān)類型銀行經(jīng)驗(yàn)，以定崗定責(zé)，專業(yè)分工，名稱規(guī)范，與時(shí)俱進(jìn)的想法，對(duì)該銀行的崗位全部進(jìn)行梳理，形成一套完整的薪酬管理體系圖表，梳理崗位時(shí)要注意一下幾點(diǎn)：首先對(duì)所有的崗位進(jìn)行梳理，職能盡可能詳盡的描述崗位職能，對(duì)崗位職工的飽和度進(jìn)行調(diào)查，然后本著精簡(jiǎn)、高效的原則，將繁冗的部門進(jìn)行結(jié)構(gòu)升級(jí)，整合部門資源，員工按需求進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。其次對(duì)各崗位的任職條件及重點(diǎn)的考核指標(biāo)進(jìn)行非常清晰的描述，對(duì)所有的崗位進(jìn)行評(píng)估，確定崗位職級(jí)和考核標(biāo)準(zhǔn)。最后制定崗位職責(zé)，部門分配，工作按類別劃分，即客戶營(yíng)銷、管理模式、技術(shù)運(yùn)作、存/貸后服務(wù)，通過(guò)序列的劃分為職工設(shè)置了清晰的工作方向、任務(wù)指標(biāo)、明確了未來(lái)工作中的重點(diǎn)，也為員工自身的發(fā)展空間給予了很好的平臺(tái)。1.3.3建立合理的崗位分析機(jī)制崗位分析主要指對(duì)員工的崗位職責(zé)、工作內(nèi)容、崗位性質(zhì)、能力要求、知識(shí)水平、勞動(dòng)條件以及工作環(huán)境等方面進(jìn)行一系列匯總和分析，并以此形成各崗位說(shuō)明書(shū)。本次通過(guò)對(duì)高管人員、人力資源管理崗及各崗位人員的訪談以及各崗位績(jī)效考核指標(biāo)的分析，共形成了14份崗位說(shuō)明書(shū)和工作規(guī)范，為隨后進(jìn)行有效的崗位評(píng)價(jià)提供了支持。以ZY銀行A分行崗位人數(shù)最多的客戶經(jīng)理崗位說(shuō)明書(shū)為例（表1.1）。表1.1ZY銀行A分行客戶經(jīng)理崗位說(shuō)明書(shū)崗位名稱客戶經(jīng)理崗位編號(hào)010所屬部門總行營(yíng)業(yè)部直接上級(jí)總行營(yíng)業(yè)部總經(jīng)理崗位概要該崗位需要出眾的溝通能力、營(yíng)銷能力及服務(wù)意識(shí)，能夠挖掘客戶的金融需求，并根據(jù)客戶需求提供相關(guān)的金融服務(wù)，建立良好的客情關(guān)系。主要職責(zé)1.了解市場(chǎng)情況，收集競(jìng)爭(zhēng)銀行客戶群體、產(chǎn)品信息、營(yíng)銷政策、風(fēng)險(xiǎn)偏好等市場(chǎng)信息；2.新客戶開(kāi)拓及老客戶維護(hù)，營(yíng)銷銀行的存貸款金融產(chǎn)品；3.維護(hù)客戶關(guān)系，處理客戶投訴建議4.不良貸款清收，化解貸款風(fēng)險(xiǎn)。任職資格1.全日制大學(xué)本科及以上學(xué)歷，市場(chǎng)營(yíng)銷、金融、經(jīng)濟(jì)、管理等相關(guān)專業(yè)優(yōu)先考慮；2.性格開(kāi)朗，具有良好的溝通、學(xué)習(xí)、執(zhí)行能力；3.具有良好的職業(yè)道德及風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別能力，為人正直；4.具有良好的開(kāi)拓精神和團(tuán)隊(duì)合作精神。崗位的價(jià)值評(píng)對(duì)保障薪酬體系的公平性具有重要意義。進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估，首先要進(jìn)行工作分析，并在這個(gè)基礎(chǔ)上，使用一定的方法，評(píng)估該崗位在企業(yè)中產(chǎn)生影響的程度、責(zé)任大小、工作困難程度、任職資格、工作條件等，明確該崗位在企業(yè)中的相對(duì)位置和重要性。通過(guò)崗位價(jià)值評(píng)估，可以形成各崗位的薪酬等級(jí)。值得強(qiáng)調(diào)的是，崗位價(jià)值評(píng)估是針對(duì)崗位的評(píng)價(jià)，而不考慮從事該崗位具體的人，而且衡量的是相對(duì)價(jià)值，不是絕對(duì)價(jià)值。目前常用的崗位價(jià)值評(píng)估法中，分為定性評(píng)價(jià)和定量評(píng)價(jià)兩類，而定量評(píng)價(jià)比定性評(píng)價(jià)更直接明了，受評(píng)估人員主觀因素影響較小，所以本研究選取定量評(píng)價(jià)中最常用的海氏評(píng)價(jià)法對(duì)ZY銀行A分行各崗位進(jìn)行價(jià)值評(píng)估。海氏評(píng)價(jià)法是美國(guó)的Hay在20世紀(jì)50年代提出的方法，該方法適用面廣泛，適用于各類崗位，可以有效解決不同崗位、不同部門間相對(duì)價(jià)值的比較和量化問(wèn)題，因此被當(dāng)前三分之一以上的世界前五百的企業(yè)所利用。海氏評(píng)價(jià)法認(rèn)為主要可以依據(jù)三種因素來(lái)為崗位支付薪酬，即知識(shí)水平和技能技巧、解決問(wèn)題能力、承擔(dān)的崗位責(zé)任。海氏評(píng)價(jià)法把上述三種付酬因素分解為多個(gè)子因素并進(jìn)行量化，形成相應(yīng)的三個(gè)評(píng)分表進(jìn)行評(píng)分，然后，根據(jù)各崗位的特點(diǎn)對(duì)上述三個(gè)分表的評(píng)分確定不同的權(quán)重，最后計(jì)算出加權(quán)總分，即為該崗位的相對(duì)價(jià)值。其評(píng)價(jià)公式為：Wi=α[fi（T，M，H）}*Q]+β[fi(F，I，R)]。其中，Wi表示第i種崗位的相對(duì)價(jià)值，[fi(T，M，H)*Q]表示第i種崗位的使用性價(jià)值(付酬因素一、二)，其中T是指專業(yè)知識(shí)與技術(shù)，M是指管理技巧，H是指人際關(guān)系技巧，Q是指解決問(wèn)題的能力；[fi(F，I，R)]表示第i種崗位的創(chuàng)新性價(jià)值(付酬因素三)，其中，F(xiàn)是指行動(dòng)的自由度，I是指崗位行為的后果影響，R是指風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任；α、β表示第i種崗位使用性價(jià)值和創(chuàng)新性價(jià)值的權(quán)重，α+β=1。