企業(yè)決策分析常用模型集引言在企業(yè)經(jīng)營管理中，科學(xué)的決策分析是提升效率、降低風(fēng)險、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的核心支撐。為幫助決策者系統(tǒng)化梳理問題、量化評估方案，本模板集整理了8類企業(yè)決策分析中高頻使用的經(jīng)典模型，涵蓋戰(zhàn)略規(guī)劃、競爭分析、投資評估、績效管理等多個場景。每個模型均包含應(yīng)用場景、具體操作步驟、工具表格及關(guān)鍵提示，可直接適配不同行業(yè)、規(guī)模企業(yè)的實際需求，助力決策過程標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)化、可視化。一、SWOT分析模型：內(nèi)外部戰(zhàn)略匹配工具模型應(yīng)用場景適用于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定、新業(yè)務(wù)拓展可行性評估、競爭格局分析、危機應(yīng)對策略設(shè)計等場景。通過系統(tǒng)梳理內(nèi)部優(yōu)勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）與外部機會（Opportunities）、威脅（Threats），明確企業(yè)定位與戰(zhàn)略方向。模型應(yīng)用步驟明確分析目標(biāo)：聚焦具體決策問題（如“是否進入新能源汽車市場”“提升市場份額的策略”），避免分析范圍過大。組建分析團隊：由*總牽頭，市場部、財務(wù)部、戰(zhàn)略部負(fù)責(zé)人及核心骨干組成，保證多視角輸入。收集內(nèi)外部信息：內(nèi)部信息：財務(wù)數(shù)據(jù)（營收、利潤率）、資源能力（技術(shù)、人才、資金）、品牌影響力、運營效率等；外部信息：行業(yè)政策、市場規(guī)模增速、競爭對手動態(tài)、技術(shù)趨勢、消費者需求變化等。識別S/W/O/T因素：通過頭腦風(fēng)暴、德爾菲法等方法，列出內(nèi)部優(yōu)劣勢（如“技術(shù)專利優(yōu)勢”“渠道覆蓋不足”）與外部機會威脅（如“政策補貼支持”“新進入者價格戰(zhàn)”）。構(gòu)建SWOT矩陣：將四類因素填入矩陣，交叉分析匹配策略（SO、WO、ST、WT）。制定落地策略：優(yōu)先選擇“優(yōu)勢+機會”（SO）的進攻型策略，兼顧“劣勢+機會”（WO）的扭轉(zhuǎn)型策略，規(guī)避“優(yōu)勢+威脅”（ST）的多元化策略，化解“劣勢+威脅”（WT）的防御型策略。模型工具表格SWOT分析矩陣表維度內(nèi)部因素（可控）外部因素（不可控）積極方面優(yōu)勢（S）：1.技術(shù)專利數(shù)量行業(yè)領(lǐng)先；2.渠道覆蓋全國30+核心城市。機會（O）：1.新能源汽車補貼政策延續(xù)；2.消費者對智能化需求年增20%。消極方面劣勢（W）：1.生產(chǎn)成本高于行業(yè)平均15%；2.品牌年輕用戶認(rèn)知度不足。威脅（T）：1.競爭對手推出同價位新品；2.原材料價格波動風(fēng)險。策略組合SO策略（發(fā)揮優(yōu)勢+抓住機會）：加大智能化技術(shù)研發(fā)，搶占年輕用戶市場；WO策略（彌補劣勢+抓住機會）：通過規(guī)模化生產(chǎn)降低成本，聯(lián)合KOL提升品牌年輕化認(rèn)知；ST策略（發(fā)揮優(yōu)勢+應(yīng)對威脅）：利用專利技術(shù)構(gòu)建競爭壁壘，差異化定價應(yīng)對價格戰(zhàn)；WT策略（彌補劣勢+規(guī)避威脅）：優(yōu)化供應(yīng)鏈管理穩(wěn)定原材料成本，聚焦核心區(qū)域減少資源分散。應(yīng)用關(guān)鍵提示客觀性原則：優(yōu)劣勢分析需基于數(shù)據(jù)（如財務(wù)報表、市場調(diào)研），避免主觀臆斷；機會威脅需區(qū)分“短期波動”與“長期趨勢”（如原材料短期漲價vs行業(yè)技術(shù)迭代）。