第14章新型組織的興起與發(fā)展第一部分本章概要1.1重點(diǎn)概念1.生態(tài)型組織（EcologicalOrganization）基于相似系統(tǒng)工程和生態(tài)系統(tǒng)的自然原理，使組織能夠按照自然生態(tài)系統(tǒng)的機(jī)能運(yùn)作的這樣一種新型組織形式。在這里，組織如同一個(gè)生物有機(jī)體，多樣化企業(yè)組織群體具有生物群落的特征。生態(tài)型組織能夠不斷地進(jìn)行自學(xué)習(xí)、自組織、自進(jìn)化以及對(duì)知識(shí)的創(chuàng)新，并具有對(duì)復(fù)雜環(huán)境的快速響應(yīng)能力。2.平臺(tái)化組織（PlatformOrganization）平臺(tái)化戰(zhàn)略改造是將原本科層明確、封閉的組織體系（運(yùn)作）向扁平化、開(kāi)放的平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)轉(zhuǎn)變，平臺(tái)內(nèi)的員工、合作方都成為平臺(tái)上的資源整合單元。平臺(tái)上的各個(gè)單元可選擇對(duì)自己最有利的平臺(tái)合作伙伴或資源支持。同時(shí)，平臺(tái)以其靈活性、有效激發(fā)平臺(tái)上單元、個(gè)體的積極性，迅速擴(kuò)大平臺(tái)規(guī)模和影響力。與傳統(tǒng)的企業(yè)組織強(qiáng)調(diào)科層管控不同，平臺(tái)化組織強(qiáng)調(diào)扁平、靈活和協(xié)同。3.無(wú)邊界組織（BoundarylessOrganization）無(wú)邊界組織是指其邊界不由某種預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)所限定或定義的這樣一種組織設(shè)計(jì)。無(wú)邊界組織力圖取締指揮鏈，保持合適的管理跨度，以授權(quán)的團(tuán)隊(duì)取代部門。無(wú)邊界組織是以計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)化為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)速度、彈性、整合、創(chuàng)新為關(guān)鍵成功因素的一種適應(yīng)環(huán)境快速變化的組織。4.自組織（Self-Organization）所謂自組織，是指特定的組織、企業(yè)、個(gè)人，以特定的目的、興趣、利益等自發(fā)聚集形成團(tuán)體、組織的現(xiàn)象。自組織沒(méi)有嚴(yán)格的管理規(guī)則，成員沒(méi)有明確的邊界和嚴(yán)格的歸屬。5.水樣組織（Water-formOrganizations）水樣組織是合乎“道”的組織。它順應(yīng)開(kāi)放組織的本性，智慧包容，“無(wú)為而無(wú)不為”，不虛驕，不造作，如水一般隨形而化，靈活多變，因激活個(gè)體而具有強(qiáng)大的內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力，同時(shí)也追求與外部環(huán)境的和諧、平衡、共生、共享的“自然”生態(tài)。6.共生型組織（SymbiosisOrganization）共生型組織是一種基于顧客價(jià)值創(chuàng)造和跨領(lǐng)域價(jià)值網(wǎng)的高效合作組織形態(tài)，所形成的網(wǎng)絡(luò)中的成員實(shí)現(xiàn)了互為主體、資源共通、價(jià)值共創(chuàng)、利潤(rùn)共享，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)單個(gè)組織無(wú)法實(shí)現(xiàn)的高水平發(fā)展。1.2關(guān)鍵知識(shí)點(diǎn)1.生態(tài)型組織的特征（1）學(xué)習(xí)。生態(tài)型組織超越了對(duì)環(huán)境的適應(yīng)，其學(xué)習(xí)的目的是進(jìn)化。根據(jù)自組織理論，這種進(jìn)化不是對(duì)環(huán)境被動(dòng)的適應(yīng)，而是組織內(nèi)部各子系統(tǒng)協(xié)同作用的結(jié)果。（2）組織生態(tài)位。組織生態(tài)位是一個(gè)多維的概念，由時(shí)間、位置和可用資源三個(gè)變量決定。其中，組織生態(tài)位的位置變量既包括組織市場(chǎng)所處的地理位置，還包括組織在價(jià)值鏈和組織生態(tài)系統(tǒng)價(jià)值網(wǎng)中所處的環(huán)節(jié)位置。