13+1體系：打造持續(xù)健康的組織

1.模塊1使命

2.模塊2愿景

3.模塊3價值觀

4.二、商業(yè)層面

5.模塊4戰(zhàn)略

6.模塊5三年規(guī)劃

7.模塊6一年1?3件事

8.三、組織保障層面

9.模塊7架構(gòu)

10.模塊8KPI

11.模塊9計劃

12.模塊10激勵

13.四、執(zhí)行力層面

14.模塊11溝通

15.模塊12考核

16.模塊13人才盤點

17.模塊+1領(lǐng)導(dǎo)力

18.結(jié)語開始做吧

19.IW

20.贊譽

模塊1使命

文化三部分：使命、愿景、價值觀

關(guān)于文化，可以找到很多定義，可以包含很多內(nèi)容。因為“13+1”只講最基礎(chǔ)的管理知識，

在文化上，我們只要先抓好“使命、愿景和價值觀”這三樣就足夠了。

隨著對“13+1”體系講解的不斷深入，我們要提到和要做到的文化還有很多，如“271”、一

年1?3件事、如何制定KPI、怎么激勵、怎么考核、如何進(jìn)行人才盤點等，這些都是在建

立打硬仗、干實事的文化。

這里我們先把精神層面的“使命”“愿景”和“價值觀”的內(nèi)涵搞明白，將這三點真正落地運用

起來。

What：什么是使命

“使命”這個詞的英文是“mission”，也有“任務(wù)”的含義。打游戲，每一關(guān)給你的任務(wù)就是一

個mission。如電影《碟中諜》的英文原名MissionImpossible是指“不可能完成的任務(wù)”。

“使命”在中文里讓人感覺是一個很大的詞，而在英文里這個詞用得很廣、很普遍。比如人

們會問，“你去北京的使命是什么？（實際上就是問你去北京的任務(wù)是什么？）“我們來

莫干山的使命是什么？（為什么我們要來莫干山？），等等。

講到“使命”，我總是用三個建筑工人的故事來說明。

在建筑工地上，有三個建筑工人。你問他們：“你們在干什么呢？”第一個工人回答

說：“這不是人干的活兒，天氣這么熱，這活兒太辛苦了?！钡诙€工人回答說：“為了老

婆孩子，我在養(yǎng)家糊口?。　钡谌齻€工人回答說：“我在建世界上最漂亮的教堂！”三個

人，三種感覺，三種狀態(tài)。

第一種：眼暗里沒光，只有負(fù)能量、消極情緒。在做“被迫的、不得已”的事情，說不

出“為什么而做，要做什么"。長遠(yuǎn)來看，隨波逐流，沒有方向感。屬于不靠譜、不擔(dān)當(dāng)、

不負(fù)責(zé)。這種人還有一個特征就是“從來不差理由”。

第二種：眼睛里有光，有責(zé)任，有方向。有人為了家人會說“我要努力工作、努力掙

錢”等，屬于靠譜、擔(dān)當(dāng)、負(fù)責(zé)，至少有小目標(biāo)、小追求。

第一種和第二種的區(qū)別是無和有的區(qū)別，或者是負(fù)和正的區(qū)別。

第三種：有使命感、宏大的目標(biāo)和長遠(yuǎn)的追求（somelhingbiggerIhanyourself）。比如馬

云做電商、喬布斯做iPhone、任正非做5G等，屬于大靠譜、大擔(dān)當(dāng)、大責(zé)任、大夢想。

第二種和第三種的區(qū)別是:小和大的區(qū)別，1和10、100、1000甚至10000的區(qū)別。

我們做人或做公司別做第一種，至少做第二種，最好能做第三種。

我們可以不斷問自己“每天上班來干什么”“為什么要做這家公司”“為什么寫這本書”，等

等。你處在哪個狀態(tài)呢？是第一種“這不是人干的活兒、'，還是第二利1"在養(yǎng)家糊口啊”，還

是第三種“在建世界上最漂亮的教堂”？希望你至少是第二種，最好是第三種。

這兒種狀態(tài)，其實就是你的使命感。

使命就是要說明公司是干什么的，以及為什么要干。為什么比干什么還重要！

我們要做的這件事應(yīng)該是一件非常有意思、有價值的事。這事可能需要我們花10年、20

年，甚至一輩子的時間去做。這是我們的人生價值所在，是我們的事業(yè)。

擁有使命感是那種“晚上睡覺都在想著，早上一起來就去干”的感覺，是每當(dāng)說起來眼睛里

有光的那種狀態(tài)。

其實使命這個雪球是一點點滾大的。在任正井會見索尼CEO吉田憲一郎的會談紀(jì)要（2019

年2月）一中提到，任正非曾被問到是否一開始就想把企業(yè)做到世界第一的廠家。任正非

回答：

沒有。40多歲創(chuàng)業(yè)是因為我的人生換了一次軌道，大裁軍整建制地把我們部隊裁掉，我們

只能走向市場經(jīng)濟。從軍隊轉(zhuǎn)業(yè)的我，不熟悉市場經(jīng)濟，活不下去，必須要找一條活路。

被裁軍以后，命運（生活）是很難的，我是有親身體會的。當(dāng)時是如何求生存的問題。從

人生的高位跌到谷底，我自己要生存，還要養(yǎng)活（贍養(yǎng)）父母，（養(yǎng)活）老婆、孩子，找

不到地方用我，我也不甘心，就只有走向創(chuàng)業(yè)。

Why：為什么使命重要

（1）志不立，天下無可成之事。

我有一個同學(xué)受王陽明影響很大。一次他專門來杭州，讓我陪他去看了王陽明的故居。在

他的影響下，我也開始了解王陽明。我對他印象最深的就是他說的這句話：

志不立，天下無可成之事。

我對王陽明了解有限，但k他這句話非常認(rèn)同。我的理解是立志很重要。沒有志，你什么

也做不成。我常用這句話來提醒我自己和我的小孩。

王陽明從小立大志。12歲的時候，他就問他的老師：“什么是人生第一等事？”那個老師就

說：“讀書當(dāng)狀元是人生第一等事。''而王陽明反駁老師說：“讀書當(dāng)狀元不是第一等大

事，成為圣賢之人才是?！捌胀ㄈ俗x書就是為了能當(dāng)官，能出人頭地，而王陽明不是，所

以他注定不是普通人。

立志做圣賢的王陽明，為了能夠報效國家，開始學(xué)習(xí)射箭、兵法，還孤身去邊疆考察。后

來做官被貶，龍場悟道。這之后，他曾在江西剿匪，在鄱陽湖平定寧王朱宸濠之亂，在紹

興立院講學(xué)，位至兩廣總督。最后病逝歸途，留下遺言“此心光明，亦復(fù)何言王陽明用

傳奇的一生追求做圣賢，成了一位影響世界的思想家、軍事家。

明確使命，就是明志，明確方向。

我們?yōu)楣局贫ㄊ姑褪且嬖V大家（主要是員工、客戶、供應(yīng)商）我們是做什么的,

以及為什么要做。

要立大志！使命（以及后面的愿景）決定了每家企業(yè)的高度，是要建成一幢高樓大廈，還

是一個小茅草屋。立什么樣的志，立大志、立小志還是不立志，讓企業(yè)和企業(yè)之間產(chǎn)生天

壤之別。

“為人民服務(wù)，還是為人民幣服務(wù)''這句話，是我在基金公司的同事朱海龍先生（基金管理

合伙人）用來評價一家公司時喜歡說的一句話。意思是說：那些只盯著錢、為人民幣服務(wù)

