領導班子及成員能力分析與研判報告編寫指南目錄一、總則．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．31.1編制目的與意義．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．41.2適用范圍與對象．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．51.3核心原則與指導思想．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．61.4報告基本屬性．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．8二、編寫準備與組織．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．92.1前期調(diào)研與信息采集．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．142.1.1資料收集與梳理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．172.1.2多維度訪談實施．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．202.1.3問卷調(diào)查與測評．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．222.2評估維度與指標體系構(gòu)建．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．262.2.1通用能力要素設定．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．272.2.2崗位特質(zhì)需求分析．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．282.2.3指標權(quán)重與分級標準．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．312.3工作團隊組建與任務分工．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．322.3.1評估小組構(gòu)成．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．352.3.2職責界定與協(xié)作機制．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．38三、報告主體結(jié)構(gòu)與內(nèi)容撰寫．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．393.1領導班子整體評估．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．413.1.1集體履職效能分析．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．543.1.2團隊結(jié)構(gòu)特征剖析．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．593.1.3核心競爭力與短板識別．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．613.2成員個體能力畫像．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．653.2.1綜合素質(zhì)評估．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．673.2.2專業(yè)能力與履職實績考評．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．683.2.3個性特質(zhì)與發(fā)展?jié)摿ρ信校?03.3矛盾問題與深層歸因．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．733.3.1主要瓶頸與薄弱環(huán)節(jié)．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．763.3.2問題成因的深度挖掘．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．783.4綜合評價與總體結(jié)論．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．803.4.1整體效能定性判斷．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．823.4.2階段性發(fā)展定位．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．85四、報告結(jié)論與對策建議．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．864.1優(yōu)勢與特色提煉．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．904.2面臨的挑戰(zhàn)與風險警示．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．914.3針對性提升策略與路徑．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．944.3.1集體能力優(yōu)化方案．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．964.3.2個體發(fā)展培育計劃．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．984.4保障措施與實施建議．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．101五、報告規(guī)范與質(zhì)量管控．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．1055.1格式規(guī)范與要求．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．1065.2數(shù)據(jù)來源與真實性說明．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．1065.3撰寫流程與質(zhì)量控制．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．1085.4成果應用與保密管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．111一、總則為全面、客觀、精準地分析研判領導班子及成員的能力現(xiàn)狀、優(yōu)勢短板與發(fā)展?jié)摿?，科學評價履職效能，持續(xù)優(yōu)化干部隊伍建設，特制定本指南。本指南旨在規(guī)范報告編寫流程、統(tǒng)一分析維度與評價標準，為干部選拔任用、考核評價、培養(yǎng)培訓及班子優(yōu)化配置提供依據(jù)，推動領導班子整體功能提升和作用充分發(fā)揮，保障各項事業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。（一）適用范圍本指南適用于各級機關、事業(yè)單位、國有企業(yè)等組織對領導班子整體及其成員個體的能力分析與研判報告編寫工作。具體涵蓋：領導班子層面：聚焦政治引領、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、決策執(zhí)行、攻堅克難、隊伍建設等整體功能。班子成員層面：側(cè)重政治素質(zhì)、專業(yè)能力、履職成效、創(chuàng)新意識、作風修養(yǎng)等個體特質(zhì)。（二）基本原則編寫報告應遵循以下原則：原則核心要求政治性堅持把政治標準放在首位，突出對政治忠誠、政治定力、政治擔當、政治能力、政治自律的評價，確保分析研判方向正確?？陀^性以事實為依據(jù)，結(jié)合日常工作實績、考核結(jié)果、民主評價等多維度數(shù)據(jù)，避免主觀臆斷，確保結(jié)論公允可信。系統(tǒng)性兼顧歷史與現(xiàn)實、顯績與潛績、個體與班子，構(gòu)建多維度、多層次分析框架，全面反映能力全貌。發(fā)展性既要立足當前能力現(xiàn)狀，也要結(jié)合崗位職責需求和組織發(fā)展戰(zhàn)略，預判能力提升空間，提出針對性培養(yǎng)建議。實操性分析結(jié)論需清晰明確，研判建議需具體可行，便于轉(zhuǎn)化為干部管理工作的實際舉措。（三）主要目標通過規(guī)范化的能力分析與研判，實現(xiàn)以下目標：精準畫像：全面掌握領導班子結(jié)構(gòu)優(yōu)化程度及成員能力特長、短板弱項，形成“集體-個體”雙維度能力檔案。科學決策：為干部調(diào)整、梯隊建設、崗位匹配等提供數(shù)據(jù)支撐，提升人事管理科學化水平。賦能提升：針對能力差距制定個性化培養(yǎng)計劃，推動領導班子及成員持續(xù)適應新形勢新任務要求。壓實責任：通過結(jié)果運用強化履職擔當，激勵領導干部在推動發(fā)展中主動作為、創(chuàng)先爭優(yōu)。1.1編制目的與意義本報告旨在明確編寫“領導班子及成員能力分析與研判”的目的，并闡釋其重要性。通過深入分析領導班子及其成員的能力水平，本報告將提供一份全面、客觀的評估結(jié)果，以指導未來的工作和決策。首先該報告將幫助組織識別當前領導團隊的優(yōu)勢和劣勢，從而制定針對性的提升策略。