企業(yè)組織架構(gòu)優(yōu)化與變革工具模板一、適用場(chǎng)景：哪些情況需要啟動(dòng)組織架構(gòu)優(yōu)化？企業(yè)組織架構(gòu)并非一成不變，當(dāng)出現(xiàn)以下情況時(shí)，通常需通過優(yōu)化與變革提升組織效能，適配戰(zhàn)略發(fā)展需求：1.戰(zhàn)略調(diào)整與業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型企業(yè)進(jìn)入新賽道（如從傳統(tǒng)制造轉(zhuǎn)向智能制造、從線下拓展線上業(yè)務(wù)）、核心業(yè)務(wù)占比變化（如高增長(zhǎng)業(yè)務(wù)需資源傾斜）或戰(zhàn)略目標(biāo)升級(jí)（如從“規(guī)模擴(kuò)張”轉(zhuǎn)向“利潤(rùn)優(yōu)先”）時(shí)，原有架構(gòu)可能無法支撐戰(zhàn)略落地，需通過架構(gòu)調(diào)整匹配新方向。示例：某零售企業(yè)戰(zhàn)略從“全渠道布局”轉(zhuǎn)向“私域流量運(yùn)營(yíng)”，需新增“私域運(yùn)營(yíng)中心”，整合會(huì)員管理、社群運(yùn)營(yíng)等職能，打破原“線上事業(yè)部+線下事業(yè)部”的割裂狀態(tài)。2.效率低下與協(xié)同不暢跨部門協(xié)作流程冗長(zhǎng)（如項(xiàng)目審批需經(jīng)5個(gè)部門，耗時(shí)2周以上）、決策鏈條過長(zhǎng)（如基層問題需層層上報(bào)至總經(jīng)理才能解決）或部門間存在壁壘（如“銷售部推諉、產(chǎn)品部甩鍋”），需通過架構(gòu)優(yōu)化減少管理層級(jí)、明確權(quán)責(zé)邊界，提升整體運(yùn)營(yíng)效率。示例：某制造企業(yè)原“生產(chǎn)部-質(zhì)量部-供應(yīng)鏈部”三權(quán)分立導(dǎo)致質(zhì)量問題處理滯后，調(diào)整為“生產(chǎn)質(zhì)量一體化中心”，由中心負(fù)責(zé)人統(tǒng)籌生產(chǎn)與質(zhì)量決策，問題響應(yīng)時(shí)間從72小時(shí)縮短至24小時(shí)。3.規(guī)模擴(kuò)張與組織冗余企業(yè)快速擴(kuò)張（如年?duì)I收增長(zhǎng)50%以上、員工人數(shù)翻倍）時(shí)，若沿用“小作坊式”架構(gòu)，易出現(xiàn)“一人多崗”“職責(zé)交叉”或“職能空白”；反之，若業(yè)務(wù)收縮，則需通過架構(gòu)精簡(jiǎn)降低成本，避免“人浮于事”。示例：某互聯(lián)網(wǎng)公司從100人擴(kuò)張至500人，原“扁平化架構(gòu)”（僅3級(jí)管理層）導(dǎo)致管理混亂，調(diào)整為“事業(yè)部制+平臺(tái)支持”（總部戰(zhàn)略+3大業(yè)務(wù)事業(yè)部+中后臺(tái)職能中心），明確各事業(yè)部獨(dú)立核算與資源協(xié)同機(jī)制。4.外部環(huán)境與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)變化行業(yè)政策調(diào)整（如金融行業(yè)強(qiáng)監(jiān)管要求增設(shè)合規(guī)部門）、技術(shù)革新（如替代部分人工崗位需重構(gòu)崗位設(shè)置）或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手架構(gòu)升級(jí)（如同行成立“創(chuàng)新業(yè)務(wù)實(shí)驗(yàn)室”搶占市場(chǎng)），需通過架構(gòu)變革快速響應(yīng)外部變化，保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。