的公司，往往得不到好的人民幣的回報：反過來那些為人民服務(wù)、真正能解決客戶需求、

有著高于金錢的更高追求的公司，最后卻得到了金錢上源源不斷的回報。

目標(biāo)越高，得到的越多；目標(biāo)越低，得到的越少。

（2）使命是用來招人的。

使命確定好，才能招對人。越早制定好使命，說清楚我們是干什么的以及為什么，就能越

早吸引那些認(rèn)可我們的、和我們志同道合的人上車！

每個公司都可以看成是一輛巴士，我們的巴士是開往廣州的，而你們公司的巴士是開往青

島的。我們?nèi)ゲ煌牡胤?，有著不同的目的地，不同的使命。我們?yīng)該選擇那些想和我們

去往同一目的地的人上車，而不能讓什么人都上車。

（3）使命是用來指導(dǎo)工作的。

使命確定好，日常工作就有了指引方向的航標(biāo)燈。使命是指導(dǎo)工作的一輩子的大箭頭，用

來提醒我們每天的時間精力是否投放在了正確的方向上。

這里提到一輩子的大箭頭，后面還會提到十年的大箭頭、大箭頭、中箭頭、小箭頭等，目

的是要用這樣的語言方便大家理解它們之間的大小和從屬關(guān)系。

卜了我們車的人都應(yīng)該知道我們這輛車是開往廣州的.在這輛車卜.各部門人員每天都在

齊心協(xié)力操心著去廣州的事。指導(dǎo)工作的方向就是去廣州。

很多時候，特別是決定到底往左走還是往右走時，使命起著關(guān)鍵作用。

是應(yīng)該使命驅(qū)動還是老板驅(qū)動呢？如果是使命驅(qū)動，那大家都在忙同一件事，大家的狀態(tài)

是主動的，是自發(fā)的。大家可以相互提醒、相互影響和促進(jìn)。如果是老板驅(qū)動，那就每天

要看老板的臉色和心情，是"試''的心態(tài)，不是“要”的心態(tài)。

在中國的企業(yè)家里面，馬云可能是最擅長使用“使命、愿景和價值觀”來管理公司的了。他

在湖畔大學(xué)專門為此進(jìn)行了演講。在演講中他提到⑴：

使命、愿景、價值觀，在關(guān)鍵時候能起重大作用。

看創(chuàng)始人信不信，老板邊上的人信不信。

你相信，才會有人相信。

你不信，上面松一點，下面基本上垮掉了。

在重大利益決定，生死攸關(guān)時，何去何從時，它們發(fā)揮著重大作用。

我們是認(rèn)真的（takeitseriously）。

骨子里，血液里，不是墻上的。

第一天成立公司時，就想好，至于多和少是另一回事。

沒有這個，你不可能在后面孤獨的路、曲折的路上走下夫。

今天每一家成功的公司，一定有一樣（這樣的）東西。

阿里巴巴的使命“讓天下沒有難做的生意”一直放在其官網(wǎng)首頁上。

How：怎么踐行使命

（1）誰負(fù)責(zé)：CEO為主，ToplO為輔。

“13+1”的第一個層面“精神層面”和第二個層面“商業(yè)層面”都是以CEO為主，ToplO為輔

的，見表1-1。

表1-1使命

CEO和ToplO的權(quán)重、主要任務(wù)

CEO：占70%ToplO：占30%

使命?確定公司的使命?輔助確定公司的使命

（模塊1）?每年回顧一次?宣傳和使用

?宣傳和使用

CEO可以和Top10商量、討論，但最后的決策權(quán)在CEO。

（2）確定使命：一句話或一段話都行。

確定使命的重點是內(nèi)容，不是形式。

大家都知道阿里巴巴的使命：“讓天下沒有難做的生意。''甚至很多和阿里巴巴沒有打過交

道的人也知道這句話。朗朗上口，容易記，也好理解。

很多時候，企業(yè)的老板和高管也發(fā)愁，問我：“怎么能為使命找到像這樣的一句話？”

我的回復(fù)是：”文章本天成，妙手偶得之。意思是，如果能找到這樣一句稱心如意的話，

當(dāng)然好。找不到也沒有關(guān)系。如果沒有找到稱心的一句話，為什么不可以寫一段話？標(biāo)準(zhǔn)

的模式是：“我們?yōu)榱苏l，提供什么、做什么，要達(dá)到什么目的。”

真正的重點不在于找到一句漂亮的話，而是要能給團隊說清楚我們是干什么的，我們?yōu)槭?/p>

么要做這件事，而且我們是認(rèn)真的，是真的相信這個使命。接著要讓更多的人理解、認(rèn)可

和加入我們，用使命來招人和驅(qū)動我們的日常工作。

使命可大可小，不一定越大越好，關(guān)鍵是信不信，是否有感覺。

（3）使命確定了后，要宣講，要使用。

使命要常講，天天講、月月講、年年講：要常用，天天用、月月用、年年用：要好用。

使命定了之后，要通過宣講，讓更多的人知道，讓使命成為每個人的使命。你不講就沒人

知道。你講得少，大家就會忘記。

你公司的使命的好壞應(yīng)該由誰來評價？應(yīng)該是由你使命的受眾來評價，即你的員工、客戶

和供應(yīng)商。要看他們能否聽懂、是否認(rèn)可、是否覺得有意義，并愿意參與進(jìn)來！

除了宣講，還要經(jīng)常使用，大會小會經(jīng)常用。用來招聘，找志同道合的人。用來指導(dǎo)日常

工作，提醒和確保大家還在正確的前進(jìn)軌道上。

所以好的使命，是活的使命，是在你我血液里的使命，是讓大家談?wù)撈饋砭陀屑で榈?，?/p>

非墻上裝飾用的、冷冰冰的文字。

（4）鼓勵各部門定部門使命。

因為使命離每個人越近才能讓人越有感覺，越能指導(dǎo)日常工作，越能產(chǎn)生巨大的能量。反

過來高高在上的使命，不能和自己部門的工作產(chǎn)生多少聯(lián)系的使命，不會發(fā)揮什么作用。

在下面案例里，我會用我在沃爾瑪?shù)牟块T使命來說明這一點。

常見問題

?公司沒有使命。

?布使命，但描述得大而空，不知所右。

?有使命，但放之四海而皆準(zhǔn)，沒有說出我們的具體特色。

?有使命，但平時不用（來宣講/招聘/指導(dǎo)工作）。

?有使命，但.ToplO不信，或眼睛里沒有光。

案例和推薦

（1）領(lǐng)教工坊——成就美好企.業(yè)。

領(lǐng)教工坊面向“中國價值創(chuàng)造型民營企業(yè)家”，以“私人董事會”方式進(jìn)行個人領(lǐng)導(dǎo)力修煉，

致力于成為中國優(yōu)秀民營企業(yè)家終身學(xué)習(xí)與突破成長的首選社區(qū)。⑵

關(guān)于使命，領(lǐng)教工坊在2017年專門組織團隊在廈門討論了兩天，最后才定下來這個使命:

成就美好企業(yè)

這句話非常好地表達(dá)了領(lǐng)教工坊是做什么的，非常清晰！和領(lǐng)教工坊打交道的領(lǐng)教、老

師、組員等都表示能感受到他們“成就美好企業(yè)”的使命感。

（2）沃爾瑪?shù)牟块T使命。

1999年我加入沃爾瑪?shù)臅r候，沃爾瑪在中國只有5家店，當(dāng)時的目標(biāo)是要開100家店。我的

任務(wù)就是為這100家店培養(yǎng)100個班子。每一個班子的標(biāo)準(zhǔn)配置是一個總經(jīng)理、一個常務(wù)副

總、三個副總以及下面的部門經(jīng)理和主管。

雖然公司發(fā)展總體向好，但公司內(nèi)部管理環(huán)境并不是那么好—那個時候高層都是外籍人員

的天下，比較喜歡搞辦公室政治，大佬們都在忙著爭寵、爭權(quán)力。

值得慶幸的是，我們的工作還是得到了四大業(yè)務(wù)部門的支持。四個業(yè)務(wù)老板陸陸續(xù)續(xù)給了

我十多個業(yè)務(wù)上的專家，讓他們加入我的HR團隊。這在當(dāng)時來說可謂是破天荒了。

那么我這個零傳新人，怎么能管理好這些專家，把事情做起來呢？

兩年后，我們部門取得了非常不錯的成績，為當(dāng)時的大發(fā)展做出了貢獻(xiàn)，獲得了廣泛的認(rèn)

可?；剡^頭來看，當(dāng)時對我工作幫助最大的就是兩樣：《一分鐘經(jīng)理人》和部門使命。

如果我把“13+1”定位為管理的基礎(chǔ)，是大寫的ABC,那么《一分鐘經(jīng)理人》應(yīng)該是基礎(chǔ)