以ZY銀行A分行客戶經(jīng)理崗為例，在專業(yè)知識(shí)與技術(shù)方面，不要求太高的專門技術(shù)，只需掌握一定的系統(tǒng)使用、客戶調(diào)查方法、入門門檻并不高，因此只需中等業(yè)務(wù)水平;在管理技巧方面，因?yàn)椴皇枪芾韻徫?，只需起碼的;在人際技能方面，客戶經(jīng)理主要工作是與客戶打交道，贏得客戶信任，需要出眾的營(yíng)銷和溝通技能，需要關(guān)鍵性人際處理技巧。通過(guò)查表，得到客戶經(jīng)理崗位技能因素價(jià)值分?jǐn)?shù)為132，即fi(T，M，H)=132。在解決問(wèn)題能力方面，思維環(huán)境是明確規(guī)定的，對(duì)工作目標(biāo)及流程有明確規(guī)定的框架，思維難度屬于中間型，不同的情形需要在熟悉的領(lǐng)域里尋找方案，通過(guò)查表，得到解決問(wèn)題的能力評(píng)分是38%，即Q=38%。在承擔(dān)的崗位責(zé)任方面，行動(dòng)的自由度是一般規(guī)范性的，崗位工作有標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)程、一般工作指示和督導(dǎo)，對(duì)結(jié)果的影響是主要的，能直接影響和控制工作結(jié)果，風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任巨大，因工作不盡職可能造成上百萬(wàn)不良貸款損失，通過(guò)查表，得到崗位承擔(dān)的責(zé)任評(píng)分是230，即該崗位的創(chuàng)新性價(jià)值fi(F,I,R)=230。由于客戶經(jīng)理崗使用性價(jià)值略高于創(chuàng)新性價(jià)值，設(shè)α=60%，β=40%，通過(guò)套用海氏評(píng)價(jià)法公式，得到客戶經(jīng)理崗價(jià)值評(píng)分為122。由于ZY銀行A分行為扁平化組織結(jié)構(gòu)，部門內(nèi)人員數(shù)量較少，部門內(nèi)崗位界限并不十分明確，更注重團(tuán)隊(duì)合作完成部門工作，因此針對(duì)中后臺(tái)職能部門，以部門為單位進(jìn)行評(píng)價(jià)，不具體到各崗位。本次研究選取了ZY銀行A分行具有一定代表性的崗位員工，包括高管人員、中后臺(tái)職能部門負(fù)責(zé)人及核心員工、經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人、客戶經(jīng)理、運(yùn)營(yíng)主管等共10人組成評(píng)價(jià)小組，小組成員使用海氏評(píng)價(jià)法，結(jié)合自己對(duì)各崗位工作的理解和認(rèn)識(shí)，對(duì)ZY銀行A分行所有崗位(不含高管)進(jìn)行評(píng)分，最終以小組成員對(duì)各崗位價(jià)值評(píng)分的算術(shù)平均值(去掉一個(gè)最高分和一個(gè)最低分)作為各崗位的相對(duì)價(jià)值，如表1.2所示。表1.2崗位價(jià)值評(píng)分表崗位崗位價(jià)值評(píng)分(取整后)柜員40運(yùn)營(yíng)主管、營(yíng)業(yè)部主管60綜合辦公室員工60計(jì)劃財(cái)務(wù)部員工72運(yùn)營(yíng)管理部員工72信息科技部員工72個(gè)人金融部、公司金融部、同業(yè)金融部員工85內(nèi)控合規(guī)部員工100客戶經(jīng)理100綜合辦公室負(fù)責(zé)人115信息科技部負(fù)責(zé)人115零售銀行部、國(guó)際業(yè)務(wù)部、信貸業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人115計(jì)劃財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人130內(nèi)控合規(guī)部負(fù)責(zé)人130運(yùn)營(yíng)管理部、營(yíng)業(yè)部負(fù)責(zé)人1501.3.4根據(jù)崗位確立薪酬類別在薪酬體系當(dāng)中，崗位職級(jí)體系是非常重要的組成部分，為了和全行發(fā)展戰(zhàn)略保持一致，順應(yīng)業(yè)務(wù)流程的變化趨勢(shì)，以將崗位進(jìn)行分析歸類管理同時(shí)細(xì)化員工升職條例標(biāo)準(zhǔn)為中心，沿著工作級(jí)別、工作類別、員工升職標(biāo)準(zhǔn)等重新構(gòu)架了全行的崗位架構(gòu)體系。（1）調(diào)整細(xì)化崗位類別設(shè)置因?yàn)闃I(yè)務(wù)分類有著不同的需要，再加上工作屬性各不相同，所以對(duì)原來(lái)的四大崗位進(jìn)行了擴(kuò)充，調(diào)整完的崗位類別共計(jì)有五個(gè)，每個(gè)崗位還進(jìn)行了細(xì)致的等級(jí)劃分：第一、專業(yè)類崗位，在區(qū)間的第3-18級(jí)；第二、管理類崗位，位于區(qū)間的第6-19級(jí)；第三、銷售類崗位，位于區(qū)間的第3-18級(jí)；第四、運(yùn)行類崗位，位于區(qū)間的1-12級(jí)；第五、客服類崗位，和運(yùn)行類崗位一樣，等級(jí)分布位于區(qū)間的1-12級(jí)。管理類崗位有一定的管理工作職責(zé)同時(shí)擁有一定的管理人員的崗位，各種機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人和行政負(fù)責(zé)人的崗位都包含在內(nèi)。專業(yè)類崗位，致力于對(duì)于專業(yè)知識(shí)或者專業(yè)技能有較強(qiáng)要求的工作，主要任務(wù)為對(duì)專業(yè)性較強(qiáng)的崗位提供專業(yè)的幫助同時(shí)也負(fù)責(zé)發(fā)現(xiàn)收集問(wèn)題并提供優(yōu)化方案的崗位。