二、操作流程：六步實(shí)現(xiàn)組織架構(gòu)科學(xué)變革組織架構(gòu)優(yōu)化需遵循“診斷現(xiàn)狀-明確目標(biāo)-設(shè)計(jì)方案-試點(diǎn)驗(yàn)證-全面推行-評(píng)估迭代”的閉環(huán)流程，保證變革落地有依據(jù)、可操作、能見效。第一步：全面診斷——找準(zhǔn)組織“病灶”目標(biāo)：通過系統(tǒng)調(diào)研，識(shí)別當(dāng)前架構(gòu)的優(yōu)勢(shì)與痛點(diǎn)，為優(yōu)化方向提供數(shù)據(jù)支撐。操作要點(diǎn)：調(diào)研對(duì)象：覆蓋管理層（CEO/分管副總/部門負(fù)責(zé)人）、中層骨干（經(jīng)理/主管）、基層員工（核心崗位）及外部合作伙伴（客戶/供應(yīng)商），保證視角全面。調(diào)研方法：定量分析：梳理近1-3年組織效能數(shù)據(jù)（如部門數(shù)量/層級(jí)、人均產(chǎn)值、跨部門協(xié)作次數(shù)、決策耗時(shí)、員工離職率等）；定性訪談：采用“半結(jié)構(gòu)化訪談提綱”，聚焦“當(dāng)前架構(gòu)最需解決的問題”“理想架構(gòu)特征”“對(duì)變革的擔(dān)憂”等核心問題；流程梳理：繪制核心業(yè)務(wù)流程（如“產(chǎn)品研發(fā)-生產(chǎn)-銷售”全流程），標(biāo)注流程斷點(diǎn)、重復(fù)環(huán)節(jié)、決策卡點(diǎn)。輸出成果：《組織架構(gòu)現(xiàn)狀診斷報(bào)告》，含“現(xiàn)狀描述-問題清單-根因分析”三部分，明確“哪些架構(gòu)問題需優(yōu)先解決”。示例：某診斷報(bào)告顯示，企業(yè)存在“部門墻嚴(yán)重”（跨部門項(xiàng)目協(xié)作成功率僅35%）、“管理層級(jí)過多”（5級(jí)管理層導(dǎo)致信息傳遞失真率達(dá)40%）兩大核心問題，根因?yàn)椤安块TKPI獨(dú)立設(shè)置”“缺乏橫向協(xié)同機(jī)制”。第二步：明確目標(biāo)——錨定變革方向目標(biāo)：基于企業(yè)戰(zhàn)略與診斷結(jié)果，設(shè)定具體、可衡量、可實(shí)現(xiàn)的架構(gòu)優(yōu)化目標(biāo)，避免“為變革而變革”。操作要點(diǎn)：目標(biāo)拆解：從“戰(zhàn)略適配”“效率提升”“能力支撐”三個(gè)維度設(shè)定目標(biāo)，需符合SMART原則（具體、可衡量、可實(shí)現(xiàn)、相關(guān)性、時(shí)限性）。戰(zhàn)略適配：如“6個(gè)月內(nèi)完成新業(yè)務(wù)板塊組織架構(gòu)搭建，支撐年?duì)I收目標(biāo)2億元”；效率提升：如“通過管理層級(jí)壓縮，將決策平均耗時(shí)從5天縮短至2天”；能力支撐：如“增設(shè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型辦公室，3個(gè)月內(nèi)完成IT系統(tǒng)整合與員工數(shù)字技能培訓(xùn)覆蓋率80%”。目標(biāo)共識(shí)：組織管理層研討會(huì)，對(duì)目標(biāo)進(jìn)行充分討論與對(duì)齊，保證CEO、分管副總、核心部門負(fù)責(zé)人達(dá)成一致，避免后續(xù)執(zhí)行分歧。示例：某企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為“3年內(nèi)成為行業(yè)TOP3”，據(jù)此設(shè)定架構(gòu)優(yōu)化目標(biāo)：“1年內(nèi)將部門數(shù)量從12個(gè)精簡(jiǎn)至9個(gè)，合并冗余職能；2年內(nèi)建立‘戰(zhàn)略-業(yè)務(wù)-職能’三級(jí)管控體系，總部聚焦戰(zhàn)略與資源調(diào)配，業(yè)務(wù)單元自主經(jīng)營(yíng)”。