2025年管理與心理學(xué)練習(xí)題及答案一、單項(xiàng)選擇題（每題2分，共30分）1.霍桑實(shí)驗(yàn)的核心結(jié)論是：A.生產(chǎn)效率主要受物理環(huán)境影響B(tài).員工的社會需求和心理需求對生產(chǎn)效率有顯著影響C.標(biāo)準(zhǔn)化操作是提高效率的關(guān)鍵D.工資水平是激勵(lì)員工的唯一因素2.根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，下列屬于激勵(lì)因素的是：A.公司的辦公環(huán)境B.員工的晉升機(jī)會C.企業(yè)提供的醫(yī)療保險(xiǎn)D.部門的考勤制度3.大五人格模型中，“宜人性”維度主要反映個(gè)體的：A.情緒穩(wěn)定性B.合作與信任傾向C.創(chuàng)新性與好奇心D.自律與目標(biāo)導(dǎo)向性4.某企業(yè)管理者在決策時(shí)，優(yōu)先考慮方案的合法性和倫理后果，而非單純追求利潤最大化，這體現(xiàn)了：A.有限理性決策模式B.直覺決策模式C.倫理決策模式D.滿意決策模式5.組織行為學(xué)中，“社會惰化”現(xiàn)象通常發(fā)生在：A.個(gè)體獨(dú)立完成任務(wù)時(shí)B.團(tuán)隊(duì)成員對任務(wù)高度認(rèn)同的情境中C.團(tuán)隊(duì)規(guī)模較大且個(gè)人貢獻(xiàn)難以被識別時(shí)D.團(tuán)隊(duì)目標(biāo)明確且獎(jiǎng)勵(lì)與個(gè)人績效強(qiáng)相關(guān)時(shí)6.麥克利蘭的成就需要理論認(rèn)為，高成就需求者更傾向于：A.選擇高度不確定的任務(wù)B.選擇難度適中、能通過自身努力控制結(jié)果的任務(wù)C.依賴他人支持完成任務(wù)D.追求權(quán)力和地位的提升7.領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論中，當(dāng)下屬的成熟度（能力與意愿）處于“低能力、高意愿”階段時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)采取的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是：A.授權(quán)式（低任務(wù)-低關(guān)系）B.參與式（低任務(wù)-高關(guān)系）C.推銷式（高任務(wù)-高關(guān)系）D.指導(dǎo)式（高任務(wù)-低關(guān)系）8.下列屬于組織文化核心層的是：A.企業(yè)的辦公場所布局B.員工日常遵守的規(guī)章制度C.企業(yè)倡導(dǎo)的“創(chuàng)新、共贏”價(jià)值觀D.年度表彰大會的流程設(shè)計(jì)9.社會心理學(xué)中的“認(rèn)知失調(diào)理論”認(rèn)為，當(dāng)個(gè)體的行為與態(tài)度不一致時(shí)，個(gè)體會通過以下哪種方式減少失調(diào)？A.忽略行為與態(tài)度的矛盾B.改變態(tài)度以適應(yīng)行為C.強(qiáng)化外部環(huán)境對行為的約束D.增加新的認(rèn)知元素來合理化矛盾10.在群體決策中，“群體思維”現(xiàn)象的典型表現(xiàn)是：A.成員間激烈爭論，最終達(dá)成折中方案B.成員為維護(hù)群體和諧，壓制不同意見C.引入外部專家打破群體內(nèi)部的思維定式D.基于數(shù)據(jù)模型進(jìn)行嚴(yán)格的邏輯推理11.目標(biāo)設(shè)定理論認(rèn)為，有效目標(biāo)的關(guān)鍵特征不包括：A.具體性B.挑戰(zhàn)性C.可量化性D.模糊性12.員工援助計(jì)劃（EAP）的主要目的是：A.提高員工的工作技能B.解決員工的家庭矛盾C.幫助員工應(yīng)對工作壓力和心理問題D.優(yōu)化企業(yè)的績效考核體系13.組織變革中，“解凍-變革-再凍結(jié)”三階段模型的提出者是：A.庫爾特·勒溫B.約翰·科特C.彼得·圣吉D.亨利·明茨伯格14.歸因理論中，“基本歸因錯(cuò)誤”指的是：A.個(gè)體傾向于將他人的成功歸因于外部因素，將自己的成功歸因于內(nèi)部因素B.個(gè)體傾向于將他人的失敗歸因于內(nèi)部因素（如能力不足），而將自己的失敗歸因于外部因素（如環(huán)境不利）C.個(gè)體對同一事件的歸因隨時(shí)間推移發(fā)生顯著變化D.群體歸因時(shí)容易忽略個(gè)體差異15.下列關(guān)于心理契約的描述，錯(cuò)誤的是：A.心理契約是員工與組織間隱含的、未明文規(guī)定的期望B.心理契約的破壞會導(dǎo)致員工滿意度下降C.