一、平衡計分卡的概念

（-）平衡計分卡的提出與發(fā)展

從1992年卡普蘭與諾頓在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表的第一篇關(guān)于平衡計分卡文章到2000

年的《戰(zhàn)略中心型組織》書籍的出版，平衡計分卡已從最初的業(yè)績衡量體系轉(zhuǎn)變成為用于戰(zhàn)

略執(zhí)行的新績效管理體系，平衡計分卡的應(yīng)用和研究已取得了重大的突破。

2004年，卡普蘭與諾頓又出版了一本關(guān)于平衡計分卡的新書《戰(zhàn)略地圖》?！稇?zhàn)略地圖》

實質(zhì)是闡述的是如何將組稅的戰(zhàn)略可視化，通過戰(zhàn)略地圖來描述組織的無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為有形

成果的路徑，并且在無形資產(chǎn)的衡量和管理上面，提出了“戰(zhàn)略準備度”這種新的概念。

1992年發(fā)表2000年發(fā)表2004年發(fā)表

《平衡計分卡》《戰(zhàn)略中心型組織》《戰(zhàn)略地圖》

<-）平衡計分卡的定義

平衡計分卡以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學習與增長四個方面

及其業(yè)績指標的因果關(guān)系，全面管理和評價企業(yè)綜合業(yè)績，是企業(yè)愿景和戰(zhàn)略的具體體現(xiàn),

既是一個績效評價系統(tǒng)也是一個有效的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。

（三）平衡計分卡的多角度理解

I.平衡計分卡是戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具?！疐衡計分卡是在企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略達成共識的基

礎(chǔ)上，通過科學的設(shè)計，將其BSC四個維度的目標、指標，以及實施步驟有效地結(jié)合在一

起的一個戰(zhàn)略管理與實施體系。它的主要目的是將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的行動，為企業(yè)的

戰(zhàn)略搭建執(zhí)行平臺，以提升企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力。

2.平衡計分卡是績效管理的工具。BSC從四個緯度設(shè)計適量的績效指標有效運作企業(yè)的戰(zhàn)

略。BSC為企業(yè)提供的績效指標具有可量化、可測度、可評估性，有利于全面系統(tǒng)的監(jiān)控

企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行，促進企業(yè)戰(zhàn)略與遠景的目標達成。

3.平衡計分卡是企業(yè)各級管理者進行有效溝通的一個重要方式。為了戰(zhàn)略的執(zhí)行，必須將

企業(yè)的遠景規(guī)劃與各級組織，包括各管理層乃至每個員工進行溝通，使企業(yè)所有員工都能夠

理解戰(zhàn)略與遠景規(guī)劃，并及時地給予有效的反饋。

（四）平衡計分卡與KPI的區(qū)別

KPI與BSC的對比表

比較KPIBSC

1、KPI根據(jù)各種方法分析、尋找影1、BSC將通向總目標的績效指標劃

響績效的主要因素PF,各PF之間分為不同的板塊，不同的板塊

不不存在明顯的邏輯關(guān)系，它們一之間具有明確的因果支撐關(guān)

同起構(gòu)成了總目標的組成部份。系，形成了一個績效發(fā)展循環(huán)。

點2、不同PF分解出的指標之間并沒2、BSC各個指標之間實際是一個因

有邏輯關(guān)系。果關(guān)系的鏈條，它們相互支持

、依賴，具有邏輯關(guān)系。

相

是一種整體性的績效管理系統(tǒng)，從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，尋找衡量指標，

