銀行中層管理人員績效考核方案引言在當前復(fù)雜多變的經(jīng)濟金融環(huán)境下，商業(yè)銀行的穩(wěn)健發(fā)展與核心競爭力提升，離不開一支高素質(zhì)、高效率的中層管理團隊。中層管理人員作為連接銀行戰(zhàn)略決策層與基層執(zhí)行層的關(guān)鍵紐帶，其履職效能直接關(guān)系到銀行經(jīng)營目標的實現(xiàn)、風險的有效管控以及組織文化的落地。構(gòu)建一套科學(xué)、嚴謹、公平且具有激勵性的中層管理人員績效考核方案，不僅是提升個體績效、激發(fā)團隊活力的內(nèi)在要求，更是銀行實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、保障可持續(xù)發(fā)展的重要基石。本方案旨在通過明確考核導(dǎo)向、優(yōu)化考核內(nèi)容、規(guī)范考核流程、強化結(jié)果應(yīng)用，充分調(diào)動中層管理人員的積極性、主動性與創(chuàng)造性，促進銀行整體績效水平的提升。一、考核指導(dǎo)思想與基本原則（一）考核指導(dǎo)思想以銀行發(fā)展戰(zhàn)略為引領(lǐng)，以價值創(chuàng)造為核心，以崗位職責為基礎(chǔ)，堅持定量與定性相結(jié)合、結(jié)果與過程并重、激勵與約束統(tǒng)一的原則，構(gòu)建科學(xué)合理的績效考核體系。通過考核，準確評價中層管理人員的工作業(yè)績、管理能力及職業(yè)素養(yǎng)，引導(dǎo)其聚焦核心業(yè)務(wù)、強化風險管控、提升管理效能，為銀行的持續(xù)健康發(fā)展提供堅強的人才保障和管理支撐。（二）考核基本原則1.戰(zhàn)略導(dǎo)向原則：考核指標的設(shè)置應(yīng)緊密圍繞銀行的戰(zhàn)略目標和年度經(jīng)營計劃，確保中層管理人員的工作方向與銀行整體發(fā)展戰(zhàn)略高度一致，推動戰(zhàn)略在各層級的有效落地。2.價值貢獻原則：突出對銀行價值創(chuàng)造的考核權(quán)重，鼓勵中層管理人員積極拓展高附加值業(yè)務(wù)，優(yōu)化資源配置，提升投入產(chǎn)出效率，關(guān)注長期價值的積累而非短期行為。3.全面客觀原則：考核內(nèi)容應(yīng)兼顧業(yè)務(wù)發(fā)展、風險管理、內(nèi)部管理、團隊建設(shè)、合規(guī)經(jīng)營等多個維度，采用定量數(shù)據(jù)與定性描述相結(jié)合的方式，力求全面、客觀、真實地反映中層管理人員的綜合表現(xiàn)。4.激勵約束并重原則：績效考核結(jié)果應(yīng)與薪酬分配、職位調(diào)整、評優(yōu)評先、培訓(xùn)發(fā)展等緊密掛鉤，形成有效的激勵機制，同時對績效不佳者進行約束和輔導(dǎo)，推動整體績效的提升。5.持續(xù)改進原則：績效考核并非終點，而是持續(xù)改進的起點。通過績效反饋與面談，幫助中層管理人員識別不足、明確方向、提升能力，促進個人與組織共同成長。二、考核對象與周期（一）考核對象本方案適用于銀行各部門、各分支機構(gòu)擔任正副職的中層管理人員。具體范圍由銀行人力資源部門根據(jù)組織架構(gòu)及干部任免文件進行動態(tài)界定。（二）考核周期績效考核周期分為年度考核和季度/半年度跟蹤考核。年度考核是對中層管理人員全年績效的綜合評價，作為薪酬兌現(xiàn)、職務(wù)調(diào)整的主要依據(jù)。季度或半年度跟蹤考核則側(cè)重于過程管理，及時發(fā)現(xiàn)問題、糾偏方向，為年度考核提供階段性依據(jù)，并為日常管理輔導(dǎo)提供支持。三、考核內(nèi)容與指標體系中層管理人員的考核內(nèi)容應(yīng)體現(xiàn)其管理職責的全面性與核心性，指標體系設(shè)計需兼顧結(jié)果導(dǎo)向與行為導(dǎo)向，注重關(guān)鍵績效領(lǐng)域。建議從以下幾個維度構(gòu)建考核指標體系：（一）關(guān)鍵績效指標（KPI）這是考核的核心部分，主要衡量中層管理人員在其職責范圍內(nèi)對銀行核心經(jīng)營目標的貢獻程度。根據(jù)不同部門（如公司業(yè)務(wù)、零售業(yè)務(wù)、風險管理、運營管理、綜合管理等）的戰(zhàn)略定位和核心職責，設(shè)置差異化的KPI指標。