動態(tài)調(diào)整：每季度更新SWOT矩陣，保證策略與內(nèi)外部環(huán)境變化同步（如政策調(diào)整、新競品入市）。聚焦核心：優(yōu)先解決“優(yōu)勢+機會”與“劣勢+威脅”的關(guān)鍵矛盾，避免因素過多導(dǎo)致分析分散。二、PEST分析模型：宏觀環(huán)境掃描工具模型應(yīng)用場景適用于企業(yè)進入新市場、制定長期發(fā)展戰(zhàn)略、評估政策風(fēng)險、識別行業(yè)趨勢等場景，通過分析政治（Political）、經(jīng)濟（Economic）、社會（Social）、技術(shù)（Technological）四大類宏觀因素，預(yù)判外部環(huán)境對業(yè)務(wù)的影響。模型應(yīng)用步驟界定分析范圍：明確行業(yè)（如“新能源汽車”）、區(qū)域（如“東南亞市場”）及時間跨度（如“未來3年”）。收集四維信息：政治因素：行業(yè)政策（補貼、準(zhǔn)入）、稅收法規(guī)、貿(mào)易壁壘、穩(wěn)定性等；經(jīng)濟因素：GDP增速、通貨膨脹率、匯率波動、居民可支配收入等；社會因素：人口結(jié)構(gòu)、消費習(xí)慣、文化偏好、教育水平等；技術(shù)因素：技術(shù)成熟度、研發(fā)投入、專利布局、數(shù)字化轉(zhuǎn)型趨勢等。分類整理因素：按四維度歸類，標(biāo)注“直接影響”（如補貼政策對新能源車企）與“間接影響”（如人口老齡化對醫(yī)療設(shè)備行業(yè)）。評估影響程度：采用“高/中/低”評級，結(jié)合發(fā)生概率與影響范圍，標(biāo)注優(yōu)先級（如“高概率+高影響”需重點關(guān)注）。形成分析報告：總結(jié)宏觀環(huán)境的核心機遇與風(fēng)險，提出應(yīng)對建議（如“政策利好加大產(chǎn)能投入”“匯率波動采用本地化采購”）。模型工具表格PEST因素分析表（以“東南亞新能源汽車市場”為例）維度具體因素影響程度影響性質(zhì)應(yīng)對建議政治（P）1.印尼新能源汽車稅收減免政策延長5年；2.越南提高外資車企準(zhǔn)入門檻。高積極/消極加大印尼本地化生產(chǎn)；越南市場尋求合資合作。經(jīng)濟（E）1.東南亞新能源汽車市場年復(fù)合增長率25%；2.泰國匯率波動風(fēng)險增加。中/高積極/消極布局泰國生產(chǎn)基地對沖匯率；優(yōu)先進入高增長國家。社會（S）1.年輕消費群體占比超60%，對智能配置需求高；2.公共充電設(shè)施不足。中積極/消極產(chǎn)品強化智能交互功能；聯(lián)合推動充電網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。技術(shù)（T）1.電池技術(shù)迭代加速，成本有望降低30%；2.本土車企研發(fā)能力較弱。高積極/消極與電池頭部企業(yè)合作技術(shù)導(dǎo)入；通過技術(shù)輸出建立合作聯(lián)盟。應(yīng)用關(guān)鍵提示時效性關(guān)注：政策類因素需跟蹤最新動態(tài)（如地方補貼細則調(diào)整），技術(shù)類因素需警惕顛覆性創(chuàng)新（如固態(tài)電池技術(shù)突破）。行業(yè)適配：不同行業(yè)關(guān)注維度側(cè)重不同（如互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)側(cè)重“技術(shù)”與“社會”，制造業(yè)側(cè)重“政治”與“經(jīng)濟”）。定量結(jié)合定性：經(jīng)濟數(shù)據(jù)（如GDP）需結(jié)合定性判斷（如政策穩(wěn)定性），避免“唯數(shù)據(jù)論”。三、波特五力模型：行業(yè)競爭力評估工具模型應(yīng)用場景適用于行業(yè)吸引力分析、新市場進入決策、競爭策略制定、供應(yīng)鏈關(guān)系優(yōu)化等場景，通過分析“現(xiàn)有競爭者、潛在進入者、供應(yīng)商議價能力、購買者議價能力、替代品威脅”五股力量，判斷行業(yè)盈利能力與競爭強度。