同設(shè)定目標，掌控行動。

點

一

二、平衡計分卡的維度

(-)四個維度的具體內(nèi)容

?財務(wù)維度。其目標是解決“股東如何看待我們?”這一類問題。表明我們的努力是否對企

業(yè)的經(jīng)濟收益產(chǎn)生了積極的作用，因此，財務(wù)方面是其他三個方面的出發(fā)點和歸宿。

?客戶維度。這一維度回答的是“客戶如何看待我們？”的問題。客戶是企業(yè)之本，是現(xiàn)代

企業(yè)的利潤來源，客戶理應(yīng)成為企業(yè)的關(guān)注焦點?？蛻舴矫骟w現(xiàn)了公司與外界、部門與

其他單位變化的反映，它是BSC的平衡點。

?內(nèi)部運作流程維度。內(nèi)部業(yè)務(wù)維度著眼于企業(yè)的核心競爭力，回答的是“我們的優(yōu)勢是

什么'’的問題。因此，企業(yè)應(yīng)當甄選出那些對客戶滿意度有最大影響的業(yè)務(wù)程序(包括影

響時間、質(zhì)量、服務(wù)和生產(chǎn)率的各種因素)，明確自身的核心競爭能力，并把它們轉(zhuǎn)化

成具體的測評指標，內(nèi)部過程是公司改善經(jīng)營業(yè)績的重點。

?學習和成長維度。其目標是解決“我們是否能持續(xù)為客戶提高并創(chuàng)造價值?”這一類問題。

只有持續(xù)提高員工的技術(shù)素質(zhì)和管理素質(zhì)，才能不斷的開發(fā)新產(chǎn)品，為客戶創(chuàng)造更多價

值并提高經(jīng)營效率，企業(yè)才能打入新市場，增加紅利和股東價值。

主要關(guān)注的是如何滿足所有者的利益。公司在市場競爭中，

必然要通過盈利獲取生存和發(fā)展，因此財務(wù)指標是一個重要

財務(wù)角度的指示器。企業(yè)力爭改善內(nèi)部流程，關(guān)注學習與成長，獲取

客戶的滿意度最終都是為了提升財務(wù)方面的表現(xiàn)。

主要關(guān)注客戶如何看待企業(yè)，企業(yè)在多大程度上提供客戶

客戶角度滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。在這方面重要的指標有市場份額、客

一戶滿意度、客戶保有率、新客戶開發(fā)率等。

主要關(guān)注企業(yè)在哪些流程上表現(xiàn)得優(yōu)異才能實現(xiàn)戰(zhàn)略目

內(nèi)部流程角度標，例如，為獲得客戶的滿意，為提供高質(zhì)量的產(chǎn)品，

為獲取市場領(lǐng)先地位，在內(nèi)部各個流程上分別應(yīng)該做到

.....仕么程度A

主要關(guān)注企業(yè)必須具備或提高哪些關(guān)鍵能力才能提升內(nèi)

學習與成長角度

部流程進而達到客戶和財務(wù)的目標。

(-)四個維度的相互關(guān)系

平衡記分卡中的每一項指標都是一系列因果關(guān)系中的一環(huán)，既是結(jié)果又是驅(qū)動因素，通

過它們把相關(guān)部門的目標同組織戰(zhàn)略聯(lián)系在一起。員工的技術(shù)素質(zhì)和管理素質(zhì)決定產(chǎn)品質(zhì)量

和銷售業(yè)績等；產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量決定顧客滿意度和忠誠度；顧客滿意度和忠誠度及產(chǎn)品;服務(wù)

質(zhì)量等決定財務(wù)狀況和市場份額。為提高經(jīng)營成果，必須使產(chǎn)品或服務(wù)嬴得顧客的信賴；要

使顧客信賴，必須提供顧客滿意的產(chǎn)品，為此改進內(nèi)部生產(chǎn)過程；改進內(nèi)部生產(chǎn)過程，必須

對職工進行培訓，開發(fā)新的信息系統(tǒng)。

(三)四個維度的設(shè)定

財務(wù)指標

1第二層指標第三層指標

凈資產(chǎn)收益率

總資產(chǎn)報酬率

盈利指標資本保值增值率

銷售利澗率

成本費用利澗率

總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)

財資產(chǎn)營運率

應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率

務(wù)

