第10章組織與組織理論第一部分本章概要1.1重要概念1.工作專(zhuān)門(mén)化（jobspecialization）:是指工作任務(wù)的分工，管理者將組織的一項(xiàng)任務(wù)分解成具有特殊活動(dòng)的專(zhuān)門(mén)工作，活動(dòng)規(guī)定了執(zhí)行者要做什么。2.部門(mén)化（departmentalization）當(dāng)一個(gè)組織專(zhuān)門(mén)化工作的數(shù)量增加達(dá)到一定程度時(shí)，一個(gè)管理者就不能有效地對(duì)工作進(jìn)行協(xié)調(diào)。因此，為了創(chuàng)造可管理的工作，各自分離的工作必須組合成模塊，即部門(mén)化。3.管理幅度（spanofcontrol）：是指一個(gè)管理者可以有效指導(dǎo)多少名員工，組織中的層次有多少，取決于組織的規(guī)模、活動(dòng)內(nèi)容的特點(diǎn)以及組織內(nèi)的管理跨度。4.命令鏈（chainofcommand）:一種連續(xù)的權(quán)力鏈條，從組織的最高層延續(xù)到最低層。它明確無(wú)誤地規(guī)定誰(shuí)向誰(shuí)匯報(bào)工作，以及在工作中負(fù)責(zé)命令監(jiān)督哪些人。5.集權(quán)與分權(quán)（centralization-decentralization）：決策權(quán)下放到組織較低層次的程度。如果決策由組織上層做出，該組織就是集體化的；如果決策由組織底層做出，該組織就是分權(quán)化的。6.正規(guī)化（formalization）:又稱(chēng)規(guī)范化，是指有關(guān)工作的方法和程序具體化和條文化的程度。7.直線(xiàn)結(jié)構(gòu)（linestructure）有時(shí)也稱(chēng)作“軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)”在直線(xiàn)結(jié)構(gòu)的組織形式下，沿著指揮鏈進(jìn)行各種作業(yè)，每個(gè)人只向一個(gè)上級(jí)負(fù)責(zé)，必須絕對(duì)地服從這一上級(jí)的命令。8.職能結(jié)構(gòu)（functionalstructure）的特點(diǎn)是采用按職能實(shí)行專(zhuān)業(yè)分工的管理辦法來(lái)取代直線(xiàn)結(jié)構(gòu)的全能式管理者。下級(jí)既要服從上級(jí)主管人員的指揮，也要聽(tīng)從上級(jí)各職能部門(mén)的指揮。9.直線(xiàn)職能制（lineandfunctionsystem）的特點(diǎn)是，在保證直線(xiàn)統(tǒng)一指揮的前提下，充分發(fā)揮專(zhuān)業(yè)職能機(jī)構(gòu)的作用。10.事業(yè)部結(jié)構(gòu)（divisionstructure）在這種結(jié)構(gòu)中，各事業(yè)部（或分支公司）通常是半自主的利潤(rùn)中心，按產(chǎn)品、區(qū)域或商標(biāo)等來(lái)設(shè)立。公司的戰(zhàn)略決策和日常運(yùn)營(yíng)決策兩項(xiàng)職能分離，分別由總部和利潤(rùn)中心（分支公司）承擔(dān)。實(shí)行事業(yè)部制的企業(yè)，可按職能機(jī)構(gòu)的設(shè)置層次和事業(yè)部取得職能部門(mén)支持性服務(wù)的方式劃分為兩種類(lèi)型：產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)、區(qū)域事業(yè)部結(jié)構(gòu)。11.矩陣組織結(jié)構(gòu)（matrixorganizationalstructure）的獨(dú)特之處就在于將縱向設(shè)計(jì)和橫向設(shè)計(jì)結(jié)合起來(lái)，使產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)和職能式結(jié)構(gòu)可以同時(shí)得到實(shí)現(xiàn)。12.扁平化組織結(jié)構(gòu)（flatorganizationalstructure）是相對(duì)激進(jìn)的組織形態(tài)，通過(guò)消除縱向邊界（減少管理層級(jí)），增加橫向溝通，讓組織更加扁平化，增加一線(xiàn)的決策權(quán)，通過(guò)臨時(shí)團(tuán)隊(duì)，跨越部門(mén)調(diào)集人力資源，完成各類(lèi)復(fù)雜任務(wù)。13.去中心化（decentralization）去中心設(shè)計(jì)將促進(jìn)生成網(wǎng)絡(luò)化的自組織，但并不意味著絕對(duì)無(wú)中心，組織每一個(gè)網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)都可以成為一個(gè)相對(duì)的、動(dòng)態(tài)的中心，即針對(duì)不同領(lǐng)域、不同項(xiàng)目以及各自的特點(diǎn)、專(zhuān)長(zhǎng)和意愿，去發(fā)起和組織各項(xiàng)活動(dòng)，產(chǎn)生各種價(jià)值。14.柔性化組織結(jié)構(gòu)（soft