通過(guò)確定組織生態(tài)位從而實(shí)現(xiàn)不同組織間組織生態(tài)位的分離，這樣不僅減少了組織間的競(jìng)爭(zhēng)，更重要的是為組織間功能耦合形成超循環(huán)實(shí)現(xiàn)自組織進(jìn)化提供了條件。（3）自組織。自組織是生態(tài)型組織的重要特征。創(chuàng)建條件在生態(tài)型組織內(nèi)部形成并保持自組織是生態(tài)型組織學(xué)習(xí)的根本目標(biāo)，只要生態(tài)型組織內(nèi)部存在自組織，那么生態(tài)型組織就能實(shí)現(xiàn)更快速地學(xué)習(xí)、自適應(yīng)、進(jìn)化和變異等特征。2.平臺(tái)化組織的特征（1）數(shù)量眾多且規(guī)模較小的自主型前端，一般由跨職能部門的人員組成；在被賦予自主權(quán)的同時(shí)，也承擔(dān)全部或部分盈虧。（2）大規(guī)模支撐平臺(tái)建立標(biāo)準(zhǔn)且簡(jiǎn)潔易用的界面，使每個(gè)職能模塊化；形成資源池，便于資源共享；根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需求，形成新特色及新能力，如大數(shù)據(jù)分析、機(jī)器深度學(xué)習(xí)和創(chuàng)新辭典等。（3）借力生態(tài)體系，使體系內(nèi)的企業(yè)能夠互相影響，協(xié)同治理，相互合作；進(jìn)而為創(chuàng)造更大的價(jià)值提供可能性。（4）自下而上的創(chuàng)業(yè)精神體現(xiàn)為：項(xiàng)目、產(chǎn)品、創(chuàng)意等由小前端啟動(dòng)；平臺(tái)使用風(fēng)險(xiǎn)投資型機(jī)制和內(nèi)部自由市場(chǎng)機(jī)制來(lái)配置資源；領(lǐng)導(dǎo)層不再進(jìn)行事無(wú)巨細(xì)的管理，而是給予更多的授權(quán)。3.無(wú)邊界組織的特點(diǎn)（1）打破組織的垂直邊界，實(shí)現(xiàn)組織的扁平化無(wú)邊界組織實(shí)質(zhì)是組織扁平化的過(guò)程，它突破了這種僵化的定位，權(quán)力下放到基層，讓對(duì)事實(shí)的結(jié)果負(fù)責(zé)的人做出決策；職位讓位于能力，績(jī)效突出者能獲得較高的報(bào)酬。在無(wú)邊界組織中，各個(gè)層級(jí)之間是互相滲透的，能夠最大限度地發(fā)揮各自的能力。（2）打破組織的水平邊界，組建多功能團(tuán)隊(duì)由于各職能部門都依據(jù)自身職能的特點(diǎn)行事，往往與其它部門發(fā)生矛盾和沖突。無(wú)邊界組織則要突破各個(gè)職能部門之間的邊界，真正使計(jì)劃、生產(chǎn)和銷售等各部門連為一體，形成統(tǒng)一的系統(tǒng)。（3）打破組織的外部邊界，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集群化、虛擬化經(jīng)營(yíng)無(wú)邊界組織則把外部的圍墻推倒,讓企業(yè)與供應(yīng)商、顧客、競(jìng)爭(zhēng)者、政府管制機(jī)構(gòu)、社區(qū)等外部環(huán)境融合，成為一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的系統(tǒng)，真正做到為顧客服務(wù)。這一過(guò)程中包含了供應(yīng)鏈管理、戰(zhàn)略聯(lián)盟管理、虛擬化經(jīng)營(yíng)及網(wǎng)絡(luò)化管理四大部分內(nèi)容。（4）打破組織的地理邊界，實(shí)現(xiàn)跨國(guó)公司組織地理邊界的存在往往使得新方法、新思想局限于跨國(guó)公司的某一市場(chǎng)或區(qū)域內(nèi)而難以傳播。而在無(wú)邊界組織中，跨國(guó)公司的地理邊界慢慢被打破，不同國(guó)家的組織部門之間相互學(xué)習(xí)，跨國(guó)公司慢慢的與當(dāng)?shù)氐奈幕嗳诤稀＃?）打破組織的心理邊界，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織在現(xiàn)代社會(huì)要求學(xué)習(xí)的速度必須大于其環(huán)境變化的速度的形勢(shì)下，學(xué)習(xí)型組織打破了傳統(tǒng)的官僚組織的心理邊界，使每個(gè)員工都終身學(xué)習(xí)，并將學(xué)習(xí)到的知識(shí)與其他員工共享，每個(gè)員工都系統(tǒng)思考，進(jìn)而增強(qiáng)個(gè)人知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)，改變整個(gè)組織行為以強(qiáng)化組織變革和創(chuàng)新能力的組織。