模型應(yīng)用步驟界定行業(yè)邊界：明確分析范圍（如“高端智能手機行業(yè)”“社區(qū)生鮮零售”），避免過寬或過窄。分析現(xiàn)有競爭者：評估競爭對手?jǐn)?shù)量、集中度（CR4）、產(chǎn)品差異化程度、價格戰(zhàn)頻率等。評估潛在進入者：分析進入壁壘（資本、技術(shù)、渠道、政策）、規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)、現(xiàn)有企業(yè)反擊力度等。分析供應(yīng)商議價能力：評估供應(yīng)商集中度、原材料稀缺性、轉(zhuǎn)換成本、前向一體化能力等。分析購買者議價能力：評估購買者集中度、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度、轉(zhuǎn)換成本、后向一體化能力等。分析替代品威脅：評估替代品性價比、用戶轉(zhuǎn)換意愿、技術(shù)替代可能性等。綜合判斷行業(yè)吸引力：若五力均較強（如“現(xiàn)有競爭激烈+進入壁壘低+供應(yīng)商/購買者議價能力強+替代品威脅大”），行業(yè)盈利能力低，需謹(jǐn)慎進入或戰(zhàn)略調(diào)整。模型工具表格波特五力評估表（以“社區(qū)生鮮零售行業(yè)”為例）五力維度評估指標(biāo)評分（1-5分，5分最高）分析說明現(xiàn)有競爭者競爭對手?jǐn)?shù)量（社區(qū)店密度）4單個社區(qū)3-5家競品，價格戰(zhàn)頻繁。潛在進入者進入壁壘（租金、供應(yīng)鏈）2租金成本高，但標(biāo)準(zhǔn)化供應(yīng)鏈易復(fù)制。供應(yīng)商議價能力供應(yīng)商集中度（農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)市場）3供應(yīng)商分散，但頭部供應(yīng)商對價格有影響。購買者議價能力產(chǎn)品差異化程度（生鮮品質(zhì)、品類豐富度）4消費者對價格敏感，但對品質(zhì)要求高。替代品威脅替代品性價比（預(yù)制菜、社區(qū)團購）3預(yù)制菜便捷性提升，但生鮮即時需求難替代。綜合結(jié)論行業(yè)吸引力評分（平均分3.2）中低競爭激烈，需通過差異化（如有機生鮮）突圍。應(yīng)用關(guān)鍵提示動態(tài)跟蹤：五力力量會隨市場變化而波動（如政策降低進入壁壘、技術(shù)提升替代品威脅），需每半年重新評估。細分行業(yè)：不同細分領(lǐng)域五力差異大（如“高端餐飲”vs“快餐連鎖”），需聚焦具體細分市場分析。結(jié)合產(chǎn)業(yè)鏈：關(guān)注上下游聯(lián)動（如供應(yīng)商議價能力與原材料價格波動相關(guān)），避免孤立判斷。四、BCG矩陣：業(yè)務(wù)組合管理工具模型應(yīng)用場景適用于企業(yè)業(yè)務(wù)線梳理、資源分配優(yōu)化、產(chǎn)品生命周期管理、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU）評估等場景，通過“市場增長率”與“相對市場份額”兩個維度，將業(yè)務(wù)劃分為“明星、現(xiàn)金牛、問題、瘦狗”四類，指導(dǎo)資源投入策略。模型應(yīng)用步驟確定業(yè)務(wù)單元：按產(chǎn)品、業(yè)務(wù)線或區(qū)域劃分獨立核算單元（如“手機業(yè)務(wù)”“家電業(yè)務(wù)”）。測算市場增長率：獲取行業(yè)歷史數(shù)據(jù)（近3年）與未來預(yù)測（未來3年），計算復(fù)合增長率（CAGR）。測算相對市場份額：本企業(yè)市場份額/最大競爭對手市場份額（如“20%÷25%=0.8”）。繪制BCG矩陣：以“市場增長率”為縱軸（高低分界線為行業(yè)平均增速）、“相對市場份額”為橫軸（高低分界線為1.0），將各業(yè)務(wù)單元定位到四個象限。