營(yíng)銷類崗位，負(fù)責(zé)金融產(chǎn)品銷售的崗位，需要對(duì)客戶進(jìn)行維護(hù)，也要積極開(kāi)發(fā)新客戶，比如對(duì)公和客戶經(jīng)理等。運(yùn)行類崗位，這個(gè)崗位有明確的工作行為職責(zé)，主要負(fù)責(zé)對(duì)于客戶的維護(hù)其中主要包含為客戶需求提供幫助的崗位，另外，機(jī)械較強(qiáng)的操作型崗位也包含在內(nèi)。客服類崗位，這種類型的崗位分布在各個(gè)銀行網(wǎng)點(diǎn)，需要近距離接觸客戶，并為其提供一對(duì)一的服務(wù)。（2）調(diào)整拓寬崗位序列設(shè)置在上文已經(jīng)對(duì)崗位的類別進(jìn)行了劃分，在此基礎(chǔ)上，可以根據(jù)工作性質(zhì)、職責(zé)分工以及業(yè)務(wù)分類等情況重組相應(yīng)的崗位，形成新的工作序列。身處序列當(dāng)中的員工們要遵守序列中的等級(jí)劃分要求，循序漸進(jìn)的實(shí)現(xiàn)從下級(jí)序列到上級(jí)序列的提升。當(dāng)前的崗位序列共計(jì)有21個(gè)。管理類崗位中包含了兩個(gè)序列，一是職業(yè)管理，二是籌辦管理；專業(yè)類崗位中涵蓋的序列較多，共計(jì)有13個(gè)：一是綜合，二是科技，三是財(cái)會(huì)資金，四是人力資源，五是交易，六是信貸，七是法律，八是業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)，九是營(yíng)銷，十是投行顧問(wèn)，十一是風(fēng)險(xiǎn)，十二是產(chǎn)品，十三是分析研究；銷售類崗位中有兩個(gè)序列：一是公司客戶經(jīng)理，二是個(gè)人客戶經(jīng)理；運(yùn)行類崗位中有兩個(gè)序列，一是業(yè)務(wù)處理序列，二是文員序列；客服類崗位中同樣包含了兩個(gè)序列，一是柜員序列，二是服務(wù)序列。在一個(gè)序列中可以由不同的部門同時(shí)運(yùn)行，同時(shí)在銀行中的某個(gè)部門中也可以有一個(gè)或幾個(gè)有差異的序列。所以專業(yè)部門和崗位序列中并非一定會(huì)有鏈接。（3）建立寬泛型崗位管理模式全行實(shí)施大崗位管理模式，對(duì)原來(lái)的小崗位管理進(jìn)行了取代，在之前的發(fā)展中，全行奉行的是“一個(gè)崗位一個(gè)區(qū)間”，現(xiàn)在進(jìn)行了很大的調(diào)整，可以做到“一個(gè)崗位一個(gè)等級(jí)”。這種調(diào)整開(kāi)辟了晉升通道，員工們的上升空間更加廣闊。員工不管是入職、調(diào)整崗位還是進(jìn)行調(diào)動(dòng)都必須遵循相應(yīng)的政策規(guī)定和晉升運(yùn)作，這樣原來(lái)存在于體系內(nèi)部的各種差異就會(huì)一并消除。以職務(wù)層級(jí)對(duì)管理類崗位進(jìn)行全面管理，如果職級(jí)相同，那么就屬于一個(gè)等級(jí)區(qū)間，在管理時(shí)可以將其視為一個(gè)崗位來(lái)對(duì)待。分行內(nèi)部設(shè)立的崗位等級(jí)必須按照相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定區(qū)間，如果是省行總經(jīng)理或是二級(jí)分行行長(zhǎng)，那么其基準(zhǔn)等級(jí)就在15-18級(jí)區(qū)間之中，如果是省行營(yíng)業(yè)部總經(jīng)理，其等級(jí)區(qū)間就設(shè)定為16-19級(jí)。其他崗位按照實(shí)際情況進(jìn)行確認(rèn)。其他四類崗位在建立崗位體系時(shí)需要遵循的原則共計(jì)有兩點(diǎn)，一是數(shù)量簡(jiǎn)潔，二是開(kāi)放兼容，需要將崗位序列和職務(wù)層級(jí)結(jié)合起來(lái)，建立一個(gè)更加完善的崗位體系。這樣一來(lái)，崗位之間不會(huì)因?yàn)椴町惖拇嬖诙绊懡涣?。身處同一崗位的員工，在晉升的過(guò)程中也可以按照等級(jí)按部就班的獲得職業(yè)提升。1.4薪酬管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)的內(nèi)容1.4.1確定薪酬水平（1）根據(jù)市場(chǎng)薪酬水平確定薪酬基準(zhǔn)水平ZY銀行A分行根據(jù)當(dāng)下的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，和行業(yè)發(fā)展的情況，要深入調(diào)查，分析研判制定出適合本公司的短期發(fā)展目標(biāo)和長(zhǎng)期發(fā)展方向，制定發(fā)展戰(zhàn)略總?cè)蝿?wù)，根據(jù)外部市場(chǎng)環(huán)境的更迭，選擇并提出有競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)展策略。ZY銀行A分行近些年發(fā)展勢(shì)頭良好，存款量逐年增高，服務(wù)態(tài)度好，服務(wù)質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)高，發(fā)展前景好，公司具有一定經(jīng)濟(jì)實(shí)力，能夠應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)水平的薪酬，基于經(jīng)濟(jì)適用性原則，立足長(zhǎng)期發(fā)展，對(duì)于與客戶打交道的部門多通過(guò)訂立指標(biāo)來(lái)提升工資，對(duì)于非柜員或信貸員的部門要通過(guò)提升他們基本薪酬，降低崗位差別帶來(lái)的工資差別。（2）通過(guò)崗位評(píng)價(jià)確定崗位薪酬薪酬工資分配方式是指薪酬工資如何在員工個(gè)體或者團(tuán)隊(duì)組織中運(yùn)行，一般有兩種形式。一種是薪酬水平直接與員工的個(gè)人業(yè)績(jī)直接掛鉤，也即員工的業(yè)績(jī)?cè)礁撸渌@得的工資也就越高；另一種是先給某一團(tuán)隊(duì)固定好薪資標(biāo)準(zhǔn)，然后由該團(tuán)隊(duì)內(nèi)部衡量每個(gè)員工的具體表現(xiàn)，進(jìn)行自行分配。