4.自組織的特征（1）自組織的結(jié)構(gòu)特征：扁平化、無(wú)邊界扁平化是為了對(duì)抗多層級(jí)導(dǎo)致的信息衰減與扭曲。在自組織當(dāng)中通過(guò)運(yùn)用諸如跨層級(jí)團(tuán)隊(duì)和參與式?jīng)Q策等結(jié)構(gòu)性手段，逐步消融組織的縱向垂直邊界，從而使層級(jí)結(jié)構(gòu)扁平化。同時(shí)，通過(guò)跨職能團(tuán)隊(duì)以及圍繞工作流程而不是行政部門組織相關(guān)的工作活動(dòng)這些方式，消融組織的橫向邊界。另外，通過(guò)與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，或者通過(guò)用戶與企業(yè)基于互聯(lián)網(wǎng)的互動(dòng)等方式削弱或取消組織的外部邊界。（2）自組織的流程特征：去中心化去中心化是將決策權(quán)下放，讓組織內(nèi)部的末級(jí)擁有更多的決策權(quán)。去中心化趨勢(shì)的最終目標(biāo)是個(gè)體的自我決策，以及個(gè)體與個(gè)體間的協(xié)同共建，成為組織扁平化的推動(dòng)力量。（3）自組織的獎(jiǎng)懲特征：去KPI化和利益分配透明KPI承載了獎(jiǎng)金、晉升等多種職責(zé)，驅(qū)使員工為了上級(jí)制定的指標(biāo)服務(wù)。自組織采用的公開(kāi)和透明的獎(jiǎng)金機(jī)制，帶來(lái)的是員工的公平感。但這種透明的機(jī)制也給予領(lǐng)導(dǎo)者極大的壓力，因?yàn)楸仨毐３止降目己斯芾怼＃?）自組織人員層面的特征：甄選甄選是組織在明確目標(biāo)下，識(shí)別并招募那些有足夠能力匹配和價(jià)值觀認(rèn)同的人，同時(shí)識(shí)別和淘汰不符合能力和價(jià)值觀要求的人。甄選的出發(fā)點(diǎn)是基于明確目標(biāo)與價(jià)值觀的吸引聚合，而不是過(guò)多地寄希望于后期的灌輸、改造。4.水樣組織的特征（1）堅(jiān)韌性水樣組織的堅(jiān)韌性來(lái)源于企業(yè)的精神、理念、文化所體現(xiàn)的核心價(jià)值觀，如顧客至上、精誠(chéng)服務(wù)、關(guān)懷員工、自強(qiáng)不息、努力不懈、永續(xù)前行等理念。水樣組織之所以能具有持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力，一方面是因?yàn)樗畼咏M織是隨環(huán)境而變的一種柔性形態(tài)，這種柔性提升了組織在動(dòng)態(tài)環(huán)境中的適應(yīng)能力，另一方面是因?yàn)樗畼咏M織自身強(qiáng)大的內(nèi)在力量，這種“剛性”可以使組織在逆境中依然可以保持增長(zhǎng)。（2）個(gè)體能動(dòng)性水樣組織的堅(jiān)韌、靈活的組織能力最終來(lái)源于員工個(gè)體的能動(dòng)性。個(gè)體能動(dòng)性是指每個(gè)員工的行動(dòng)意愿來(lái)自其自我激勵(lì)，同時(shí)也來(lái)自其對(duì)組織核心價(jià)值觀的高度認(rèn)同。在互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能等快速變化的技術(shù)環(huán)境、人文環(huán)境下成長(zhǎng)起來(lái)的新生代員工尤其適應(yīng)分布式、自我激勵(lì)的工作場(chǎng)域。（3）動(dòng)態(tài)適應(yīng)性動(dòng)態(tài)適應(yīng)性意味著水樣組織是能夠積極應(yīng)對(duì)外部環(huán)境變化，也能夠隨環(huán)境而發(fā)生改變的動(dòng)態(tài)組織。水無(wú)定形，隨萬(wàn)物之形而不斷改變，匯聚成江河湖海各種情狀，水樣組織也具有這種動(dòng)態(tài)適應(yīng)性。水的流動(dòng)性、適應(yīng)性、非抵抗性這些靈變順勢(shì)的特征，顯示了水樣組織的一種戰(zhàn)略柔性和順勢(shì)對(duì)應(yīng)。打造水樣組織將有利于企業(yè)培育動(dòng)態(tài)適應(yīng)能力和變通能力。（4）融合性融合性意味著水樣組織與內(nèi)外部合作伙伴之間、顧客之間、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等利益相關(guān)者之間的關(guān)系需要和諧相融。