*業(yè)務(wù)發(fā)展類指標：如業(yè)務(wù)規(guī)模（存款、貸款）、營收貢獻、利潤達成、客戶拓展與維護、產(chǎn)品推廣成效等。*風險控制類指標：如不良貸款率、風險資產(chǎn)控制、案件發(fā)生率、合規(guī)檢查通過率、內(nèi)控制度執(zhí)行情況等。*運營效率類指標：如成本收入比、人均效能、流程優(yōu)化效果、服務(wù)質(zhì)量與客戶滿意度等。（二）重點工作任務(wù)完成情況主要考核中層管理人員對銀行年度重點部署、專項工作以及上級交辦的重要臨時性任務(wù)的完成質(zhì)量與效率。這部分指標通常為定性與定量相結(jié)合，由考核者根據(jù)年初制定的重點工作清單進行評估。（三）管理行為與能力評價側(cè)重于對中層管理人員在團隊建設(shè)、人才培養(yǎng)、下屬輔導(dǎo)、溝通協(xié)調(diào)、創(chuàng)新改進、合規(guī)文化建設(shè)等方面的行為表現(xiàn)和綜合管理能力進行評估。這部分可通過360度反饋、上級評價、下級評議等方式進行。*團隊領(lǐng)導(dǎo)力：團隊凝聚力、下屬積極性調(diào)動、團隊目標達成情況。*人才發(fā)展：下屬培養(yǎng)與晉升、關(guān)鍵崗位繼任者儲備。*決策與執(zhí)行能力：分析判斷、果斷決策、高效執(zhí)行的能力。*學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力：主動學(xué)習(xí)新知識、推動管理或業(yè)務(wù)創(chuàng)新的表現(xiàn)。（四）民主測評與廉潔從業(yè)民主測評主要收集其在群眾中的威信、工作作風、協(xié)作精神等方面的評價。廉潔從業(yè)則是底線要求，需考察其遵守黨紀行規(guī)、廉潔自律情況，如有違規(guī)違紀行為，實行“一票否決”。指標權(quán)重分配：應(yīng)根據(jù)中層管理人員的層級（如部門總經(jīng)理、副總經(jīng)理）、崗位序列（業(yè)務(wù)部門、管理部門、支持保障部門）的不同特點進行差異化設(shè)置。例如，業(yè)務(wù)部門負責人的業(yè)務(wù)發(fā)展類指標權(quán)重可適當提高，而風險管理部門負責人的風險控制類指標權(quán)重應(yīng)占更大比重。權(quán)重的設(shè)定需經(jīng)過充分論證，并可根據(jù)年度戰(zhàn)略重點進行動態(tài)調(diào)整。四、考核實施流程（一）考核目標設(shè)定與分解年初，根據(jù)銀行整體戰(zhàn)略目標和年度經(jīng)營計劃，由上級管理者與中層管理人員共同商議，明確其年度KPI、重點工作任務(wù)及期望達成的管理行為標準，形成《個人績效合約》。目標設(shè)定應(yīng)遵循SMART原則（具體的、可衡量的、可達成的、相關(guān)的、有時限的）。（二）績效過程輔導(dǎo)與數(shù)據(jù)收集在考核周期內(nèi)，上級管理者應(yīng)持續(xù)對中層管理人員進行績效輔導(dǎo)，包括目標進展跟蹤、提供必要的資源支持、及時反饋績效表現(xiàn)、幫助解決工作中遇到的困難。同時，人力資源部門及相關(guān)業(yè)務(wù)管理部門負責收集、整理與考核指標相關(guān)的客觀數(shù)據(jù)和事實依據(jù)，確?？己诵畔⒌恼鎸嵭院蜏蚀_性。（三）績效評估與結(jié)果評定考核周期結(jié)束后，中層管理人員首先進行個人績效總結(jié)與自評。隨后，上級管理者根據(jù)績效合約、日常觀察、數(shù)據(jù)支撐以及相關(guān)評價信息，對下屬中層管理人員的績效表現(xiàn)進行客觀公正的評估打分，并撰寫績效評語。對于涉及360度評價或民主測評的部分，應(yīng)按規(guī)定程序組織實施。考核結(jié)果通常分為若干等級（如優(yōu)秀、良好、合格、待改進、不合格）。（四）績效反饋與面談上級管理者必須與中層管理人員進行正式的績效面談。面談的重點在于肯定成績、指出不足、分析原因，并共同制定績效改進計劃。同時，聽取被考核者的意見和建議，實現(xiàn)雙向溝通。績效面談應(yīng)營造開放、坦誠的氛圍，以幫助被考核者提升績效為目的。