的基礎(chǔ)，是小寫的abc。

《一分鐘經(jīng)理人》的作者肯?布蘭佳和斯賓塞?約翰遜認(rèn)為做一個好的經(jīng)理人就三招兒：一

分鐘目標(biāo)、一分鐘表揚和一分鐘批評。

我當(dāng)時就認(rèn)真學(xué)習(xí)了這本書中的方法并將其付諸實踐，取得了立竿見影的效果。如果你沒

有看過這本書，一定得去看一看。

另外一個對我和部門幫助最大的就是我們部門的使命了。

這是我給部門定的使命：

要和管理層做伙伴

要提供有質(zhì)量的培訓(xùn)服務(wù)

改善全員業(yè)績表現(xiàn)

我來解釋一下：

第一句”要和管理層做伙伴”。這一條是我們工作的出發(fā)點，是源頭。我們部門為公司最重

要的四大業(yè)務(wù)部門：購物廣場運營、購物廣場采購、會員店運營、會員店采購提供服務(wù)，

面對著四個外籍老板。部門內(nèi)也相應(yīng)地分成四個小組。這一條的要求就是希望各小組能和

對應(yīng)的業(yè)務(wù)老板成為伙伴關(guān)系。比如，業(yè)務(wù)老板每年定的新的年度業(yè)務(wù)計劃，他們是否愿

意給我們的小組成員看；他們開業(yè)務(wù)例會時是否愿意我們的小組成員去參加。還有我們的

每個小組每年制訂的工作計劃是否對這四個老板的胃口?？戳酥螅@四個老板是否會

說“這就是我想要的“，甚至還愿意給你提供資源去更快、更好地完成你的計劃，從而最終

支持他們（四位老板）的計劃。

第二句”要提供有質(zhì)量的培訓(xùn)服務(wù)這一條是說明我們的工作性質(zhì)、工作手段和服務(wù)意

識。這要求我們各小組首先能夠理解各業(yè)務(wù)的需求和問題，然后自己也要有解決問題的專

業(yè)能力，才能有條不紊地為業(yè)務(wù)提供專業(yè)的解決方案。講專業(yè)、講質(zhì)量、能解決問題，這

些要求倒逼著團隊成員去不斷地學(xué)習(xí)和提高。

笫三句“改善全員業(yè)績表現(xiàn)”。這一條是要求我們的工作最后要有結(jié)果。我們一定得是價值

的創(chuàng)造者。我們提供的東西最后要反映在業(yè)績的提升上。舉例：如果2701店出現(xiàn)庠存問

題，我的同事就會去店里了解實際情況，然后再到2701店的管理例會上，給他們提供15?

20分鐘的問題陳述和建議，然后接著幾周和他們一起跟進(jìn)和改善結(jié)果。

說到這，不知道各位對我們部門的使命是否更有感覺了？是不是這樣一說，大家更容易理

解和接受，并對如何確立自己公司的使命有了一些新的思路和想法了？（你公司、你部門

的使命也可以這樣做。）

那個時候我們部門十幾個人對這個部門使命都非常認(rèn)可，甚至引以為豪。當(dāng)然不認(rèn)可的

人，也不可■能進(jìn)入我們部門.那個時候還沒有微信、微博，每個人的電子郵件的簽名都放

著這三句話。每個人都像打了雞血，自動自發(fā)地運轉(zhuǎn)著。

以至有人后來離開去了其他公司，在新的公司和崗位上，還在用這三句話作為自己的信

條。

希望這個案例能給你帶來啟發(fā)。使命就是要讓你眼睛里有光，而且離你越近越野。信則有

（用），不信則無（用）。

無獨有偶。有一天和瀚藍(lán)環(huán)境的CEO金女士聊天時，她提到自己在管理投資者關(guān)系部門時

給部門的定位就是“成為瀚藍(lán)資本市場形象的塑造者和傳播者這是一個很好的部門使命

和定位。只有像這樣想清楚、想明白，后面做事情才能做得好。

（3）從“沒有使命感”到“淘寶的一天

2008年，陸兆禧接受任命，成為淘寶的第二任CEO。

有一天下午，馬總到淘寶巡視。（馬云是公司里面唯一被稱為“總”的人，這算是一個習(xí)慣

吧。）

馬云的一個工作習(xí)慣就是“嗅地毯”。他很少待在公司里，但只要他在，他就會到處轉(zhuǎn)一

轉(zhuǎn)，聞一聞味道。

那天他在淘寶轉(zhuǎn)了一下午，和很多部門的員工聊了聊。

最后他把ToplO叫到一起，生氣地播下一句話：“沒有使命感”，然后就走了。

大家都愣住了，不明白馬云的意思。我們不是每天都在忙我們該忙的事嗎？！看來這不是

馬云想要的狀態(tài)。

淘寶的ToplO很快明白了馬云的意思，并在工作中做出了調(diào)整。他們在當(dāng)年的淘寶年會上

設(shè)計了播放視頻短片《淘寶的一天》這一環(huán)節(jié)。

《淘寶的一天》從兩個角度描述了在淘寶的一天中發(fā)生的事。一個角度是淘寶的店家萬

黎，一位下崗聾啞人士，從早到晚辛苦開店的故事。另一個角度是淘寶公司里各部門員工

從早到晚工作的情況。

播放這個片子是希望員工明白：冷冰冰的屏幕和鼠標(biāo)的背后是一個個活生生的店家和生

計。

這一次馬云滿意啦！

不知道你看了這個視頻或聽了這個故事的感受如何？你會用有沒有“使命感”來評價和要求

你的班子和團隊嗎？

（4）“13+1”的使命。

下面是我為“13+1”寫的使命（定位）。希望等你把“13+1”個模塊全部看完的時候，幫我驗

證一下，我是不是這么做的。

用最簡單的語言，把最核心的管理要點串起來、說清楚，

以此統(tǒng)一企業(yè)ToplO的管理語言，提升效率；

促進(jìn)ToplO對企業(yè)的體系化思、考，并聚焦再聚焦；

最終提升ToplO的管理信心和企業(yè)的績效。

（5）好書推薦。

多去了解一些優(yōu)秀的公司，包括競爭對手，都能給自己帶來營養(yǎng)。看一些好書，特別是傳

記類的書籍，也能幫助你提高對使命這個話題的認(rèn)識。

《富甲美國》是沃爾瑪創(chuàng)始人山姆?沃爾頓的自傳。從這本書中我們可以了解到當(dāng)年的首

富是如何摳門省錢，如何開著皮卡，農(nóng)村包圍城市地開店的；又是如何在晚上睡不著覺的

時候，去找卡車司機了解業(yè)務(wù)情況的。

《將心注入》和《一路向前》是星巴克創(chuàng)始人舒爾茨的自傳。書中講述了他是怎么借了

5000美元開始發(fā)展咖啡連鎖產(chǎn)業(yè)的。雖然我個人不喜歡星巴克的服務(wù)和產(chǎn)品，但舒爾茨的

故事還是挺值得看的?！秾⑿淖⑷搿肥侵v他創(chuàng)業(yè)的故事，《一路向前》是講在把公司交給

職業(yè)經(jīng)理人管理偏離軌道之后，他又是如何回歸公司，把公司帶回正軌的。

《贏》的作者杰克?韋爾奇，他在通用電氣工作40年，是真正實戰(zhàn)出來的管理大師，退休

后在世界各地演講。這本書是他在各地回答管理問題的匯總，可以說是管理實戰(zhàn)的圣經(jīng)。

你知道他這本書第一章的標(biāo)題是什么嗎？是“使命和價值觀”。這一章第一句話是什么呢？

是“不好意思，我又要說使命和價值觀啦！”

有意思吧！

最后我們總結(jié)一下這一模塊：

?文化先抓好三樣：使命、愿景、價值觀。

?使命是說明公司“是干什么的，以及為什么要干我們要干的這件事應(yīng)該是一件夕艮有意

思、很有價值的事，是值得我們花10年、20年，甚至一輩子的時間去完成。

?使命感體現(xiàn)在我們干事的感覺和狀態(tài)中。

?我們至少要能達(dá)到第二種“養(yǎng)家糊口”的狀態(tài)（立小志），最好是能達(dá)到第三種“建世界上

最漂亮的教堂”的狀態(tài)（立大志）。

?使命要能讓員工、供應(yīng)商和客戶搞懂，能讓他們眼睛里有光。

?使命是用來招人的，招那些和我們志同道合的人。

?使命是用來指導(dǎo)和驅(qū)動我們每天工作的。

?使命能幫我們面對各種挑戰(zhàn)，能讓我們走得更遠(yuǎn)。

?使命管理是形成公司合力的第一個機會。

?除了公司使命，各部門、每個人也需要找到自己的使命。

下一個模塊，我們來談?wù)勗妇埃ㄊ裁词窃妇?、愿景的重要性、如何確定愿景，以及使

命和愿景的關(guān)系和區(qū)別。

動手做

1.請介紹一下你公司的使命，可以是一句話或一段話，并做些必要的說明。公司的使命是

否能說清楚你們是干什么的以及為什么要干？

2.公司的使命能否讓ToplO眼睛里有光？是否還需要就使命進(jìn)行溝通與討論?