心理契約完全由組織單方面決定D.心理契約的內(nèi)容包括員工對組織的貢獻(xiàn)與組織對員工的回報(bào)二、簡答題（每題10分，共40分）1.簡述路徑-目標(biāo)理論的核心觀點(diǎn)及其對管理實(shí)踐的啟示。2.列舉組織公民行為的主要表現(xiàn)形式，并分析其對組織效能的影響。3.比較X理論與Y理論的基本假設(shè)，說明兩種理論指導(dǎo)下的管理方式差異。4.結(jié)合社會支持理論，分析如何通過組織干預(yù)緩解員工的工作壓力。三、案例分析題（20分）案例背景：某科技公司研發(fā)部近期出現(xiàn)團(tuán)隊(duì)效率下降、成員矛盾增多的問題。部門共有15名員工，包括5名資深工程師（平均工齡8年）、7名初級工程師（平均工齡2年）和3名新入職的應(yīng)屆畢業(yè)生。近期公司啟動了一個(gè)關(guān)鍵項(xiàng)目，要求3個(gè)月內(nèi)完成產(chǎn)品迭代。部門經(jīng)理張總采取“任務(wù)導(dǎo)向”的管理方式，每日召開早會明確當(dāng)天任務(wù)，要求員工提交詳細(xì)的工作進(jìn)度表，并在周會上公開批評未達(dá)標(biāo)的員工。觀察發(fā)現(xiàn)：資深工程師認(rèn)為任務(wù)分配不合理（如將核心模塊交給經(jīng)驗(yàn)不足的初級工程師），對張總的管理方式感到不滿；初級工程師抱怨工作壓力大，認(rèn)為資深工程師“不愿分享經(jīng)驗(yàn)”；新員工則因無法快速融入團(tuán)隊(duì)，出現(xiàn)離職傾向。此外，團(tuán)隊(duì)中存在小團(tuán)體現(xiàn)象（如資深工程師與初級工程師分屬不同非正式群體），溝通效率低下。問題：運(yùn)用組織行為學(xué)相關(guān)理論（至少結(jié)合3個(gè)理論）分析該團(tuán)隊(duì)問題的成因，并提出針對性解決方案。四、論述題（30分）結(jié)合具體企業(yè)案例，論述變革型領(lǐng)導(dǎo)與交易型領(lǐng)導(dǎo)的差異，并分析兩種領(lǐng)導(dǎo)模式在數(shù)字化轉(zhuǎn)型背景下的適用性。參考答案一、單項(xiàng)選擇題1.B2.B3.B4.C5.C6.B7.C8.C9.B10.B11.D12.C13.A14.B15.C二、簡答題1.路徑-目標(biāo)理論的核心觀點(diǎn)及其管理啟示路徑-目標(biāo)理論由羅伯特·豪斯提出，核心觀點(diǎn)是：領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)是幫助下屬明確目標(biāo)（“目標(biāo)”），并清除實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中的障礙（“路徑”），通過選擇適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格提高下屬的滿意度和績效。該理論提出四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：指導(dǎo)型（明確任務(wù)要求）、支持型（關(guān)心下屬需求）、參與型（與下屬共同決策）、成就導(dǎo)向型（設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)）。對管理實(shí)踐的啟示：①領(lǐng)導(dǎo)者需根據(jù)下屬的特點(diǎn)（如能力、經(jīng)驗(yàn)）和任務(wù)特征（如結(jié)構(gòu)化程度）靈活調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。例如，面對經(jīng)驗(yàn)不足的下屬，可采用指導(dǎo)型風(fēng)格；面對高能力下屬，可采用參與型或成就導(dǎo)向型風(fēng)格。②關(guān)注下屬的需求，通過清除障礙（如資源支持、流程優(yōu)化）提高其達(dá)成目標(biāo)的信心。③避免單一領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，需動態(tài)適應(yīng)情境變化。2.組織公民行為的表現(xiàn)形式及對組織效能的影響組織公民行為（OCB）指員工自愿做出的、超出正式職責(zé)范圍的有利于組織的行為，主要表現(xiàn)形式包括：①利他行為（幫助同事解決問題）；②責(zé)任意識（主動承擔(dān)額外任務(wù)）；③文明禮貌（尊重他人，維護(hù)和諧氛圍）；④公民美德（關(guān)注組織發(fā)展并提出建議）；⑤運(yùn)動員精神（在不利情境下仍保持積極態(tài)度）。