不良資產(chǎn)比率

指

?丁

標流動比率

償債能力

速動比率

現(xiàn)金流動負債比率

銷售增長率

總資產(chǎn)增長率

增長能力

.年利溺平均增市

三年資本平均增長率

司定資產(chǎn)更新率

顧客指標

2第二層指標第三層指標

顧客購買成本

顧客銷售成本

成本

顧客安裝成本

顧客傳后服務(wù)成本

質(zhì)量控制體系

質(zhì)量力女口口口由率

顧!貨率

客用時交貨率

及時性

指產(chǎn)品生產(chǎn)J

標顧客回

流失顧客人數(shù)

口顧客成本

新顧客人數(shù)

吸引新顧客能力新顧客比率

吸引顧客成本

■銷售總額的百分比

市場份額

i該類總產(chǎn)品i'i分11

企業(yè)內(nèi)部運作指標

3第二層指標第三層指標

R&D,忌侑件額的比例

R&D投入回報率

內(nèi)創(chuàng)新過程

新產(chǎn)品惜售收入白分比

部研發(fā)設(shè)計周期

運單位成本水平

管理組織成本水平

作

運作過程生產(chǎn)線成本

流

顧客服務(wù)：；

程

業(yè)務(wù)流程

指服務(wù)成本/次

標技術(shù)更新成本

售后服務(wù)過程顧客投訴響應(yīng)時間

訂貨交貨時間

二門服務(wù)速

學習、創(chuàng)新與成長指標

4第二層指標第三層指標

員工的Q識結(jié)

人均脫產(chǎn)培訓費用

員工素質(zhì)人均在：

年圮訓時數(shù)

【平均年J

人均巴

員工生產(chǎn)力人均專利

點顧客認為度

品丁中游山流動率

桿級管理、技術(shù)人才流失率

員工滿意度

員「滿意度L獲提升比率

耳的內(nèi)部提升1

評價和建立溝通且制攏用

L各部門行動目標攏用

組織結(jié)構(gòu)能力有效溝通評估

㈤隊1作有效件評

達/息或接受反反的平均時間

史件系統(tǒng)的義入成木

任.』系統(tǒng):有PC的員1比例

中件系統(tǒng)更新周期

四個方面g標指標

是高投資報酬率投資報酬率

法虧為盈利潤

財務(wù)方面降低成本單位生產(chǎn)成本

管理費用

增加收入營業(yè)收入

客戶方面使客戶完全滿意客戶保持率

新客戶增長比率

客戶滿意程度（調(diào)查得分）

內(nèi)部經(jīng)營方面提高創(chuàng)新能力推出每一新款所需的平均時間

提高生產(chǎn)銷售能力合格品率

生產(chǎn)銷售主導時間

新客戶收入占總收入的比例

提高售后服務(wù)能力售后服務(wù)主導時間

學習與成長提高信息處理能力滿意度調(diào)查（調(diào)查得分）

培訓1培訓次數(shù)

完善獎懲制度完善獎懲制度（調(diào)杳得分）

提高領(lǐng)導能力領(lǐng)導能力（調(diào)查得分）

提高雇員的滿意程度雇員滿意程度（調(diào)查得分）

示例：平衡記舉例：美國MetroBank的平衡記分卡評價指標

分卡評價指標

體系財務(wù)指標顧客指標

⑴異資：花（1；i場J

（2）收入成長率；（2）與顧客關(guān)系的程度；

（3）儲蓄服務(wù)成本祥低額:

（4）各項服務(wù)收入n分上（4：顧客滿意度叫介

內(nèi)部運作指標學習、創(chuàng)新與成長指標

⑴各產(chǎn)品或地區(qū)的利澗與市場占有率;(1)

新收\（2）每位員工的平均鋪售項；

（3）各種營銷渠道的交易比率；⑶策略性技術(shù)的訓練成果;

（4）顧客滿意度；（4）策略性資訊提供率；

（5）每位推侑員潛在顧客接觸次數(shù)；（5）銀行激勵制度與員工個人目標相容

的比率.