organizational

structure）有著合理的職權(quán)結(jié)構(gòu)，能夠適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化的應(yīng)變能力，主要體現(xiàn)為集權(quán)化和分權(quán)化的合理統(tǒng)一，即在進(jìn)行分權(quán)化的同時(shí)，實(shí)行必要的權(quán)力集中；在實(shí)行集權(quán)化的同時(shí)，給予最靈活的和最大限度的分權(quán)。15.網(wǎng)絡(luò)化（networkedorganization）是在信息化時(shí)代誕生的組織虛擬化的一種趨勢(shì)。網(wǎng)絡(luò)化組織實(shí)現(xiàn)了企業(yè)間的跨界合作，是一種開(kāi)放的組織形態(tài)，也是一種自組織的契約結(jié)構(gòu)。企業(yè)之間通過(guò)信息交流與知識(shí)共享的合作競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，吸納外界補(bǔ)充資源實(shí)現(xiàn)協(xié)同創(chuàng)新。16.虛擬組織（virtual

organization）是一種規(guī)模較小，但可以發(fā)揮主要商業(yè)職能的核心組織，虛擬組織決策集中化的程度很高，但部門(mén)化程度很低，或根本就不存在。17.無(wú)邊界組織（borderless

organization）是指邊界不由某種預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)所限定或定義的組織結(jié)構(gòu)。1.2關(guān)鍵知識(shí)點(diǎn)1.組織理論按照其形成和發(fā)展，整個(gè)組織理論的發(fā)展歷史可以分為3個(gè)階段，一是古典組織理論階段，二是行為科學(xué)時(shí)期的組織理論階段，三是現(xiàn)代組織理論階段。表11－1不同階段的組織理論劉延平.劉延平.多維審視下的組織理論[M].北京:清華大學(xué)出版社,2007.古典行為現(xiàn)代時(shí)代手工業(yè)時(shí)代（工業(yè)革命前時(shí)代）機(jī)器生產(chǎn)時(shí)代（工業(yè)革命時(shí)代）系統(tǒng)時(shí)代（現(xiàn)代化大工業(yè)生產(chǎn)時(shí)代）理論基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)人社會(huì)人決策人組織特點(diǎn)獨(dú)斷從小到大的分解從個(gè)別轉(zhuǎn)向整體主要理論泰羅的組織理論法約爾的組織理論韋伯的組織理論厄威克的組織理論社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派的組織理論行為科學(xué)學(xué)派的組織理論經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派的組織理論系統(tǒng)管理學(xué)派的組織理論權(quán)變理論學(xué)派的組織理論新組織結(jié)構(gòu)學(xué)派的組織理論2.組織結(jié)構(gòu)及設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)是指組織內(nèi)關(guān)于職務(wù)及權(quán)力關(guān)系的一套形式化系統(tǒng)，它闡明各項(xiàng)工作如何分配，誰(shuí)向誰(shuí)負(fù)責(zé)及內(nèi)部協(xié)調(diào)的機(jī)制。組織理論對(duì)組織設(shè)計(jì)的討論，主要圍繞幾個(gè)基本要素。這些要素一般包括工作專(zhuān)門(mén)化（jobspecialization）、部門(mén)化（departmentalization）、控制幅度（spanofcontrol）、命令鏈（chainofcommand）、集權(quán)與分權(quán)（centralization-decentralization）、正規(guī)化（formalization）。