這種方式又分為兩個(gè)部分，也即哇完全的和不完全的分配方式。計(jì)劃分配模式中，基層營(yíng)銷人員根據(jù)當(dāng)年總行分配的利潤(rùn)計(jì)劃進(jìn)行基層營(yíng)銷人員平均薪酬核算，做到以崗定薪。每個(gè)營(yíng)銷人員都可以拿到保障性薪酬收入，讓基層營(yíng)銷人員有最起碼的心理安全保障，合理安排薪酬發(fā)放節(jié)奏、加強(qiáng)薪酬配置的周期性管理。1.4.2優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)（1）優(yōu)化基本工資固定薪資也是基本工資，這一工資應(yīng)按照崗位、學(xué)歷程度、專業(yè)技能等級(jí)、工作經(jīng)驗(yàn)、年齡、當(dāng)?shù)仄骄べY、企業(yè)市場(chǎng)份額和規(guī)模大小等來(lái)進(jìn)行合理調(diào)節(jié)，并讓員工清晰基本工資有適當(dāng)上浮、保持不動(dòng)的情況，從而以便激發(fā)其工作積極性。根據(jù)寬帶薪酬理論，在制定薪酬管理制度時(shí)，應(yīng)當(dāng)對(duì)傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行扁平化處理，也即對(duì)薪酬管理的層級(jí)進(jìn)行簡(jiǎn)化，進(jìn)而使每一層薪酬管理制度可以變動(dòng)的范圍更加寬廣。在確定薪酬基準(zhǔn)水平時(shí)，應(yīng)當(dāng)結(jié)合寬帶薪酬理論進(jìn)行合理確定。但薪酬基準(zhǔn)水平不應(yīng)低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，保持其綜合競(jìng)爭(zhēng)性，同時(shí)兼顧分行的運(yùn)營(yíng)成本。一些普通崗位的小職工流動(dòng)性較大，替代性極高，可以適當(dāng)降低其基本工資，對(duì)于高水平的人才，則需要保持基本工資在一定的水平上。ZY銀行A分行應(yīng)在原來(lái)的基本工資，也就是職級(jí)和薪點(diǎn)工資的基礎(chǔ)上，給予副行長(zhǎng)、支行長(zhǎng)、業(yè)務(wù)經(jīng)理增加相應(yīng)的管理津貼，適當(dāng)提高綜合柜員的星級(jí)柜員工資。1）管理津貼為了留住副行長(zhǎng)、支行長(zhǎng)、業(yè)務(wù)經(jīng)理等高管人員，可以適當(dāng)增加其管理津貼，為了保障津貼的有效性，設(shè)置的標(biāo)準(zhǔn)如下：副行長(zhǎng)管理津貼設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)為：分為三個(gè)等級(jí)，第一檔至第三檔分別為5000元/月（占比30%）、4000元/月（占比40%）、3000元/月（占比30%）。支行長(zhǎng)管理津貼設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)為：分為三個(gè)等級(jí)，第一檔至第三檔分別為1000元/月（占比30%）、800元/月（占比40%）、600元/月（占比30%）。業(yè)務(wù)管理津貼設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)為：分為三個(gè)等級(jí)，第一檔至第三檔分別為500元/月（占比30%）、400元/月（占比40%）、300元/月（占比30%）。2）星級(jí)柜員工資為了鼓勵(lì)星級(jí)柜員，也需要根據(jù)柜員的等級(jí)來(lái)確定工資水平。先對(duì)星級(jí)柜員的等級(jí)進(jìn)行評(píng)定，基本上分為：一星級(jí)20%、二星級(jí)30%、三星級(jí)30%、四星級(jí)15%、五星級(jí)5%。評(píng)級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)有柜臺(tái)文明優(yōu)質(zhì)服務(wù)規(guī)范、業(yè)務(wù)技能、工作業(yè)績(jī)、客戶評(píng)判四項(xiàng)等，每個(gè)指標(biāo)的分值和評(píng)定內(nèi)容如下：①柜臺(tái)文明優(yōu)質(zhì)服務(wù)規(guī)范，滿分25分。其中：服務(wù)禮儀（著裝、佩戴工號(hào)牌、儀容、舉止、禮貌用語(yǔ)，共10分），服務(wù)規(guī)范（柜面整潔、使用柜員牌、辦理業(yè)務(wù)速度、先外后內(nèi)、不接聽(tīng)私人電話、不辦與業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)的事項(xiàng)，共15分），②業(yè)務(wù)技能，滿分30分。業(yè)務(wù)技能分為一級(jí)能手、二級(jí)能手、三級(jí)能手三個(gè)等級(jí)。③工業(yè)業(yè)績(jī)，滿分25分。人均業(yè)務(wù)量是否超過(guò)平均水平、是否被優(yōu)質(zhì)客戶推薦工、差錯(cuò)率“容忍度”等。④客戶評(píng)判，滿分25分?？蛻魸M意率達(dá)98%以上、無(wú)其他不滿意記載，無(wú)任何責(zé)任投訴。⑤其他加分項(xiàng)，最高為5分，主要包含：若獲得分行級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)，則每獲得一次加2分；若獲得一級(jí)業(yè)務(wù)技能能手，則每次加3分；阻止電信（網(wǎng)絡(luò)）欺詐，每次增加1分；發(fā)現(xiàn)并舉報(bào)違反法律法規(guī)的行為，每次加3分；若受到媒體（市級(jí)以上）公開(kāi)表?yè)P(yáng)者，則每次加3分；若向分行提出有效意見(jiàn)或建議且被采納者，每次加1-2分。綜合柜員的星級(jí)工資和星級(jí)評(píng)級(jí)是相關(guān)的，員工的星級(jí)評(píng)級(jí)不同，則他們的星級(jí)工資也是不同的。星級(jí)工資設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)為：一星級(jí)200元/月，二星級(jí)400元/月，三星級(jí)600元/月，四星級(jí)800元/月五星級(jí)1000元/月。