其次通過對成員能力的準確評估，可以確保資源的合理分配和有效利用，進而提升整體工作效率和執(zhí)行力。此外此報告還將為管理層提供決策支持，幫助他們在關鍵領域做出更明智的選擇。通過定期更新和修訂本報告，組織能夠持續(xù)監(jiān)控領導團隊的發(fā)展狀況，確保其始終處于最佳狀態(tài)，以應對不斷變化的挑戰(zhàn)和機遇。1.2適用范圍與對象本指南旨在明確領導班子及成員能力分析與研判報告（以下簡稱“分析研判報告”）的適用邊界及撰寫、應用主體，確保分析研判工作有的放矢、精準有效。（一）適用范圍本指南規(guī)定的分析研判報告，其應用范圍主要涵蓋以下層面：組織層級方面：適用于各級各類組織的領導班子及其成員。此處的“組織”既包括黨政機關、企事業(yè)單位、社會團體等傳統(tǒng)組織形式，也適當延伸至新型經(jīng)濟組織、社會組織及基層群眾性自治組織等，覆蓋其內(nèi)部決策與管理核心層級的領導集體及個體。應用場景方面：主要應用于以下情形：領導班子及成員崗前、崗位、晉升任前的能力評估與考察。年度考核、任期考核及專項考核中對領導班子整體功能、成員履職能力的評價。組織調(diào)整、機構(gòu)改革前后對領導班子優(yōu)化配置與成員適應性的能力分析。干部選拔任用過程中的必要環(huán)節(jié)，為決策提供參考。領導班子及成員日常管理和動態(tài)評價，為持續(xù)提升提供依據(jù)。應對重大任務、重大項目、突發(fā)事件等特殊時期對領導班子及成員駕馭復雜局面的能力進行評估。組織發(fā)展診斷、內(nèi)部治理優(yōu)化等研究與改進工作。能力維度方面：報告旨在全面、深入地評估領導班子在整體合力、決策水平、執(zhí)行效能、創(chuàng)新驅(qū)動、駕馭風險、團結(jié)協(xié)作、政治素養(yǎng)、業(yè)務能力、廉潔自律等方面的綜合表現(xiàn)，以及領導班子成員個體的履職能力、發(fā)展?jié)撃?、個性特長與短板弱項等。（二）適用對象本指南所指導的分析研判報告的撰寫主體通常為具有干部管理職責的組織人事部門、紀檢監(jiān)察機關，或經(jīng)授權(quán)進行人才評估的相關職能部門。報告的主要應用對象則包括：上級主管部門：用于掌握下級領導班子運行狀況、調(diào)整配備干部、指導工作改進。組織決策層：用于自我審視、科學決策、優(yōu)化治理。領導班子成員自身：用于了解個人能力水平、明晰發(fā)展方向、促進自我提升。相關職能部門：如業(yè)務主管部門、巡視巡察組、審計機關等，用于在其職責范圍內(nèi)對領導班子或成員的管理、監(jiān)督和評價工作。通過明確界定范圍與對象，有助于確保分析研判報告的針對性、規(guī)范性和權(quán)威性，使其更好地服務于干部選拔任用、領導班子建設及組織發(fā)展進步的實踐需求。說明:以上內(nèi)容使用了“層級”、“情形”、“維度”、“撰寫主體”、“應用對象”等不同表達方式，替換或變換了部分句式結(jié)構(gòu)。部分段落采用了列表形式，使結(jié)構(gòu)更清晰，易于理解。表格形式未使用內(nèi)容片，以文字描述替代。1.3核心原則與指導思想為確保領導班子及成員能力分析與研判報告的質(zhì)量和有效性，應遵循以下核心原則與指導思想：（1）核心原則領導班子及成員能力分析與研判報告的編寫應遵循以下核心原則：核心原則具體要求客觀公正堅持實事求是，以客觀數(shù)據(jù)和事實為依據(jù)，避免主觀臆斷和個人偏見?？茖W系統(tǒng)采用科學的方法論和分析框架，確保分析的系統(tǒng)性、全面性和科學性。發(fā)展導向注重未來的發(fā)展?jié)摿偷奶嵘臻g，為領導班子及成員的能力提升提供科學依據(jù)。問題導向聚焦領導班子及成員在能力方面存在的問題和短板，并提出針對性的改進建議。保密性原則嚴格遵守相關保密規(guī)定，確保分析和研判過程及結(jié)果的機密性，保護相關人員的隱私。（2）指導思想領導班子及成員能力分析與研判報告的編寫應基于以下指導思想：以政治建設為統(tǒng)領：強調(diào)領導班子及成員的政治素養(yǎng)和理想信念，確保在重大政治原則和大是大非問題上保持高度一致。P其中PT表示領導班子整體的政治素養(yǎng)，wi表示第i位成員權(quán)重，pi以能力建設為核心：全面評估領導班子及成員的各項能力，包括決策能力、執(zhí)行能力、創(chuàng)新能力、協(xié)調(diào)能力等。以業(yè)績?yōu)閷颍簩⒛芰Ψ治雠c研判與領導班子及成員的業(yè)績表現(xiàn)相結(jié)合，評估其能力對工作成效的實際貢獻。以發(fā)展為目標：通過分析和研判，發(fā)現(xiàn)領導班子及成員的能力優(yōu)勢與不足，提出具體的提升方案，促進其能力水平的整體提升，推動組織的長遠發(fā)展。遵循以上核心原則與指導思想，能夠確保領導班子及成員能力分析與研判報告的科學性、有效性和實用性。1.4報告基本屬性報告文本屬于組織管理類文檔，用于反映領導班子及其成員的能力現(xiàn)狀、歷史發(fā)展以及未來預期，其目標是為測評結(jié)果的分析提供了基礎。在編寫該報告時，需遵循以下基本屬性：文檔格式：應使用標準的紙制或電子文本格式。電子文檔格式最好符合辦公自動化系統(tǒng)的要求。markdown格式示例：?領導班子及成員能力分析與研判報告1.4報告基本屬性文檔格式：使用標準的紙制或電子文本格式，確保符合辦公自動化系統(tǒng)要求。基本信息：需包含文獻名稱、編寫單位、負責人、編寫時間等基本信息，以便審查、存儲和檢索。markdown格式示例：?基本信息文獻名稱：領導班子及成員能力分析與研判報告編寫單位：[公司/研究所名稱]負責人：[負責人姓名]編寫時間：[具體年月日]測評范圍及目的：清晰說明報告覆蓋的內(nèi)容范圍和編寫的最終目的，以便于使用和參考。markdown格式示例：?測評范圍及目的報告測評范圍：全體或特定領導班子成員。測評目的：全面分析班子結(jié)構(gòu)和成員能力，指導未來人員選拔和班子建設。調(diào)研方法：詳細說明報告中數(shù)據(jù)的獲取方法和途徑，包括調(diào)研方法、數(shù)據(jù)來源、調(diào)研工具等，以提升報告的透明度和可信度。markdown格式示例：?調(diào)研方法調(diào)研方法：問卷調(diào)查、面談、統(tǒng)計分析、文獻研究等。數(shù)據(jù)來源：公司內(nèi)部數(shù)據(jù)庫、第三方評估機構(gòu)、同行業(yè)對照數(shù)據(jù)等。調(diào)研工具：定量評估工具、定性訪談記錄、科學統(tǒng)計軟件等。數(shù)據(jù)與分析：準確呈現(xiàn)數(shù)據(jù)并附上必要的分析結(jié)果，確保數(shù)據(jù)的科學性與公正性。markdown格式示例：（此處內(nèi)容暫時省略）通過遵循上述基本屬性，報告能全面且系統(tǒng)地展現(xiàn)能力分析與研判的成果，便于相關決策者理解和應用。二、編寫準備與組織編寫領導班子及成員能力分析與研判報告是一項系統(tǒng)性、復雜性的工作，需要精心準備和高效組織。為確保報告的科學性、客觀性和實用性，需要做好以下準備與組織工作：成立工作小組成立由相關領導和專家組成的報告編寫工作小組，明確各成員的職責與分工。工作小組成員應具備較強的專業(yè)能力、分析能力和文字表達能力，熟悉領導班子及成員的能力素質(zhì)要求及相關政策法規(guī)。工作小組構(gòu)成建議表：角色職責人數(shù)建議具備能力組長全面負責報告編寫的組織、協(xié)調(diào)和指導工作1豐富的管理經(jīng)驗、決策能力和領導能力副組長協(xié)助組長開展工作，負責具體任務的分配和落實1-2較強的組織協(xié)調(diào)能力和專業(yè)能力成員負責數(shù)據(jù)收集、分析、撰寫報告等具體工作3-5較強的分析能力、文字表達能力和專業(yè)背景（如人力資源、管理學等）明確編寫目標與范圍工作小組需根據(jù)上級要求或?qū)嶋H需求，明確報告的編寫目標、分析對象、分析內(nèi)容和分析范圍。編寫目標公式：編寫目標=上級要求+實際需求+工作重點例如：評估某單位領導班子及成員的核心領導力、專業(yè)能力、創(chuàng)新能力等能力素質(zhì)，為領導班子建設提供參考建議。分析范圍表：分析對象分析內(nèi)容分析范圍領導班子整體能力結(jié)構(gòu)、能力短板、發(fā)展建議領導班子成員構(gòu)成、職責分工、工作績效等領導成員\個人能力素質(zhì)、履職表現(xiàn)、發(fā)展?jié)摿€人基本信息、教育背景、工作經(jīng)歷、主要業(yè)績、群眾評價等收集相關資料根據(jù)編寫目標和范圍，收集領導班子及成員的相關資料，包括：個人情況資料：包括基本情況、教育背景、工作經(jīng)歷、培訓情況、獲獎情況、群眾評價等。工作績效資料：包括年度考核結(jié)果、工作總結(jié)、主要業(yè)績、項目成果等。能力素質(zhì)模型：參照相關行業(yè)或崗位的能力素質(zhì)模型，結(jié)合實際情況進行修訂和完善。相關政策法規(guī)：包括干部選拔任用條例、干部考核條例等相關政策法規(guī)。確定分析方法根據(jù)報告的編寫目標和收集到的資料，選擇合適的分析方法，常用的分析方法包括：比較分析法：將領導班子及成員的能力素質(zhì)與崗位要求、行業(yè)平均水平等進行比較，找出差距和不足。因素分析法：分析影響領導班子及成員能力素質(zhì)的各種因素，如個人努力、組織培養(yǎng)、外部環(huán)境等。層次分析法：將領導班子及成員的能力素質(zhì)分解成若干個層次，逐層進行分析評估。模糊綜合評價法：將定性分析和定量分析相結(jié)合，對領導班子及成員的能力素質(zhì)進行綜合評價。選擇分析方法的考慮因素：方法優(yōu)點缺點適用場景比較分析法直觀、易于理解、可操作性強容易受比較基準的影響與崗位要求、行業(yè)平均水平等進行比較分析因素分析法能深入分析影響能力素質(zhì)的因素分析過程較為復雜分析影響能力素質(zhì)的各種因素層次分析法系統(tǒng)性強、邏輯清晰、可操作性強建立層次結(jié)構(gòu)模型需要一定專業(yè)知識將能力素質(zhì)分解成若干個層次進行分析評估模糊綜合評價法將定性分析和定量分析相結(jié)合，結(jié)果更客觀、更全面分析過程較為復雜，需要運用模糊數(shù)學知識對領導班子及成員的能力素質(zhì)進行綜合評價制定編寫計劃工作小組應根據(jù)編寫目標和時間要求，制定詳細的編寫計劃，明確各階段的工作任務、時間節(jié)點和責任人。