第二章管理信息系統與企業(yè)管理變革1企業(yè)業(yè)務流程重組企業(yè)組織結構變革基于管理信息系統的數據供應與信息生產23第二章管理信息系統與企業(yè)管理變革管理信息系統管理信息系統第二章管理信息系統與企業(yè)管理變革引導案例領料的流程問題①物流部的工作效率和準確性難以滿足生產部門的要求，領料單上的缺貨情況日益增多。②領料單上的物料都缺貨時，帶走單子以后再來；個別缺料時，返回車間重開有貨的領料單。③為避免生產部領導重復簽字，領料員先到物流部詢問庫存情況，再開具領料單。效率低。④近來，生產部門領料需求無法完全滿足，造成生產延誤，生產部對物流部的不滿逐漸增加。？貝斯特公司的領料流程合理嗎？如果合理，那么出現問題的根源在哪里？應該如何解決？如果流程不合理，應該如何改進？需要什么條件？1.傳統的生產管理模式

這些對企業(yè)各業(yè)務環(huán)節(jié)進行改善的方法，如果實施得當，也會明顯改善企業(yè)的管理績效。但這些方法都是面向企業(yè)業(yè)務管理的單一環(huán)節(jié)，而不是面向企業(yè)的整個業(yè)務流程。一企業(yè)業(yè)務流程重組的提出背景實現勞動分工以提高生產效率

控制庫存以降低生產成本

改善單環(huán)節(jié)的管理以提高企業(yè)競爭力

技術創(chuàng)新持續(xù)而快速競爭優(yōu)勢來自于變革顧客需求呈現多樣化影響企業(yè)生存與發(fā)展的三股力量，即“3C”:顧客(Customer)、競爭(Competition)和變化(Change)。為此，企業(yè)必須審視已經習慣了的管理模式。2.企業(yè)發(fā)展的影響因素

一企業(yè)業(yè)務流程重組的提出背景2.企業(yè)發(fā)展的影響因素

一企業(yè)業(yè)務流程重組的提出背景

產品個性化需求的挑戰(zhàn)：生產不同的產品，生產線需要進行相應調整，物料不能通用的情況下，采購部門和庫存部門也會增加工作量，調整相關流程非常復雜；就貝斯特目前以手工方式進行采購和庫存管理而言，無法勝任復雜的多產品、小批量管理需要；客戶的個性化需求越來越多，競爭對手能夠提供個性化的產品，但價格稍高，如價格降到合理范圍，貝斯特再采取應對措施就晚了。案例閱讀2-1在傳統管理模式中，管理過程過度細化，管理成本逐漸上升，被不同職能部門分割的業(yè)務流程運行效率低，協調難度大，信息的及時流通和共享成為難以實現的需求。企業(yè)管理的研究者和實踐者認為，企業(yè)管理出現的問題不在于工作內容，也不在于工作員工，而是由整個流程的結構導致的。在信息技術的推動下，基于亞當?斯密提出的“勞動分工理論”而形成的傳統業(yè)務流程需要實施變革。3.企業(yè)業(yè)務流程重組的必要性一企業(yè)業(yè)務流程重組的提出背景哈默與錢皮認為，“業(yè)務流程重組就是對企業(yè)的業(yè)務流程進行根本性的再思考和徹底性的再設計，以便在衡量業(yè)績的關鍵方面，如成本、質量、服務和速度等獲得戲劇性的改善”。流程戲劇性徹底性根本性1.企業(yè)業(yè)務流程重組的定義二企業(yè)業(yè)務流程重組的概念影響組織結構突出團隊的地位改變人事管理及考核和薪酬制度調動員工積極性

2.企業(yè)業(yè)務流程重組的意義二企業(yè)業(yè)務流程重組的概念1234三企業(yè)業(yè)務流程重組的基本思想BPR管理方式：從職能管理到面向業(yè)務流程管理的轉變數據共享：數據資源的分散聚集與共享使用系統觀念：注重整體業(yè)務流程最優(yōu)組織結構：為業(yè)務流程管理而定流程擴展：客戶與供應商納入企業(yè)整體流程員工地位：充分發(fā)揮員工積極性162534隨著理論研究和管理實踐的深入，流程重組的原則會不斷地得到補充和完善。不管業(yè)務流程重組的原則如何闡述，高層管理者的重視和部門間的溝通極為重要，它們是企業(yè)業(yè)務流程重組取得成功的基本條件。四企業(yè)業(yè)務流程重組的條件企業(yè)業(yè)務流程重組與管理信息系統之間相互依賴，關系極為密切。BPR的實施離不開MIS