2、優(yōu)化崗位工資（1）確定崗位系數(shù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，ZY銀行A分行現(xiàn)行的薪酬體系計(jì)算過(guò)程復(fù)雜，崗位等級(jí)較多。優(yōu)化設(shè)計(jì)將進(jìn)一步簡(jiǎn)化農(nóng)商銀行員工的崗位級(jí)別，將相近的職位劃入同一層次，形成較少的薪酬等級(jí)和較寬的薪酬范圍，特別是增加一線員工的崗位薪資帶寬，逐步去行政化，使企業(yè)結(jié)構(gòu)更加扁平化。表1.3ZY銀行A分行各級(jí)檔薪酬系數(shù)表檔次薪酬系數(shù)1.1-1.51.00—1.402.1-2.51.30—1.703.1-3.51.60—2.004.1-4.51.90—2.301.1-1.52.20—2.606.1-6.52.50—2.907.1-7.52.80—3.408.1-8.53.10—3.50崗位工資計(jì)算方法為：崗位工資起薪點(diǎn)×員工級(jí)檔薪酬系數(shù)。為能夠滿足員工的日常生活需要，提高薪酬競(jìng)爭(zhēng)力，根據(jù)當(dāng)?shù)匦匠晁揭约巴袠I(yè)平均水平確定崗位工資的起薪點(diǎn)設(shè)置為2500/月，較以前提高500元。由于員工的級(jí)檔薪酬系數(shù)全部大于等于1，因此每月所獲得的最少崗位工資為2500元，ZY銀行A分行的員工每個(gè)月所能獲得的固定工資較現(xiàn)行薪酬體系提升了較大金額，。為了進(jìn)一步簡(jiǎn)化薪酬體系，便于計(jì)算每位員工的薪點(diǎn)，將原有的1級(jí)10檔改為221級(jí)5檔。根據(jù)內(nèi)外部薪酬調(diào)查情況，確定崗位最高和最低之間差距倍數(shù)的一個(gè)合理值為3.5。基于寬帶薪酬設(shè)計(jì)理念，原則上相鄰崗位等級(jí)的薪酬范圍存在一定幅度的重疊。相鄰崗位級(jí)別薪資應(yīng)該有一定的重疊部分，因此，令某一級(jí)的第一檔同上一級(jí)的第四檔的薪資系數(shù)相同，讓每個(gè)崗位等級(jí)的員工工資可以有一定的增幅，激勵(lì)員工創(chuàng)造更大的價(jià)值，獲得更高的薪酬。（2）柜員崗和客戶經(jīng)理崗實(shí)行分級(jí)管理在ZY銀行A分行中，員工人數(shù)最多的崗位是柜員和客戶經(jīng)理崗位，在薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)加入寬帶薪酬理論，發(fā)揮崗位工資的激勵(lì)作用。將柜員、客戶經(jīng)理的職級(jí)按照由低到高的方式實(shí)行分級(jí)管理，設(shè)置三個(gè)等級(jí)。柜員的等級(jí)都有對(duì)應(yīng)的職位等級(jí)，使員工的職位等級(jí)未發(fā)生變化的情況下，仍然可以通過(guò)努力獲得比目前職位等級(jí)高的崗位工資系數(shù)。柜員等級(jí)評(píng)定內(nèi)容包括：基本業(yè)務(wù)技能、基礎(chǔ)業(yè)務(wù)知識(shí)、合規(guī)操作和優(yōu)質(zhì)文明服務(wù)四部分，業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)為每一項(xiàng)指標(biāo)制定合適的分?jǐn)?shù)，制定后需將標(biāo)準(zhǔn)公示，以百分制為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核。人力資源部門每年第一季度對(duì)柜員和客戶經(jīng)理進(jìn)行分級(jí)考核，以60分、60（含）一80分、80分以上的考核成績(jī)分為三個(gè)級(jí)別，分別確定為一級(jí)柜員、二級(jí)柜員、三級(jí)柜員?？蛻艚?jīng)理的星級(jí)認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)與柜員類似，業(yè)務(wù)技能以攬儲(chǔ)日余額、貸款余額、貸款回收率和利息收入這四項(xiàng)指標(biāo)設(shè)定評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，以60分、60（含）一80分、80分以上的考核成績(jī)分為三個(gè)級(jí)別，分別確定為一級(jí)客戶經(jīng)理、二級(jí)客戶經(jīng)理、三級(jí)客戶經(jīng)理。表1.4柜員等級(jí)考核內(nèi)容評(píng)定要素評(píng)定內(nèi)容分值占比業(yè)務(wù)知識(shí)人力資源部統(tǒng)一命題組織考試，內(nèi)容以財(cái)務(wù)基礎(chǔ)知識(shí)、業(yè)務(wù)處理流程、規(guī)章制度為主25%業(yè)務(wù)技能單指單張?zhí)翦e(cuò)點(diǎn)鈔、單指單張點(diǎn)鈔、計(jì)算機(jī)傳票、計(jì)算機(jī)資料錄入、攬儲(chǔ)日余額、貸款余額、貸款回收率和利息收入25%合規(guī)操作事后監(jiān)督差錯(cuò)量、日常操作差錯(cuò)、各級(jí)檢查差錯(cuò)30%文明服務(wù)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人每季度進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)考核、現(xiàn)場(chǎng)、非現(xiàn)場(chǎng)檢查20%3、優(yōu)化績(jī)效工資浮動(dòng)空間是一個(gè)企業(yè)薪酬和績(jī)效考核的重點(diǎn)，也與每個(gè)員工長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃相連，因此這部分可以逐漸逐層細(xì)分，不怕細(xì)微但必須公平、專業(yè)，讓員工在浮動(dòng)薪酬有區(qū)別時(shí)，有依據(jù)并得到認(rèn)可，將工作成績(jī)、職場(chǎng)能力、擁有資源、自我提升能力、學(xué)習(xí)部分都加入績(jī)效指標(biāo)中，并與崗位相連，鼓勵(lì)員工多學(xué)習(xí)，提升個(gè)人能力，創(chuàng)新工作思路和方法，按照不同級(jí)別的崗位制定工資表，浮動(dòng)薪酬還要體現(xiàn)出職級(jí)之間的差異化，以及二次分配方案，臨時(shí)有績(jī)效不足的地方可以暢通渠道，薪酬小組進(jìn)行審議，并用年終進(jìn)行調(diào)整。