編寫計劃表：階段工作任務時間節(jié)點責任人準備階段成立工作小組、明確編寫目標與范圍、收集相關資料、確定分析方法等X月X日-X月X日組長、副組長分析階段數(shù)據(jù)整理、能力素質(zhì)評估、撰寫分析報告初稿等X月X日-X月X日成員修改完善階段討論修改報告初稿、完善分析結(jié)果、撰寫最終報告X月X日-X月X日全體成員提交階段提交報告、接受反饋意見、修改完善報告X月X日組長建立溝通協(xié)調(diào)機制工作小組應建立有效的溝通協(xié)調(diào)機制，及時溝通工作進展、解決工作中遇到的問題，確保報告編寫的順利進行。定期召開工作會議，交流工作情況，研究解決問題。建立信息共享平臺，及時共享相關資料和信息。建立反饋機制，及時收集各部門和人員的意見和建議。通過以上準備與組織工作，可以為領導班子及成員能力分析與研判報告的編寫奠定堅實的基礎，確保報告的質(zhì)量和效果。2.1前期調(diào)研與信息采集前期調(diào)研與信息采集是領導班子及成員能力分析與研判工作的基礎，其目的是全面、系統(tǒng)地收集相關信息，為后續(xù)的分析與研判提供客觀依據(jù)。本階段的主要工作內(nèi)容包括：（1）調(diào)研對象與范圍調(diào)研對象主要包括領導班子成員以及與領導班子工作相關的人員，涵蓋以下幾類：領導班子成員：包括班長、副班長以及各部門負責人。下級單位負責人：了解領導班子決策執(zhí)行情況和基層反映。普通員工：收集員工對領導班子工作的直接感受和評價。調(diào)研范圍應覆蓋領導班子在政治素質(zhì)、業(yè)務能力、管理水平、工作作風等方面的表現(xiàn)，并結(jié)合具體工作場景和案例進行深入分析。（2）信息采集方法信息采集方法應多元化，結(jié)合定量與定性相結(jié)合的方式，主要方法包括：問卷調(diào)查：設計科學的調(diào)查問卷，通過匿名方式收集員工對領導班子及成員的滿意度、能力評價等數(shù)據(jù)。訪談調(diào)研：與領導班子成員、下級單位負責人、普通員工進行一對一或小組訪談，深入了解其意見和建議。文獻分析：收集領導班子成員的工作報告、會議記錄、調(diào)研報告等文獻資料，分析其工作思路和決策過程。觀察評估：通過現(xiàn)場觀察領導班子成員在重要會議、緊急事務處理中的表現(xiàn)，評估其應對能力和決策水平。（3）信息采集指標體系建立科學的信息采集指標體系，從以下幾個維度進行量化與定性分析：維度指標評分標準（總分100）政治素質(zhì)政治理論水平0-25政治敏銳性和判斷力0-25黨風廉政建設情況0-25業(yè)務能力專業(yè)知識和技能0-30創(chuàng)新能力和學習能力0-20解決復雜問題的能力0-20管理水平?jīng)Q策能力0-25組織協(xié)調(diào)能力0-25人際溝通能力0-25工作作風工作態(tài)度0-20親民程度0-20廉潔自律情況0-20（4）數(shù)據(jù)處理與分析定量數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析：使用公式計算各指標得分及總分：總分進行描述性統(tǒng)計，計算平均值、標準差等指標。繪制內(nèi)容表，如柱狀內(nèi)容、餅內(nèi)容等，直觀展示數(shù)據(jù)分析結(jié)果。定性數(shù)據(jù)整理分析：對訪談記錄、文獻資料進行編碼和歸納。提煉關鍵主題和典型案例，形成定性分析報告。通過前期調(diào)研與信息采集，為領導班子及成員能力分析與研判工作提供全面、客觀、科學的數(shù)據(jù)支撐。2.1.1資料收集與梳理（1）資料收集范圍資料收集是能力分析與研判的基礎，應全面、系統(tǒng)地收集與領導班子及成員能力相關的各類資料。主要資料范圍包括以下幾個方面：資料類別具體內(nèi)容收集途徑基礎信息資料領導班子成員基本信息，如學歷、專業(yè)、工作履歷、學歷背景等。組織人事部門、個人檔案工作業(yè)績資料領導班子成員在任期內(nèi)取得的重大工作成果、項目完成情況、獲得的榮譽等。工作報告、項目總結(jié)、上級部門評價、新聞報道能力素質(zhì)資料領導班子成員在決策、執(zhí)行、溝通、協(xié)作等方面的能力表現(xiàn)。360度評估、同事評價、下屬反饋、個人自評廉潔自律資料領導班子成員在黨風廉政建設方面的表現(xiàn)情況。監(jiān)察部門記錄、信訪舉報情況、公開信息考核評價資料領導班子成員年度考核、任期考核結(jié)果及評價意見。考核評價結(jié)果文件、上級評價意見（2）資料收集方法資料收集方法主要包括文獻研究法、問卷法、訪談法、觀察法等。文獻研究法：通過查閱相關文件、報告、記錄等，收集領導班子及成員的基礎信息、工作業(yè)績、考核評價等資料。問卷法：設計調(diào)查問卷，通過匿名方式收集同事、下屬、服務對象等對領導班子及成員能力的評價意見。訪談法：通過與領導班子及成員、相關人員進行面對面訪談，深入了解其工作能力、風格特點、存在的問題等。觀察法：通過參與領導班子會議、現(xiàn)場工作觀察等方式，直觀了解領導班子及成員在實際工作中的表現(xiàn)。（3）資料梳理與整理資料收集后，需要進行系統(tǒng)梳理與整理，確保資料的完整性、準確性和可比性。資料分類：按照資料類別和來源，對收集到的資料進行分類整理。例如，基礎信息資料、工作業(yè)績資料、能力素質(zhì)資料等。資料核實：對重要資料進行核實，確保信息的真實性和準確性。例如，通過多方印證、交叉驗證等方法，核實關鍵信息。資料匯總：將分類核實后的資料進行匯總，形成領導班子及成員能力分析的基礎數(shù)據(jù)庫?？梢允褂霉綄Y料進行量化處理，例如：C其中C表示領導班子及成員的綜合能力指數(shù)，wi表示第i項指標的權(quán)重，xi表示第資料分析：對整理后的資料進行分析，初步識別領導班子及成員的優(yōu)勢能力和待提升能力。例如，通過統(tǒng)計分析、對比分析等方法，發(fā)現(xiàn)能力差距和問題。通過以上步驟，可以確保資料收集與梳理工作的系統(tǒng)性和科學性，為后續(xù)的能力分析與研判提供堅實的基礎。2.1.2多維度訪談實施多維度訪談是獲取領導班子及成員能力信息的重要手段，旨在通過不同角度和層面的訪談，全面了解成員的實際工作能力、業(yè)務水平、道德品質(zhì)、政治素質(zhì)等各個方面的能力特征。以下是對多維度訪談實施的建議：（1）訪談設計在訪談之前，需設計詳細的訪談提綱，內(nèi)容包括但不限于以下幾點：訪談目的：明確本次訪談的總體目標，以及希望通過訪談獲取哪些具體信息。訪談對象：確定需要訪談的具體人員，覆蓋不同層級和部門，確保樣本的多樣性和代表性好。關鍵能力維度：羅列出需要評估的主要能力維度，例如決策能力、執(zhí)行能力、團隊協(xié)作能力等。訪談問題類型：設計問題時，可以使用開放性問題以鼓勵詳細回答，使用封閉性問題獲取具體事實。訪談形式：根據(jù)具體情況選擇合適的訪談形式，如個人訪談、小組訪談、XX訪談等。（2）訪談實施訪談實施階段應遵循以下原則：確保保密性：訪談內(nèi)容需嚴格保密，確保訪談者開放回答。保持中立態(tài)度：訪談人員應保持公正與客觀，不帶有偏見，避免引導訪談內(nèi)容。記錄管理：對訪談內(nèi)容進行細致記錄，并妥善保管訪談記錄，便于后續(xù)分析。（3）訪談分析訪談結(jié)束后的數(shù)據(jù)整理與分析至關重要，主要包括：內(nèi)容分析：對訪談內(nèi)容進行質(zhì)化分析，提取關鍵信息點，并將這些信息與既定的能力評估體系進行匹配。量化統(tǒng)計：如可能，采用量化方法對訪談數(shù)據(jù)進行處理，比如使用問卷打分法等進行處理。交叉驗證：通過不同訪談者和訪談結(jié)果之間的交叉驗證，確保數(shù)據(jù)的可靠性。（4）報告撰寫本次訪談分析的最終成果應撰寫為報告，內(nèi)容包括：訪談概述：總結(jié)訪談的目標、對象、形式、時間等關鍵信息。樣本特征分布：描述樣本的總體特征，如性別、級別、部門分布等。關鍵能力分析結(jié)果：使用表格、內(nèi)容表等形式展示評估的主要能力的分布與統(tǒng)計結(jié)果。發(fā)現(xiàn)與建議：基于訪談內(nèi)容，提出有關領導班子及成員能力提升的建議。后續(xù)行動計劃：針對發(fā)現(xiàn)的問題，提出具體的后續(xù)培訓、考核或者改進措施。通過上述步驟，可以系統(tǒng)地實現(xiàn)對領導班子及成員能力的全面研判，為組織管理和領導班子優(yōu)化提供科學依據(jù)。2.1.3問卷調(diào)查與測評問卷調(diào)查與測評是領導班子及成員能力分析與研判的重要手段之一，旨在通過標準化的問卷和科學的測評方法，全面、客觀地收集領導班子及成員在領導能力、管理能力、創(chuàng)新能力、團隊協(xié)作能力等方面的信息。本節(jié)將詳細介紹問卷調(diào)查與測評的設計、實施和分析方法。（1）問卷設計問卷設計應遵循科學性、系統(tǒng)性、可操作性的原則，確保問卷內(nèi)容能夠有效反映領導班子及成員的能力狀況。問卷設計主要包括以下幾個方面：1.1問卷結(jié)構(gòu)問卷通常包括以下幾個部分：基本信息：包括被調(diào)查者的姓名、崗位、職務等基本信息。能力測評：包括領導能力、管理能力、創(chuàng)新能力、團隊協(xié)作能力等方面的具體指標。開放性問題：用于收集被調(diào)查者對領導班子及成員的補充意見和建議。1.2能力指標體系能力指標體系應基于管理學理論和實踐經(jīng)驗，結(jié)合領導班子及成員的實際工作內(nèi)容，確定關鍵能力指標。例如，領導能力指標可以從決策能力、執(zhí)行能力、溝通能力等方面進行細化。