MIS與BPRMIS作用的發(fā)揮以BPR的實施為前提五企業(yè)業(yè)務流程重組與管理信息系統的關系案例：IBM信貸子公司流程重組五企業(yè)業(yè)務流程重組與管理信息系統的關系

信貸子公司負責全公司的資金信貸。申請資金的客戶要通過由很多部門參與的復雜信用認證過程，需2個多星期和很多人員參與（定價員、審核員等）。

(1)IBM銷售代表根據當地客戶要求，通過電話向公式提出信貸要求；

(2)由負責信貸的職員將信息輸入計算機系統，并考察借貸人的存款情況；

(3)將結果送到業(yè)務部門，根據顧客要求修改貸款合同并更新計算機文件；

(4)信貸信息傳給定價員，定價員確定利率；

(5)信貸決策信息傳至書記員，經主管批準為銷售代表出具報價給客戶。案例：IBM信貸子公司流程重組五企業(yè)業(yè)務流程重組與管理信息系統的關系顧客現場銷售員電話接聽信貸部商務慣例部核價員文秘科貸款請求申請電話記錄輸電腦，核對信用查詢結果合同修訂附有條款的申請表確定貸款利率附有利率、條款的申請表匯總文件報價信收到的報價信主管聯邦快運案例：IBM信貸子公司流程重組五企業(yè)業(yè)務流程重組與管理信息系統的關系重組方法：撤換了諸如信用審核員、估價員等專才，取而代之負責全局的通才（交易員），每當地方銷售代表打電話進來時，就由交易員全權處理。為協助交易員工作，ＩＢＭ信用公司開發(fā)出了專家系統。重組效果：通過信息技術應用，ＩＢＭ信用公司的效率驚人提高，將原本需要一周的公文旅行刪減為四個小時完成。不僅大大削減了成本，而更重要的是業(yè)務足足增加了一百倍。案例：IBM信貸子公司流程重組五企業(yè)業(yè)務流程重組與管理信息系統的關系交易員顧客現場銷售員電話接聽信貸部商務慣例部核價員文秘科貸款請求申請電話記錄輸電腦，核對信用查詢結果合同修訂附有條款的申請表確定貸款利率附有利率、條款的申請表匯總文件報價信收到的報價信主管聯邦快運顧客信用系統專家系統1234企業(yè)領導和管理人員認為信息系統開發(fā)僅僅是開發(fā)者針對本企業(yè)管理實際的技術實現。信息系統開發(fā)成員的知識結構不合理，重計算機技術，輕管理知識。系統開發(fā)完成并投入使用后，企業(yè)針對原已存在并逐漸暴露的問題謀求對信息系統修修補補。對于國內或國外業(yè)已成熟的先進信息系統軟件，企業(yè)未按軟件系統要求的規(guī)范流程開展工作。5因業(yè)務流程重組存在問題而出現的不良現象影響管理信息系統作用的發(fā)揮。第一節(jié)企業(yè)業(yè)務流程重組

企業(yè)業(yè)務流程重組與管理信息系統之間相互依賴，關系極為密切。因企業(yè)管理者不良觀念造成的業(yè)務流程重組不完善、不徹底或沒有實施，是導致企業(yè)信息化建設出現問題的主要原因。

