2025年企業(yè)戰(zhàn)略分析師高級(jí)求職面試指南與預(yù)測(cè)題一、選擇題（共5題，每題2分）1.在制定企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)，以下哪項(xiàng)不屬于波特五力模型分析的要素？A.現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者B.潛在進(jìn)入者C.替代品D.供應(yīng)商與購(gòu)買者E.公司內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)2.企業(yè)進(jìn)行SWOT分析的主要目的是什么？A.評(píng)估企業(yè)財(cái)務(wù)狀況B.分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境C.制定詳細(xì)的運(yùn)營(yíng)計(jì)劃D.優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)E.增加企業(yè)市場(chǎng)份額3.在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，以下哪項(xiàng)最能有效評(píng)估戰(zhàn)略實(shí)施的進(jìn)展？A.定期財(cái)務(wù)報(bào)表B.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPIs）C.市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告D.管理層會(huì)議記錄E.員工滿意度調(diào)查4.企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)重組時(shí)，以下哪項(xiàng)是并購(gòu)后整合（Post-MergerIntegration,PMI）的關(guān)鍵步驟？A.并購(gòu)前市場(chǎng)分析B.并購(gòu)條款談判C.文化融合與協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)D.并購(gòu)資金籌集E.并購(gòu)失敗風(fēng)險(xiǎn)防范5.戰(zhàn)略管理中，以下哪項(xiàng)最符合利益相關(guān)者理論？A.僅關(guān)注股東利益最大化B.平衡股東、員工、客戶等多方利益C.優(yōu)先考慮短期財(cái)務(wù)回報(bào)D.忽視政府監(jiān)管要求E.僅通過財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量成功二、簡(jiǎn)答題（共5題，每題4分）1.簡(jiǎn)述企業(yè)戰(zhàn)略分析師在制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)需要考慮的關(guān)鍵因素。2.解釋什么是“藍(lán)海戰(zhàn)略”，并舉例說明如何發(fā)現(xiàn)藍(lán)海市場(chǎng)。3.描述戰(zhàn)略執(zhí)行過程中常見的障礙，并提出至少三種解決方法。4.闡述企業(yè)如何通過價(jià)值鏈分析提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。5.說明戰(zhàn)略評(píng)估的主要方法及其適用場(chǎng)景。三、案例分析題（共2題，每題10分）案例一：某科技公司并購(gòu)案某年，一家大型科技公司計(jì)劃并購(gòu)一家新興的AI初創(chuàng)企業(yè)。并購(gòu)前，戰(zhàn)略分析師需要評(píng)估以下問題：-并購(gòu)是否符合公司整體戰(zhàn)略方向？-如何評(píng)估目標(biāo)公司的真實(shí)價(jià)值？-并購(gòu)后如何實(shí)現(xiàn)1+1>2的協(xié)同效應(yīng)？-并購(gòu)過程中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)有哪些？請(qǐng)結(jié)合戰(zhàn)略管理理論，分析上述問題。案例二：某零售企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型某零售企業(yè)面臨線上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)，決定進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型。戰(zhàn)略分析師需要：-分析該企業(yè)當(dāng)前的戰(zhàn)略定位-提出數(shù)字化轉(zhuǎn)型的主要方向-制定轉(zhuǎn)型過程中的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)-評(píng)估轉(zhuǎn)型成功的標(biāo)準(zhǔn)請(qǐng)結(jié)合波特五力模型和戰(zhàn)略執(zhí)行理論，提出解決方案。四、論述題（共1題，20分）結(jié)合當(dāng)前商業(yè)環(huán)境的變化（如數(shù)字化轉(zhuǎn)型、全球化競(jìng)爭(zhēng)等），論述企業(yè)戰(zhàn)略分析師如何調(diào)整其分析方法和工作重點(diǎn)，以應(yīng)對(duì)未來的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)。要求：1.分析至少三種新的商業(yè)環(huán)境特征2.闡述至少三種新的戰(zhàn)略分析方法3.