表11-2在設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)時(shí)需要回答的6個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題關(guān)鍵問(wèn)題答案提供=1\*GB3①把人物分解成各自獨(dú)立的工作應(yīng)細(xì)化到什么程度？工作專(zhuān)門(mén)化=2\*GB3②對(duì)工作進(jìn)行分類(lèi)的基礎(chǔ)是什么？部門(mén)化=3\*GB3③員工個(gè)人和工作群體向誰(shuí)匯報(bào)工作？命令鏈=4\*GB3④一位管理者可以有效地指導(dǎo)多少個(gè)員工？管理幅度=5\*GB3⑤決策權(quán)應(yīng)該放在哪一級(jí)？集權(quán)與分權(quán)=6\*GB3⑥應(yīng)該在多大程度上利用規(guī)章制度？正規(guī)化3.組織結(jié)構(gòu)形式（1）直線(xiàn)結(jié)構(gòu)有時(shí)也稱(chēng)作“軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)”。在直線(xiàn)結(jié)構(gòu)的組織形式下，沿著指揮鏈進(jìn)行各種作業(yè)，每個(gè)人只向一個(gè)上級(jí)負(fù)責(zé)，必須絕對(duì)地服從這一上級(jí)的命令。（2）職能結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是采用按職能實(shí)行專(zhuān)業(yè)分工的管理辦法來(lái)取代直線(xiàn)結(jié)構(gòu)的全能式管理者。下級(jí)既要服從上級(jí)主管人員的指揮，也要聽(tīng)從上級(jí)各職能部門(mén)的指揮。（3）直線(xiàn)職能制的特點(diǎn)是在保證直線(xiàn)統(tǒng)一指揮的前提下，充分發(fā)揮專(zhuān)業(yè)職能機(jī)構(gòu)的作用。（4）事業(yè)部結(jié)構(gòu)，錢(qián)德勒稱(chēng)之為“多分支公司結(jié)構(gòu)”。在這種結(jié)構(gòu)中，各事業(yè)部（或分支公司）通常是半自主的利潤(rùn)中心，按產(chǎn)品、區(qū)域或商標(biāo)等來(lái)設(shè)立。公司的戰(zhàn)略決策和日常運(yùn)營(yíng)決策兩項(xiàng)職能分離，分別由總部和利潤(rùn)中心（分支公司）承擔(dān)。（5）矩陣是一種實(shí)現(xiàn)橫向聯(lián)系的有力模式，矩陣結(jié)構(gòu)的獨(dú)特之處就在于將縱向設(shè)計(jì)和橫向設(shè)計(jì)結(jié)合起來(lái)，使產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)和職能式結(jié)構(gòu)可以同時(shí)得到實(shí)現(xiàn)。（6）超事業(yè)部結(jié)構(gòu)也稱(chēng)為執(zhí)行部結(jié)構(gòu)，是在M型結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，在總辦事處和事業(yè)部之間增加一個(gè)管理層級(jí)，稱(chēng)為執(zhí)行事業(yè)部或超事業(yè)部。（7）團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)的主要特點(diǎn)是，打破部門(mén)界限，并把決策權(quán)下放到工作團(tuán)隊(duì)。在小型公司中，可以把團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)作為整個(gè)組織形式。4.組織形態(tài)變化的趨勢(shì)（1）扁平化扁平化是相對(duì)激進(jìn)的組織形態(tài)調(diào)整調(diào)整。國(guó)際上有些巨頭也開(kāi)始激進(jìn)地打破并重塑組織，做法包括消除縱向邊界（減少管理層級(jí)），增加橫向溝通，讓組織更加扁平化，增加一線(xiàn)的決策權(quán)。（2）去中心化去中心設(shè)計(jì)將促進(jìn)生成網(wǎng)絡(luò)化的自組織，但并不意味著絕對(duì)無(wú)中心，組織每一個(gè)網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)都可以成為一個(gè)相對(duì)的、動(dòng)態(tài)的中心，即針對(duì)不同領(lǐng)域、不同項(xiàng)目以及各自的特點(diǎn)、專(zhuān)長(zhǎng)和意愿，去發(fā)起和組織各項(xiàng)活動(dòng)，產(chǎn)生各種價(jià)值。