3.如何向公司的員工、客戶和供應(yīng)商推廣宣傳公司的使命（激勵他們）？

模塊2愿景

在第1個模塊中，我們談了陵命，其中包括：What：

說清楚公司是干什么的，以及為什么要干。Why：

立大志；招對人；指導(dǎo)日常工作。

How：Topi負(fù)責(zé)確定使命；向員工、客戶、供應(yīng)商去宣講；要常用，要好用，用使命驅(qū)

動C

接著是第2個模塊：愿景。

What：什么是愿景

愿景，有時也稱為遠(yuǎn)景。顧名思義，就是指愿望里的景象，遙遠(yuǎn)未來的景象。英文是

vision,意思是“視力、視野、想象”。在管理上，是用來指你對未來的看法。

在“13+1”里，我給愿景更直截了當(dāng)?shù)亩x是：我們公司十年后要干成什么樣。（單從字面

意思上講，愿景可以是一年后的愿景、三年后的、五年后的。只是從“13+1”體系整體上

看，考慮十年的愿景最合適。）

愿景既然是十年的，那么也可以稱作十年的長期目標(biāo)。同樣，后面第5模塊三年規(guī)劃和第6

模塊一年I?3件事，也可以分別稱作三年的中期目標(biāo)和一年的短期目標(biāo)。

前面我們講了“使命''是描述我們是“干什么的，以及為什么要干”，那么“愿景”就是要描

述“十年后要干成什么樣這個十年，可以從你創(chuàng)業(yè)的那年開始，也可以從現(xiàn)在開始算

起，如今年是2020年，那么你就要描述到2030年你們公司要干成什么樣。

從時間維度上來說，我們的使命（一輩子的大箭頭）是需要干一輩子的；而愿景（十年的

大箭頭）則需要十年去實現(xiàn)。

我也遇到有的處在創(chuàng)立初期公司看不了那么遠(yuǎn)，那我建議就是要慢慢去做到：從這個月看

到下個月，從這個季度看到下個季度，從今年看到明年、后年，然后再去看三年、五年、

十年。

其實五年、十年往往是彈指一揮間，一晃即過。每一束厲害的公司都是很早就對未來有一

些想法和判斷的。雖然開始時這些想法往往比較朦朧，但隨著公司的發(fā)展，它們會變得越

來越清晰。當(dāng)然這種眼力也是不斷地鍛煉出來的。

使命和愿景的關(guān)系是什么呢？

很多公司把這兩個概念經(jīng)常搞混，有的把使命描述得像愿景，有的把愿景描述得像使命。

它們的關(guān)系是：每天按著使命去做，十年后我們將能夠達(dá)到愿景。使命是一輩子的大箭

頭，是我們的大方向。愿景是十年的大箭頭，是為十年定的里程碑。

Why：為什么愿景重要

（1）志不立，天下無可成之事。

說清楚使命（我們是干什么的以及為什么要干）之后，接著要讓大家（員工、客戶、供應(yīng)

商）知道十年后我們要干成什么樣。

要立大愿景、大夢想！因為確定了愿景，也就確定了企業(yè)追求的高度：是一棟高樓大廈還

是一個小茅草屋。和使命一樣，有沒有愿景，是大愿景還是小愿景，讓企業(yè)和企業(yè)之間產(chǎn)

生天壤之別。

就像考慮小孩的教育一樣，很多事情需要從長計議。用長遠(yuǎn)的眼光看，今天很多事情的重

要性和優(yōu)先等級，就會不一樣。一個過一天是一天的公司，和一個要活102年的公司川的

打法當(dāng)然是很不一樣的。

（2）人無遠(yuǎn)慮，必有近憂。

愿景是對未來的風(fēng)險和機遇的主動判斷，能為公司在競爭中帶來先機。反之，缺乏判斷和

準(zhǔn)備，可能就會引發(fā)災(zāi)難。

多數(shù)人是因為看見才相信，而厲害的人是因為相信早已看見。

過去一年多，低調(diào)做生意的華為老板任正非先生的新聞曝光率忽然變得很高，這當(dāng)然不是

任老板的本意——華為遭到了以特朗普為首的“五眼聯(lián)盟”（美英澳加新）的針對，情況嚴(yán)

峻。

當(dāng)然任老板是何等厲害的企業(yè)家，他在很多年前就預(yù)見到這種事情發(fā)生的可能性，并且早

早就有了預(yù)案。

早在2003年。任正非本來打算以75億美元把華為賣給摩托羅拉，這樣就可以以美國公司的

名義進(jìn)入美國市場。哪知道摩托羅拉最后突然變卦，華為沒有賣成。那時任正非先生就說

了：“既然定下來不再賣，要自己干，那以后可是耍和美國正面沖突了。”于是任正非先生

便早早開始做各種準(zhǔn)備。（詳見2019年5月21日任正非在央視《面對面》的專訪。）

在今天的外部打擊下，華為人比以往任何時候都更加團結(jié)、更加聊足勁地往前奔，就是因

為使命和愿景都非常清晰，也沒有退路。

每個CEO,都應(yīng)該憑著你而行業(yè)環(huán)境和趨勢的判斷，提前看到未來可能面對的風(fēng)險和機

會，并為企業(yè)做好十年的愿景規(guī)劃。

（3）用愿景招人。

什么樣的愿景吸引什么樣的人。和使命一樣，我們也需要用愿景吸引志同道合的人上車。

告訴他們十年后我們要做成什么樣。讓人才和我們的使命、愿景相匹配。

（4）用愿景驅(qū)動，而非老板驅(qū)動。

愿景是指導(dǎo)日常工作的大大箭頭，是前進(jìn)路上的燈塔，是渡過激流時手中的那根繩子。沒

有這根繩子，我們就會被激流沖垮，或迷失了目標(biāo)和方向。

如果你公司的愿景，你的團隊非常喜歡和認(rèn)可，那么他們就會把它作為自己的夢想去努力

實現(xiàn)，而不是為老板去干。

How：愿景怎么落地

（1）誰負(fù)責(zé)：CEO為主，ToplO為輔（見表2-1）。

表2-1愿景

CEO和ToplO的權(quán)質(zhì)和主要任務(wù)