（6）每位加銷員的新客戶收入額,

卡普蘭：根據(jù)我們的經(jīng)驗，平衡計分卡中應(yīng)有20到25個指標。指標

在4個層面上典型的分配如下：

財務(wù)類5個（22%）

客戶類5個（22%）

內(nèi)部流程8—10個（34%）

學習與成長5個（22%）

口口口

根據(jù)HestPractices公司在1998年所做的一項獨立研究，他們分析了32家

成功導入平衡計分卡的組織，最后發(fā)現(xiàn)了上述相似的指標分配方式。在內(nèi)部

層面上有較多的量度，反映了它是財務(wù)與客戶成果的重要績效驅(qū)動因素。此

外，平衡計分卡上應(yīng)有80%的指標是非財務(wù)性的。

三、平衡計分卡的特點

（-）平衡計分卡的平衡作用

平衡計分卡源自于解決單一財務(wù)指標的弊端，它要求從財務(wù)和非財務(wù)的角

度去思考公司戰(zhàn)略目標及考核指標。因財務(wù)指標只是一種滯后的結(jié)果性指

財務(wù)與非財標，它只能反映公司過去發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績。財務(wù)

與非財務(wù)的平衡強調(diào)的是企業(yè)不僅要關(guān)注財務(wù)績效，史要關(guān)注于對財務(wù)統(tǒng)

效產(chǎn)生直接影響的驅(qū)動因素。

平衡計分卡既關(guān)注短期的經(jīng)營目標后績效指標，也要關(guān)注長期的戰(zhàn)略目標

短期與長期與績效指標。也就是說平衡計分卡既關(guān)注了企業(yè)的長期發(fā)展，也關(guān)注了近

期目標的完成，使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計劃得到有效的結(jié)合，保證企業(yè)

的年度計劃和企業(yè)的長遠發(fā)展方向保持一致。

平衡計分卡將評價的視線范圍由傳統(tǒng)上的只注重企業(yè)內(nèi)部評價，擴大到企

內(nèi)部與外部

業(yè)外部，包括股東、顧客。關(guān)注了公司內(nèi)外的相關(guān)利益方，能有效地實現(xiàn)

外部（如客戶和股東）與內(nèi)部（如流程和員工）衡量之間的平衡。

平衡計分卡中強調(diào)領(lǐng)先與滯后的平衡主要涉及到二個層面。一方面強調(diào)的

南置與滯后

是企業(yè)不僅要關(guān)注事后的結(jié)果，更要關(guān)注影響結(jié)果的因素和過程。另一方

面強調(diào)的是企業(yè)既關(guān)注哪些能反映企業(yè)過去績效的滯后性指標，也要關(guān)注

能反映、預測企業(yè)未來績效的領(lǐng)先指標。

(-)平衡計分卡的優(yōu)點

1.克服財務(wù)評估方法的短期行為；

2.保持組織所有資源協(xié)調(diào)一致，并服務(wù)于戰(zhàn)略目標；

3.能有效的將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標和行動，解決了企、業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃

操作性差的缺點；

4.有利于各級員工對組織目標和戰(zhàn)略的溝通和理解，保證了組織的年度計劃和組織的

長遠發(fā)展方向得到有效的結(jié)合；

5.有利于組織和員工的學習成長和核心能力的培養(yǎng)：

6.使企業(yè)的戰(zhàn)略成為一個持續(xù)的流程。

(三)平衡計分卡的缺點

1、實施難度大

平衡計分卡的實施要求企業(yè)有明確的組織戰(zhàn)略;高層管理者具備分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意

愿;中面層管理者具有指標創(chuàng)新的能力和意愿。因此管理基礎(chǔ)差的企業(yè)不可以直接引入平衡

計分卡，必須先提高自己的管理水平，才能循序漸進地引進平衡計分卡。

2、指標體系的建立較困難

平衡計分卡對傳統(tǒng)業(yè)績評價體系的突破就在于它引進了非財務(wù)指標，克服了單?依靠財務(wù)指

標評價的局限性。然而，如何建立非財務(wù)指標體系、如何確立非財務(wù)指標的標準以及如何評

價非財務(wù)指標。因此在運川平衡計分卡時，要求企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略、運營的主要