對組織效能的影響：①提升團(tuán)隊(duì)協(xié)作效率：利他行為和文明禮貌能減少內(nèi)部摩擦，促進(jìn)知識共享；②增強(qiáng)組織適應(yīng)性：公民美德有助于發(fā)現(xiàn)潛在問題并推動改進(jìn)；③降低管理成本：責(zé)任意識和運(yùn)動員精神可減少監(jiān)督需求；④提升組織聲譽(yù)：員工的積極行為能增強(qiáng)客戶和合作伙伴的信任。但過度的OCB可能導(dǎo)致員工角色模糊或工作超載，需注意平衡。3.X理論與Y理論的假設(shè)及管理方式差異X理論（道格拉斯·麥格雷戈提出）的基本假設(shè)：員工本性厭惡工作，逃避責(zé)任，需通過強(qiáng)制、懲罰和嚴(yán)格監(jiān)督推動其工作；員工缺乏進(jìn)取心，偏好安全。Y理論的基本假設(shè)：員工本質(zhì)上愿意工作，視工作如休息；員工能自我指導(dǎo)和控制，主動承擔(dān)責(zé)任；多數(shù)人具備創(chuàng)造力，可通過激勵(lì)釋放潛力。管理方式差異：基于X理論的管理強(qiáng)調(diào)“控制-懲罰”，如嚴(yán)格的考勤制度、量化考核、自上而下的指令；基于Y理論的管理強(qiáng)調(diào)“授權(quán)-激勵(lì)”，如參與式?jīng)Q策、目標(biāo)管理、提供發(fā)展機(jī)會。例如，X理論導(dǎo)向的管理者可能通過罰款約束遲到行為，而Y理論導(dǎo)向的管理者可能通過彈性工作制和考勤獎(jiǎng)勵(lì)提高員工自覺性。4.基于社會支持理論的員工壓力干預(yù)策略社會支持理論認(rèn)為，個(gè)體感受到的社會支持（包括情感支持、工具支持、信息支持）能緩沖壓力對身心的負(fù)面影響。組織可通過以下干預(yù)緩解員工壓力：①構(gòu)建情感支持網(wǎng)絡(luò)：建立導(dǎo)師制（資深員工指導(dǎo)新員工）、定期組織團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動，增強(qiáng)員工的歸屬感；②提供工具支持：優(yōu)化工作流程（如減少冗余審批）、提供必要的資源（如高效的辦公軟件），降低任務(wù)難度；③強(qiáng)化信息支持：通過培訓(xùn)幫助員工掌握壓力管理技巧（如時(shí)間管理、情緒調(diào)節(jié)），定期溝通組織目標(biāo)和政策變化，減少不確定性；④建立正式支持機(jī)制：設(shè)置員工援助計(jì)劃（EAP），提供心理咨詢服務(wù)；設(shè)立匿名反饋渠道，讓員工表達(dá)壓力源（如不合理的績效指標(biāo)）。三、案例分析題問題成因分析（結(jié)合3個(gè)理論）：（1）領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論：張總采用“高任務(wù)-低關(guān)系”的指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，但團(tuán)隊(duì)成員成熟度差異大。資深工程師（高能力、低意愿）需要“低任務(wù)-高關(guān)系”的參與式風(fēng)格（如傾聽其建議）；初級工程師（中等能力、中等意愿）需要“高任務(wù)-高關(guān)系”的推銷式風(fēng)格（如明確指導(dǎo)+情感支持）；新員工（低能力、低意愿）需要“高任務(wù)-低關(guān)系”的指導(dǎo)式風(fēng)格（但需增加關(guān)懷）。張總統(tǒng)一采用任務(wù)導(dǎo)向，未適配不同成熟度下屬的需求，導(dǎo)致資深工程師不滿、新員工疏離。（2）群體動力理論：團(tuán)隊(duì)中存在非正式群體（資深與初級工程師的小團(tuán)體），群體間缺乏互動，導(dǎo)致溝通障礙（如資深工程師不愿分享經(jīng)驗(yàn)）。同時(shí)，公開批評的管理方式強(qiáng)化了群體間的對立情緒（初級工程師因被批評而怨恨資深工程師“不幫忙”）。（3）公平理論（亞當(dāng)斯）：員工通過比較投入（經(jīng)驗(yàn)、努力）與回報(bào)（任務(wù)重要性、尊重）判斷公平性。資深工程師認(rèn)為投入（經(jīng)驗(yàn)）與回報(bào)（被忽視的建議、不合理的任務(wù)分配）不匹配，產(chǎn)生不公平感；初級工程師認(rèn)為投入（高強(qiáng)度工作）與回報(bào)（缺乏支持）失衡，導(dǎo)致不滿。解決方案：①調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：對資深工程師采用參與式領(lǐng)導(dǎo)（如邀請其參與任務(wù)分配決策），對初級工程師采用推銷式領(lǐng)導(dǎo)（如定期輔導(dǎo)+肯定進(jìn)步），對新員工采用指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)（如指定導(dǎo)師）。