CEO：占70%ToplO：占30%

愿景?確定公司的愿景?輔助確定公司的愿景

（模塊2）?每年回顧一次?宣傳和使用

?宣傳和使用

作為CEO,應(yīng)該憑著自己的經(jīng)驗和直覺，對未來的風(fēng)險和機會進(jìn)行判斷，大膽想象和憧憬

公司十年后的景象。和ToplO一起頭腦風(fēng)暴，暢想未來的風(fēng)險和機會，以及各種可能性。

（2）規(guī)劃十年后的愿景。

描述一幅積極正面的未來畫面，越生動、越清晰越好，要能夠激勵員工，讓他們眼睛里有

光。要有數(shù)字，不應(yīng)只是財務(wù)數(shù)字。耍盡可能立體、豐富，最好還有細(xì)節(jié)。

這就像在描述自己未來的新花園洋房，外墻是什么顏色的，裝修是什么風(fēng)格，什么樣的花

園，有兒間臥室，有沒有影音室、健身房，等等，越清晰、越形象，才越能激勵人。

愿景可大可小，關(guān)鍵是要能讓自己對愿景心生向往。自己信，別人才會信。

愿景規(guī)劃，我們是認(rèn)真的。愿景是我們按照使命去做，十年后會達(dá)到的地方（后面還有二

年規(guī)劃、一年1?3件事去支撐這個愿景）。

.IBM推出第一臺個人電腦，愿景是讓個人電腦走進(jìn)千家萬戶。（這在1981年是一個非常

令人興奮的愿景，當(dāng)時也有很多人不相信，而僅用了短短的40年，智能手機已取代個人電

腦成為時代的新寵。）

?華為2011年12月15日開始發(fā)力做智能手機，當(dāng)時團隊的目標(biāo)就是“要么不進(jìn)入，一旦進(jìn)入

一個領(lǐng)域，就要成為王者！”七年后的今天華為果然已經(jīng)是王者了。

（3）愿景確定以后，要官講,要使用°

要常講，天天講、月月講、年年講；要常用，天天用、月月用、年年用；要好用。

和使命一樣，愿景定了之后要去宣講，讓更多的人知道，讓愿景成為每個人的愿景。你不

講就沒人知道。你講得少，大家就會忘記。

愿景的好壞應(yīng)該是由員工、客戶和供應(yīng)商來評價。要看他們能否聽懂、是否認(rèn)可，是否覺

得有意義，是否會在了解了公司愿景后產(chǎn)生想為之努力奮斗的沖動。

當(dāng)然除了宣講，還要經(jīng)常使用，不論場合大小，在大會小會中都要經(jīng)常使用——用來招

聘，找到志同道合的人；用來指導(dǎo)日常工作，提醒和確保大家還在正確的軌道上前進(jìn)。

所以好的使命和愿景，是活的使命和愿景，是讓大家談?wù)撈饋砭陀屑で榈?，而非墻上裝飾

用的。

（4）鼓勵各部門定部門愿景。

愿景離每個人越近越能讓人眼睛放光，越能指導(dǎo)日常工作，越能產(chǎn)生巨大的能量。

再次提醒：我們是認(rèn)真地制定愿景的，我們不吹牛。因為“13+1”是一層層地從天上到地上

往下落實，從十年愿景推導(dǎo)到三年規(guī)劃，再到一年1?3件事等，前后的模塊之間是相互關(guān)

聯(lián)和支撐的。

常見問題

?沒有愿景。

?愿景和使命混淆。

?愿景大而空，不知所云，不能生動形象地說清楚十年后的我們。

?沒有數(shù)字，沒有時間（到哪一年）。

?有愿景，但平時不用（沒用于宣講/招聘/指導(dǎo)工作中）。

?有愿景，但班子/團隊不信，或起不到激勵團隊的作用。

案例和推薦

（1）馬丁?路德?金:我有一個夢想！Ihaveadream!

對愿景描述最有名、最有影響力的一位，就是馬丁?路德?金。1963年，他為了爭取美國黑

人的平等地位，在華盛頓為25萬人發(fā)表了這一著名的演講。他的這段演講非常有影響力。

他的表達(dá)方式值得大家學(xué)習(xí)了解（見圖2-1）。

圖2-1我有一個夢想

以下摘錄他演講中對未來描述的幾句話：

我夢想有一天，這個國家會站立起來，真正實現(xiàn)其信條的真諦：我們認(rèn)為真理是不言而喻

的，人人生而平等。

我夢想有一天，在佐治亞的紅山上，昔日奴隸的兒子將能夠和昔日奴隸主的兒子坐在一

起，共敘兄弟情誼。

我夢想有一天，甚至連密西西比州這個正義匿跡，壓迫成風(fēng)，如同沙漠般的地方，也將變

成自由和正義的綠洲。

我夢想有一天，我的四個孩子將在一個不是以他們的膚色，而是以他們的品格優(yōu)劣來評價

他們的國度里生活。

(2)以下是關(guān)于阿里巴巴的一些小實例。

a)我們在“使命”部分提過馬云曾在湖畔大學(xué)講“使命、愿景、價值觀”。在那個視頻里，

關(guān)于愿景，他提到：

使命和愿景必須匹配。

沒有使命愿景，就沒有戰(zhàn)略。

你不講，員工不記得；天天講，員工開始信；員工看你做的是不是和說的一樣；到后來員

工都被點燃了，打了雞血，起了化學(xué)反應(yīng)。

說服一個人多難，說三遍就不想再說了(注：意思是這是需要用使命和愿景來驅(qū)動)。

b)9年9月10日在黃龍體育中心，阿里巴巴成立十周年的大會上，馬云做了演講。他提

到未來十年還是要：①使命感驅(qū)動，價值觀驅(qū)動；②堅持客戶第一、員工第二、股東第

三；③專注電子商務(wù)、專注小企業(yè)。并具體給出十年愿景指標(biāo)：

我們將會創(chuàng)造1千萬家小企業(yè)的電子商務(wù)平臺，

我們要為全世界創(chuàng)造1億的就業(yè)機會，

我們要為全世界10億人提供消費的平臺U

說明：第一個1,阿里巴巴的客戶定位在小企業(yè)，要服務(wù)1000萬家；第二個1,如果每個小

企業(yè)雇有10個員工，那阿里巴巴間接為1億人創(chuàng)造工作機會；第三個1,要為10億人提供生

活消費的場景/平臺。

c)9年9月10日阿里巴巴成立20周年，公司更新了對愿景的描述，其中有不少數(shù)字：

我們己設(shè)立了5年目標(biāo)，到2024財年底，我們的中國消費者業(yè)務(wù)將服務(wù)超過10億的年度活

躍消費者，并實現(xiàn)超過人民幣10萬億元的年度消費額。我們相信5年目標(biāo)能使我們更接近

實現(xiàn)2036年的愿景：服務(wù)全世界20億消費者，幫助1000萬家中小企業(yè)盈利以及創(chuàng)造1億就

業(yè)機會。

我們不追求大，不追求強，我們追求成為一家能活102年的好公司。

其中比較有特色的是要活102年，見圖2-2。

我們的愿景

我們旨在構(gòu)建未來的商業(yè)甚礎(chǔ)設(shè)施我們的愿景是讓客戶相會、工作

和生活在阿里巴巴.并持續(xù)發(fā)展最少102年

?相會在阿咽巴巴：

我們賦能數(shù)以億計的用戶之間.消費者與商家之間、各企業(yè)之間的

日常商業(yè)和社交互動

?工作在阿里巴巴:

我們向客戶提供商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施和新技術(shù),讓他們建立業(yè)務(wù)、創(chuàng)造價

值,并與我們數(shù)字經(jīng)濟體的參與苻共享收益

?生活在阿里巴巴:

我們致力于拓展產(chǎn)品和服務(wù)他M.讓阿里?巴巴成為我們客戶日常生

活的垂要部分。

隨行我們的業(yè)分不斷擴展.從而業(yè)拓展至云計算、數(shù)字媒體及娛樂

等眾多其他領(lǐng)域.阿里巴巴已進(jìn)化為?個獨特的、充滿活力與創(chuàng)新

的數(shù)字經(jīng)浙體我們已設(shè)立了五年目標(biāo),到2024財年底，我們的中

國消費者業(yè)務(wù)將服務(wù)超過10億的年度活躍消費者,并實現(xiàn)超過人民

幣10萬億元的年度消費額我們相信五年目標(biāo)使我俏能更接近實現(xiàn)

2036年的愿景：眼務(wù)全世界20億消費者.幫助1000萬家中小企業(yè)

盈利以及創(chuàng)造一億就業(yè)機會，

?102年：

我們不追求大,不追求強：我們追求成為一家活102年的好公司

阿里巴巴集團創(chuàng)立于1999年,持續(xù)發(fā)展最少102年就意味存我們將

跨越三個世紀(jì),取得少行企業(yè)徙實現(xiàn)的成就，我們的文化.商業(yè)模

式和系統(tǒng)的建立都要經(jīng)得起時間考驗,讓我們系以長期可持續(xù)發(fā)展

圖2-2阿里巴巴的愿景

資料來源：阿里巴巴官網(wǎng)公司簡/b/cn/about/overview<.