（3）柔性化柔性化主要是指職權(quán)結(jié)構(gòu)的合理化，合理化的標(biāo)志是其適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化的應(yīng)變能力，主要體現(xiàn)為集權(quán)化和分權(quán)化的合理統(tǒng)一，即在進(jìn)行分權(quán)化的同時(shí)，要實(shí)行必要的權(quán)力集中；在實(shí)行集權(quán)化的同時(shí)，要給予最靈活的和最大限度的分權(quán)。（4）網(wǎng)絡(luò)化網(wǎng)絡(luò)化組織實(shí)現(xiàn)了企業(yè)間的跨界合作，是一種開(kāi)放的組織形態(tài)，也是一種自組織的契約結(jié)構(gòu)。企業(yè)之間通過(guò)信息交流與知識(shí)共享的合作競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，并吸納外界補(bǔ)充資源實(shí)現(xiàn)協(xié)同創(chuàng)新。這種組織模式通過(guò)聯(lián)合企業(yè)間異質(zhì)資源的互補(bǔ)與共享實(shí)現(xiàn)協(xié)同倍數(shù)效應(yīng)。（5）虛擬化虛擬化組織結(jié)構(gòu)實(shí)質(zhì)上指企業(yè)在組織上突破了有形的界限，雖有研發(fā)、設(shè)計(jì)、制造、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)等功能，但企業(yè)內(nèi)部卻沒(méi)有執(zhí)行這些功能的實(shí)體性功能組織。企業(yè)可以以各種方式借用外力，去實(shí)現(xiàn)上述虛擬功能，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資源優(yōu)勢(shì)與外部資源優(yōu)勢(shì)的整合，以避免由于某一功能弱化或缺失而影響企業(yè)的發(fā)展。（6）無(wú)邊界化無(wú)邊界化組織的邊界模糊、可滲透。無(wú)邊界組織不像一座固定城堡，而更像一個(gè)活生生的生物有機(jī)體。它存在各種“隔膜”使之具有外形和界定，但并不妨礙信息、資源、構(gòu)想及能量能夠快捷便利地穿越企業(yè)的“隔膜”。它的形式是不固定和動(dòng)態(tài)的。第二部分章后練習(xí)參考答案2.1自我測(cè)試答案這次測(cè)試是為了測(cè)量你對(duì)“有機(jī)型”組織或“機(jī)械型”組織的偏好。得分越高（高于64分），你就越能適應(yīng)一個(gè)機(jī)械型組織；反之，得分越低（低于48分），你就越適應(yīng)一個(gè)有機(jī)型組織。得分在48-64的偏好不明顯。這種組織偏好在新的工作環(huán)境下是一個(gè)很重要的問(wèn)題。2.2案例分析參考一、案例簡(jiǎn)介組織變革是所有企業(yè)在自身發(fā)展過(guò)程中都要面臨的問(wèn)題，成功的組織變革往往能重塑企業(yè)生命力，助力企業(yè)向新的發(fā)展階段進(jìn)化。最典型的莫過(guò)于旗下產(chǎn)品跟大眾生活聯(lián)系最緊密的科技巨頭——騰訊。騰訊，繼2005年、2012年兩次上升到戰(zhàn)略層面的組織架構(gòu)調(diào)整后，在2018年9月末騰訊開(kāi)啟了第三次基于戰(zhàn)略升級(jí)的組織變革：在原有七大事業(yè)群的基礎(chǔ)上重組整合成新的六大事業(yè)群。2005年騰訊的第一次大規(guī)模的組織變革，從職能式轉(zhuǎn)向了業(yè)務(wù)系統(tǒng)式，結(jié)束了原有架構(gòu)的管理混亂，騰訊也由此進(jìn)入了快速發(fā)展期。2012年的第二次重大組織架構(gòu)調(diào)整主要業(yè)務(wù)單元的優(yōu)化，即BG（事業(yè)群）化，后將微信獨(dú)立，單獨(dú)成立了微信事業(yè)群（WXG）形成了第三次變革前的七大事業(yè)群格局，騰訊也借此抓住了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展節(jié)點(diǎn)，迎來(lái)新一波的高速成長(zhǎng)。而最新的這次組織變革一樣是結(jié)合騰訊自身發(fā)展和市場(chǎng)變化所做出的決策，比如云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群能夠增強(qiáng)騰訊的2B能力，這跟AI、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等前沿技術(shù)掀起的新一輪產(chǎn)業(yè)革命不無(wú)關(guān)系。案例分析要點(diǎn)1.騰訊進(jìn)行組織變革的動(dòng)因及阻力是什么？