業(yè)務(wù)和外部環(huán)境加以仔細斟酌。

3、指標數(shù)量過多

指標數(shù)量過多，指標間的因果關(guān)系很難做到真實、明確。平衡計分卡涉及財務(wù)、顧客、內(nèi)部

業(yè)務(wù)流程、學習與成長四套業(yè)績評價指標。如果指標之間不是呈完全正相關(guān)的關(guān)系，我們在

評價最終結(jié)果的時候，應(yīng)該選擇哪個指標作為評價的依據(jù)；如果舍掉部分指標的話，是不是

會導致業(yè)績評價的不完整性。這些都是在應(yīng)用平衡計分卡時要考慮的問題.

4、各指標權(quán)重的分配比較困難

要對企業(yè)業(yè)績進行評價，就必然要綜合考慮上述四個層面的因素，這就涉及到一個權(quán)重分配問

題。不但要在不同層面之間分配權(quán)重，而且要在同一層面的不同指標之間分配權(quán)重。而且平

衡計分卡也沒有說明針對不同的發(fā)展階段與戰(zhàn)略需要確定指標權(quán)重的方法，故而權(quán)重的制定

并沒有一個客觀標準，這就不可避免地使得權(quán)重的分配有濃厚的主觀色彩。

5、部分指標的量化工作難以落實

尤其是對于部分很抽象的非財務(wù)指標的量化工作非常困難，如客戶指標中的客戶滿意程度和

客戶保持程度如何量化，再如員工的學習與發(fā)展指標及員工對工作的滿意度如何量化等。這

也使得在評價企業(yè)業(yè)績的時候，無可避免得帶有主觀的因素。

6、實施成本大

平衡計分卡要求企業(yè)從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個方面考慮戰(zhàn)略目標的實施，

并為每個方面制定詳細而明確的目標和指標。在對戰(zhàn)略的深刻理解外,需要消耗大量精力和

時間把它分解到部門，并找出恰當?shù)闹笜恕６鋵嵉阶詈?，指標可能會多達15?20個,在考核

與數(shù)據(jù)收集時，也是一個不輕的負擔。并且平衡計分卡的執(zhí)行也是一個耗費資源的過程。一

份典型的平衡計分卡需要3-6個月去執(zhí)行，另外還需要幾個月去調(diào)整結(jié)構(gòu)，使其規(guī)范化。從

而總的開發(fā)時間經(jīng)常需要一年或更長的時間。

、平衡計分卡的實施

(-)平衡計分卡的實施步驟

(-)制定企業(yè)遠景目標與發(fā)展戰(zhàn)略

平衡計分卡貫穿于企業(yè)戰(zhàn)略管理的全過程。由于應(yīng)月平衡計分卡時，是把組織經(jīng)營戰(zhàn)略

轉(zhuǎn)化為一系列的目標和衡量指標。因此，平衡計分卡對企業(yè)戰(zhàn)略有較高的要求，企業(yè)應(yīng)在符

合和保證實現(xiàn)企業(yè)使命的條件下，在充分利用環(huán)境中存在的各種機會和創(chuàng)造機會的基礎(chǔ)上，

確定企業(yè)同環(huán)境的關(guān)系，規(guī)定企業(yè)從事經(jīng)營范圍、成長方向和競爭對策，合理地調(diào)動企業(yè)結(jié)

構(gòu)和分配企業(yè)的全部資源，從而使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢，制定出適合本企業(yè)成長與發(fā)展的企業(yè)

遠景目標與發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略要力求滿足適合性、可衡量性、合意性、易懂性、激展性和