第三步：設(shè)計(jì)方案——繪制新架構(gòu)藍(lán)圖目標(biāo)：基于目標(biāo)與診斷結(jié)果，設(shè)計(jì)具體的組織架構(gòu)方案，明確部門設(shè)置、權(quán)責(zé)劃分、核心流程與協(xié)作機(jī)制。操作要點(diǎn)：設(shè)計(jì)原則：戰(zhàn)略匹配：架構(gòu)需支撐戰(zhàn)略落地（如創(chuàng)新業(yè)務(wù)需“小團(tuán)隊(duì)、高授權(quán)”，成熟業(yè)務(wù)需“標(biāo)準(zhǔn)化、強(qiáng)管控”）；精簡(jiǎn)高效：避免“帕金森定律”（冗員滋生），管理層級(jí)一般不超過4級(jí)，部門職能不重疊；權(quán)責(zé)清晰：明確“誰決策、誰執(zhí)行、誰負(fù)責(zé)”，避免“多頭管理”或“責(zé)任真空”；靈活應(yīng)變：預(yù)留“彈性組織”空間（如項(xiàng)目制團(tuán)隊(duì)、跨部門攻堅(jiān)小組），適配市場(chǎng)變化。核心內(nèi)容設(shè)計(jì)：部門設(shè)置：確定“一級(jí)部門”（如總部戰(zhàn)略中心、業(yè)務(wù)事業(yè)部、職能支持中心）、“二級(jí)部門”（如戰(zhàn)略中心下設(shè)戰(zhàn)略規(guī)劃部、投資并購部）及匯報(bào)關(guān)系；權(quán)責(zé)劃分：制定《部門權(quán)責(zé)清單》，明確各部門“核心職責(zé)”“主要權(quán)限”“協(xié)作邊界”（如“產(chǎn)品部負(fù)責(zé)產(chǎn)品需求定義，研發(fā)部負(fù)責(zé)技術(shù)實(shí)現(xiàn)，共同對(duì)產(chǎn)品上線效果負(fù)責(zé)”）；流程優(yōu)化：對(duì)診斷中發(fā)覺的流程斷點(diǎn)進(jìn)行重構(gòu)（如將“串行審批”改為“并行審批+線上化流轉(zhuǎn)”），配套制定《核心業(yè)務(wù)流程手冊(cè)》；崗位匹配：明確關(guān)鍵崗位（如事業(yè)部總經(jīng)理、核心職能負(fù)責(zé)人）的任職資格與能力模型，避免“因人設(shè)崗”。輸出成果：《組織架構(gòu)優(yōu)化方案（草案）》，含架構(gòu)圖、部門權(quán)責(zé)清單、核心流程圖、崗位說明書等。第四步：試點(diǎn)驗(yàn)證——小范圍測(cè)試可行性目標(biāo)：選取典型業(yè)務(wù)單元或部門進(jìn)行試點(diǎn)，檢驗(yàn)方案的科學(xué)性與可操作性，收集反饋并優(yōu)化調(diào)整，降低全面推行風(fēng)險(xiǎn)。操作要點(diǎn)：試點(diǎn)選擇：優(yōu)先選擇“業(yè)務(wù)代表性強(qiáng)、變革意愿高、規(guī)模適中”的單元（如1個(gè)事業(yè)部、1個(gè)分公司或1條產(chǎn)品線），保證試點(diǎn)結(jié)果能反映普遍問題。試點(diǎn)周期：一般2-3個(gè)月，需覆蓋“方案落地-運(yùn)行觀察-問題反饋-調(diào)整優(yōu)化”全流程。監(jiān)控指標(biāo)：設(shè)定試點(diǎn)期關(guān)鍵指標(biāo)（如部門協(xié)作效率提升率、員工滿意度變化、業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成率），定期（每周/每?jī)芍埽┱匍_試點(diǎn)復(fù)盤會(huì)，記錄“方案執(zhí)行中的問題”“員工反饋的痛點(diǎn)”“需調(diào)整的細(xì)節(jié)”。示例：某企業(yè)在銷售事業(yè)部試點(diǎn)“區(qū)域裂變制”（將全國(guó)分為5大區(qū)域，區(qū)域負(fù)責(zé)人獨(dú)立核算），試點(diǎn)期發(fā)覺“區(qū)域間客戶資源爭(zhēng)奪”問題，隨即調(diào)整為“客戶屬地管理+跨區(qū)域協(xié)作分成機(jī)制”，沖突率下降60%。