制定資源策略：明星（高增長、高份額）：加大投入，擴大優(yōu)勢；現(xiàn)金牛（低增長、高份額）：維持投入，收割現(xiàn)金流；問題（高增長、低份額）：選擇性投入，或放棄；瘦狗（低增長、低份額）：逐步退出或收割。模型工具表格BCG矩陣定位表（以某家電企業(yè)為例）業(yè)務(wù)單元市場增長率（%）相對市場份額業(yè)務(wù)類型資源投入策略空調(diào)151.2明星加大研發(fā)投入，拓展高端市場。冰箱51.5現(xiàn)金牛維持現(xiàn)有產(chǎn)能，優(yōu)化成本提升利潤率。洗衣機180.6問題集中資源提升智能化功能，力爭份額突破。彩電-20.4瘦狗逐步停產(chǎn)，庫存清倉。應(yīng)用關(guān)鍵提示市場份額定義：明確“相對市場份額”的計算口徑（如“銷售額”或“銷售量”），避免數(shù)據(jù)偏差。動態(tài)調(diào)整：業(yè)務(wù)類型會隨生命周期變化（如“明星”可能變?yōu)椤艾F(xiàn)金牛”），需每年更新矩陣。避免誤區(qū)：并非所有“現(xiàn)金?！倍紤?yīng)維持投入，若行業(yè)衰退（如“傳統(tǒng)彩電”），需提前規(guī)劃轉(zhuǎn)型。五、決策樹模型：多方案風(fēng)險決策工具模型應(yīng)用場景適用于投資決策、項目選擇、風(fēng)險應(yīng)對方案評估等場景，通過繪制“決策節(jié)點-方案分支-狀態(tài)分支-結(jié)果節(jié)點”的樹狀圖，量化不同方案的期望收益，輔助風(fēng)險型決策。模型應(yīng)用步驟明確決策目標(biāo)：定義核心目標(biāo)（如“選擇最優(yōu)生產(chǎn)線投資方案”），避免目標(biāo)沖突。列出備選方案：收集所有可行方案（如“方案A：引進全自動生產(chǎn)線；方案B：改造半自動生產(chǎn)線；方案C：外包生產(chǎn)”）。識別自然狀態(tài)：列出各方案可能面臨的市場狀態(tài)（如“需求高、需求中、需求低”），并估算發(fā)生概率（基于歷史數(shù)據(jù)或?qū)＜遗袛啵?。估算損益值：計算各方案在不同狀態(tài)下的收益（如利潤）或損失（如成本），需考慮時間價值（折現(xiàn)率）。繪制決策樹：從左到右依次繪制決策節(jié)點（□）、方案分支（→）、狀態(tài)節(jié)點（○）、狀態(tài)分支（→）、結(jié)果節(jié)點（△），標(biāo)注概率與損益值。計算期望值：從右到左計算各狀態(tài)節(jié)點的期望值（Σ狀態(tài)概率×損益值），比較方案期望值，選擇最優(yōu)方案。敏感性分析：測試關(guān)鍵參數(shù)（如需求概率、投資成本）變動對決策結(jié)果的影響，評估方案穩(wěn)健性。模型工具表格決策樹分析表（以“新產(chǎn)品投產(chǎn)決策”為例）方案投資額（萬元）市場狀態(tài)概率年收益（萬元）5年凈現(xiàn)值（萬元，折現(xiàn)率10%）期望凈現(xiàn)值（萬元）方案A（全自動）1000需求高0.3500500×3.791-1000=895.5895.5×0.3=268.65需求中0.5300300×3.791-1000=137.3137.3×0.5=68.65需求低0.2100100×3.791-1000=-620.9-620.9×0.2=-124.18方案B（半自動）600需求高0.3350350×3.791-600=926.85926.85×0.3=278.055需求中0.5250250×3.791-600=347.75347.75×0.5=173.875需求低0.2150150×3.791-600=-131.35-131.35×0.2=-26.27方案C（外包）200需求高0.3200200×3.791-200=558.2558.2×0.3=167.46需求中0.5180180×3.791-200=482.38482.38×0.5=241.19需求低0.2150150×3.791-200=368.65368.65×0.2=73.73最優(yōu)方案——————————方案B（期望值426.26）應(yīng)用關(guān)鍵提示概率準(zhǔn)確性：狀態(tài)概率需基于客觀數(shù)據(jù)（如歷史銷量）或?qū)＜冶硶?