1999?2000年時，很多加入阿里巴巴或者其他互聯(lián)網(wǎng)公司的人都是抱著8個月上市掙快錢

走人的態(tài)度。馬云為此很生氣，就在內(nèi)部說8個月不會上市，要80個月才上市。他后來又

提到公司要活80年，再往后覺得102年比較好，因為公司1999年成立，活至U102年時恰好跨

越了3個世紀(jì)。

和說做百年老店相比，這是一種更獨特的表達(dá)方式。有了這種長遠(yuǎn)打算，很多決策就會完

全不一樣(據(jù)說中國的中小企業(yè)平均壽命約3年)。

(3)喬爾?巴克——愿景和行動。

使命和愿景是衡量任何一個領(lǐng)導(dǎo)人領(lǐng)導(dǎo)水平的兩把尺子。從國家領(lǐng)導(dǎo)、地方官員，到企業(yè)

主、職業(yè)經(jīng)理人，都可以通過看他對使命和愿景的描述，來了解其水平，進(jìn)而判斷其是否

能引領(lǐng)組織更好地發(fā)展。

喬爾?巴克(JoelBarker)是一位未來學(xué)家。他主要研究愿景對國家、對企業(yè)、對青少年教

育的影響。代表作是《愿景的力量》(PowerofVision)。

這里和大家分享他的三句話：

有愿景沒有行動，只是做夢。

有行動沒有愿景，只是過日子。

有愿景又有行動，才能改變世界。

（4）所見一所做一所得（see-do-get）o

圖2-3中有三個角，分別是：所見（see）、所做（do）、所得（get）,你可以分別理解為

是看世界（see）,做事情（do）,得結(jié)果（get）。

Do

所做

圖2-3所見—所做—所得

按順時針：我們?nèi)绾慰礇Q定了我們會如何做，而我們?nèi)绾巫鲇譀Q定了我們會得到什么，我

們得到的結(jié)果又會進(jìn)一步影響我們下一次如何去看。三者環(huán)環(huán)相扣。

按逆時針：如果我們對所得不滿意，那我們做的就要和以前不一樣；而想做的和以前不一

樣，前提是看的要和以前不一樣，否則結(jié)果就不會改變。

我想借這個三角形和大家說看的重要性，以及看、做-得的不可分割性。

你要關(guān)心你公司的愿景、你團隊的愿景、你小孩的愿景，盡可能地幫助你周圍的人有方向

感，有愿景。因為他們看到了不一樣的愿景（可能性），就會做的不一樣，最后得的也就

不一癢。

比如，多問問你的小孩以后想干什么，飛行員、消防員、醫(yī)生，任何職業(yè)都行，只要他有

一個想法和方向，他就知道應(yīng)該為自己的夢想做什么準(zhǔn)備，就會圍繞興趣發(fā)展自己。即使

有一天他變了想法，改了方向，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)比那些沒有想法、只能跟著潮流走的小孩要發(fā)展的

好得多。

最后我們總結(jié)一下這一模塊:

?愿景是我們公司“十年后要干成什么樣”，是十年的長期目標(biāo)。

?使命和愿景的關(guān)系：按照使命去做，十年后達(dá)到愿景。

?使命和愿景決定了公司的高度。

?為什么愿景重要：a）志不立，天下無可成之事：b）愿景規(guī)劃為公司帶來先機；c）用愿

景招對人；d）用愿景驅(qū)動。

?愿景制定之后，要多講，要多用，要好用。

?愿景管理是形成公司合力的第二個機會。

?除了公司愿景，各部門、個人也需要找到自己的愿景。

下一個模塊，我們來談?wù)剝r值觀，包括什么是價值觀、價值觀的重要性，價值觀如何制

定、如何考核。我們還將提到差異化管理（也就是“271”）。

動手做

1.請描述你公司的十年愿景。這個愿景到哪一年？是否有數(shù)字？這個愿景是否切實可行

（跳起來夠得著嗎）？ToplO相信嗎？

2.如何向員工、客戶、供應(yīng)商宣講公司的十年愿景？他們聽了之后的感受是怎樣的？

3.可以用公司的愿景招人嗎？好用嗎？

4.公司的愿景對大家的日常工作有指導(dǎo)和激勵作用嗎？好用嗎？

[1]“做持續(xù)發(fā)展102年的公司”是阿里巴巴的愿景。之嚴(yán)以是102年，是因為阿里巴巴創(chuàng)立

于1999年，102年之后是2101年，那時，阿里巴巴將成為一家橫跨三個世紀(jì)的企業(yè)。

模塊3價值觀

前兩個模塊我們學(xué)習(xí)了使命和愿景。使命和愿景是屋頂，決定了企業(yè)的高度是高樓大廈還

是小茅草屋。而這一模塊也很重要。價值觀是企業(yè)的地基，決定了這個企業(yè)是否牢靠，是

否經(jīng)得起風(fēng)吹雨打。

What：什么是價值觀

價值觀，英文value。本意是“價值，值多少，值不值”，延伸意思是“什么重要、什么不重

要工

在“13+1”里，價值觀定義為：公司的“游戲規(guī)則”。完整地說，就是為實現(xiàn)你公司的使命和

愿景，公司對全體員工的行為要求。

每家公司都有價值觀，或明或暗。價值觀不是墻上寫的，而首先是CEO和ToplO的一言一

行，其次是日久天長員工們形成的待人接物的方式和習(xí)慣。

價值觀表達(dá)了一個公司提倡什么，反對什么，是一個想要成功的公司的做事準(zhǔn)則。就像交

通法規(guī)一樣，什么是紅燈（要反對、打擊的），什么是黃燈（介于兩者之間，要提醒要注

意），什么是綠燈（要支持和鼓勵的）。

價值觀表面是規(guī)則，本質(zhì)是原則、是底線。價值觀潛移默化地體現(xiàn)在每個人做事的態(tài)度和

方式方法上。

每家公司在做生意、待人接物上都存在這樣那樣的差別，這些行為上的差別日積月累后，

給客戶、合作伙伴帶來的感受也就不一樣，長此以往自然會體現(xiàn)在業(yè)績上。

Why：為什么價值觀重要

（1）沒有規(guī)矩，不成方圓。

為了實現(xiàn)公司的使命和愿景，我們要約法三章，清晰地告訴員工我們的要求，包括鼓勵什

么、反對什么。員工需要聽到我們明確的聲音、態(tài)度，而不是模糊不清或模棱兩可的。這

些也是我們?nèi)辗e月累做生意攢下來的、待人接物的成功之道。

（2）用價值觀立規(guī)矩、招對人。

物以類聚，人以群分。價值觀的一致是我們共事的基礎(chǔ)。

反過來，價值觀沖突的鴻溝是難以逾越的。如果是那樣，盡快好聚好散，相互都別耽誤。

打開新聞，留意看看，很多國家之間、競爭對手之間，還有公司內(nèi)部、家庭內(nèi)部的矛盾，

往深處去看-，表面上是行為沖突，背后則是價值觀的融合或沖突問題。

（3）用價值觀管理勝過用制度管理。

制度的條條框框那么多，那么瑣碎，大家也記不住、搞不清。還不如把制定制度背后的邏

輯、價值觀說清楚。價值觀說得越清楚，制度反而越簡單了。

如馬云的公司決策順序是：客戶第一，員工第二，股東第三?？赡芾钤频墓臼牵汗蓶|第

一，客戶第二，員工第三。沒有對錯，阿里巴巴可能這樣，萬科可能那樣，看中的規(guī)則和

理念不一樣而已。對錯最后會由市場和時間來證明。

（4）使命愿景是屋頂，價值觀是地基。

使命和愿景決定了公司的高度，而價值觀決定了公司的地基是否牢靠，是否經(jīng)得起風(fēng)吹雨

打，是否經(jīng)得起時間的考驗。

價值觀不可小看。表面上看是游戲規(guī)則，深層是反映做人的好惡和決策的邏輯。

比如，隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，很多小公司一下子成長起來，如果只是從估值或市值來衡量的

話，它們還是佼佼者。但不少小公司因缺失正確的價值觀，就像建立在沙地上的大樓，德

不配位，來得快去得也快。

沒有價值觀的管理，就相當(dāng)于交通沒了規(guī)則，公司管理也就陷入混亂。

How：價值觀怎么落地

（1）誰負(fù)責(zé)：CEO和ToplO。

CEO和ToplO一起確定好公司的使命和愿景之后，就要討論和確定公司需要樹立哪些價值

觀（游戲規(guī)則），見表3-1。

表3-1價值觀

CEO和ToplO的權(quán)重和主要任務(wù)

CEO：占50%ToplO：占50%

?和ToplO一起確定公司的價值觀?和CEO一起確定公司的價值觀

價值觀

?每年回顧一次?每年回顧一次

（模塊3）

?宣傳和使用?宣傳和使用

?ToplO的季度“271”?Top100的季度“271”