激勵(lì)工資由季度績(jī)效獎(jiǎng)金、業(yè)績(jī)獎(jiǎng)、年終獎(jiǎng)三部分構(gòu)成。（1）季度績(jī)效獎(jiǎng)金根據(jù)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）考核情況確定個(gè)人和部門季度績(jī)效系數(shù)。季度績(jī)效獎(jiǎng)金=個(gè)人季度崗位工資總額×任務(wù)指標(biāo)完成比例×所在部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核系數(shù)×個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核系數(shù)?？己酥饕矫嬗泻弦?guī)風(fēng)險(xiǎn)管理、利潤(rùn)增長(zhǎng)、流程改造計(jì)劃、客戶關(guān)系管理與服務(wù)、人力資源素質(zhì)提升等方面。根據(jù)業(yè)務(wù)特征確定部分考核關(guān)鍵指標(biāo)，由此計(jì)算季度績(jī)效獎(jiǎng)金。表1.5關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）考核方法表KPI考核指標(biāo)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理利潤(rùn)增長(zhǎng)流程改造計(jì)劃客戶關(guān)系管理與服務(wù)提高員工人力資源素質(zhì)貸款逾期率、不良貸款余額、資本充足率貸款利潤(rùn)率、成本收入比業(yè)務(wù)創(chuàng)新、制度建設(shè)新增客戶數(shù)量、客戶滿意度培訓(xùn)計(jì)劃完成率、在職進(jìn)修率、本科以上學(xué)歷比率（2）業(yè)績(jī)獎(jiǎng)在業(yè)績(jī)考核中采取平衡計(jì)分卡模式，尊重崗位特點(diǎn)，合理制定定量指標(biāo)和定性指標(biāo)，進(jìn)一步量化、明確定量指標(biāo)，準(zhǔn)確、精簡(jiǎn)定性指標(biāo)，突出精細(xì)化管理。①綜合柜員的績(jī)效薪酬，個(gè)人業(yè)績(jī)占50%，所在部門和網(wǎng)點(diǎn)平衡計(jì)分卡指標(biāo)占50%。②對(duì)會(huì)計(jì)實(shí)行差別考核，個(gè)人業(yè)績(jī)占60%。所在分理處平衡計(jì)分卡指標(biāo)占40%，③客戶經(jīng)理、分理處主任、副主任的績(jī)效薪酬按照工作考評(píng)結(jié)果確定，100%與本網(wǎng)點(diǎn)平衡計(jì)分卡考核得分掛鉤。④非管理崗其他崗位的績(jī)效薪酬按一定比例與本網(wǎng)點(diǎn)綜合柜員或客戶經(jīng)理的平均績(jī)效薪酬掛鉤。⑤副行長(zhǎng)、支行行長(zhǎng)、綜合科工作人員的績(jī)效薪酬的20%與崗位工作掛鉤，80%與支行客戶經(jīng)理和柜員的平均績(jī)效薪酬掛鉤。⑥綜合辦公室人員績(jī)效薪酬與其管理工作掛鉤，30%與管理支行得分掛鉤，70%與部室工作掛鉤。分行成員的績(jī)效薪酬與全行任務(wù)完成情況掛鉤。（3）年終獎(jiǎng)勵(lì)。釆用360度績(jī)效考核方法確定年終獎(jiǎng)勵(lì)，360度考核改變由上級(jí)考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，讓上級(jí)、下級(jí)、同級(jí)對(duì)員工的全方位的評(píng)價(jià)考核，比其他考核方法得到的信息量更全面、更公正。表1.6360度測(cè)評(píng)考核方法表分類具體人員考評(píng)方法考核比例一線員工綜合柜員、客戶經(jīng)理、委派會(huì)計(jì)、網(wǎng)點(diǎn)副主任品行考評(píng)、為每季度分配到個(gè)人的存款任務(wù)完成率、不良貸款完成率、貸款發(fā)放完成率、中間業(yè)務(wù)完成率等品行考評(píng)（30%）主要業(yè)績(jī)（40%）工作職責(zé)履行情況（10%）業(yè)務(wù)技能測(cè)試（10%）機(jī)關(guān)職員機(jī)關(guān)在職員工典型事件加減分，對(duì)工作完成情況進(jìn)行評(píng)定，民主評(píng)議、工作計(jì)劃制定及完成、工作目標(biāo)確定及達(dá)成評(píng)定、百分考評(píng)匯總成績(jī)品行考評(píng)（30%）業(yè)務(wù)測(cè)試和專業(yè)知識(shí)測(cè)試（10%）日常工作的自我管理情況（10%）臨時(shí)性工作任務(wù)執(zhí)行情況（10%）工作計(jì)劃和目標(biāo)達(dá)成情況（20%）工作職責(zé)履行情況（20%）網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人網(wǎng)點(diǎn)主任百分考評(píng)匯總成績(jī)、典型事件加減分、部門工作計(jì)劃制定和總結(jié)評(píng)定、對(duì)部門工作計(jì)劃完成和目標(biāo)達(dá)成情況，下屬員工表現(xiàn)和總體考評(píng)成績(jī)、每年一次的民主評(píng)議品行考評(píng)（30%）工作安排與分配（10%）部門工作職責(zé)的履行情況和部門工作績(jī)效的改進(jìn)情況（20%）部門各項(xiàng)工作計(jì)劃完成和目標(biāo)達(dá)成情況（20%）部門臨時(shí)工作任務(wù)的完成情況（5%）下屬員工工作表現(xiàn)和考評(píng)成績(jī)（5%）各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)考核（10%）一是由人力資源部門科學(xué)制定考核方案，與考核主體、考核對(duì)象相掛鉤，每一個(gè)項(xiàng)目都分別設(shè)定來(lái)自上、下級(jí)以及同級(jí)不同方向的測(cè)評(píng)。