（1）動(dòng)因：①抓住自身企業(yè)發(fā)展節(jié)點(diǎn)適時(shí)自我升級(jí)組織架構(gòu)，通過(guò)自我升級(jí)和變革，完成新發(fā)展階段的業(yè)務(wù)突破和組織重生，并讓自身公司發(fā)展進(jìn)一步適應(yīng)變化中的市場(chǎng)環(huán)境。②每一次組織變革都是基于未來(lái)戰(zhàn)略所做出的必要調(diào)整，也是面向未來(lái)的變革。③從更大的視角來(lái)看，騰訊總是能夠發(fā)現(xiàn)商業(yè)世界里的變革性機(jī)遇，并及時(shí)自我變革并同時(shí)不斷完善自身企業(yè)的管理體系。（2）阻力：①原有利益群體的阻力。②制度與流程的缺少所引發(fā)的摩擦。③變革中的人才流失。2.您認(rèn)為騰訊組織變革過(guò)程中不同的組織架構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)是什么？（1）2005年以前，直線(xiàn)職能制組織結(jié)構(gòu)：優(yōu)點(diǎn)：①分工細(xì)密，任務(wù)明確，且各個(gè)部門(mén)的職責(zé)具有明顯的界限；②各職能部門(mén)僅對(duì)自己應(yīng)做的工作負(fù)有責(zé)任，可以專(zhuān)心從事這方面工作，因此有較高的效率；③這種結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性較高，在外部環(huán)境變化不大的情況下，易于發(fā)揮組織的集團(tuán)效率。缺點(diǎn)：①缺乏信息交流，各部門(mén)缺乏全局觀點(diǎn)，不同的職能機(jī)構(gòu)之間、職能人員與指揮人員之間目標(biāo)不易統(tǒng)一，矛盾較多，最高領(lǐng)導(dǎo)者的協(xié)調(diào)工作量大；②由于權(quán)力集中在直線(xiàn)部門(mén)的上級(jí)，下級(jí)單位的自主權(quán)不足，影響下級(jí)積極性、創(chuàng)造性的發(fā)揮；③不易于從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才；④這種結(jié)構(gòu)使整個(gè)組織系統(tǒng)剛性較大，不易為適應(yīng)新的情況而改變組織結(jié)構(gòu)。（2）2005年以后，事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)（從業(yè)務(wù)系統(tǒng)制到事業(yè)群制）：優(yōu)點(diǎn)：①適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下的快速；②由于清晰的產(chǎn)品責(zé)任和聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實(shí)現(xiàn)顧客滿(mǎn)意；③事業(yè)部?jī)?nèi)跨職能的高度協(xié)調(diào)；④使各分部適應(yīng)不同的產(chǎn)品，地區(qū)和顧客；⑤在規(guī)模大、產(chǎn)品多的公司效果最好；⑥分權(quán)決策。缺點(diǎn)：①失去了職能部門(mén)內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)；②導(dǎo)致產(chǎn)品線(xiàn)之間缺乏協(xié)調(diào)；③失去了深度競(jìng)爭(zhēng)力和技術(shù)專(zhuān)門(mén)化；④產(chǎn)品線(xiàn)間的整合與標(biāo)準(zhǔn)化變得困難；⑤容易產(chǎn)生事業(yè)部之間的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。3.您認(rèn)為騰訊組織變革的經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌驇?lái)什么啟示？縱觀騰訊歷次組織架構(gòu)調(diào)整，在感嘆其變革程度波瀾壯闊，變革節(jié)奏越發(fā)迅速的同時(shí)，也可從中得到如下啟示：（1）沒(méi)有絕對(duì)完美，只有最為匹配組織發(fā)展專(zhuān)家NaomiStanford曾經(jīng)指出：“組織設(shè)計(jì)受商業(yè)戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)環(huán)境驅(qū)動(dòng)?！睂?duì)于騰訊來(lái)說(shuō)，無(wú)論是早期的職能式組織架構(gòu)，還是后期的業(yè)務(wù)系統(tǒng)制或事業(yè)群制組織架構(gòu)，都是根據(jù)當(dāng)時(shí)組織內(nèi)外環(huán)境以及業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行的因需而變，某一階段的組織架構(gòu)很有可能成為另一階段的組織桎梏。