隨著組織與外部環(huán)境的相互依賴日益加深，水性中的共生、共通、共享、開(kāi)放、融合等理念對(duì)組織成長(zhǎng)也越來(lái)越具有重要意義。水樣組織的融合性特征是其動(dòng)態(tài)適應(yīng)性特征的延伸和提升，對(duì)組織內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力的要求也更高。這需要組織具有更加開(kāi)放的視野和海納百川的胸懷，也需要組織在多元、差異的環(huán)境中具備不斷學(xué)習(xí)的能力，更需要生態(tài)體系的整合能力和競(jìng)合、共贏、跨界共享的能力。5.共生型組織的特征（1）互為主體性。共生型組織的成員間不再有主客體關(guān)系，而是彼此互為主體，這需要每一個(gè)成員做出根本性的改變。復(fù)雜多變的環(huán)境要求組織從單一的線性協(xié)同模式轉(zhuǎn)向跨組織的多維協(xié)同模式，組織強(qiáng)調(diào)開(kāi)放性和互聯(lián)性，與環(huán)境形成良好的互動(dòng)，其本質(zhì)追求在于創(chuàng)造多維協(xié)同模式下的跨領(lǐng)域共生價(jià)值體，打造開(kāi)放合作式的有機(jī)生態(tài)系統(tǒng)。（2）整體多利性。共生型組織強(qiáng)調(diào)合作組織之間的相互吸引與相互補(bǔ)充，最終做到從競(jìng)爭(zhēng)中產(chǎn)生新的、創(chuàng)造性的合作伙伴。正是這樣的合作關(guān)系相互激發(fā)、高效互動(dòng)，產(chǎn)生出更多的價(jià)值創(chuàng)造。這些價(jià)值創(chuàng)造不僅幫助了合作伙伴，更重要的是也給組織自身帶來(lái)了超出組織原有能力所創(chuàng)造的價(jià)值。（3）柔韌靈活性。共生型組織在組織內(nèi)部減少了管理層級(jí)，破除了傳統(tǒng)組織中自上而下的垂直高聳結(jié)構(gòu)，簡(jiǎn)化了繁瑣的管理層級(jí)，將權(quán)力下放到基層，讓組織內(nèi)部更具靈活性和流動(dòng)性，讓組織成員感受到更多的自主與發(fā)展空間。在組織外部，共生型組織展示出更大連接與互動(dòng)，讓基于顧客價(jià)值創(chuàng)造的組合更加高效、更加快捷地響應(yīng)需求變化。這樣建立起的組織是靈活而敏捷的，富有柔性和創(chuàng)造性，能夠根據(jù)環(huán)境的變化迅速做出調(diào)整。（4）效率協(xié)同性。共生型組織系統(tǒng)中的組織個(gè)體保留了各自的獨(dú)立性和自主性，依賴于彼此之間對(duì)資源的獲取、分享以及使用能力，組織獲得了更好地融入環(huán)境的方式，更重要的是，組織的整體效率得以提升。當(dāng)組織可以擁有整體能力的時(shí)候，長(zhǎng)久地?zé)òl(fā)能量以及持續(xù)地成長(zhǎng)發(fā)展變得更加可期。第二部分章后練習(xí)參考答案2.1自我測(cè)試答案2.2案例分析參考一、案例簡(jiǎn)介亞馬遜旗下一家擁有1500多名員工的公司開(kāi)始推行一項(xiàng)變革，或許是現(xiàn)代企業(yè)管理史上最大膽的一場(chǎng)試驗(yàn)。去年3月，美國(guó)鞋類電商Zappos首席執(zhí)行官謝家華（TonyHsieh）在發(fā)給員工的內(nèi)部備忘錄中，宣布將在全公司范圍內(nèi)加速準(zhǔn)動(dòng)自我管理，解散管理層，全面實(shí)行新型管理方式。在內(nèi)部備忘錄中，謝家華提出如果員工不認(rèn)同公司的管理模式，可以接受遣散賠償。當(dāng)年5月，共有210名員工為此離職，約占Zappos全體員工的14%，2016年1月離職比例從14%上升到18%。媒體很快注意到了Zappos的離職潮，許多報(bào)道認(rèn)為這是因?yàn)閆appos新型管理方式的水土不服。作為全球最大的全面實(shí)行自我管理的公司之一，新的管理方式在Zappos如何運(yùn)轉(zhuǎn)？Zappos的現(xiàn)狀如何？讓我們一起通過(guò)下面這些問(wèn)題，來(lái)看看Zappos全新的管理措施吧。二、案例分析要點(diǎn)簡(jiǎn)單分析如下：1.在本案例中，新興的組織有哪些變化？（1）共享型領(lǐng)導(dǎo)讓管理層放權(quán)、給員工更多權(quán)力是必要的。雖然如今沒(méi)有經(jīng)理，但每個(gè)圈子都有自己的“領(lǐng)導(dǎo)鏈”，負(fù)責(zé)制訂本圈的目標(biāo)、給員工指派角色、監(jiān)督員工表現(xiàn)。