每年組織綜合運(yùn)用互評(píng)的方式進(jìn)行評(píng)價(jià)，分為上半年和下半年兩次考核。360度測(cè)評(píng)考核主義核心內(nèi)容是對(duì)銀行的價(jià)值觀的考核，測(cè)評(píng)項(xiàng)目根據(jù)銀行的總體價(jià)值觀細(xì)分為規(guī)劃、責(zé)任、誠(chéng)信、團(tuán)隊(duì)、專業(yè)、創(chuàng)新等內(nèi)容。但是涉及價(jià)值觀的內(nèi)容不是千篇一律的，可以根據(jù)銀行的特點(diǎn)和所處環(huán)境等有所區(qū)別。二是規(guī)范具體操作，廣泛征求意見(jiàn)。首先由所在部門的全體人員對(duì)考核對(duì)象進(jìn)行測(cè)評(píng)，再向上級(jí)、下級(jí)不同方向征求測(cè)評(píng)意見(jiàn)。通過(guò)該方法可以從不同角度反映出對(duì)考核對(duì)象的綜合表現(xiàn)，把綜合信息反饋到管理層，將有助于管理層決策部署，防止考核對(duì)象急功近利的行為?？己朔譃樨?cái)務(wù)績(jī)效目標(biāo)和行為績(jī)效目標(biāo)，行為績(jī)效目標(biāo)由上級(jí)考評(píng)，基于工作計(jì)劃的完成情況。財(cái)務(wù)績(jī)效目標(biāo)基于預(yù)算、收入、成本等要素，對(duì)部門管理層的領(lǐng)導(dǎo)能力、隊(duì)伍建設(shè)在橫向上進(jìn)行評(píng)價(jià)。三是推動(dòng)網(wǎng)絡(luò)信息化建設(shè)。建立360度考核內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，在銀行信息化建設(shè)基礎(chǔ)上，支撐起360度測(cè)評(píng)考評(píng)的運(yùn)行。發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)在績(jī)效中的巨大作用，實(shí)施360度測(cè)評(píng)考核，需要加強(qiáng)銀行員工能力建設(shè)，培養(yǎng)員工的科學(xué)、公正意識(shí)，理性運(yùn)用評(píng)價(jià)權(quán)利。每年運(yùn)用360度測(cè)評(píng)考核方法考核一次，根據(jù)崗位進(jìn)行分類考核，并綜合運(yùn)用考核結(jié)果，作為晉升提拔、崗位調(diào)整、評(píng)先評(píng)優(yōu)的依據(jù)和參考。考評(píng)成績(jī)匯總后對(duì)一線員工、機(jī)關(guān)職員、管理人員分別進(jìn)行排序：前5%優(yōu)秀，20%良好，30%一般，20%差，最后5%較差。前5%優(yōu)秀的員工作為晉升或增加績(jī)效的對(duì)象。前10%的員工將給予一次性的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)或者榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)。前20%的員工作為進(jìn)入人才儲(chǔ)備庫(kù)，作為公司重要崗位提拔首要考慮對(duì)象，人力資源部為此部分員工提供職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和指導(dǎo)。最后的5%作為降級(jí)或降薪的對(duì)象。后20%作為重點(diǎn)培訓(xùn)教育和改進(jìn)的對(duì)象，人力資源部將配合部門主管為此部分員工提供教育、培訓(xùn)、工作績(jī)效改進(jìn)等相關(guān)的指導(dǎo)。單位監(jiān)察室加強(qiáng)監(jiān)督檢查，對(duì)于不按規(guī)定和要求配合工作，違反規(guī)定提供虛假資料信息，及其他不良行為的，按照考核制度進(jìn)行獎(jiǎng)懲和追責(zé)。1.4.3強(qiáng)化考核激勵(lì)績(jī)效考核管理的每一個(gè)部分都是績(jī)效管理極為重要的一部分，提升現(xiàn)有農(nóng)業(yè)銀行現(xiàn)有績(jī)效考核管理水平，就必須重視每一個(gè)部分，不斷優(yōu)化。1、合理化設(shè)計(jì)考核指標(biāo)這在目前績(jī)效考核管理中是最為重要也是最需要優(yōu)化的一部分。這需要建立一整套評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，這個(gè)體系服從于農(nóng)業(yè)銀行整體發(fā)展戰(zhàn)略，能夠具體從效益、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、內(nèi)部管理、能力提升等五個(gè)角度合理制定績(jī)效任務(wù)指標(biāo)，并對(duì)績(jī)效任務(wù)完成加以評(píng)估衡量?？茖W(xué)合理的績(jī)效考核體系在全行范圍內(nèi)陸續(xù)展開(kāi)，可以首先從總行進(jìn)行，再過(guò)渡到部門，再過(guò)渡到分行和支行，最后延伸到每一位員工。各個(gè)層面應(yīng)將績(jī)效任務(wù)制定中發(fā)現(xiàn)的合理問(wèn)題反饋到上級(jí)行，保持信息渠道的暢通，以便由上級(jí)行判斷是否有必要根據(jù)實(shí)際情況對(duì)指標(biāo)體系進(jìn)行調(diào)整和修正。在以經(jīng)濟(jì)增加值和經(jīng)濟(jì)資本回報(bào)率為核心業(yè)績(jī)考評(píng)方式的前提下，增加內(nèi)控管理指標(biāo)、客戶維度考核指標(biāo)、FTP指標(biāo)。（1）內(nèi)控管理指標(biāo)。內(nèi)控管理既能提高工作效率，又能有效控制和防范風(fēng)險(xiǎn)。在實(shí)際工作中增加柜面核心操作考評(píng)、委派會(huì)計(jì)履職考評(píng)、信貸考評(píng)等指標(biāo)，促進(jìn)該行不斷提高經(jīng)營(yíng)管理水平。（2）客戶維度考核指標(biāo)。