以下是一個示例表格，展示了部分能力指標及其權(quán)重：能力類別指標權(quán)重領導能力決策能力0.25執(zhí)行能力0.20溝通能力0.15管理能力團隊管理能力0.20資源配置能力0.15創(chuàng)新能力問題解決能力0.20創(chuàng)新思維0.15團隊協(xié)作能力協(xié)作精神0.10冷靜分析法0.051.3問卷題目設計問卷題目設計應采用客觀題和主觀題相結(jié)合的方式，客觀題主要采用李克特量表（LikertScale）的形式，主觀題則采用開放性問題。以下是一個示例題目：示例題目：請您對領導A在決策能力方面的表現(xiàn)進行評價，請在以下量表中選擇最符合您看法的選項：非常不同意不同意一般同意非常同意公式：評分（2）問卷實施問卷實施是問卷調(diào)查與測評的關鍵環(huán)節(jié)，主要包括問卷發(fā)放、回收和數(shù)據(jù)分析等方面。2.1問卷發(fā)放問卷發(fā)放可以通過線上或線下方式進行，線上發(fā)放可以通過電子郵件、企業(yè)內(nèi)部平臺等進行，線下發(fā)放可以通過紙質(zhì)問卷等方式進行。問卷發(fā)放應注意以下幾點：明確發(fā)放對象：確保問卷發(fā)放給目標群體，避免漏發(fā)和錯發(fā)。說明問卷目的：向被調(diào)查者說明問卷的目的和意義，爭取他們的支持與合作。控制問卷回收時間：設定合理的問卷回收時間，確保數(shù)據(jù)的及時性和準確性。2.2問卷回收問卷回收應注意以下幾點：及時回收：確保在規(guī)定時間內(nèi)回收問卷，避免數(shù)據(jù)丟失。數(shù)據(jù)核查：對回收的問卷進行核查，確保數(shù)據(jù)的完整性和準確性。數(shù)據(jù)錄入：將問卷數(shù)據(jù)錄入數(shù)據(jù)庫，為后續(xù)分析做準備。（3）數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)分析是問卷調(diào)查與測評的核心環(huán)節(jié)，主要包括數(shù)據(jù)清洗、數(shù)據(jù)分析、結(jié)果解讀等方面。3.1數(shù)據(jù)清洗數(shù)據(jù)清洗是數(shù)據(jù)分析的第一步，主要包括以下內(nèi)容：缺失值處理：對缺失值進行適當?shù)奶幚恚鐒h除、插補等。異常值處理：對異常值進行識別和處理，避免其對分析結(jié)果的影響。3.2數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)分析主要采用統(tǒng)計分析方法，包括描述性統(tǒng)計、相關性分析、回歸分析等。以下是一些常用的數(shù)據(jù)分析方法：描述性統(tǒng)計：描述性統(tǒng)計主要用于描述數(shù)據(jù)的分布情況，常用指標包括均值、標準差、頻數(shù)分布等。示例公式：均值標準差相關性分析：相關性分析主要用于分析不同變量之間的關系，常用指標包括相關系數(shù)等。示例公式：相關系數(shù)回歸分析：回歸分析主要用于分析自變量對因變量的影響，常用模型包括線性回歸、邏輯回歸等。示例公式：y3.3結(jié)果解讀結(jié)果解讀是數(shù)據(jù)分析的最后一步，主要包括以下幾個方面：能力得分：根據(jù)數(shù)據(jù)分析結(jié)果，計算領導班子及成員在各個能力指標上的得分。能力排序：根據(jù)得分情況，對領導班子及成員進行能力排序。問題診斷：根據(jù)分析結(jié)果，診斷領導班子及成員在能力方面的主要問題。改進建議：根據(jù)問題診斷結(jié)果，提出針對性的改進建議。通過問卷調(diào)查與測評，可以全面、客觀地了解領導班子及成員的能力狀況，為領導班子建設提供科學依據(jù)。2.2評估維度與指標體系構(gòu)建在編寫領導班子及成員能力分析與研判報告時，評估維度與指標體系的構(gòu)建是核心環(huán)節(jié)。為確保評估的全面性、客觀性和科學性，可以從以下幾個方面構(gòu)建評估維度和指標體系。（一）評估維度領導力評估維度戰(zhàn)略決策能力：評估領導班子制定發(fā)展戰(zhàn)略、把握機遇和應對風險的能力。執(zhí)行力：評估領導班子推動工作落實、執(zhí)行效率及效果。團隊協(xié)作能力：評估領導班子在團隊合作中展現(xiàn)的協(xié)調(diào)溝通能力。管理能力評估維度組織管理能力：評估領導班子構(gòu)建和優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)的能力。人力資源管理能力：評估領導班子在人才選拔、培養(yǎng)和使用方面的能力。項目管理能力：評估領導班子對項目規(guī)劃、實施和控制的能力。創(chuàng)新能力評估維度思維創(chuàng)新：評估領導班子在理念、思路等方面的創(chuàng)新程度。行動創(chuàng)新：評估領導班子在推動實踐和方法創(chuàng)新方面的表現(xiàn)。知識更新：評估領導班子在學習新知識、掌握新技能方面的能力。（二）指標體系構(gòu)建在構(gòu)建評估指標體系時，應遵循系統(tǒng)性、科學性、可操作性的原則，確保指標能夠全面反映評估維度的要求。以下是一個簡化的指標體系構(gòu)建示例：評估維度關鍵指標權(quán)重分配評分標準領導力評估維度戰(zhàn)略決策準確性權(quán)重占比（如：30%）根據(jù)決策結(jié)果對組織發(fā)展的貢獻程度評分執(zhí)行效率權(quán)重占比（如：權(quán)重占比根據(jù)各部門具體執(zhí)行績效數(shù)據(jù)分配）執(zhí)行速度與計劃偏差度等指標進行評價團隊協(xié)作能力權(quán)重占比（如：權(quán)重占比根據(jù)團隊成員評價及合作成果分配）團隊溝通效率、合作成果等進行評價2.2.1通用能力要素設定在編寫領導班子及成員能力分析與研判報告時，首先需要明確一系列通用能力要素，這些要素將作為評估和研判的基礎。以下是通用能力要素的設定：（1）政治覺悟與思想品質(zhì)能力要素描述評價標準政治方向?qū)h的基本路線、方針政策的理解和執(zhí)行情況堅定政治立場，正確執(zhí)行黨的決策政治敏銳性對政治問題的敏感度和洞察力能夠及時發(fā)現(xiàn)并應對潛在的政治風險思想道德遵守職業(yè)道德，具備高尚的思想品質(zhì)誠實守信，公正無私，具有高尚的道德風范（2）業(yè)務能力與專業(yè)素養(yǎng)能力要素描述評價標準業(yè)務水平在專業(yè)領域內(nèi)的知識儲備和業(yè)務能力熟練掌握相關領域的專業(yè)知識，能夠獨立解決復雜問題專業(yè)技能具備完成工作任務所需的具體技能擁有相關的工作技能，能夠高效地完成工作任務學習能力對新知識、新技能的接受和運用能力具備持續(xù)學習的意識和能力，能夠不斷提升自己的專業(yè)水平（3）協(xié)調(diào)溝通能力能力要素描述評價標準組織協(xié)調(diào)對團隊資源的調(diào)配和整合能力能夠有效組織團隊資源，確保工作順利進行溝通表達清晰、準確地傳達信息，善于傾聽他人的意見具備良好的溝通技巧，能夠有效地進行信息交流沖突解決處理內(nèi)部矛盾和沖突的能力能夠公正、合理地處理團隊內(nèi)部的矛盾和沖突（4）創(chuàng)新能力與應變能力能力要素描述評價標準創(chuàng)新思維對新事物、新觀念的接受和探索能力具備創(chuàng)新意識和思維，能夠提出新的想法和解決方案應變能力在面對突發(fā)事件時的應對策略和效率能夠迅速作出反應，采取有效措施應對突發(fā)事件學習創(chuàng)新能力在工作中不斷學習新知識，提升創(chuàng)新能力具備持續(xù)學習的能力，并能夠?qū)⑿轮R應用于實際工作中（5）團隊建設與管理能力能力要素描述評價標準團隊凝聚力團隊成員之間的相互吸引和團結(jié)程度團隊成員之間關系融洽，具有強烈的團隊合作精神團隊激勵對團隊成員的激勵和調(diào)動能力能夠有效激發(fā)團隊成員的工作積極性和創(chuàng)造力團隊管理效率團隊工作的組織和管理水平團隊管理工作有序開展，工作效率高2.2.2崗位特質(zhì)需求分析崗位特質(zhì)需求分析是針對領導班子各成員所在崗位的核心職責與戰(zhàn)略定位，提煉出勝任崗位所需的關鍵特質(zhì)、能力要素及行為特征。通過系統(tǒng)化分析，為后續(xù)能力短板識別與提升策略制定提供依據(jù)，確保領導班子整體能力與組織發(fā)展需求高度匹配。（一）分析維度設計崗位特質(zhì)需求分析需從崗位屬性、組織戰(zhàn)略和行業(yè)趨勢三個維度綜合展開，構(gòu)建多層級分析框架。具體維度如下：維度分析要點示例指標崗位屬性崗位核心職責、匯報關系、決策權(quán)限、資源調(diào)配范圍等戰(zhàn)略決策參與度、跨部門協(xié)調(diào)頻率、團隊管理規(guī)模組織戰(zhàn)略當前發(fā)展階段目標（如擴張、轉(zhuǎn)型、穩(wěn)定）、核心競爭力建設方向、風險防控重點數(shù)字化轉(zhuǎn)型推動力、創(chuàng)新業(yè)務孵化率、重大風險事件應對時效行業(yè)趨勢政策監(jiān)管動態(tài)、技術變革方向、市場競爭格局、人才結(jié)構(gòu)變化政策解讀精準度、新技術應用敏感度、產(chǎn)業(yè)鏈資源整合能力（二）關鍵特質(zhì)要素提取基于上述維度，通過崗位說明書梳理、標桿對標和專家訪談，提煉出崗位特質(zhì)要素庫。要素可分為以下三類：基礎特質(zhì)：政治素養(yǎng)：黨性修養(yǎng)、政策執(zhí)行力、大局意識職業(yè)道德：廉潔自律、責任擔當、誠信正直核心能力特質(zhì)：戰(zhàn)略思維：系統(tǒng)性、前瞻性、創(chuàng)新性思維專業(yè)能力：行業(yè)洞察力、業(yè)務精通度、問題解決能力領導力：團隊建設、沖突管理、激勵賦能行為特征：工作風格：結(jié)果導向、細節(jié)把控、抗壓能力溝通協(xié)作：跨部門協(xié)同、資源整合、影響力（三）特質(zhì)優(yōu)先級評估采用重要性-緊迫性矩陣對特質(zhì)要素進行優(yōu)先級排序，聚焦高價值特質(zhì)。評估公式如下：特質(zhì)優(yōu)先級其中：重要性權(quán)重（1-5分）：基于崗位對組織目標的貢獻度。