，避免主觀賦值。時間價值考慮：長期決策需折現(xiàn)計算，保證不同時期收益可比（如5年凈現(xiàn)值）。風(fēng)險承受度：期望值最優(yōu)方案不一定適合所有企業(yè)（如風(fēng)險厭惡型企業(yè)可能選擇期望值略低但波動小的方案）。六、成本效益分析（CBA）：項目投資評估工具模型應(yīng)用場景適用于新項目投資、政策效果評估、資源投入合理性判斷等場景，通過量化項目的全部成本與全部效益，計算凈現(xiàn)值（NPV）、效益成本比（BCR）等指標(biāo)，評估項目經(jīng)濟可行性。模型應(yīng)用步驟界定分析范圍：明確項目邊界（如“新建工廠項目”“數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目”），避免成本效益遺漏或重復(fù)計算。識別成本與效益項：成本項：直接成本（設(shè)備、材料、人力）、間接成本（管理費、培訓(xùn)費）、機會成本（如土地自有投入的租金損失）、隱性成本（如環(huán)境治理成本）；效益項：直接效益（產(chǎn)品銷售收入、成本節(jié)約）、間接效益（品牌價值提升、市場份額擴大）、社會效益（就業(yè)增加、環(huán)保貢獻）。量化成本效益：將所有項貨幣化（如“效率提升帶來的成本節(jié)約”需測算具體金額），區(qū)分一次性成本（如設(shè)備采購）與recurring成本（如年維護費）。設(shè)定折現(xiàn)率：根據(jù)企業(yè)資金成本或項目風(fēng)險，選擇合適的折現(xiàn)率（如“成熟行業(yè)8%，新興行業(yè)12%”）。計算評估指標(biāo)：凈現(xiàn)值（NPV）=Σ（各年效益-各年成本）×（1+折現(xiàn)率）^-t-初始投資；效益成本比（BCR）=Σ各年效益現(xiàn)值/Σ各年成本現(xiàn)值；內(nèi)部收益率（IRR）：使NPV=0的折現(xiàn)率。得出結(jié)論：若NPV>0或BCR>1，項目經(jīng)濟可行；若IRR>資金成本，項目值得投資。模型工具表格成本效益分析表（以“智能倉儲系統(tǒng)項目”為例）類別項目說明金額（萬元）現(xiàn)值系數(shù)（折現(xiàn)率8%）現(xiàn)值（萬元）成本項初始設(shè)備采購5001.0000500.00系統(tǒng)安裝調(diào)試1001.0000100.00員工培訓(xùn)501.000050.00年維護費（第1-5年）30×53.9927119.78機會成本（倉庫自有租金損失）20×53.992779.85成本合計——————849.63效益項人力成本節(jié)約（第1-5年）150×53.9927598.91庫存周轉(zhuǎn)提升資金節(jié)約（第1-5年）100×53.9927399.27錯單減少損失節(jié)約（第1-5年）50×53.9927199.64效益合計——————1197.82評估指標(biāo)凈現(xiàn)值（NPV）=效益現(xiàn)值-成本現(xiàn)值————348.19效益成本比（BCR）=效益現(xiàn)值/成本現(xiàn)值————1.41結(jié)論項目經(jīng)濟可行（NPV>0，BCR>1）——————應(yīng)用關(guān)鍵提示口徑一致：成本與效益的計算范圍、時間跨度、折現(xiàn)率需保持一致，避免數(shù)據(jù)不可比。隱性項量化：機會成本、品牌效益等隱性項需合理估算（如“品牌效益”可通過市場調(diào)研溢價法測算）。敏感性分析：測試關(guān)鍵變量（如維護費、效益金額）變動對NPV的影響，評估項目抗風(fēng)險能力。七、平衡計分卡（BSC）：戰(zhàn)略執(zhí)行管理工具模型應(yīng)用場景適用于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解、績效管理體系設(shè)計、組織能力提升、戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)控等場景，通過“財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長”四個維度，將抽象戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的行動計劃。