（2）要確定價值觀。

為了實現(xiàn)公司的使命和愿景，ToplO需要討論：

?過去哪些價俏觀曾幫助我們成功，俏得我們繼續(xù)發(fā)揚和使用。

?未來哪些價值觀能幫助我們成功，我們需要確定下來。

?價值觀不在多，三五條足矣，耍少而精，立一條是一條。

?每一條都要有解釋說明和案例。就像交通規(guī)則一樣，每個司機，無論學(xué)歷高低和資歷深

淺，都要能看得懂，都可以做得到。比如，機動車在斑馬線前應(yīng)禮讓行人，否則罰款200

元扣3分。

?價值觀在由ToplO確定之后，還可以聽取員工的反饋，進(jìn)行試用，不斷完善。

（3）要宣講價值觀。

價值觀確定后，也要宣講，天天講、月月講、年年講；要使用，天天用、月月用、年年

用；要好用。這樣價值觀才是活的，而不是墻上的裝飾。價值觀其中一個很重要的用途就

是招聘，把和我們味道相同的人招進(jìn)來。

（4）價值觀是考核出來的，對表現(xiàn)符合/不符價值觀的員工要獎罰分明。

a）用業(yè)績+價值觀來評價和考核員工，還要有獎有罰。如果價值觀不用考核，也沒有獎

罰，它就成了空話。

b）每年要樹立價值觀典型，正面的、反面的，用事例來強化。比如，創(chuàng)新獎、客戶第一

獎、成本控制獎，等等。再比如，如果觸碰價值觀紅線，就要讓員工離開公司。

在后面案例部分中，我將介紹阿里巴巴的價值觀形成過程和考核方法，并重點介紹差異化

管理（即"271”）。

常見問題

?沒有制定和管理價值觀。

.Topi和TopIO沒有組織進(jìn)行價值觀專題討論。

?價值觀是抄別人的，而不是源于自己的生意業(yè)務(wù)。

?價值觀講的是空洞的大道理，不是具體的行為規(guī)則。

?價值觀條目太多，什么都想要，什么都沒抓住。

?價值觀是墻上的裝飾，平時不用（沒用于宣講、招聘、評價人和事、獎和罰以及進(jìn)

行“271”排序）。

案例和推薦

（1）以下是關(guān)于阿里巴巴的一些小實例。

a）馬云曾在湖畔大學(xué)講“使命、愿景、價值觀”。關(guān)于吩值觀，他提到：

阿里巴巴文化的強勢，是十多年來，每個季度考核出來的。價值觀不考核，就是瞎扯。有

了使命、愿景、價值觀，再考慮戰(zhàn)略。

b）阿里巴巴價值觀形成過程。阿里巴巴的價值觀體系應(yīng)該從關(guān)明生說起。關(guān)明生早年曾

在GE工作過17年，2001年加入阿里巴巴任COO?？梢哉f是因為關(guān)明生的加入，阿里巴巴

從游擊隊變成了正規(guī)軍。關(guān)明生來了就開始梳理出一套價值觀（“獨孤九劍”），并和馬云

到各地宣講，還在每個季度用業(yè)績+價值觀（各占50%）考核員工，并以考核結(jié)果決定獎

金和晉升。2005年起，這套價值觀從“獨孤九劍”簡化為“六脈神劍”。

2019年9月10日,阿里巴巴成立20周年，宣布了“新六脈神劍”（見圖3-1）。據(jù)說這次修改

歷時14個月，經(jīng)過了5輪合伙人專題會議，進(jìn)行了9場組織部成員討論，聽取了超過2000多

條員工建議，修改超過20稿。可見公司對價值觀的重視！

客戶第一.員工第二.因為信任.所以簡單唯一不變的是變化

股東第三

世界上最寶貨的是信任.最無論你變不變化,世界在

這就是我們的選擇,是我們脆弱的也是信任阿里巴巴變.客戶在變,競爭環(huán)境在

的優(yōu)先級只有持續(xù)為客戶成長的歷史是建立信任、珍變我們要心懷敬畏和謀

創(chuàng)造價值,員工才能成長.惜信任的歷史。你乂雜.世卑避免不見、看不

股東才能獲得長遠(yuǎn)利益界便復(fù)雜；你簡單.世界也起、看不懂、追不上“。改

簡單阿里人真實不裝.互變自己,創(chuàng)造變化,都是最

相信任,沒那么多顧慮猜好的變化。擁抱變化是我們

忌,問題就簡的了.事情也最獨特的DNA

因此高效

今天最好的表現(xiàn)是明天最低認(rèn)真生活.快樂工作

的要求

這是阿里第一個招聘廣告.工作只是一陣子,生活才是

在阿里最困難的時候.正是也是阿里第一句土活.是阿一輩子。工作屬于你,而你

這樣的精神.幫助我們渡過里人對使命的相信和“舍我屬于生活,屬于家人像享

難關(guān).活了下來.逆境時.其誰”的擔(dān)當(dāng)。受生活一樣快樂工作.像時

我們懂得自我激勵；順境待工作一樣認(rèn)真地生活只

時.我們敢于設(shè)定具仃超越有認(rèn)真對待生活,生活才會

性的目標(biāo)。面向未來.不進(jìn)公平地對待你我們每個人

都有自己的工作和生活態(tài)

則退.我們?nèi)砸蚁敫移?

度.我們尊政每個阿里人的

自我挑戰(zhàn),自我超越

選擇這條價值觀的考核.

留給生活本身,

圖3-1阿里巴巴價值觀

資料來源：阿里巴巴集團官網(wǎng),/cn/about/cultureo

在中國的企業(yè)里，阿里巴巴也確實是把價值觀管理用到極致的公司。

c）阿里巴巴價值觀實施細(xì)則。因為篇幅有限，你可以上網(wǎng)搜“阿里巴巴價值觀實施細(xì)

則“，就能找到詳細(xì)內(nèi)容。很多特別是做人力資源的人都對這些細(xì)則十分感興趣，實際上

這不是重點，重點在差異化管理。

“阿里巴巴價值觀實施細(xì)則”簡單地說就是3點：①“六脈神劍”六條，每一條都有五個級

別，對應(yīng)1?5分。分?jǐn)?shù)越高，行為要求越高。②員工給自己6個方面打分，并要求舉例證

明。③上級給下屬打分，并舉例說明。

d）差異化管理：“271”。（重點！重點！重點?。╆P(guān)明生把杰克?韋爾奇的差異化管理帶

到了阿里巴巴。關(guān)明生用的九宮格，如圖3-2所示。

儕值如

圖3-2價值觀業(yè)績“271”

圖中包括：

業(yè)績好且價值觀好的“明星”；

業(yè)績中且價值觀中的“牛”；

業(yè)績好但價值觀差的“野狗”；

業(yè)績差但價值觀好的“小白兔”；

業(yè)績差且價值觀差的“狗

同時，他強制規(guī)定了四種類型的分配比例：明星20%,牛70%,其他10%。也就是“271”。

差異化管理的核心是八個字：”區(qū)分開來，區(qū)別對待。.'每個稱職的管理者都必須做到對員

工進(jìn)行差異化管理，否則就是不擔(dān)當(dāng)、不負(fù)責(zé)。

有一次在上海上課，我問一個管理著四川300家店的運營老總：“你知道這些店，途

是,271，嗎？"他說不知道?？膳掳桑?/p>

同樣，我在現(xiàn)場問了三家公司（分別來自深圳、上海、成都，規(guī)模水平都還不錯的公

司），“今年過去8個月了，你們離職的員工是2是7還是，」？是清楚的？還是糊涂

賬？”回答都是“糊涂賬”。（這些都是管理機會?。。?/p>

無論你的公司是否進(jìn)行“271”排序，在大千世界，“271”無處不在。

例如，很多電視節(jié)目都有評價體系，如《歌手》。大多數(shù)歌手都會放下過往資歷，努力在

新的評價體系下爭取更多的機會，但也有那么一兩個放不下資歷和架子的歌手半路退出，

這種歌手就可以視為所有參賽選手中的那個力”。

“271”是殘忍還是仁慈？這樣做，看似比較殘忍，實則非常仁慈。

假如我是本地最好的鋼琴老師，我的時間精力有限，只能收十個學(xué)生。對于我來說，我應(yīng)