通過(guò)這樣的方式，Zappos對(duì)員工保持一定程度的控制。不過(guò)，這種控制是針對(duì)角色而非員工本人的。（2）升級(jí)員工晉升渠道每個(gè)員工將根據(jù)自己擁有的各種角色和技能獲得不同的徽章。前面已經(jīng)說(shuō)過(guò)，員工可以自主決定在Zappos扮演怎樣的角色，角色越多，獲得的徽章也越多。（3）能上能下的退出機(jī)制在這段時(shí)間內(nèi)，“去海灘放空”的員工可以通過(guò)寫日志、參加研討會(huì)、接受性格分析等方式找到自己適合的位置，重塑自己的角色。2.在新興組織的實(shí)踐可以用哪些組織管理理論來(lái)解釋？

（1）組織層面：營(yíng)造文化組織文化是組織在其發(fā)展過(guò)程中形成的被全體員工所自覺(jué)遵循的共同價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、精神追求、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則、企業(yè)制度及其物質(zhì)形態(tài)的總和。它是提升企業(yè)組織核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素，同時(shí)也是培育幸福組織的無(wú)形資源。從2013年開(kāi)始轉(zhuǎn)型，并從2015年3月全面行，4月開(kāi)始清退不認(rèn)可此模式的員工。Zappos的轉(zhuǎn)型過(guò)程中，謝家華從Fredericlaloux的管理著作《重塑組織結(jié)構(gòu)》中得到啟發(fā)。他甚至在內(nèi)部備忘錄中要求所有員工在決定去留前都讀一讀這本書。（2）領(lǐng)導(dǎo)層面：樹(shù)立共享領(lǐng)導(dǎo)觀念領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的價(jià)值觀、理念等素養(yǎng)會(huì)直接影響員工的價(jià)值判斷和行為方式。傳統(tǒng)公司中的部門在Zappos則被不同的“圈子”（circles）取代。每個(gè)圈子獨(dú)立為政，也有相互重合的部分。以市場(chǎng)營(yíng)銷圈為例，圈內(nèi)的角色包含社交媒體、廣告、網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷、品牌發(fā)屐等。因?yàn)槊總€(gè)員工可以扮演多重角色，所以員工的工作也有可能橫跨不同的圈子。（3）員工層面：激發(fā)員工內(nèi)驅(qū)力Zappos.取消了正式職位，員工對(duì)外可以自由選擇以什么名稱稱呼自己。對(duì)于Zappos內(nèi)部員工來(lái)說(shuō)，這些名稱為工作場(chǎng)合增添了趣味。“這個(gè)區(qū)別在于，在舊世界職位名稱意味著某種權(quán)威，而在新的世界，職位名稱本身沒(méi)有任何權(quán)威。”謝家華說(shuō)。并且讓表現(xiàn)不好的員工找到自身的價(jià)值。第三部分教學(xué)拓展補(bǔ)充案例無(wú)邊界管理助力小肥羊穩(wěn)健擴(kuò)張?jiān)趪?guó)內(nèi)，小肥羊無(wú)疑也是一個(gè)無(wú)邊界管理成功的典范。只用了4年時(shí)間，盧文兵率領(lǐng)小肥羊在香港聯(lián)交所主板成功上市，被譽(yù)為“中華火鍋第一股”，盧文兵也成為2008年CCTV中國(guó)經(jīng)濟(jì)年度人物。小肥羊分店數(shù)量在最高峰時(shí)達(dá)到721家，快速擴(kuò)張的后遺癥是：加盟店素質(zhì)參差不齊，總部無(wú)法監(jiān)控各加盟店的運(yùn)營(yíng)狀況，難以對(duì)店面經(jīng)營(yíng)行為及時(shí)反應(yīng)……整個(gè)企業(yè)組織存在各種邊界，種種邊界的隔離，導(dǎo)致企業(yè)管理的“信息不對(duì)稱”。要做到無(wú)邊界管理，就必須通過(guò)創(chuàng)造無(wú)邊界信息流，通過(guò)良好的企業(yè)架構(gòu)，讓信息不僅能夠及時(shí)流動(dòng)，還能在正確的背景下信息被需要時(shí)能夠安全交付給信息使用人員，創(chuàng)造更通暢的業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)。傳統(tǒng)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)里的四種邊界：垂直邊界、水平邊界、外部