輸出成果：《試點(diǎn)總結(jié)報(bào)告》，含“試點(diǎn)效果評(píng)估”“問題清單”“優(yōu)化建議”，形成《組織架構(gòu)優(yōu)化方案（修訂版）》。第五步：全面推行——分步驟落地新架構(gòu)目標(biāo)：基于試點(diǎn)反饋，在全企業(yè)范圍內(nèi)推行新架構(gòu)，配套宣貫、培訓(xùn)、激勵(lì)措施，保證員工理解、支持并適應(yīng)變革。操作要點(diǎn)：推行計(jì)劃：制定《組織架構(gòu)推行時(shí)間表》，明確“關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)-責(zé)任主體-輸出成果”（如“第1周：全員宣貫會(huì)；第2-3周：崗位調(diào)整與任命；第4周：新架構(gòu)運(yùn)行啟動(dòng)”）。宣貫溝通：高層溝通：CEO通過全員大會(huì)宣講變革背景、目標(biāo)與意義，解答“為什么要變”；中層培訓(xùn)：針對(duì)部門負(fù)責(zé)人開展“新架構(gòu)權(quán)責(zé)”“新流程操作”培訓(xùn)，明確“如何執(zhí)行”；基層溝通：通過部門會(huì)議、一對(duì)一訪談等方式，關(guān)注員工“崗位調(diào)整”“職業(yè)發(fā)展”等訴求，消除焦慮情緒。人員安置：制定《人員安置方案》，優(yōu)先“內(nèi)部轉(zhuǎn)崗+能力提升”，對(duì)無法適配的員工提供“培訓(xùn)轉(zhuǎn)崗+協(xié)商解除”方案，避免人才流失。配套機(jī)制：同步調(diào)整績(jī)效考核（如將“跨部門協(xié)作”納入KPI）、薪酬激勵(lì)（如對(duì)創(chuàng)新業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)設(shè)置專項(xiàng)獎(jiǎng)金）、資源分配（如向戰(zhàn)略重點(diǎn)部門傾斜預(yù)算），保證新架構(gòu)“有支撐、能運(yùn)轉(zhuǎn)”。第六步：評(píng)估迭代——持續(xù)優(yōu)化架構(gòu)效能目標(biāo)：建立常態(tài)化評(píng)估機(jī)制，跟蹤新架構(gòu)運(yùn)行效果，根據(jù)戰(zhàn)略調(diào)整與業(yè)務(wù)變化持續(xù)優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)“架構(gòu)-戰(zhàn)略-業(yè)務(wù)”動(dòng)態(tài)匹配。操作要點(diǎn)：評(píng)估周期：每半年/1年開展一次全面評(píng)估，重大戰(zhàn)略調(diào)整時(shí)需臨時(shí)評(píng)估。評(píng)估維度：戰(zhàn)略支撐度：新架構(gòu)是否支撐戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成（如新業(yè)務(wù)營(yíng)收占比是否達(dá)標(biāo)）；運(yùn)營(yíng)效率：對(duì)比變革前后的關(guān)鍵指標(biāo)（如決策耗時(shí)、人均產(chǎn)值、跨部門協(xié)作成功率）；組織健康度：通過員工調(diào)研（如“對(duì)架構(gòu)清晰度的滿意度”“對(duì)協(xié)作效率的評(píng)價(jià)”）評(píng)估組織氛圍；風(fēng)險(xiǎn)防控：關(guān)注“架構(gòu)運(yùn)行中的新問題”（如新部門權(quán)責(zé)不清、資源爭(zhēng)奪等）。優(yōu)化迭代：根據(jù)評(píng)估結(jié)果，制定《架構(gòu)優(yōu)化迭代計(jì)劃》，對(duì)“不適配的部門設(shè)置”“低效的流程”“模糊的權(quán)責(zé)”進(jìn)行局部調(diào)整，避免“推倒重來”。