模型應(yīng)用步驟明確企業(yè)愿景與戰(zhàn)略：提煉企業(yè)核心戰(zhàn)略（如“成為高端家電領(lǐng)導(dǎo)者”“三年內(nèi)市場份額進入行業(yè)前三”）。設(shè)定四維度目標(biāo)：財務(wù)維度：盈利能力（利潤率）、增長性（營收增速）、資產(chǎn)效率（周轉(zhuǎn)率）；客戶維度：市場份額、客戶滿意度、品牌忠誠度；內(nèi)部流程維度：研發(fā)周期、生產(chǎn)效率、質(zhì)量控制（合格率）；學(xué)習(xí)與成長維度：員工技能提升、信息系統(tǒng)完善、企業(yè)文化落地。提取關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）：每個維度設(shè)定3-5個核心KPI，保證SMART原則（具體、可衡量、可實現(xiàn)、相關(guān)性、時限性）。設(shè)定目標(biāo)值與行動方案：為每個KPI設(shè)定具體目標(biāo)值（如“客戶滿意度提升至90%”），并制定落地措施（如“建立客戶反饋快速響應(yīng)機制”）。責(zé)任分解與監(jiān)控：將KPI與部門、崗位職責(zé)綁定，定期（月度/季度）跟蹤完成情況，分析偏差原因并調(diào)整策略。模型工具表格平衡計分卡戰(zhàn)略地圖表（以某制造企業(yè)為例）維度戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）目標(biāo)值數(shù)據(jù)來源責(zé)任部門考核周期財務(wù)提升盈利能力與市場份額1.凈利潤率；2.營收增長率；3.現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)天數(shù)15%；20%；60天財務(wù)報表；銷售數(shù)據(jù)財務(wù)部；銷售部季度客戶打造高端品牌形象，提升客戶忠誠度1.市場份額；2.客戶滿意度（NPS）；3.復(fù)購率25%；90分；50%市場調(diào)研；CRM系統(tǒng)市場部；客服部月度內(nèi)部流程縮短研發(fā)周期，提升生產(chǎn)效率與質(zhì)量1.新產(chǎn)品研發(fā)周期；2.生產(chǎn)良品率；3.訂單交付及時率6個月；98%；95%研發(fā)部；生產(chǎn)部；供應(yīng)鏈部月度學(xué)習(xí)與成長構(gòu)建人才梯隊，推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型1.核心崗位員工技能達標(biāo)率；2.數(shù)字化系統(tǒng)覆蓋率；3.員工培訓(xùn)時長95%；100%；40小時/年人力資源部；IT部季度應(yīng)用關(guān)鍵提示指標(biāo)聚焦：每個維度KPI不宜過多（3-5個），避免“指標(biāo)泛濫”導(dǎo)致執(zhí)行分散。平衡短期與長期：財務(wù)指標(biāo)（短期）需與學(xué)習(xí)成長指標(biāo)（長期）平衡，避免過度追求短期利潤忽視長期發(fā)展。動態(tài)調(diào)整：戰(zhàn)略調(diào)整時（如市場環(huán)境變化），需同步更新BSC指標(biāo)與目標(biāo)值，保證戰(zhàn)略一致性。八、關(guān)鍵成功因素（KSF）分析：戰(zhàn)略重點聚焦工具模型應(yīng)用場景適用于行業(yè)關(guān)鍵要素識別、核心競爭力構(gòu)建、資源優(yōu)先級排序、戰(zhàn)略目標(biāo)聚焦等場景，通過提煉影響企業(yè)成功的“關(guān)鍵少數(shù)因素”，集中資源攻克核心環(huán)節(jié)。模型應(yīng)用步驟明確分析目標(biāo)：聚焦具體業(yè)務(wù)場景（如“提升新能源汽車銷量”“成為行業(yè)TOP3供應(yīng)商”）。收集行業(yè)信息：通過行業(yè)報告、競爭對手分析