提出至少三種應(yīng)對(duì)策略五、情景模擬題（共1題，10分）假設(shè)你作為某制造企業(yè)的戰(zhàn)略分析師，發(fā)現(xiàn)公司主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正在開發(fā)一項(xiàng)新技術(shù)。請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)一個(gè)情景分析，包括：1.該技術(shù)可能對(duì)公司業(yè)務(wù)的影響2.需要收集哪些關(guān)鍵信息3.提出至少三種應(yīng)對(duì)策略4.如何向管理層匯報(bào)分析結(jié)果答案一、選擇題答案1.E2.B3.B4.C5.B二、簡(jiǎn)答題答案1.企業(yè)戰(zhàn)略分析師制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素-行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局：分析波特五力模型，識(shí)別主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手-公司資源與能力：運(yùn)用VRIO框架評(píng)估內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)-客戶價(jià)值主張：明確目標(biāo)客戶需求-創(chuàng)新與技術(shù)趨勢(shì)：評(píng)估新技術(shù)對(duì)行業(yè)的影響-政策與法規(guī)環(huán)境：考慮政策風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇2.藍(lán)海戰(zhàn)略解釋與案例-定義：通過創(chuàng)造新市場(chǎng)空間（藍(lán)海）而非在現(xiàn)有市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)（紅海）-案例：小米手機(jī)通過互聯(lián)網(wǎng)模式避開傳統(tǒng)手機(jī)廠商的正面競(jìng)爭(zhēng)，開辟新市場(chǎng)3.戰(zhàn)略執(zhí)行障礙與解決方法-障礙：目標(biāo)不明確、資源分配不當(dāng)、缺乏激勵(lì)機(jī)制-解決方法：1.清晰制定SMART目標(biāo)2.建立資源優(yōu)先級(jí)分配機(jī)制3.設(shè)立階段性激勵(lì)機(jī)制4.價(jià)值鏈分析提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)-識(shí)別企業(yè)所有增值活動(dòng)（如研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷等）-分析各環(huán)節(jié)成本與價(jià)值貢獻(xiàn)-找出差異化機(jī)會(huì)（如提高效率、創(chuàng)新產(chǎn)品）-案例：戴爾通過直銷模式優(yōu)化價(jià)值鏈5.戰(zhàn)略評(píng)估方法與場(chǎng)景-平衡計(jì)分卡：綜合財(cái)務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)指標(biāo)-SWOT復(fù)盤：定期評(píng)估戰(zhàn)略匹配度-預(yù)算對(duì)比：分析實(shí)際與計(jì)劃的差異三、案例分析題答案案例一：某科技公司并購(gòu)案1.并購(gòu)戰(zhàn)略方向評(píng)估：-需分析并購(gòu)是否符合公司技術(shù)路線圖-評(píng)估目標(biāo)公司是否填補(bǔ)技術(shù)空白2.目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估：-使用可比公司分析法-考慮未來現(xiàn)金流折現(xiàn)3.協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)：-技術(shù)互補(bǔ)-市場(chǎng)渠道共享4.風(fēng)險(xiǎn)：-文化沖突-效率損失案例二：某零售企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型1.戰(zhàn)略定位分析：-評(píng)估線上線下業(yè)務(wù)協(xié)同潛力2.數(shù)字化轉(zhuǎn)型方向：-全渠道布局-AI客服系統(tǒng)3.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)：-線上銷售占比-客戶留存率4.成功標(biāo)準(zhǔn)：-市場(chǎng)份額提升-運(yùn)營(yíng)成本降低四、論述題答案企業(yè)戰(zhàn)略分析師應(yīng)對(duì)未來挑戰(zhàn)1.新商業(yè)環(huán)境特征：-數(shù)字化轉(zhuǎn)型加速-全球供應(yīng)鏈重構(gòu)-平臺(tái)經(jīng)濟(jì)崛起2.新戰(zhàn)略分析方法：-敏捷戰(zhàn)略：快速響應(yīng)市場(chǎng)變化-平臺(tái)戰(zhàn)略：構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)-顛覆性創(chuàng)新分析3.應(yīng)對(duì)策略：-建立數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策機(jī)制-加強(qiáng)跨部門協(xié)作能力-提升全球化戰(zhàn)略視野五、情景模擬題答案情景分析設(shè)計(jì)1.技術(shù)影響：-可能顛覆現(xiàn)有生產(chǎn)模式-降低對(duì)傳