三、實(shí)用工具：組織架構(gòu)優(yōu)化配套表格模板表1：組織架構(gòu)現(xiàn)狀診斷表（示例）診斷維度現(xiàn)狀描述問題點(diǎn)（效率/協(xié)作/戰(zhàn)略適配等）改進(jìn)方向優(yōu)先級(jí)負(fù)責(zé)人計(jì)劃完成時(shí)間部門設(shè)置共12個(gè)一級(jí)部門，其中3個(gè)職能部（行政/人力/財(cái)務(wù)）職能部與業(yè)務(wù)部比例失衡（1:4），戰(zhàn)略支持不足合并2個(gè)職能部，新增戰(zhàn)略規(guī)劃部高*副總2024.06.30管理層級(jí)5級(jí)管理層（CEO-副總-總監(jiān)-經(jīng)理-主管）信息傳遞失真率高（40%），決策響應(yīng)慢壓縮至4級(jí)，取消主管層級(jí)高*總監(jiān)2024.07.15跨部門協(xié)作銷售部與產(chǎn)品部協(xié)作需經(jīng)5個(gè)審批節(jié)點(diǎn)項(xiàng)目交付延期率25%，客戶投訴率上升18%建立“產(chǎn)銷一體化”項(xiàng)目組，直接對(duì)分管副總負(fù)責(zé)中*經(jīng)理2024.08.01表2：部門權(quán)責(zé)梳理表（示例）部門名稱核心職責(zé)主要權(quán)限協(xié)作部門關(guān)鍵產(chǎn)出現(xiàn)有問題優(yōu)化建議產(chǎn)品研發(fā)中心負(fù)責(zé)產(chǎn)品需求分析、研發(fā)迭代、上線驗(yàn)收需求優(yōu)先級(jí)決策權(quán)、研發(fā)資源調(diào)配權(quán)銷售部、市場(chǎng)部、技術(shù)部產(chǎn)品版本、需求文檔、研發(fā)報(bào)告需求響應(yīng)慢（平均15天）增設(shè)“快速響應(yīng)小組”，承接緊急需求市場(chǎng)營(yíng)銷部品牌推廣、渠道拓展、客戶運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)預(yù)算使用權(quán)、渠道合作簽約權(quán)銷售部、產(chǎn)品研發(fā)中心品牌曝光量、渠道銷售額、客戶留存率與銷售部客戶歸屬爭(zhēng)議制定“客戶資源分配細(xì)則”，明確新老客戶劃分標(biāo)準(zhǔn)表3：變革影響評(píng)估表（示例）變革內(nèi)容影響范圍（部門/崗位/人員）潛在風(fēng)險(xiǎn)（阻力/效率/成本等）應(yīng)對(duì)措施責(zé)任人監(jiān)控節(jié)點(diǎn)撤銷客服部，職能并入銷售部客服部8名員工、銷售部全體（需新增客服職能）客服員工抵觸（擔(dān)心轉(zhuǎn)崗后待遇下降）、銷售部工作量增加1.客服員工優(yōu)先轉(zhuǎn)崗銷售，保留原薪資3個(gè)月；2.為銷售部增配2名客服助理；3.開展“銷售+客服”技能培訓(xùn)*總監(jiān)2024.07.01-2024.09.30新增數(shù)字化轉(zhuǎn)型辦公室IT部、市場(chǎng)部、各業(yè)務(wù)事業(yè)部（需對(duì)接新系統(tǒng)）部門認(rèn)為“增加工作量”，配合度低1.辦公室由CEO直接分管，提升權(quán)威性；2.設(shè)立“數(shù)字化轉(zhuǎn)型專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)”，對(duì)積極配合部門給予預(yù)算傾斜；3.