因此，對(duì)于任何一家組織來(lái)說(shuō)，應(yīng)將變革調(diào)整作為其長(zhǎng)期管理提升的一個(gè)組成部分，培養(yǎng)一種有機(jī)式的“自適應(yīng)”能力，從而根據(jù)環(huán)境的變化來(lái)不斷發(fā)展和演化。（2）難以一步達(dá)成，貴在逐步到位組織變革往往是對(duì)公司政治權(quán)力的再次分配，其間阻力重重。如果僅憑一腔熱情抑或理想主義，很難產(chǎn)生預(yù)期收益。騰訊經(jīng)歷的大規(guī)模組織調(diào)整并非每次都能做到一步到位，而是通過(guò)后續(xù)一系列“小步快跑”式的調(diào)整優(yōu)化，才使變革不斷接近馬化騰心中的預(yù)期，這里面既有對(duì)外部環(huán)境缺乏清晰的判斷，也有對(duì)內(nèi)部權(quán)力存在的妥協(xié)平衡。因此，在進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整時(shí)，切勿過(guò)于激進(jìn)，應(yīng)當(dāng)對(duì)組織準(zhǔn)備度進(jìn)行充分評(píng)估，順勢(shì)而為，必要時(shí)需要具備“曲線(xiàn)救國(guó)”的心態(tài)，在持續(xù)的動(dòng)態(tài)優(yōu)化中緩沖變革阻力，達(dá)成變革預(yù)期。（3）有得必將有失，但求問(wèn)心無(wú)愧組織是由不同要素構(gòu)成的復(fù)雜系統(tǒng)，往往牽一發(fā)而動(dòng)全身。組織架構(gòu)調(diào)整在為騰訊產(chǎn)生發(fā)展動(dòng)力的同時(shí)，也曾為其帶來(lái)“斷腕般”的巨痛。2012年11月與2013年1月，騰訊兩位創(chuàng)業(yè)級(jí)元老，同為公司高級(jí)執(zhí)行副總裁的李海翔、劉成敏紛紛離職，官方發(fā)布稱(chēng)因家庭原因離職，但不得不令人聯(lián)想并歸因?yàn)轵v訊前期對(duì)兩位元老所掌管的搜索、移動(dòng)互聯(lián)業(yè)務(wù)的拆分重組。兩位元老離職帶來(lái)公司元?dú)鈸p傷的同時(shí)，也是對(duì)馬化騰人性與內(nèi)心的巨大考驗(yàn)。變革必將付出代價(jià)，只要組織以長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展為根本出發(fā)點(diǎn)，秉承一顆公平公正的心，變革產(chǎn)生的沉痛終將隨風(fēng)消散。第三部分教學(xué)拓展3.1延伸材料閱讀羅輯思維：自媒體的組織結(jié)構(gòu)新嘗試羅輯思維是一個(gè)基于微信的互聯(lián)網(wǎng)社群，目前有345萬(wàn)訂閱用戶(hù)、6.6萬(wàn)名付費(fèi)會(huì)員，同時(shí)也是微信生態(tài)中最大的一家電商。目前羅輯思維有40名員工。其中技術(shù)團(tuán)隊(duì)10人，其他為內(nèi)容運(yùn)營(yíng)和商品團(tuán)隊(duì)，每個(gè)人都是身兼數(shù)職，每個(gè)人的平均工作時(shí)間是每天15個(gè)小時(shí)左右，常年如此。但是羅輯思維的員工活力非常強(qiáng)，所有與羅輯思維合作過(guò)的公司，都認(rèn)為羅輯思維給他們帶來(lái)的最大價(jià)值，是看到如何用非常少的人，來(lái)完成非常大的項(xiàng)目。羅輯思維有以下幾個(gè)特點(diǎn)：第一，沒(méi)有上班的起止時(shí)間、沒(méi)打卡機(jī)；第二，除了創(chuàng)始人之外，沒(méi)有層級(jí)；第三，除了財(cái)務(wù)部之外，沒(méi)有部門(mén)；第四，除了技術(shù)部門(mén)之外，沒(méi)有年終獎(jiǎng)。第五，溝通風(fēng)格非常簡(jiǎn)單粗暴。羅輯思維的團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性、活力和創(chuàng)造力，都非常優(yōu)秀，因?yàn)榱_輯思維幾乎保持每天都上線(xiàn)一個(gè)新活動(dòng)的頻率。這個(gè)組織構(gòu)成的兩端是：70后和90后，并且以90后為主。但是90后與70后的相處非常融洽，大家沒(méi)有代際感。據(jù)羅輯思維聯(lián)合創(chuàng)始人兼李天田分析，可能比較有效的做法是以下幾點(diǎn)：1.從來(lái)不管理員工的工作時(shí)間，全部自我管理。為什么？