五企業(yè)業(yè)務流程重組與管理信息系統的關系位于北美的福特汽車公司三分之二的汽車零部件需從外部購進，需要相當多雇員從事應付賬款的管理工作。20世紀80年代初，公司應付賬款部有500多名員工，負責審核并簽發(fā)供應商供貨賬單的應付款項。公司計劃通過業(yè)務處理程序合理化和應用計算機系統，將員工裁減到最多不超過400人，實現裁員20％的目標。管理層認為改革的力度已經很大了，特別是針對這樣一家龐大的帶有官僚氣息的公司。六企業(yè)業(yè)務流程重組實例分析福特公司在當時的日本馬自達公司占股22％，福特公司發(fā)現馬自達公司僅僅有5位員工負責應付賬款工作。盡管兩個公司在規(guī)模上存在一定差距，但按公司規(guī)模調整后，福特公司仍多雇傭了5倍員工。這個比例讓福特公司無法泰然處之了。單純引入信息系統無法將員工一下子縮減到原先的五分之一，要想達到與馬自達公司相同的效率水平，公司必須從更深層次加以改變。這個變革就是企業(yè)業(yè)務流程重組。六企業(yè)業(yè)務流程重組實例分析六企業(yè)業(yè)務流程重組實例分析

(1)采購部門給賣方開出采購訂貨單，并送副本給財務部門；

(2)當供應商來貨時，收貨部門完成收貨文件并送給財務部門；

(3)應付賬款部門收到供應商的發(fā)票后，將發(fā)票與訂單副本和收貨文件核對。

如果三份文件不一致，則需更多的人介入上述流程。采購部財務會計部驗收部訂購簽約與發(fā)貨驗收審核與付款訂單貨物訂單副本驗貨單發(fā)票貨款供應商福特公司的應付款系統：流程(2)

書面憑證在各部門之間的傳遞存在時滯。單據為各部門信息交流的主要工具，某一環(huán)節(jié)書面憑證抄寫錯誤會導致大量的詢問查實工作；單據傳遞不暢，將不能及時發(fā)現并處理采購過程中的問題。因此，需進行大量數據維護和單據催收工作。(3)驗收部收貨與退貨在時間上可能相距較大，造成財會部門必須在完成購貨會計處理后再作相應的退貨會計處理，與供應商的交涉不能及時進行。六企業(yè)業(yè)務流程重組實例分析福特公司的應付款系統：問題

(1)財會部門業(yè)務量大而繁瑣。近500人專門從事審核訂貨單、驗貨單和發(fā)票工作，難以及時進行應付賬款的期限管理和例外事務管理。(1)公司采購部門向供應商發(fā)出訂貨單，同時將有關內容輸入聯機數據庫；(2)供應商發(fā)貨并送至公司驗收部，同時開具發(fā)票；(3)公司驗收部員工通過計算機終端核對所到貨物與數據庫中的訂貨單記錄是否相符。如果相符，則接收這批貨物并向信息系統確認貨物已收到；如果發(fā)現貨物與數據庫中訂貨記錄不符，則拒絕接收，將貨物退送供應商；(4)公司財會部門審核訂貨單副本、驗貨單和發(fā)票，核定其中的3項數據（零件名稱、數量和供應商代碼），數據相同則同意付款，并在規(guī)定期限內將支票匯出。六企業(yè)業(yè)務流程重組實例分析福特公司的應付款系統：依靠信息系統實現流程重組六企業(yè)業(yè)務流程重組實例分析福特公司的應付款系統：依靠信息系統實現流程重組采購部財務會計部供應商驗收部訂購簽約與發(fā)貨驗收審核與付款訂單貨物收貨數據貨款數據庫發(fā)票六企業(yè)業(yè)務流程重組實例分析福特公司的應付款系統：流程重組成效(1)原有流程需要在訂單、驗貨單和發(fā)票中核查14項內容，現只需核查3項，即零件名稱、數量和供貨商代碼。(2)