緊迫性權(quán)重（1-5分）：基于當前外部環(huán)境或內(nèi)部短板的急迫程度。示例：某企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型負責人崗位特質(zhì)優(yōu)先級評估：特質(zhì)要素重要性緊迫性計算得分（α=0.6,排序技術趨勢洞察力540.61跨部門協(xié)同能力450.62風險預判能力330.63（四）動態(tài)調(diào)整機制崗位特質(zhì)需求需定期更新，觸發(fā)條件包括：組織變革：戰(zhàn)略調(diào)整、業(yè)務重組、架構(gòu)調(diào)整。外部變化：政策法規(guī)修訂、技術突破、市場競爭加劇。反饋修正：年度考核結(jié)果、360度評估反饋、重大事件復盤。建議每半年開展一次特質(zhì)需求復核，確保分析結(jié)果與實際需求同步。2.2.3指標權(quán)重與分級標準（一）指標權(quán)重的確定指標權(quán)重：根據(jù)領導班子及成員的能力分析與研判報告的目的和內(nèi)容，確定各個指標的權(quán)重。權(quán)重的確定應基于對領導班子及成員能力的全面評估和分析，以及報告的目標和受眾。權(quán)重分配原則：權(quán)重的分配應遵循以下原則：重要性：對于關鍵能力指標，應賦予較高的權(quán)重。相關性：與報告目標和受眾需求密切相關的能力指標，應給予更高的權(quán)重?？刹僮餍裕涸趯嶋H操作中能夠量化的能力指標，應賦予較高的權(quán)重。（二）指標分級標準一級指標：根據(jù)領導班子及成員的能力分析與研判報告的目的和內(nèi)容，將能力指標劃分為一級指標。一級指標應涵蓋領導班子及成員的核心能力和關鍵能力。二級指標：一級指標下，根據(jù)其重要性和相關性，進一步細分為二級指標。二級指標應具體描述每個一級指標的關鍵能力點。三級指標：二級指標下，根據(jù)其可操作性和具體性，進一步細分為三級指標。三級指標應具體描述每個二級指標的具體表現(xiàn)和能力水平。權(quán)重與分級標準：對于每個三級指標，應根據(jù)其在一級指標、二級指標和整體報告中的重要性和相關性，賦予相應的權(quán)重。同時還應明確每個三級指標的分級標準，以便進行后續(xù)的分析和評價。示例表格：為了更直觀地展示指標權(quán)重與分級標準，可以創(chuàng)建一個示例表格。表格中應包含一級指標、二級指標、三級指標及其對應的權(quán)重和分級標準。通過這個表格，可以清晰地看到各個指標之間的關系和層級結(jié)構(gòu)，便于進行后續(xù)的分析和應用。注意事項：在確定指標權(quán)重和分級標準時，應注意以下幾點：客觀公正：權(quán)重的確定應基于客觀的數(shù)據(jù)和事實，避免主觀臆斷。一致性：各級別指標的權(quán)重應保持一致，以便于比較和分析。靈活性：在實際操作中，應根據(jù)具體情況靈活調(diào)整權(quán)重和分級標準，以適應不同的分析需求和目標。2.3工作團隊組建與任務分工（1）團隊組建原則工作團隊的組建應遵循以下原則：專業(yè)匹配原則：根據(jù)能力分析的內(nèi)容，選擇具備相關專業(yè)知識、經(jīng)驗和技能的人員組成團隊。職責明確原則：明確每個團隊成員的角色和職責，確保任務分配合理，避免重復或遺漏。協(xié)作高效原則：團隊成員之間應具備良好的溝通能力和協(xié)作精神，確保工作高效推進。（2）團隊成員構(gòu)成根據(jù)工作需要，團隊應由以下人員構(gòu)成：角色數(shù)量職責項目負責人1全面負責項目的計劃、組織和協(xié)調(diào)，確保項目按期完成。專業(yè)知識專家2提供專業(yè)知識和技能支持，進行數(shù)據(jù)分析和技術評估。數(shù)據(jù)分析師1負責數(shù)據(jù)收集、整理和分析，提供數(shù)據(jù)支持。文檔編輯1負責報告的撰寫、修訂和格式調(diào)整。溝通協(xié)調(diào)員1負責與領導班子的溝通協(xié)調(diào)，及時傳遞信息和工作進展。（3）任務分工任務分工應明確每個團隊成員的具體職責和工作內(nèi)容，確保團隊成員各司其職，協(xié)同工作。任務分工表如下：任務負責人協(xié)作人員完成時限項目計劃制定項目負責人全體成員第1周數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)分析師溝通協(xié)調(diào)員第2-3周數(shù)據(jù)分析專業(yè)知識專家數(shù)據(jù)分析師第4-5周報告初稿撰寫文檔編輯專業(yè)知識專家,數(shù)據(jù)分析師第6周報告修訂項目負責人全體成員第7周最終報告提交項目負責人全體成員第8周（4）協(xié)作機制為確保團隊成員高效協(xié)作，應建立以下協(xié)作機制：定期會議：每周召開一次團隊會議，總結(jié)工作進展，討論存在問題，協(xié)調(diào)工作安排。即時溝通：利用即時通訊工具（如微信、釘釘?shù)龋┻M行日常溝通，及時解決問題。文檔共享：使用云存儲服務（如騰訊文檔、石墨文檔等）進行文檔共享，確保團隊成員隨時可以訪問最新版本。（5）公式與模型在能力分析和研判過程中，可以使用以下公式和模型：能力評估公式：綜合能力得分研判模型：研判結(jié)果其中wi為指標i的權(quán)重，指標通過以上機制，可以確保工作團隊高效協(xié)作，順利完成能力分析與研判報告的編寫工作。2.3.1評估小組構(gòu)成評估小組是領導班子及成員能力分析與研判的核心執(zhí)行單元，其構(gòu)成的科學性和合理性直接影響評估結(jié)果的客觀性、準確性與可操作性。評估小組的構(gòu)成應遵循以下原則：專業(yè)性原則：小組成員應具備相關領域的專業(yè)知識與豐富的實踐經(jīng)驗，能夠全面理解領導班子及成員的能力素質(zhì)要求?？陀^性原則：小組成員應堅持客觀公正的態(tài)度，避免個人主觀臆斷或偏見影響評估結(jié)果。多樣性原則：小組成員應涵蓋不同部門、不同層級、不同專業(yè)背景的代表，以多視角審視領導班子及成員的能力表現(xiàn)。代表性原則：小組成員應能夠代表組織內(nèi)部廣泛的聲音，確保評估結(jié)果符合組織的整體利益。（1）小組成員構(gòu)成建議評估小組通常由5-9人組成，可根據(jù)評估對象的規(guī)模和復雜程度進行調(diào)整。建議小組成員構(gòu)成如下表所示：角色數(shù)量職責說明評估組組長1人負責評估小組的全面組織、協(xié)調(diào)與管理工作，確保評估過程順利進行；總結(jié)評估結(jié)果，撰寫評估報告。部門負責人1-2人提供被評估領導班子及成員在部門實際工作表現(xiàn)的信息，從部門角度評價其能力素質(zhì)。直屬上級1-2人提供被評估領導班子及成員的日常管理表現(xiàn)信息，從上級角度評價其領導能力和工作能力。中層干部1-3人提供被評估領導班子及成員在團隊管理、項目執(zhí)行等方面的表現(xiàn)信息，從中層視角評價其管理能力和執(zhí)行力。基層員工1-3人提供被評估領導班子及成員在服務群眾、解決問題等方面的表現(xiàn)信息，從基層視角評價其服務意識和群眾工作能力。humanresourcesrepresentative1人提供被評估領導班子及成員在人才培養(yǎng)、團隊建設等方面的表現(xiàn)信息，從人力資源管理角度評價其組織建設和人才發(fā)展能力。（2）小組成員selection標準專業(yè)知識：熟悉領導班子及成員能力素質(zhì)模型，了解相關的評估方法和工具。工作經(jīng)驗：具有豐富的管理經(jīng)驗或相關工作經(jīng)驗，能夠準確判斷領導班子及成員的能力水平?？陀^公正：具有良好的職業(yè)道德和職業(yè)操守，能夠客觀公正地評價被評估對象。溝通能力：具有良好的溝通能力和團隊協(xié)作精神，能夠與其他小組成員有效合作。保密意識：具有較強的保密意識，能夠嚴格遵守保密規(guī)定，確保評估信息的安全。（3）小組成員培訓在評估工作開展前，應對評估小組進行必要的培訓，內(nèi)容包括：評估背景介紹：介紹評估的目的、意義、范圍和要求。評估方法講解：講解評估所采用的方法、工具和流程。評估標準明確：明確評估的標準和criterion，確保小組成員對評估標準有統(tǒng)一的理解。案例分析：通過案例分析，幫助小組成員掌握評估方法和技巧。通過科學的評估小組構(gòu)成和嚴格的培訓，可以有效提升領導班子及成員能力分析與研判的質(zhì)量和效度。2.3.2職責界定與協(xié)作機制職責界定應包括以下幾個方面：角色描述：對每個領導成員的職責、權(quán)利和承擔任務的范圍進行描述。工作內(nèi)容：具體的工作任務、主要項目和日常管理內(nèi)容?？冃е笜耍涸u估職責履行情況的指標體系，如完成率、質(zhì)量標準、創(chuàng)新成果等。?協(xié)作機制有效的協(xié)作機制是高效團隊運作的關鍵，主要包括以下部分：協(xié)作機制描述會議制度定期或不定期的例會機制，確保信息交流和決策執(zhí)行。溝通渠道內(nèi)部通訊平臺、郵件系統(tǒng)、辦公XX等，確保信息傳遞的及時性和準確性。任務分配基于職責分工明確的具體任務分配流程，要確保任務分配的合理性和透明度。項目協(xié)調(diào)針對重大項目或跨部門工作，應有專門的項目協(xié)調(diào)機制，以確保項目按計劃推進。沖突解決設立沖突解決機制，快速有效處理團隊內(nèi)部矛盾，保證工作順利進行。培訓與發(fā)展定期的培訓和學習機會，提升成員的技能和知識，同時促進團隊成長。在職責界定與協(xié)作機制的制定過程中，應充分考慮單位的實際情況和需要，確保各項機制的科學性和可操作性，從而提升領導班子及成員的執(zhí)行力和協(xié)同作戰(zhàn)能力。三、報告主體結(jié)構(gòu)與內(nèi)容撰寫報告主體部分是分析與研判的核心內(nèi)容，應結(jié)構(gòu)清晰、邏輯嚴謹、內(nèi)容詳實，重點突出領導班子及成員能力的優(yōu)勢與不足，并提出針對性的建議。