（五）績效結(jié)果申訴與調(diào)整若中層管理人員對考核結(jié)果有異議，可在規(guī)定時限內(nèi)向人力資源部門或績效考核委員會提出書面申訴。相關(guān)部門應(yīng)在調(diào)查核實的基礎(chǔ)上，做出維持或調(diào)整原考核結(jié)果的決定，并將處理意見反饋給申訴人。五、考核結(jié)果應(yīng)用考核結(jié)果是銀行進行人力資源管理決策的重要依據(jù)，應(yīng)得到充分有效的應(yīng)用，以發(fā)揮其激勵和導(dǎo)向作用。（一）薪酬分配考核結(jié)果與中層管理人員的績效工資、年終獎金、中長期激勵（如股權(quán)激勵、任期激勵等，若有）的分配直接掛鉤?？冃У燃壴礁?，獲得的薪酬回報相應(yīng)越高，實現(xiàn)“績優(yōu)酬優(yōu)、績差酬降”。（二）職位調(diào)整與晉升發(fā)展考核結(jié)果是中層管理人員職位晉升、崗位調(diào)整、免職降職的關(guān)鍵依據(jù)。對于連續(xù)多年考核優(yōu)秀、能力突出、潛力較大的中層管理人員，優(yōu)先納入后備干部隊伍，提供更多晉升和發(fā)展機會。對于考核不合格或連續(xù)處于待改進狀態(tài)的，應(yīng)進行崗位調(diào)整、降職使用或安排轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)。（三）培訓(xùn)與發(fā)展根據(jù)考核結(jié)果及績效面談中識別出的能力短板，為中層管理人員制定個性化的培訓(xùn)與發(fā)展計劃，如領(lǐng)導(dǎo)力提升項目、專業(yè)技能培訓(xùn)、輪崗交流等，幫助其彌補不足，提升履職能力。（四）評優(yōu)評先與榮譽激勵考核結(jié)果優(yōu)秀者，可作為評選年度優(yōu)秀管理者、先進工作者等榮譽的重要參考，并通過內(nèi)部宣傳等方式樹立榜樣，激發(fā)正能量。（五）績效改進與持續(xù)跟蹤對于績效待改進的中層管理人員，由上級管理者與其共同制定詳細的績效改進計劃，并進行重點跟蹤輔導(dǎo)，限期改進。若改進不力，將采取進一步的管理措施。六、考核組織與保障（一）組織領(lǐng)導(dǎo)銀行應(yīng)成立由行長任主任，分管人力資源副行長、相關(guān)業(yè)務(wù)部門負責人及人力資源部門負責人組成的績效考核委員會，負責審定績效考核政策與方案、監(jiān)督考核過程、處理重大績效申訴、審批考核結(jié)果應(yīng)用等重要事項。（二）職責分工*人力資源部門：作為績效考核工作的牽頭與組織部門，負責方案的制定與修訂、考核流程的組織實施、考核工具的提供、數(shù)據(jù)收集的協(xié)調(diào)、考核結(jié)果的匯總分析、績效反饋培訓(xùn)以及對各部門考核工作的指導(dǎo)與監(jiān)督。*各級管理者：是其下屬中層管理人員績效考核的直接責任人，負責績效目標設(shè)定、過程輔導(dǎo)、績效評估、結(jié)果反饋及績效改進計劃的落實。*各業(yè)務(wù)及支持部門：負責提供本部門相關(guān)考核指標的客觀數(shù)據(jù)和信息，配合人力資源部門做好考核工作。（三）制度建設(shè)與宣導(dǎo)建立健全與績效考核相關(guān)的配套制度，如績效申訴制度、績效結(jié)果應(yīng)用細則等。同時，加強對績效考核方案的宣貫培訓(xùn)，確保各級管理人員和被考核者理解方案精神、掌握操作流程，統(tǒng)一思想認識，營造公平公正的考核氛圍。（四）信息系統(tǒng)支持有條件的銀行可引入或完善人力資源管理信息系統(tǒng)（HRIS），支持績效考核流程的線上化、數(shù)據(jù)化管理，提高考核效率和數(shù)據(jù)處理能力。七、方案的動態(tài)調(diào)整與優(yōu)化銀行中層管理人員績效考核方案并非一成不變。隨著外部經(jīng)營環(huán)境的變化、銀行戰(zhàn)略的調(diào)整以及內(nèi)部管理需求的演進，人力資源部門應(yīng)定期（如每年或每兩年）組織對考核方案的科學(xué)性、有效性進行評估和審視，廣泛征求各方面意見，對考核指標、權(quán)重設(shè)置、流程環(huán)節(jié)等進行必要的修訂與完善，確保方案持續(xù)適應(yīng)銀行發(fā)展要求，并不斷提升其