該把有限的時間和精力放在最值得投入的學(xué)生身上。假設(shè)你的小孩來跟我學(xué)，學(xué)了半年、

一年，甚至兩年，他一直沒在狀態(tài)，學(xué)得很痛苦，我教得也痛苦，他一直是班里最后一

名。你覺得我是越早和他，還有你這個家長說這事呢，還是等過了十年我再說：“我十年

前就覺得你不應(yīng)該學(xué)鋼琴，應(yīng)該干點兒別的?！埃ü烙嬆隳菚r要殺了我?。?/p>

坦誠、直接還是比較好的，讓每個人越早知道真實的情況越好！

每個人還是要找到自己的位置，盡量能在某些方面做到“2”，或至少是在“7+”的位置。正

所謂天生我材必有用。

我們也要學(xué)會感謝那些告訴你“你是1”的人，因為多數(shù)情況下大家是回避不提的。

要求每家公司做價值觀考核還比較難，但“271”必須先做起來（見"動手做''部分）。在后

面的“激勵、考核、人才盤點”模塊，我們還要再提，因為做“271”是管理的基礎(chǔ)，做不到

的話，后面都做不好。

“1+1+HR”：這是阿里巴巴比較好的做法，值得大家借鑒。第一個“1”是指直接上級，第二

個“1”是指直接上級的上級，也就是在評價員工和進(jìn)行“27「排序時，用兩級管理，再加上

HR的參與，確保排名相對客觀（我們后面會多次再提）。

e）8年初馬云帶班子到訪GE。

在管理匕GE是阿里巴巴的師傅。所以訪問GE就相當(dāng)于學(xué)過少林功夫的人去少林寺，可

以想象一下阿里巴巴團隊拜訪GE的期望值有多高。當(dāng)也們到了美國GE,見到每一個GE的

高管都會問：“你們現(xiàn)在的使命、愿景、價值觀是什么？你們現(xiàn)在怎么考核的？''得到的回

答要么是說不清，要么是我們不再用那一套了（這也可能是杰克?韋爾奇和伊梅爾特在管

理上的區(qū)別）。

回到杭州之后，在組織部大會上，馬云表示，他對GE的訪問感到非常失望（會上他也分

享了在其他幾個公司他得到了超出期望的收獲）。在會議結(jié)束時，他再次強調(diào)：“我們必

須堅持使命驅(qū)動、價值觀驅(qū)動，堅持做考核和，271、這樣下去，十年后我們有望成為一

家偉大的公司。”

十年后，2018年，通用電氣股價下跌57%,市值從2000年的5940億美元跌到了870億美

元⑴，被剔出道瓊斯指數(shù)。而阿里巴巴已經(jīng)把這個師傅遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在后面。

（2）好未來CEO張邦鑫的觀點與做法。

兒年前在基金公司，有幸聽到張邦鑫來介紹公司。他對公司、對業(yè)務(wù)的思考，令人印象深

刻。他在價值觀管理上的觀點也非常獨特。建議大家了解和關(guān)注。這里分享幾個他的觀點

和做法：

?價值觀就是你的商'也模式。好的價值觀是從商業(yè)模式當(dāng)中提取出來的，這種價值觀容易

落地。你不用給員工培訓(xùn)，員工都知道。因為你的業(yè)務(wù)就是這么做的。

?用通俗易懂的語言。如描述“成就客戶”有三條：“教不好學(xué)生等于偷錢和搶錢”；“不是靠

口碑招來的學(xué)生，我們不會受尊敬”；”和客戶不親的學(xué)校沒有未來

?從上至下的考核，不能只考核管理者。價值觀和業(yè)績的考核占比分別是：高層

50%/50%、中層30%/70%、基層20%/80%。

（3）謝家華《三雙鞋》的故事。

謝家華是一個非常成功的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，他的傳記《三雙鞋》講述了他的成長和創(chuàng)業(yè)歷程。

他的公司Zappos是美國一家線上賣鞋的公司，后來以12億美元的價格賣給了亞馬遜。在

Zappos買鞋，你買一雙，Z叩pos會發(fā)三雙讓你試，然后再免費寄回另外兩雙?？蛻舻闹艺\

度因此非常之高，甚至很多人會因為各種事情打他家熱線咨詢，比如哪里有好餐廳、電影

院，等等，都會得到認(rèn)真的答復(fù)。這是一家以企業(yè)文億著稱的公司，曾經(jīng)是《財富》雜志

評選的最佳雇主第一名。

而公司的文化和謝家華的管理模式息息相關(guān)，舉一些例子：

?謝家華早年的第一家公司LinkExchange在1998年以2.65億美元的價格賣給了微軟。當(dāng)時公

司要求他再留任12個月CEO,開價4000萬美元。中午他出去吃飯時，想了想，覺得實在不

想再和價值觀不一樣的人再在一起共事，于是下午就辭職了，后面的錢也不要了。

?從那以后，他再創(chuàng)業(yè)，把文化價值觀放在第一位。再也不希望自己公司的味道變到連自

己都待不下.去的地步。

?招聘過程中，有兩輪面試，一?輪看能力，一輪看價值觀。很多有才的人都因為價道觀與

公司文化不符而被拒.

?新人加入后，就開始文化價值觀培訓(xùn)。

?新人加入的第一個月結(jié)束時，可以選擇離開。而且離開時還可以拿走2000美元作為補

償。（發(fā)生率約1%）（這招很厲害！也很到位！你公司敢這么做嗎？我認(rèn)為這一招看似

花錢，其實省錢！）

?公司每年的文化手冊，每個員工都可以參與編寫，想寫什么就寫什么。管理層只有排版

和改錯別字的權(quán)力。（真開放透明?。?/p>

?記若可以采訪公司任何人。公司其實每天都在接待各種慕名來參觀的人。

?公司的文化追求是提供幸福：為員工提供幸福，為客戶提供幸福。

《三雙鞋》的英文名就是DeliveringHappiness（提供幸福）。謝家華認(rèn)為：你的文化就是

你的品牌，每個員工就是你的品牌形象大使。希望你從謝家華這里能得到一些啟發(fā)。有機

會看一看這本書。

（4）向優(yōu)秀的公司學(xué)習(xí)。

比如，早年海爾張瑞敏砸冰箱以警示員工，企業(yè)對產(chǎn)品質(zhì)量的態(tài)度是寸步不讓的。東方希

望的劉永行將企業(yè)的價值觀整理為四個觀念：”哲理觀念、價值觀念、投資觀念、管理觀

念”，對這四個觀念的解釋大家可以在東方希望的官網(wǎng)上找到。

最后我們總結(jié)一下這一模塊：

?價值觀是為實現(xiàn)公司的使命、愿景而制定的“游戲規(guī)則

?使命和愿景是公司的屋頂，價值觀是公司的地基。

?為什么價值觀重要：立規(guī)矩、招對人，用價值觀管理勝過用制度管理。

?如何做：CEO和ToplO確定3?5條價值觀，有解釋說明和案例，讓人人都能懂，知道該怎

么做；要天天講、天天用，要有獎罰，樹立典型。

?差異化管理是重點，其核心是“區(qū)分開來，區(qū)別對待，

?每個季度都要進(jìn)行“271”排序，用在員工、產(chǎn)品、供應(yīng)商、客戶管理上。

第一個層面“精神層面''到此講完，接著將開始講第二個層面“商業(yè)層面”。下一個模塊

是“戰(zhàn)略”，包括什么是戰(zhàn)略、戰(zhàn)略的重要性、戰(zhàn)略如何制定。

動手做

l.Top10成員一起討論公司的價值觀

（1）找出2?3條過去幫助公司成功的價值觀。

（2）找出2?3條未來可能幫助公司成功的價值觀。

（3）每個價值觀要有解釋、說明、事例，目的是人人都能懂，就像交通法規(guī)。

2.價值觀宣講和培訓(xùn)

（1）ToplO為員工輪流做價值觀培訓(xùn)。

（2）培訓(xùn)之后進(jìn)行考核，相當(dāng)于駕校的理論考試。

3.確定公司招聘流程時，除了要對能力經(jīng)驗進(jìn)行評估之外，還應(yīng)增加價值觀評估。讓價值

觀不符合公司文化的人進(jìn)不來。請描述你公司在招聘過程中如何評估價值觀。

4.每年樹立價值觀的榜樣、典型，正面或反面，要有獎