提供系統(tǒng)操作簡(jiǎn)化培訓(xùn)*副總每月評(píng)估一次系統(tǒng)對(duì)接進(jìn)度表4：組織架構(gòu)優(yōu)化實(shí)施計(jì)劃表（示例）階段關(guān)鍵任務(wù)具體內(nèi)容負(fù)責(zé)人時(shí)間起止所需資源輸出成果完成標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備階段組建變革小組CEO任組長(zhǎng)，分管副總、HR總監(jiān)、核心部門負(fù)責(zé)人為成員*CEO2024.05.01-2024.05.10辦公場(chǎng)地、調(diào)研預(yù)算《變革小組職責(zé)說明書》小組職責(zé)明確，分工到人診斷階段開展組織調(diào)研發(fā)放問卷200份，訪談30人，梳理5條核心流程*總監(jiān)2024.05.11-2024.05.31問卷工具、訪談?dòng)涗浤０濉冬F(xiàn)狀診斷報(bào)告》問題清單≥10條，根因分析清晰設(shè)計(jì)階段制定優(yōu)化方案繪制新架構(gòu)圖、部門權(quán)責(zé)清單、核心流程圖*副總2024.06.01-2024.06.20設(shè)計(jì)軟件、外部咨詢顧問《優(yōu)化方案（草案）》方案符合戰(zhàn)略目標(biāo)，權(quán)責(zé)無重疊試點(diǎn)階段在銷售事業(yè)部試點(diǎn)推行“區(qū)域裂變制”，監(jiān)控效率指標(biāo)*經(jīng)理2024.06.21-2024.08.20試點(diǎn)預(yù)算、數(shù)據(jù)監(jiān)控系統(tǒng)《試點(diǎn)總結(jié)報(bào)告》試點(diǎn)期銷售效率提升≥20%全面推行階段全員宣貫與人員安置召開全員大會(huì)，完成崗位調(diào)整與任命*HR總監(jiān)2024.08.21-2024.09.30宣傳物料、安置補(bǔ)償預(yù)算《新架構(gòu)運(yùn)行手冊(cè)》員工滿意度≥80%，崗位到崗率100%四、關(guān)鍵要點(diǎn)：規(guī)避變革風(fēng)險(xiǎn)的注意事項(xiàng)組織架構(gòu)優(yōu)化涉及權(quán)力與利益的再分配，若處理不當(dāng)，易引發(fā)員工抵觸、業(yè)務(wù)動(dòng)蕩，需重點(diǎn)關(guān)注以下事項(xiàng)：1.保證高層共識(shí)，避免“一言堂”架構(gòu)優(yōu)化是“一把手工程”，需CEO深度參與并推動(dòng)管理層達(dá)成共識(shí)。避免“個(gè)人意志主導(dǎo)”，例如某企業(yè)CEO僅憑個(gè)人偏好增設(shè)“創(chuàng)新事業(yè)部”，未與分管副總溝通，導(dǎo)致新事業(yè)部與現(xiàn)有業(yè)務(wù)部門搶資源，最終項(xiàng)目流產(chǎn)。建議通過“管理層研討會(huì)”“戰(zhàn)略對(duì)齊會(huì)”等形式，讓核心團(tuán)隊(duì)參與方案設(shè)計(jì)，保證“方向一致、步調(diào)統(tǒng)一”。2.建立透明溝通機(jī)制，消除信息差變革中的“信息不對(duì)稱”是員工焦慮的主要來源。需通過“全員大會(huì)-部門會(huì)議-一對(duì)一溝通”多渠道傳遞變革信息，明確“為什么要變”“變成什么樣”“對(duì)我有什么影響”。例如針對(duì)崗位調(diào)整的員工，需提前溝通“新崗位職責(zé)”“薪酬變化”“職業(yè)發(fā)展路徑”，避免“突然通知”引發(fā)抵觸。3.關(guān)注員工訴求，降低變革阻力員工對(duì)變革的抵觸往往源于“對(duì)未知的恐懼”或“利益受損”。需建立“員工反饋通道”（如匿名問卷、意見箱、專項(xiàng)），及時(shí)收集訴求并回應(yīng)。例如針對(duì)擔(dān)心“能力不足無法適配新崗位”的員工，可提供“定制化培訓(xùn)計(jì)劃”；針對(duì)“家庭負(fù)擔(dān)重?zé)o法接受異地調(diào)動(dòng)”的員工，可協(xié)助內(nèi)部轉(zhuǎn)崗。4.設(shè)定過渡期，保障業(yè)務(wù)連續(xù)性架構(gòu)優(yōu)化不宜“一刀切”，需設(shè)置3-6個(gè)月過渡期，實(shí)現(xiàn)“老架構(gòu)逐步退出、新架構(gòu)逐步接入”。例如某企業(yè)在合并“生產(chǎn)部與質(zhì)量部”時(shí)，過渡期采取“雙軌制”：原部門人員暫