建議采用以下結(jié)構(gòu)和內(nèi)容撰寫：概述簡要介紹領導班子及成員基本情況，包括領導班子構(gòu)成、成員職務、任期內(nèi)主要工作目標等。概述本次能力分析與研判采用的方法、數(shù)據(jù)來源及分析框架。領導班子整體能力分析領導班子整體能力評分：采用定性與定量相結(jié)合的方法，對領導班子整體能力進行評分?？刹捎冒俜种苹蚱渌u分體系。領導班子整體能力評分其中Ci為領導班子成員i的能力評分，ωi為領導班子成員領導班子能力優(yōu)勢分析：從戰(zhàn)略規(guī)劃、決策執(zhí)行、團隊建設、危機應對等方面，分析領導班子整體能力的優(yōu)勢。領導班子能力短板分析：識別領導班子整體能力的短板，并提出改進建議。能力維度評分優(yōu)勢短板戰(zhàn)略規(guī)劃決策執(zhí)行團隊建設危機應對…領導班子成員能力分析individul性能分析：對每位領導班子成員的能力進行單獨分析，包括其職責、能力表現(xiàn)、優(yōu)勢與不足。能力評分：采用定性與定量相結(jié)合的方法，對每位領導班子成員的能力進行評分。成員能力評分其中Aj為成員j在某個方面的能力評分，ω能力優(yōu)勢分析：從領導力、專業(yè)能力、溝通協(xié)調(diào)能力等方面，分析每位成員的能力優(yōu)勢。能力短板分析：識別每位成員的能力短板，并提出針對性的培養(yǎng)或改進建議。成員姓名職務能力評分優(yōu)勢短板領導班子及成員能力綜合研判能力匹配度分析：分析領導班子成員之間的能力匹配度，是否存在能力互補或能力冗余現(xiàn)象。與工作目標匹配度分析：分析領導班子及成員能力與當前及未來工作目標的匹配度，是否能夠有效支撐工作目標的實現(xiàn)。發(fā)展?jié)摿Ψ治觯悍治鲱I導班子及成員的發(fā)展?jié)摿?，包括學習能力、創(chuàng)新能力、抗壓能力等。改進建議針對性建議：針對領導班子及成員能力短板，提出具體的改進建議，包括加強培訓、調(diào)整分工、優(yōu)化流程等。長效機制建議：提出建立領導班子及成員能力發(fā)展長效機制的建議，例如建立定期評估制度、加強學習交流、完善激勵機制等。通過以上結(jié)構(gòu)和內(nèi)容，可以全面、客觀地分析研判領導班子及成員的能力，為組織決策提供科學依據(jù)。3.1領導班子整體評估領導班子整體評估是指從整體角度出發(fā)，對領導班子在決策、執(zhí)行、監(jiān)督、創(chuàng)新、發(fā)展等方面的綜合能力進行系統(tǒng)性分析。通過評估，可以全面了解領導班子是否能夠適應新時代新發(fā)展要求，是否具備引領單位或地區(qū)發(fā)展的能力和水平。領導班子整體評估主要從以下幾個方面進行：（1）決策能力評估決策能力是領導班子核心能力的重要組成部分，直接關系到領導班子能否科學決策、民主決策、依法決策。1.1決策的科學性決策的科學性是指領導班子在決策過程中是否能夠遵循科學的原則和方法，是否能夠充分運用科學的理論和方法進行決策。?評估指標指標權(quán)重評分標準依據(jù)政策法規(guī)0.25完全符合、基本符合、部分符合、不符合調(diào)研充分性0.20充分、比較充分、一般、不充分數(shù)據(jù)支撐性0.15有強有力的數(shù)據(jù)支撐、有一定數(shù)據(jù)支撐、數(shù)據(jù)支撐不足、缺乏數(shù)據(jù)支撐專家咨詢0.10經(jīng)常咨詢、較少咨詢、偶爾咨詢、從不咨詢風險評估0.20全面評估、比較全面、一般、不評估?評分公式?jīng)Q策科學性得分其中wi為第i項指標的權(quán)重，Si為第1.2決策的民主性決策的民主性是指領導班子在決策過程中是否充分發(fā)揚民主，是否廣泛聽取各方面意見。?評估指標指標權(quán)重評分標準意見征集方式0.20多種方式、主要方式、較少方式、單一方式意見反饋機制0.20完善健全、比較健全、一般、不健全重大事項透明度0.20透明度高、比較高、一般、不透明民主集中制執(zhí)行0.20嚴格執(zhí)行、比較執(zhí)行、一般、不執(zhí)行?評分公式?jīng)Q策民主性得分1.3決策的及時性決策的及時性是指領導班子在決策過程中是否能夠快速反應，是否能夠及時做出決策。?評估指標指標權(quán)重評分標準反應速度0.25快速、比較快速、一般、慢速決策周期0.25短、比較短、一般、長應急能力0.25強、較強、一般、弱結(jié)果反饋效率0.25高、比較高、一般、低?評分公式?jīng)Q策及時性得分（2）執(zhí)行能力評估執(zhí)行能力是領導班子將決策轉(zhuǎn)化為實際成果的能力，直接關系到領導班子能否將目標任務落到實處。2.1任務完成率任務完成率是指領導班子所設定的目標任務實際完成的比例。?評估指標指標權(quán)重評分標準年度任務0.30完全完成、超過完成、基本完成、未完成重大項目0.30完全完成、超過完成、部分完成、未完成重點工作0.20完全完成、超過完成、基本完成、未完成臨時任務0.20完全完成、基本完成、部分完成、未完成?評分公式任務完成率得分2.2任務完成質(zhì)量任務完成質(zhì)量是指領導班子所設定的目標任務實際完成的質(zhì)量。?評估指標指標權(quán)重評分標準效率提升0.25顯著提升、有所提升、有所下降、無變化成本控制0.25顯著降低、有所降低、有所增加、無變化效益提升0.25顯著提升、有所提升、有所下降、無變化滿意度0.25非常滿意、比較滿意、一般、不滿意?評分公式任務完成質(zhì)量得分（3）監(jiān)督能力評估監(jiān)督能力是領導班子對決策執(zhí)行情況進行監(jiān)督的能力，直接關系到領導班子能否保證決策目標的實現(xiàn)。3.1監(jiān)督機制完善性監(jiān)督機制完善性是指領導班子所建立監(jiān)督機制是否科學合理、是否能夠有效發(fā)揮作用。?評估指標指標權(quán)重評分標準監(jiān)督機構(gòu)健全性0.25完善、比較完善、一般、不完善監(jiān)督制度規(guī)范性0.25規(guī)范、比較規(guī)范、一般、不規(guī)范監(jiān)督流程透明度0.20透明度高、比較高、一般、不透明監(jiān)督結(jié)果運用0.20有效運用、比較有效、一般、無效運用?評分公式監(jiān)督機制完善性得分3.2監(jiān)督執(zhí)行有效性監(jiān)督執(zhí)行有效性是指領導班子對決策執(zhí)行情況進行監(jiān)督的實際效果。?評估指標指標權(quán)重評分標準問題發(fā)現(xiàn)率0.25高、比較高、一般、低問題解決率0.25高、比較高、一般、低預防作用0.20顯著、比較顯著、一般、無返工減少率0.20顯著、比較顯著、一般、無?評分公式監(jiān)督執(zhí)行有效性得分（4）創(chuàng)新能力評估創(chuàng)新能力是領導班子在決策、執(zhí)行、監(jiān)督等各個環(huán)節(jié)進行創(chuàng)新的能力，直接關系到領導班子能否適應新時代新發(fā)展要求。4.1創(chuàng)新意識創(chuàng)新意識是指領導班子成員是否具備創(chuàng)新思維，是否積極主動地進行創(chuàng)新。?評估指標指標權(quán)重評分標準學習態(tài)度0.25積極主動、比較主動、一般、不主動勇于嘗試0.25經(jīng)常嘗試、比較嘗試、一般、不嘗試開放心態(tài)0.20開放、比較開放、一般、不開放容錯機制0.20完善、比較完善、一般、不完善?評分公式創(chuàng)新意識得分4.2創(chuàng)新實踐創(chuàng)新實踐是指領導班子在實際工作中是否能夠進行創(chuàng)新，是否能夠取得創(chuàng)新成果。?評估指標指標權(quán)重評分標準創(chuàng)新項目數(shù)量0.20多、比較多、一般、少創(chuàng)新項目質(zhì)量0.20高、比較高、一般、低成果轉(zhuǎn)化率0.25高、比較高、一般、低推動作用0.25顯著、比較顯著、一般、無?評分公式創(chuàng)新實踐得分（5）發(fā)展能力評估發(fā)展能力是領導班子引領單位或地區(qū)發(fā)展的能力，直接關系到領導班子能否實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。5.1發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略是指領導班子所制定的發(fā)展戰(zhàn)略是否符合實際、是否具有前瞻性。?評估指標指標權(quán)重評分標準戰(zhàn)略清晰度0.25清晰、比較清晰、一般、不清晰戰(zhàn)略前瞻性0.25高、比較高、一般、低戰(zhàn)略符合性0.20完全符合、基本符合、部分符合、不符合戰(zhàn)略可操作性0.20高、比較高、一般、低?評分公式發(fā)展戰(zhàn)略得分5.2發(fā)展舉措發(fā)展舉措是指領導班子為實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略所采取的具體措施。?評估指標指標權(quán)重評分標準舉措針對性0.25高、比較高、一般、低舉措創(chuàng)新性0.25高、比較高、一般、低舉措?yún)f(xié)同性0.20高、比較高、一般、低舉措有效性0.20高、比較高、一般、低?評分公式發(fā)展舉措得分通過對以上幾個方面的評估，可以得出領導班子整體評估的綜合得分，并結(jié)合定性分析，對領導班子整體能力進行評價。綜合得分計算公式如下：領導班子整體評估得分其中α,β,根據(jù)綜合得分，可以對領導班子整體能力進行如下評價：綜合得分在90分以上，為優(yōu)秀。綜合得分在80-89分，為良好。綜合得分在70-79分，為一般。綜合得分在60-69分，為較差。綜合得分在60分以下，為非常差。3.1.1集體履職效能分析集體履職效能分析旨在從整體層面評估領導班子的決策能力、執(zhí)行效率、協(xié)作水平及解決問題的能力。通過定量與定性相結(jié)合的方法，對領導班子在特定時期內(nèi)的履職表現(xiàn)進行全面、客觀的評價，為后續(xù)優(yōu)化班子結(jié)構(gòu)、提升履職能力提供依據(jù)。