很簡(jiǎn)單，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，你可以通過(guò)刷卡機(jī)刷住他的進(jìn)門(mén)和出門(mén)時(shí)間，但是只要他手上有個(gè)手機(jī)，你就根本不知道他在做什么。所以，創(chuàng)始人一致認(rèn)為，刷卡機(jī)是管理者的恥辱，因?yàn)橐蕾?lài)刷卡機(jī)，就意味著你沒(méi)有能力管住員工的注意力和情緒，你只能管住他的肉身。與其這樣，不如讓他們自己管自己，只需要與他密切協(xié)同的小伙伴協(xié)調(diào)好時(shí)間就可以。特別是對(duì)于年輕人，他們一定愛(ài)睡懶覺(jué)、晚上一定熬夜，與其逼著他早晨九點(diǎn)來(lái)，為什么不讓他中午來(lái)，然后晚上十點(diǎn)走呢？而且在北京這種城市，這種時(shí)間安排會(huì)極大的提高小朋友的幸福感。所以，每天早晨是創(chuàng)始人開(kāi)始值班，然后小朋友們大部分中午前到。辦公室也沒(méi)有固定座位，每個(gè)人都可以根據(jù)自己的喜好和項(xiàng)目的需要，隨時(shí)換座位。包括創(chuàng)始人在內(nèi)，沒(méi)有任何人有獨(dú)立辦公室和特殊的辦公設(shè)備。2.依靠自我管理，如果他們不自覺(jué)怎么辦？很簡(jiǎn)單，羅輯思維有一個(gè)被稱(chēng)為“節(jié)操幣”制度。每個(gè)員工每個(gè)月可以獲得10張節(jié)操幣，每張相當(dāng)于人民幣25元。他們可以用這張節(jié)操幣在我們周邊的咖啡廳和飯館隨便消費(fèi)，還可以獲得打折和VIP待遇，公司月底統(tǒng)一與這些飯館結(jié)賬。但是，節(jié)操幣不能自己使用，必須公開(kāi)贈(zèng)送給小伙伴，而且要在公司公示你為什么要把節(jié)操幣送給他，說(shuō)明具體原因。節(jié)操幣成為了他們的硬通貨，每月公司會(huì)公示當(dāng)月節(jié)操王。每年收到節(jié)操幣最多的節(jié)操王，會(huì)獲得年底多發(fā)三個(gè)月薪的獎(jiǎng)勵(lì)。所以，每個(gè)人都能看到一個(gè)公開(kāi)的數(shù)字，這個(gè)節(jié)操幣的交易情況，反映了每個(gè)人與他人協(xié)作的水平。很少收到節(jié)操幣的人，一定是協(xié)作水平和態(tài)度比較低的，而且是由全體員工每天的自然協(xié)作做出的評(píng)價(jià)，是一張張真實(shí)的選票。這種落后的人，會(huì)很快自覺(jué)改善，或者離開(kāi)公司，他們會(huì)感受到強(qiáng)烈的壓力。節(jié)操幣制度在羅輯思維的社群里有很多變形，很多公司都在嘗試，而且在千人規(guī)模的公司，也仍然是適用的。目前看到最好的節(jié)操幣的實(shí)踐，是阿芙的雕爺做出的，他們發(fā)行了一個(gè)內(nèi)部貨幣，其他邏輯都與我們一樣，但是他們有一個(gè)重大創(chuàng)新：他們選了一位公司的老員工，沒(méi)什么級(jí)別，但是處于協(xié)調(diào)性的崗位上，這個(gè)孩子叫波旬。他們把這個(gè)貨幣，命名為波旬幣，上面印著波旬的頭像。他們的這個(gè)創(chuàng)新之所以牛逼，是因?yàn)樗麄兺黄屏肆_輯思維在節(jié)操幣制度方面最后一點(diǎn)中心化的障礙。羅輯思維的是公司發(fā)出的，而他們是一名代表性的員工發(fā)出的，這樣節(jié)操幣就徹底成為了一個(gè)去中心化的管理和激勵(lì)工具。員工也許不在乎這筆錢(qián)，但是非常在乎排名，因?yàn)檫@意味自己在其他人心目中的形象。3.羅輯思維的組織，除了技術(shù)團(tuán)隊(duì)和財(cái)務(wù)之外，全部是縱向編隊(duì)的戰(zhàn)斗小組。舉個(gè)例子：一個(gè)戰(zhàn)斗小組，從買(mǎi)手選品、商務(wù)談判、策劃創(chuàng)意和文案撰寫(xiě)、商品頁(yè)面制作、物流監(jiān)控、全程客服、財(cái)務(wù)對(duì)賬，全部自己小組完成，打通從商品選擇到服務(wù)的全流程。一個(gè)小組，基本配置是三個(gè)人。他們既要懂商品，也要懂創(chuàng)意和內(nèi)容，還要懂服務(wù)；然后，公司從利潤(rùn)中，直接與小組進(jìn)行分紅，形成內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制。羅輯思維現(xiàn)在對(duì)小組不做專(zhuān)業(yè)性的限制，理論上任何小組都可以做任何品類(lèi)，完全是鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)，在競(jìng)爭(zhēng)中形成定位和優(yōu)勢(shì)，公司的控制點(diǎn)就是把公司所有的資源進(jìn)行模擬定價(jià)。