②促進(jìn)群體融合：組織跨層級的協(xié)作任務(wù)（如成立混合小組負(fù)責(zé)子項(xiàng)目），打破小團(tuán)體界限；取消公開批評，改為一對一反饋，減少負(fù)面情緒擴(kuò)散。③優(yōu)化公平感知：建立透明的任務(wù)分配機(jī)制（如基于能力的評估表），明確資深工程師的“經(jīng)驗(yàn)分享”為考核指標(biāo)（增加其回報(bào)感知）；為初級工程師提供技能培訓(xùn)（提升其投入價(jià)值）。④增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)溝通：設(shè)立“每周茶話會”促進(jìn)非正式交流，鼓勵(lì)成員表達(dá)需求和建議。四、論述題變革型領(lǐng)導(dǎo)與交易型領(lǐng)導(dǎo)的差異及數(shù)字化轉(zhuǎn)型適用性差異分析：變革型領(lǐng)導(dǎo)（伯恩斯提出）以愿景驅(qū)動為核心，通過激發(fā)下屬的高層次需求（如自我實(shí)現(xiàn)）推動組織變革。其特征包括：①理想化影響（領(lǐng)導(dǎo)者成為榜樣，傳遞價(jià)值觀）；②鼓舞性激勵(lì)（描繪愿景，激發(fā)熱情）；③智力激發(fā)（鼓勵(lì)創(chuàng)新，挑戰(zhàn)傳統(tǒng)）；④個(gè)性化關(guān)懷（關(guān)注下屬成長）。例如，特斯拉CEO馬斯克通過“加速世界向可持續(xù)能源轉(zhuǎn)型”的愿景，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)突破技術(shù)瓶頸，即使面對高壓力仍保持高投入。交易型領(lǐng)導(dǎo)以“交換”為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)與獎(jiǎng)勵(lì)的明確對應(yīng)。其特征包括：①權(quán)變獎(jiǎng)勵(lì)（完成任務(wù)則給予獎(jiǎng)勵(lì)）；②例外管理（僅在問題出現(xiàn)時(shí)干預(yù)）；③自由放任（被動等待問題發(fā)生）。例如，傳統(tǒng)制造業(yè)的車間主任常采用交易型領(lǐng)導(dǎo)，通過“計(jì)件工資+超產(chǎn)獎(jiǎng)勵(lì)”激勵(lì)工人提高產(chǎn)量。數(shù)字化轉(zhuǎn)型背景下的適用性：數(shù)字化轉(zhuǎn)型要求組織打破常規(guī)（如從流程驅(qū)動轉(zhuǎn)向數(shù)據(jù)驅(qū)動）、快速創(chuàng)新（如開發(fā)AI應(yīng)用）、員工具備持續(xù)學(xué)習(xí)能力（如掌握數(shù)據(jù)分析技能），此時(shí)變革型領(lǐng)導(dǎo)更具優(yōu)勢：（1）愿景驅(qū)動應(yīng)對不確定性：轉(zhuǎn)型初期員工可能因未知風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生抵觸（如擔(dān)心被AI替代），變革型領(lǐng)導(dǎo)通過描繪“數(shù)字化提升效率、創(chuàng)造新機(jī)會”的愿景（如海爾的“人單合一”數(shù)字化轉(zhuǎn)型），能減少阻力，凝聚共識。（2）智力激發(fā)推動創(chuàng)新：數(shù)字化需要跨部門協(xié)作（如IT與業(yè)務(wù)部門融合）和突破傳統(tǒng)流程（如取消紙質(zhì)審批），變革型領(lǐng)導(dǎo)鼓勵(lì)員工挑戰(zhàn)原有模式（如字節(jié)跳動“始終創(chuàng)業(yè)”的文化），支持試錯(cuò)，加速創(chuàng)新落地。（3）個(gè)性化關(guān)懷促進(jìn)能力升級：轉(zhuǎn)型中員工需學(xué)習(xí)新技能（如數(shù)據(jù)可視化工具），變革型領(lǐng)導(dǎo)通過個(gè)性化培訓(xùn)（如為老員工提供定制化課程）和導(dǎo)師制（如“90后技術(shù)骨干帶教資深業(yè)務(wù)人員”），幫助員工適應(yīng)轉(zhuǎn)型，減少“能力斷層”。然而，交易型領(lǐng)導(dǎo)在轉(zhuǎn)型的某些階段仍有適用性：（1）短期目標(biāo)達(dá)成：在數(shù)字化系統(tǒng)上線的關(guān)鍵期（如ERP切換），需要明確的任務(wù)分工（如“三天內(nèi)完成數(shù)據(jù)遷移”）和權(quán)變獎(jiǎng)勵(lì)（如項(xiàng)目獎(jiǎng)金），交易型領(lǐng)導(dǎo)的“目標(biāo)-獎(jiǎng)勵(lì)”機(jī)制能快速推動執(zhí)