（1）分析指標體系構(gòu)建集體履職效能分析的指標體系應涵蓋領導班子在決策、執(zhí)行、協(xié)作、創(chuàng)新等多個維度。以下是構(gòu)建指標體系的建議：指標類別指標名稱具體指標數(shù)據(jù)來源權(quán)重決策能力決策質(zhì)量正面決策數(shù)量/總決策數(shù)量會議記錄、決策文件0.25決策效率決策完成時間平均值（天）會議記錄0.15執(zhí)行效率執(zhí)行到位率完成任務數(shù)量/計劃任務數(shù)量工作報告、任務清單0.20執(zhí)行及時率按時完成任務數(shù)量/計劃任務數(shù)量工作報告0.15協(xié)作水平內(nèi)部協(xié)作次數(shù)班子成員協(xié)作會議次數(shù)、溝通次數(shù)會議記錄、溝通記錄0.10協(xié)作效果協(xié)作過程中產(chǎn)生的正面反饋、負面反饋比例成員訪談、工作反饋0.05問題解決問題解決率已解決問題數(shù)量/總問題數(shù)量問題日志0.15問題解決時間（天）平均平均解決一個問題的時間問題日志0.05（2）指標權(quán)重確定指標權(quán)重的確定應根據(jù)領導班子在不同領域的職責重要程度進行調(diào)整?？梢酝ㄟ^專家打分法、層次分析法（AHP）等方法確定權(quán)重。以下以層次分析法為例：假設我們通過AHP方法得到各指標的相對權(quán)重：W其中各下屬指標的權(quán)重可以通過歸一化處理得到：W（3）數(shù)據(jù)采集與計算數(shù)據(jù)采集：通過查閱會議記錄、工作報告、任務清單、問題日志等資料，收集各指標的具體數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)標準化：對定量數(shù)據(jù)進行標準化處理，消除量綱影響。常用方法包括min-max標準化、z-score標準化等。例如，使用min-max標準化方法對某指標xix效能得分計算：根據(jù)標準化后的數(shù)據(jù)和指標權(quán)重，計算領導班子集體履職效能綜合得分E：E其中wj為第j個指標的權(quán)重，xj′（4）分析結(jié)果解讀根據(jù)計算得到的綜合得分，可以劃分為不同等級，例如：得分區(qū)間等級解讀[0.9,1.0]優(yōu)秀集體履職效能非常高，決策、執(zhí)行、協(xié)作等方面表現(xiàn)突出[0.75,0.9]良好集體履職效能良好，但在某些方面仍有提升空間[0.6,0.75]一般集體履職效能一般，存在較多問題，需重點改進[0.4,0.6]較差集體履職效能較差，multipleareasneedsignificantimprovement[0,0.4]非常差集體履職效能非常差，亟需進行重大調(diào)整通過以上分析，可以明確領導班子在集體履職方面的優(yōu)勢與不足，為下一步制定改進措施提供科學依據(jù)。3.1.2團隊結(jié)構(gòu)特征剖析（1）團隊角色分析根據(jù)團隊角色理論，可以從多個維度審視領導班子的角色分布和職責分工。例如，可以使用R.S.布魯克伯格（R.S.Birkman）的角色描述矩陣（RBMS）來分析團隊成員在四個核心方面（與人的互動、與任務的互動、對壓力的反應、對結(jié)果的關注）的表現(xiàn)，從而識別出團隊中不同風格的領導者、執(zhí)行者、監(jiān)測者與協(xié)調(diào)者角色。維度角色類型特征描述角色類型領導者主動制定方向，激勵團隊成員，制定計劃與目標。執(zhí)行者忠實執(zhí)行上級布置的任務，關注具體工作的完成。監(jiān)測者關注工作進展，驗證信息的真實性，確保質(zhì)量控制。協(xié)調(diào)者促進團隊內(nèi)部溝通，調(diào)解沖突，支持團隊協(xié)同工作。（2）團隊結(jié)構(gòu)平衡性考量為了確保領導班子高效運作，初步評估團隊成員的性格、技能以及偏好來進行角色分配是必要的。平衡的團隊結(jié)構(gòu)應強調(diào)互補性，成員的強項和弱項相互補充，強團隊應會同時包含綜合型人才、專業(yè)技術人才和人際協(xié)調(diào)型人才等。（3）設立團隊評估指標體系有效的評估體系有助于深度了解團隊的構(gòu)成和運行狀況，以下是一個基于團隊能力的指標體系示例：團隊凝聚力：測評團隊內(nèi)部信任程度與合作精神，使用問卷調(diào)查和反饋收集方式。領導能力（含決策）：衡量領導層在績效評估、團隊構(gòu)建和問題解決方面的有效性。創(chuàng)新與變革能力：測算團隊適應變化、推動創(chuàng)新及應對全方位挑戰(zhàn)的應變力。知識與技能維度：結(jié)合團隊的專業(yè)知識、經(jīng)驗、技能和培訓水平進行評估。人員多樣性：評價團隊成員的多樣性，包括背景多樣性、技能多樣性與思維多樣性等。團隊成員的具體測評結(jié)果將是基于這些指標的評估報告的一部分，從而為后續(xù)的能力提升和優(yōu)化提供數(shù)據(jù)支持。（4）實施定期評審與反饋機制推薦建立周期性團隊評審流程，確保對其結(jié)構(gòu)特性及成員能力的動態(tài)更新。通過定期舉行會議，邀請團隊成員自我評估和他人評價相結(jié)合的方法，并為成員提供能力提升的培訓與輔導機會。建議引入360度反饋機制以收集全面信息，并基于這些反饋制定發(fā)展個人及團隊整體能力的方案。通過對以上內(nèi)容的探索和實踐，團隊可以有效提升整體執(zhí)行力，通過角色分析與協(xié)調(diào)，結(jié)構(gòu)平衡與評估等策略，形成高效的領導班子，更好地應對組織內(nèi)部和外部挑戰(zhàn)。3.1.3核心競爭力與短板識別核心競爭力與短板識別是領導班子及成員能力分析與研判的關鍵環(huán)節(jié)。通過系統(tǒng)性的評估，可以明確領導班子在國際、國內(nèi)行業(yè)中的地位，識別其相對于競爭對手的優(yōu)勢和劣勢，從而為制定發(fā)展戰(zhàn)略、優(yōu)化資源配置提供依據(jù)。本部分旨在指導如何識別領導班子及成員的核心競爭力和短板，并提出相應的改進措施。（1）核心競爭力識別核心競爭力是指領導班子在市場競爭中能夠持續(xù)保持優(yōu)勢的關鍵能力，通常包括技術創(chuàng)新能力、市場拓展能力、管理能力、人力資源能力等。識別核心競爭力的方法主要有以下幾種：關鍵成功因素分析（KeySuccessFactors,KSF）通過分析行業(yè)特點和競爭對手，識別影響行業(yè)成功的關鍵因素，評估領導班子在這些因素上的表現(xiàn)。資源基礎觀（Resource-BasedView,RBV）評估領導班子所擁有的資源（如人力、技術、品牌等）及其利用效率。SWOT分析通過優(yōu)勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）、機會（Opportunities）、威脅（Threats）分析，識別核心競爭優(yōu)勢。1.1具體操作步驟確定評估維度根據(jù)行業(yè)特點和企業(yè)戰(zhàn)略，確定評估的核心競爭力維度，例如技術創(chuàng)新能力、市場拓展能力、管理能力、人力資源能力等。收集數(shù)據(jù)通過問卷調(diào)查、訪談、公開數(shù)據(jù)等方式，收集領導班子在這些維度上的表現(xiàn)數(shù)據(jù)。量化評估對收集到的數(shù)據(jù)進行量化處理，例如使用以下公式計算綜合競爭力指數(shù)：CCI其中CCI為核心競爭力指數(shù)，wi為第i個維度的權(quán)重，Si為第對比分析與行業(yè)領先者和競爭對手進行對比，識別顯著的優(yōu)勢和劣勢。1.2示例表格以下是核心競爭力評估的示例表格：核心競爭力維度權(quán)重得分對比得分（行業(yè)領先者）差異技術創(chuàng)新能力0.38085-5市場拓展能力0.27075-5管理能力0.2585805人力資源能力0.257578-3（2）短板識別短板是指領導班子在市場競爭中表現(xiàn)薄弱的方面，可能導致企業(yè)在競爭中處于不利地位。識別短板的方法主要包括：差距分析通過對比領導班子與行業(yè)領先者的表現(xiàn)，識別能力差距。內(nèi)部評估通過內(nèi)部自評和員工反饋，識別領導班子在管理、決策、團隊協(xié)作等方面的不足。外部評估通過行業(yè)報告、專家咨詢等方式，識別領導班子在行業(yè)認知、市場策略等方面的短板。2.1具體操作步驟確定評估指標根據(jù)核心競爭力維度，確定短板評估指標，例如技術創(chuàng)新能力、市場拓展能力、管理能力、人力資源能力等。收集數(shù)據(jù)通過問卷調(diào)查、訪談、公開數(shù)據(jù)等方式，收集領導班子在這些指標上的表現(xiàn)數(shù)據(jù)。量化評估對收集到的數(shù)據(jù)進行量化處理，可以使用與核心競爭力識別相同的公式進行計算。識別短板根據(jù)量化結(jié)果，識別得分較低的指標，即短板。2.2示例表格以下是短板評估的示例表格：短板維度權(quán)重得分對比得分（行業(yè)領先者）差異技術創(chuàng)新能力0.38085-5市場拓展能力0.27075-5管理能力0.2585805人力資源能力0.257578-3從表中可以看出，技術創(chuàng)新能力和市場拓展能力是領導班子需要重點改進的短板。（3）改進措施針對識別出的核心競爭力和短板，需要制定相應的改進措施：核心競爭力提升-加大研發(fā)投入，加強技術創(chuàng)新能力。-拓展市場渠道，提升市場拓展能力。-完善管理體系，提升管理能力。-加強人才培養(yǎng)，提升人力資源能力。短板改進-制定專項改進計劃，明確改進目標和時間節(jié)點。-引入外部專家或咨詢機構(gòu)，提供專業(yè)支持。-加強內(nèi)部培訓，提升團隊整體能力。-優(yōu)化資源配置，確保改進措施的有效實施。通過以上步驟，可以系統(tǒng)性地識別領導班子及成員的核心競爭力和短板，并制定相應的改進措施，從而提升領導班子整體能力，增強企業(yè)在市場競爭中的優(yōu)勢。3.2成員個體能力畫像?概述在這一部分，我們將對領導班子的每一位成員進行個體能力的深入分析，形成一個具體的能力畫像。