也許有人會(huì)擔(dān)心，這樣不就成了諸侯割據(jù)了么？羅輯思維各個(gè)小組的LEADER，都不是管理者身份，通常是最優(yōu)秀的買(mǎi)手，他找的另外兩個(gè)人，是他的搭檔，缺一不可，防止出現(xiàn)管理心態(tài)。另外，LEADER和其他人之間的關(guān)系，是師徒關(guān)系。只要在小組里工作過(guò)半年以上的徒弟，都可以自由選擇出師，單挑一個(gè)小組，只是對(duì)于新的小組來(lái)說(shuō)，前半年的分紅中，要給師父分10%，這樣，會(huì)讓師父有足夠的動(dòng)力推動(dòng)徒弟出師。每年評(píng)選孵化小組最多的師父，羅輯思維都會(huì)把他們的照片放大，掛在公司里，命名為“一代宗師”，形成一個(gè)自動(dòng)的人力資源市場(chǎng)，而且小組的LEADER會(huì)自動(dòng)控制人員規(guī)模和嚴(yán)格提出人員的要求，是一個(gè)緊密的榮辱與共的戰(zhàn)斗小組。公司每周每月做業(yè)績(jī)排名。在排名中是兩個(gè)因素：第一是銷(xiāo)售數(shù)字，第二是上新數(shù)量。但是不做KPI考核，因?yàn)樗麄兪欠旨t制度。所以，羅輯思維的員工是每個(gè)人都有個(gè)基本崗位，保證可以拿到基本工資，用這種方式把一些常規(guī)工作比如行政、前臺(tái)、人力、編輯等崗位扛起來(lái)。但是主要收入來(lái)自商品分紅，只要個(gè)人愿意、有小組愿意，連財(cái)務(wù)都可以進(jìn)項(xiàng)目組。這個(gè)模式，目前在羅輯思維的規(guī)模上來(lái)說(shuō)是非常適用的，另外，韓都衣舍已經(jīng)2000多人了，也用這個(gè)制度，同樣適用。3.2管理游戲組織結(jié)構(gòu)和設(shè)計(jì)：艾德俱樂(lè)部練習(xí)[加]史蒂芬.麥克沙恩[美]瑪麗.安.馮.格里諾著,湯超穎譯.麥克沙恩組織行為學(xué)[M].北京:中國(guó)人民大學(xué)出版社,2008.目的：設(shè)計(jì)這個(gè)練習(xí)旨在幫助你理解在不同成長(zhǎng)階段設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)需要考慮的問(wèn)題。材料：每個(gè)學(xué)習(xí)小組應(yīng)該有足夠的幻燈片或掛紙來(lái)展示一些組織結(jié)構(gòu)圖。說(shuō)明：每個(gè)小組討論所列舉的場(chǎng)景，場(chǎng)景一如下所示。教師將協(xié)助討論并通知各組何時(shí)開(kāi)始下一步。這個(gè)練習(xí)和任務(wù)報(bào)告需要約90分鐘。第一步.學(xué)生分組（一般每組4或5個(gè)人）第二步.讀完如下所示的場(chǎng)景一之后，每個(gè)小組將設(shè)計(jì)一個(gè)最適合這種情況的組織結(jié)構(gòu)圖（部門(mén)化）。學(xué)生應(yīng)該能夠描述所繪的結(jié)構(gòu)類(lèi)型，并解釋為什么它是合適的。這個(gè)結(jié)構(gòu)應(yīng)該畫(huà)在一張幻燈片或掛紙上，以便于別人在接下來(lái)的課堂討論中觀看。教師將限定一個(gè)固定時(shí)間（如15分鐘）來(lái)完成這些任務(wù)。場(chǎng)景一：在決定再也不鏟雪之后，你在一個(gè)加勒比海小島上建立一個(gè)新的度假營(yíng)。度假營(yíng)正在建立，計(jì)劃一年之后開(kāi)張。你認(rèn)為現(xiàn)在應(yīng)該為這個(gè)稱(chēng)為艾德俱樂(lè)部的新企業(yè)繪制一個(gè)組織結(jié)構(gòu)圖。第三步.如果時(shí)間充足，教師可以展示第二個(gè)、第三個(gè)甚至第四個(gè)場(chǎng)景，每個(gè)小組將被要求繪制另外一個(gè)適合此情況的組織結(jié)構(gòu)圖。同樣，學(xué)生應(yīng)該能夠描述所繪結(jié)構(gòu)的類(lèi)型，并解釋為什么它是合適的。第四步.集合所有學(xué)生，展示他們?yōu)槊總€(gè)場(chǎng)景所做的設(shè)計(jì)。在每一次的展示時(shí)，小組應(yīng)該描述所繪結(jié)構(gòu)類(lèi)型，并解釋為什么它是合適的。3.3補(bǔ)充案例蘇寧的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型2009年，蘇寧提出營(yíng)銷(xiāo)轉(zhuǎn)型變革，從摸索到戰(zhàn)略成型再到2015年定性，經(jīng)歷了三個(gè)不同的階段。2015年初兩會(huì)期間，蘇寧董事長(zhǎng)張近東接受記者采訪(fǎng)，對(duì)外正式宣布，蘇寧轉(zhuǎn)型