要想在激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中實(shí)現(xiàn)自身戰(zhàn)略目標(biāo)和遠(yuǎn)景目標(biāo)，必須要注重拓展和維護(hù)自己的客戶群體，并通過(guò)優(yōu)質(zhì)的服務(wù)來(lái)?yè)碛蟹€(wěn)定、忠誠(chéng)、優(yōu)質(zhì)的客戶群體。增加客戶滿意度考評(píng)等指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)客戶方面的業(yè)績(jī)。（3）FTP指標(biāo)。根據(jù)產(chǎn)品類型，確定其所跟蹤的FTP收益率曲線；根據(jù)資金本金和利率屬性，確定其所適用的FTP定價(jià)方法；結(jié)合FTP收益率曲線和定價(jià)方法，計(jì)算出該業(yè)務(wù)的FTP轉(zhuǎn)移價(jià)格；根據(jù)實(shí)際情況，進(jìn)行點(diǎn)差調(diào)整。2、確定有效的考核方法FTP能準(zhǔn)確計(jì)量各類業(yè)務(wù)利差貢獻(xiàn)，每一筆業(yè)務(wù)的利差被鎖定，不因利率風(fēng)險(xiǎn)獲取收益或承擔(dān)損失，可以更加專注于業(yè)務(wù)發(fā)展，而無(wú)須考慮利率波動(dòng)帶來(lái)的影響，為資源分配提供合理依據(jù)。通過(guò)調(diào)整某類業(yè)務(wù)FTP價(jià)格從而影響其FTP利差，可滿足各成員行社自身發(fā)展以及階段性業(yè)務(wù)發(fā)展政策導(dǎo)向需求，同時(shí)提高業(yè)務(wù)部門的積極性和主動(dòng)性。FTP績(jī)效考核是以利潤(rùn)為考核導(dǎo)向，引入了FTP利潤(rùn)中心：內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價(jià)子系統(tǒng)中的利潤(rùn)中心，F(xiàn)TP利潤(rùn)中心組：內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價(jià)子系統(tǒng)中的利潤(rùn)中心組。利潤(rùn)中心：擁有產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，既對(duì)成本負(fù)責(zé)又對(duì)收入和利潤(rùn)負(fù)責(zé)的責(zé)任中心。利潤(rùn)中心組：為了管理需要，將具有同質(zhì)性的利潤(rùn)中心歸集為利潤(rùn)中心組，用于核算某一條線的經(jīng)營(yíng)效益。成本中心：對(duì)成本和費(fèi)用承擔(dān)控制、考核責(zé)任的中心，是對(duì)費(fèi)用進(jìn)行歸集，對(duì)成本加以控制的考核單位。成本中心組：為了管理需要，將具有同質(zhì)性的成本中心歸集為成本中心組，用于準(zhǔn)確進(jìn)行成本分?jǐn)偅瑢?duì)某一條線成本加以控制管理。實(shí)施FTP后，對(duì)于資產(chǎn)業(yè)務(wù)，利息收入減去資金成本后的利差收入可以近似地衡量貸款的盈虧情況；對(duì)于負(fù)債業(yè)務(wù)，F(xiàn)TP轉(zhuǎn)移收入減去付息成本可以近似地衡量存款的盈利情況，由此判斷業(yè)務(wù)是否盈利，確定合理的資金成本或資金收益，指導(dǎo)成員行社合理定價(jià)。3、讓考核與薪酬相掛鉤績(jī)效考核的實(shí)施就是為了發(fā)現(xiàn)員工績(jī)效水平的高低，了解員工對(duì)單位的貢獻(xiàn)，并明確員工的不足所在，指導(dǎo)員工進(jìn)行改善，并以此為依據(jù)來(lái)對(duì)員工進(jìn)行回報(bào)，這可以讓員工繼續(xù)不斷地為工作努力。因此，績(jī)效考核結(jié)果需要與薪酬掛鉤，這樣才能充分發(fā)揮其激勵(lì)效果。1.4.4豐富福利項(xiàng)目1、豐富法定福利項(xiàng)目為增強(qiáng)公司軟實(shí)力，營(yíng)造“家”的企業(yè)文化，讓員工感到自己是被時(shí)刻關(guān)懷的，進(jìn)而以主人翁意識(shí)去工作，達(dá)到情感留人的目的，在傳統(tǒng)節(jié)日里送上有節(jié)日特色的禮品，在員工個(gè)人生日上，送上各具特色的禮品，給與政策優(yōu)惠，員工本人或者親屬需要貸款時(shí)，可適當(dāng)降低利息。每年組織一次旅游，忙時(shí)可以改為郊游，經(jīng)常組織聚餐，適當(dāng)開(kāi)展拓展訓(xùn)練，增進(jìn)員工感情。在薪酬體系中最不能忽視的一個(gè)環(huán)節(jié)就是福利保障，這也是工資待遇的重要組成部分。從郵儲(chǔ)銀行武邑縣支行的現(xiàn)實(shí)情況來(lái)看那，各種福利保障相對(duì)完善，不過(guò)后續(xù)的福利保障水平還需繼續(xù)提升：（1）提高企業(yè)年金的保障能力勞動(dòng)部曾經(jīng)對(duì)企業(yè)年金計(jì)提情況進(jìn)行了明確規(guī)定，這部分計(jì)提比例需要從工資總額的5%提升到8%，企業(yè)年金單位繳費(fèi)金額的提升會(huì)讓員工享受到更多的養(yǎng)老待遇，這對(duì)員工來(lái)說(shuō)是一個(gè)有力的保障。（2）提高補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)的保障范圍按照國(guó)家醫(yī)療保障的相關(guān)要求，需要對(duì)當(dāng)前的醫(yī)療保險(xiǎn)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行提升，這樣一來(lái)，員工就會(huì)享有更加完善的醫(yī)保服務(wù)：第一、對(duì)醫(yī)療基金保障范圍進(jìn)行有條件的拓展，將特殊門診也納入到保險(xiǎn)范圍當(dāng)中；第二、將年度報(bào)銷上限從之前的四萬(wàn)元提升到六萬(wàn)元；第三、長(zhǎng)大疾病保險(xiǎn)的金額也有所提升，從之前的15萬(wàn)提升到20萬(wàn)；第四、幫助員工購(gòu)買價(jià)值10萬(wàn)元的疾病或是傷殘責(zé)任