人員減至125位員工，節(jié)儉了75％的人力資源，而不是原計劃的20，有精力從事應付賬款的期限管理、供應商評估和例處管理等工作。(3)由于訂單和驗貨單的自然吻合，員工不再需要負責應付賬款的付款授權，付款及時，簡化了物料管理工作，并使財務信息更加準確。(4)公司各部門共享信息系統中的采購業(yè)務及相關數據，能夠實時完成業(yè)務處理，降低了數據在傳遞中發(fā)生錯誤的概率。(5)驗收部能及時處理退貨業(yè)務，其查收貨物的業(yè)務量沒有加重，同時避免了退貨時又從庫房取貨的麻煩。財會部門一般不再處理退貨業(yè)務。(1)業(yè)務流程重組不能僅僅面向單一部門，而應著眼于企業(yè)全局的業(yè)務處理流程,如，“物料獲取流程”，包括采購、驗收和付款部門，績效才能獲得顯著改善。(2)業(yè)務流程重組只有借助于網絡化信息系統的建立，實現數據的高度共享，才能確保重組流程的成功運作。六企業(yè)業(yè)務流程重組實例分析福特公司的應付款系統：流程重組啟示傳統“科層制”，強調專業(yè)分工、注重精細化，是造成企業(yè)僵化的主要原因。一傳統組織結構存在的問題1每個員工取悅自己的上司，可冷落顧客，但絲毫不敢怠慢上級。職能部門以專業(yè)劃分，形成一個個利益中心，部門之間的邊界極為明顯。企業(yè)規(guī)定很少是為了更好、更快地向顧客提供優(yōu)質服務，基本上是監(jiān)督內部職工。企業(yè)存在公文旅行現象，對公文、報告、表格的檢查、校對及控制成為企業(yè)的重要工作

。234企業(yè)必須在業(yè)務流程重組的基礎上，變革企業(yè)組織結構和規(guī)章制度。變革建立在勞動分工原則理論基礎上的組織體系，打破舊的職能界限，構造跨越部門界限的、以活動為基礎、以團隊為工作方式、以流程為核心的組織體系。而增強企業(yè)的靈活性和對市場變化的快速反應能力，實現企業(yè)的價值增值，提高整個企業(yè)的經營績效。第二節(jié)企業(yè)組織結構變革二基于業(yè)務流程重組的企業(yè)組織結構變革1.組織結構變革：業(yè)務流程重組的必然要求面向業(yè)務流程的組織設計思想

充分分權和授權的組織原則

自主管理和間接控制為主的組織手段

組織結構變革以人為本及人性化管理的企業(yè)文化

第二節(jié)企業(yè)組織結構變革二基于業(yè)務流程重組的企業(yè)組織結構變革2.組織結構變革的基本原則第二節(jié)企業(yè)組織結構變革二基于業(yè)務流程重組的企業(yè)組織結構變革3.新型組織結構的基本特征組織結構扁平化