靈活性。

(二)把組織經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的衡量指標

遵循SMART原則，即具體的(Special)、可衡量的(Measurable)、可達到的(Attainable)、

相關(guān)的(Relevant)和有限時的(Time-based)(>

平衡計分卡是一個戰(zhàn)略實施機制，它把組織的戰(zhàn)略和一整套的衡量指標相聯(lián)系，彌補了

制訂戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略間的差距，能使企業(yè)戰(zhàn)略有效的實施。為了使企業(yè)戰(zhàn)略有效實施，我們

可逐步把組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學習與成長四個方面的衡量指標。

指標的衡量

1、定性數(shù)據(jù)

對指標體系中的定性數(shù)據(jù)需要設(shè)計調(diào)研問卷。為避免主觀判斷所引起的失誤，可以將

定性指標分成7個檔次(很好，好，較好，一般，較差，差，很差)，分別對應(yīng)7?I分。

7?1表示不同的等級，等級之間只是對指標看法的程度不同。由于在賦值判斷過程中已

內(nèi)含標準，可以直接計算評價值。用加權(quán)平均的方法對調(diào)查結(jié)果進行計算。

2、定量數(shù)據(jù)

定量指標的數(shù)據(jù)值按照指標的釋義和公司的具體情況進行收集，數(shù)據(jù)的收集需要不

問部門配合。由于各項定量指標的內(nèi)容、量綱各不相同，直接綜合在一起「分困難。因

此，必須將這些指標進行無量綱處理，將定量指標原值轉(zhuǎn)化為評價值。

確定平衡計分卡的評價指標的權(quán)重

?確定權(quán)重一個較為簡便和合理的方法就是通過專家打分。專家的組成結(jié)構(gòu)要合理，要由

本企業(yè)的中高層管理人員、技術(shù)人員，也要有基層的技術(shù)和管理人員，還要有企業(yè)外的

對本企業(yè)或本行業(yè)熟悉的專家，如行業(yè)協(xié)會的成員、大學或研究機構(gòu)的成員。

?同時，對不同的企業(yè)權(quán)重選擇應(yīng)根據(jù)不同行業(yè)、不同企業(yè)的特點進行打分。如高科技企

業(yè)，技術(shù)更新快，因而學習創(chuàng)新成長性指標所占的權(quán)重就較大；對大型企業(yè)而言女「美國

通用公司，運作流程的順暢就顯得很重要，因而該指標所占權(quán)重也相對較大；對銀行等

金融企業(yè)而言，財務(wù)指標事關(guān)重大，該指標的權(quán)重自然也較大。

例如：卜.表為美國PIONEER石油公司的年度獎勵制度中平衡計分卡各類指標的權(quán)重:

第一層指標

指標構(gòu)成具體指標內(nèi)容第二層指標權(quán)重國

權(quán)重％

利潤與競爭者比較18

投資者報酬率與競爭者比較18

財務(wù)60成本降低與計劃比較18

新市場銷售成長3

現(xiàn)有市場銷售成長3

市場占有率2.5

顧客滿意度調(diào)查2.5

顧客10

經(jīng)銷商滿意度調(diào)查2.5

經(jīng)銷商利潤2.5

內(nèi)部運營10社區(qū)/環(huán)保指數(shù)10

員工工作環(huán)境與滿意度調(diào)查10

學習與成長20員工策略性技能水準7

策略性資訊供應(yīng)情況3

總計100%100%

（三）將戰(zhàn)略與企業(yè)、部門、個人的短期目標掛鉤

為了有效避免出現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標、部門計劃目標、個人績效考核目標的縱向矛盾，及各

部門間計劃的橫向不和諧，我們進行戰(zhàn)略忖標分解。戰(zhàn)略分解理論可以按以下流程來實施,

將戰(zhàn)略與部門、個人的目標掛鉤。

平

衡

裝

卡

導

向

的

戰(zhàn)

略

窗

企業(yè)應(yīng)該將這看成是整個管理體系的一個組成，而不單單是上級工作的附加部分。上級

必須制定目標的權(quán)力卜放給員工，給員工自行決斷的自