這將幫助我們了解每位成員的優(yōu)勢和劣勢，以及他們在團隊中的貢獻和可能的發(fā)展?jié)摿?。我們將關注以下幾個關鍵領域：戰(zhàn)略規(guī)劃能力、執(zhí)行能力、團隊協(xié)作能力、創(chuàng)新能力、決策能力、溝通技巧以及領導力。每個領域的評估都應以事實為基礎，確保公正性和客觀性。?數(shù)據(jù)收集與分析方法?戰(zhàn)略規(guī)劃能力評估成員在制定長期計劃時的表現(xiàn)，包括目標設定、策略制定和資源分配等方面?？梢酝ㄟ^分析成員過去的工作計劃、項目報告等文檔來評估其戰(zhàn)略規(guī)劃能力。同時也可以考慮通過訪談或問卷調(diào)查收集直接同事或下屬的反饋。?執(zhí)行能力考察成員在執(zhí)行任務時的效率和質(zhì)量，可以通過成員的業(yè)績報告、工作成果和項目進展報告等來評估其執(zhí)行能力。此外還應考慮其對工作的投入程度和對挑戰(zhàn)的應對能力。?團隊協(xié)作能力分析成員在團隊中的合作表現(xiàn)，包括溝通、協(xié)調(diào)、解決沖突等方面。可以通過團隊內(nèi)部的反饋機制、團隊建設活動記錄以及成員間的互動頻率和質(zhì)量來評估。?創(chuàng)新能力評估成員在面對新挑戰(zhàn)或問題時，能否提出創(chuàng)新性的解決方案?？梢酝ㄟ^分析成員參與的創(chuàng)新項目、提出的創(chuàng)新建議以及其對行業(yè)趨勢的洞察來評估其創(chuàng)新能力。?決策能力考察成員在決策過程中的判斷力、速度和準確性?？梢酝ㄟ^分析成員的決策記錄、處理復雜問題的案例以及其對風險的管理來評估其決策能力。?溝通技巧評估成員的溝通能力，包括口頭和書面表達能力?？梢酝ㄟ^觀察其在會議上的表現(xiàn)、郵件或報告的書寫質(zhì)量來評估其溝通技巧。同時也可以考慮通過360度反饋收集關于其溝通能力的多方面反饋。?領導力評估成員的領導風格、領導能力和對團隊的貢獻?？梢酝ㄟ^觀察其在團隊中的角色、對團隊成員的指導和發(fā)展以及其對團隊目標的推動來評估其領導力。此外還可以考慮通過領導力評估工具或模型進行評估。?成員個體能力畫像模板以下是一個簡單的模板，可用于描述每個成員的能力畫像：成員姓名戰(zhàn)略規(guī)劃能力執(zhí)行能力團隊協(xié)作能力創(chuàng)新能力決策能力溝通技巧領導力成員A高中高高中高高……對于每個能力領域，可以使用定性描述（如高、中、低）或定量評分（如1-5分）來表示成員的能力水平。同時此處省略具體的例子或數(shù)據(jù)來支持這些評估結(jié)果。?結(jié)論與建議在完成了成員個體能力畫像之后，需要總結(jié)出每個成員的主要優(yōu)勢和劣勢，并給出發(fā)展建議。這些建議可以包括培訓、指導或其他形式的支持，以幫助成員提升他們的能力，從而更好地為團隊做出貢獻。3.2.1綜合素質(zhì)評估（一）引言領導班子及成員的綜合素質(zhì)是衡量其工作效能和團隊協(xié)作能力的關鍵因素。本指南旨在為編制綜合素質(zhì)評估報告提供一套系統(tǒng)、科學的評估方法。（二）綜合素質(zhì)評估原則全面性原則：評估應涵蓋領導班子及成員在知識、技能、經(jīng)驗、態(tài)度等多個方面的表現(xiàn)?？陀^性原則：評估結(jié)果應基于客觀事實，避免主觀臆斷和個人偏見。發(fā)展性原則：評估不僅關注當前狀態(tài)，還應預測未來發(fā)展?jié)摿?。（三）綜合素質(zhì)評估指標體系◆知識技能指標評分標準專業(yè)素養(yǎng)高水平的專業(yè)知識掌握學習能力快速學習新知識的能力創(chuàng)新能力發(fā)揮新思維、新方法的能力◆領導能力指標評分標準溝通協(xié)調(diào)有效的團隊溝通與協(xié)調(diào)能力決策能力做出明智、及時的決策能力團隊建設帶領團隊實現(xiàn)目標的能力◆工作績效指標評分標準工作成果完成的工作任務質(zhì)量與數(shù)量工作效率工作進度與質(zhì)量的平衡能力成果貢獻對團隊或組織的貢獻程度◆個人品質(zhì)指標評分標準誠信正直堅守誠信原則，公正無私責任心對工作負責，對團隊負責情緒管理調(diào)控自身情緒，保持積極心態(tài)（四）綜合素質(zhì)評估方法問卷調(diào)查：設計針對各個評估指標的問卷，收集相關信息。面談：與領導班子及成員進行深入交流，了解其自我認知和他人評價。案例分析：通過具體案例，評估其解決問題和應對挑戰(zhàn)的能力?？冃Э己耍航Y(jié)合工作績效數(shù)據(jù)，對領導班子及成員的表現(xiàn)進行客觀評價。（五）評估結(jié)果與反饋評估結(jié)果：根據(jù)評估指標和權(quán)重，計算出領導班子及成員的綜合素質(zhì)得分。反饋機制：將評估結(jié)果及時反饋給領導班子及成員，以便其了解自身優(yōu)缺點，制定改進計劃。持續(xù)改進：根據(jù)反饋意見，對評估體系和方法進行調(diào)整優(yōu)化，確保評估結(jié)果的準確性和有效性。3.2.2專業(yè)能力與履職實績考評（1）專業(yè)能力評估標準1.1政治素質(zhì)內(nèi)容:評估領導班子成員的政治立場、政治覺悟和對黨的路線、方針、政策的理解和執(zhí)行能力。公式:政治素質(zhì)1.2業(yè)務能力內(nèi)容:評估領導班子成員在本職工作中的能力，包括專業(yè)知識水平、業(yè)務處理能力和解決實際問題的能力。公式:業(yè)務能力1.3領導能力內(nèi)容:評估領導班子成員的組織協(xié)調(diào)、決策制定和團隊管理能力。公式:領導能力1.4創(chuàng)新能力內(nèi)容:評估領導班子成員在工作中的創(chuàng)新意識和創(chuàng)新能力。公式:創(chuàng)新能力1.5學習能力內(nèi)容:評估領導班子成員的學習態(tài)度和學習能力，包括新知識、新技術的掌握和應用。公式:學習能力（2）履職實績考評指標2.1工作績效內(nèi)容:評估領導班子成員的工作成果，包括項目完成情況、工作質(zhì)量和效率。公式:工作績效2.2群眾滿意度內(nèi)容:通過問卷調(diào)查、訪談等方式，評估領導班子成員在群眾中的口碑和滿意度。公式:群眾滿意度2.3社會評價內(nèi)容:收集社會各界對領導班子成員的評價，包括上級評價、同級評價和下級評價。公式:社會評價（3）綜合評價方法內(nèi)容:根據(jù)上述各項指標，采用加權(quán)平均法或綜合評分法進行綜合評價。公式:綜合評價得分3.2.3個性特質(zhì)與發(fā)展?jié)摿ρ信袀€性特質(zhì)與發(fā)展?jié)摿κ穷I導班子及成員綜合素質(zhì)的重要組成部分，直接影響其團隊協(xié)作、決策執(zhí)行和創(chuàng)新引領能力。本節(jié)旨在通過對班子成員個性特質(zhì)的深入分析，結(jié)合其發(fā)展?jié)摿M行研判，為領導班子優(yōu)化配置和成員個性化培養(yǎng)提供參考依據(jù)。（1）個性特質(zhì)分析方法個性特質(zhì)研判主要采用定量與定性相結(jié)合的方法，具體包括：行為事件訪談法（BEI）：通過結(jié)構(gòu)化訪談，收集成員在不同工作情境下的關鍵行為事件，運用STAR原則（Situation,Task,Action,Result）進行分析。心理測評量表法：采用MBTI、DISC、大五人格等標準化量表，量化評估成員的性格特征。360度評估法：結(jié)合上級、同級、下級及團隊成員的多維度評價，綜合分析個性表現(xiàn)。工作日志分析法：通過分析成員的工作記錄、決策文檔等，間接推斷其個性傾向。（2）關鍵個性特質(zhì)維度個性特質(zhì)研判應重點關注以下關鍵維度：維度定義說明對領導力的影響外向性（E）傾向于通過社交互動獲取能量的程度外向型成員通常善于動員團隊、拓展資源；內(nèi)向型成員則擅長深度思考和戰(zhàn)略規(guī)劃情緒穩(wěn)定性（S）應對壓力和保持情緒穩(wěn)定的程度穩(wěn)定性高的成員決策更理性；波動性大的成員可能受情緒影響較大決策風格（PD）面對不確定性時的決策傾向，分為直覺型、分析型、歸納型、演繹型等直覺型適合快速反應環(huán)境；分析型側(cè)重數(shù)據(jù)驗證；歸納型注重發(fā)現(xiàn)模式；演繹型強調(diào)邏輯推演風險偏好（RP）承擔風險的意愿和程度高風險偏好者勇于創(chuàng)新突破；低風險偏好者注重穩(wěn)健發(fā)展團隊協(xié)作傾向（TC）在團隊中扮演的角色和行為模式（如推動者、協(xié)調(diào)者、思考者等）不同角色需合理搭配，形成互補效應（3）發(fā)展?jié)摿υu估模型發(fā)展?jié)摿υu估采用加權(quán)評分模型，計算公式如下：P其中：P代表發(fā)展?jié)摿C合得分I代表創(chuàng)新思維能力C代表學習能力速率E代表環(huán)境適應能力M代表管理承載能力wi各維度評分采用5分制（1-5分），對應具體描述如下：評分創(chuàng)新思維（I）學習能力（L）環(huán)境適應（E）管理承載（M）1缺乏創(chuàng)新意識學習適應困難職場適應性差不適合管理崗位2創(chuàng)新意識薄弱學習緩慢適應過程緩慢擔任輔助角色3具備初步創(chuàng)新力學習能力一般適應能力中等可勝任基層管理4較強的創(chuàng)新思維學習效率較高適應能力良好可擔任中層管理5創(chuàng)新思維突出學習能力優(yōu)秀高度適應環(huán)境具備高層管理潛質(zhì)（4）結(jié)果應用建議個性特質(zhì)與發(fā)展?jié)摿ρ信薪Y(jié)果可用于：領導班子結(jié)構(gòu)優(yōu)化：根據(jù)成員特質(zhì)互補性，調(diào)整職能分工和協(xié)作模式。個性化發(fā)展計劃制定：針對能力短板開展專項培訓或輪崗鍛煉。梯隊建設規(guī)劃：優(yōu)先將高潛力成員納入后備干部培養(yǎng)庫。動態(tài)監(jiān)測機制：定期（建議每半年一次）開展復評，跟蹤發(fā)展變化。建議研判過程中建立成員檔案，詳細記錄個性特征原始數(shù)據(jù)、評分標準及發(fā)展建議，形成動態(tài)評估閉環(huán)管理。3.3矛盾問