組織結構柔性化

組織結構虛擬化

123柯達電子（上海）有限公司是美國柯達公司（Kodak）在上海的全資子公司，1996年3月建成投產，現有員工四百多人。該公司主要負責柯達相機的生產，產品主要有APS相機、CBIO相機與一次性相機等。銷售由柯達公司上海總部負責。該公司公司成立之初，采用了傳統的以職能為取向的組織結構模式。第二節(jié)企業(yè)組織結構變革二基于業(yè)務流程重組的企業(yè)組織結構變革4.組織結構變革案例分析：柯達電子（上海）有限公司第二節(jié)企業(yè)組織結構變革二基于業(yè)務流程重組的企業(yè)組織結構變革4.組織結構變革案例分析：柯達電子（上海）有限公司線長技術員線長技術員計劃員倉庫管理員工程師工程師工程經理品管經理生產經理物料經理執(zhí)行經理人事經理財務經理發(fā)展經理總經理流程重組前的組織結構圖公司的生產運作由執(zhí)行經理負責，其下屬的生產部經理負責生產、工程部經理負責工藝過程和成本控制、品管部經理負責質量管理、物料部經理負責物料管理的采購和庫存。第二節(jié)企業(yè)組織結構變革第二節(jié)企業(yè)組織結構變革二基于業(yè)務流程重組的企業(yè)組織結構變革4.組織結構變革案例分析：柯達電子（上海）有限公司物料計劃物料采購生產安排工藝過程成本控制品質管理出貨產品生產業(yè)務流程第二節(jié)企業(yè)組織結構變革第二節(jié)企業(yè)組織結構變革二基于業(yè)務流程重組的企業(yè)組織結構變革4.組織結構變革案例分析：柯達電子（上海）有限公司產品生產的業(yè)務流程被職能部門嚴重割裂。物料計劃、生產安排由生產部經理負責；物料的采購與出貨由物料部經理負責；工藝過程與成本控制由工程部經理負責；品質管理則由品管部經理負責。無人對產品生產的整個業(yè)務流程負責。問題叢生，矛盾不斷，生產效率低下。各部門之間的矛盾與問題由執(zhí)行經理協調和解決，客戶滿意度問題的處理也落到了執(zhí)行經理身上。即，客戶對產品的滿意度與客戶滿意度的制造者——各部門經理無關，卻成了執(zhí)行經理的事務。第二節(jié)企業(yè)組織結構變革第二節(jié)企業(yè)組織結構變革二基于業(yè)務流程重組的企業(yè)組織結構變革4.組織結構變革案例分析：柯達電子（上海）有限公司生產業(yè)務流程重組：產品生產流程順序不變，但客戶滿意度問題由執(zhí)行經理負責交由產品經理負責。為了消除割裂、有效運作，必須進行組織結構變革。工程品管線長物料CAMCO經理CBIO經理一次性相機經理執(zhí)行經理人事經理財務經理發(fā)展經理總經理APS經理………………第二節(jié)企業(yè)組織結構變革第二節(jié)企業(yè)組織結構變革二基于業(yè)務流程重組的企業(yè)組織結構變革4.組織結構變革案例分析：柯達電子（上海）有限公司產品經理們不再是某一職能部門的負責人，而是承擔某一產品從投入到產出，直至客戶滿意度問題處理的整個管理工作。流程不再是片斷化的碎片連接，而是一個完全的整體。原業(yè)務流程中客戶是被忽視的對象，而變革后的業(yè)務流程中客戶的地位顯赫，也能確保客戶滿意度問題的處理，最終能為產品質量的提高提供直接的信息來源以及創(chuàng)新的壓力和動力。企業(yè)利用信息技術建立管理信息系統，實現信息的高度共享，從而可以打破信息的等級界線，發(fā)揮出信息的最大價值。信息技術強大的信息處理能力和傳輸能力，使得各層管理部門的內部交易成本大大下降，從而擴大了管理的幅度。更加扁平化的組織結構在信息技術的支持下能夠有效建立。第二節(jié)企業(yè)組織結構變革三信息技術與企業(yè)組織結構變革1.信息技術對企業(yè)組織結構的影響第二節(jié)企業(yè)組織結構變革三信息技術與企業(yè)組織結構變革2.信息技術對組織員工的影響組織結構松散，組織成員同化的可能性變弱，構成群體的個體差異加大。組織成員之間更多地以感情、興趣、價值觀、信息溝通等非工作性要素來組織工作性群體，正式群體體現了非正式群體的特征，它們之間的界限更加模糊，組織中領導者與非領導者的區(qū)別也不再像以前一樣明顯。群體結構更加復雜，這種復雜化來源于成員個體差異的明顯性。群體決策由于信息系統的輔助變得更科學，也更迅速。信息系統與信息網絡為虛擬團隊等新興群體模式的發(fā)展提供了條件，成員之間的交流也以一種非傳統的借助信息技術的方式進行。

信息技術與鐵路售票系統的變革：火車票，從硬卡票到電腦聯網售票，見證了鐵路購票的新變化，深刻影響了鐵路部門的組織、人員和管理。鐵路公司員工在售票業(yè)務上的人員大幅度減少，更多的人員和管理重點都放到系統維護和旅客服務中。現在的鐵路公司在組織機構、管理模式、服務內容等方面，都與以往有了天翻地覆的變化。案例閱讀2-2一數據供應與信息生產的含義1.數據供應與信息生產的關系管理人員信息系統分析人員信息數據知識、決策規(guī)范輸入輸出輸出分析數據供應信息生產信息系統可比作一個生產制造系統。數據、信息系統（信息技術）、信息管理人員是信息管理的三個要素，與生產系統中原料供應和產品生產過程相對應的則是信息系統中的數據供應和信息生產。數據供應包含三個要素，即：范圍(Area)、時間(Time)和質量(Quality)，它們決定了數據供應的水平。一數據供應與信息生產的含義2.數據供應及其要素三