建筑施工供應商結(jié)算風險防控案例在建筑工程領(lǐng)域，供應商結(jié)算管理是項目成本控制與順利推進的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，其涉及面廣、流程復雜、參與方眾多，任何一個環(huán)節(jié)的疏漏都可能引發(fā)連鎖反應，導致結(jié)算糾紛、資金損失甚至工期延誤。本文將結(jié)合幾個典型案例，深入剖析供應商結(jié)算過程中常見的風險點，并提煉具有實操性的防控策略，為業(yè)內(nèi)同仁提供借鑒。一、案例透視：結(jié)算風險的典型表現(xiàn)與成因剖析建筑施工項目的供應商類型多樣，包括材料供應商、專業(yè)分包商、機械設備租賃商等，不同類型供應商的結(jié)算風險也呈現(xiàn)出差異化特征。（一）材料供應商結(jié)算：合同條款模糊與驗收爭議某大型基礎設施項目中，項目部與一家鋼材供應商簽訂了采購合同。合同中對鋼材的品牌、規(guī)格型號做了明確約定，但對于“進場驗收標準”僅簡單描述為“符合國家相關(guān)標準及設計要求”，未具體列明驗收的抽樣方法、檢測指標及不合格品的處理流程。在一批鋼材進場后，項目部材料員目測認為部分鋼材外觀存在細微瑕疵，而供應商則堅持認為產(chǎn)品符合國家標準，雙方就驗收是否合格產(chǎn)生嚴重分歧。由于合同條款未能提供清晰的判斷依據(jù)，爭議持續(xù)數(shù)月未能解決。供應商拒絕繼續(xù)供貨，導致項目部分工序停工待料；同時，已進場但未達成驗收一致的鋼材也無法及時辦理結(jié)算付款，供應商資金壓力增大，進而影響了其后續(xù)履約能力。風險成因：此案例暴露的核心風險在于合同關(guān)鍵條款的缺失與模糊。驗收標準作為材料結(jié)算的前置條件，若界定不清，極易成為結(jié)算爭議的導火索。此外，項目部在合同評審階段未能充分預見潛在的驗收風險，過程管理中也缺乏規(guī)范的驗收記錄與溝通機制，導致爭議發(fā)生后難以有效追溯和協(xié)商。（二）專業(yè)分包商結(jié)算：工程量確認不清與變更管理混亂某商業(yè)綜合體項目，將幕墻工程分包給一家專業(yè)施工單位。分包合同約定工程量按實際完成并經(jīng)甲方、監(jiān)理確認的工程量為準。施工過程中，由于原設計方案調(diào)整，幕墻造型發(fā)生多處變更。然而，項目部未能就所有變更及時簽發(fā)正式的變更指令單，部分口頭變更在實施后也未補辦書面確認手續(xù)。工程竣工后，分包商提交的結(jié)算書中包含了大量未經(jīng)書面確認的變更工程量。項目部審核時，對這部分工程量不予認可，雙方各執(zhí)一詞。分包商認為已按項目部口頭要求施工，理應獲得相應工程款；項目部則強調(diào)必須依據(jù)書面變更指令。由于缺乏有效的變更管理閉環(huán)，雙方在工程量確認上陷入僵局，結(jié)算工作嚴重滯后，甚至引發(fā)了法律訴訟。風險成因：該案例凸顯了工程變更管理與工程量確認環(huán)節(jié)的高風險?？陬^指令的隨意性、變更文件簽署的滯后性以及過程中工程量確認依據(jù)的缺失，是導致結(jié)算糾紛的主要原因。這反映出項目部在分包合同履約過程中，對變更管理的嚴肅性認識不足，流程執(zhí)行不到位。（三）機械設備租賃商結(jié)算：臺班記錄失實與責任界定不明某市政道路項目租賃了數(shù)臺大型挖掘機和壓路機。租賃合同約定按實際工作臺班結(jié)算，由項目部現(xiàn)場管理人員每日簽字確認臺班數(shù)。在施工高峰期，由于現(xiàn)場管理繁忙，部分管理人員為圖方便，未親自核對設備實際工作時間，便在租賃商提交的臺班記錄單上簽字。項目后期，成本審計發(fā)現(xiàn)，部分臺班記錄存在明顯異常，同一臺設備在同一時間段出現(xiàn)在兩個不同的施工區(qū)域，或工作時間遠超合理限度。進一步核查發(fā)現(xiàn)，租賃商存在虛報臺班、甚至在設備維修期間仍計取臺班費的情況。由于部分簽認人員已調(diào)離項目，原始記錄的真實性難以核實，給項目造成了不小的經(jīng)濟損失。風險成因：此案例的風險點在于臺班記錄的真實性控制與責任界定。項目部對現(xiàn)場簽證人員的授權(quán)與監(jiān)管不足，簽證流程缺乏有效的復核機制，導致租賃商有機可乘。同時，合同中對于設備故障、閑置期間的費用承擔約定不清，也為后續(xù)結(jié)算爭議埋下了隱患。二、系統(tǒng)性防控：供應商結(jié)算風險的全流程管理策略基于上述案例分析，供應商結(jié)算風險的防控并非孤立的環(huán)節(jié)，而是一項貫穿于供應商選擇、合同簽訂、履約過程控制直至最終結(jié)算付款的系統(tǒng)工程。（一）源頭把控：構(gòu)建科學的供應商準入與評估機制防范結(jié)算風險，首先要從供應商選擇入手。建立健全供應商信息庫，對供應商的資質(zhì)信譽、生產(chǎn)能力、財務狀況、過往業(yè)績、訴訟記錄等進行全面背景調(diào)查與動態(tài)評估。優(yōu)先選擇那些履約記錄良好、管理規(guī)范、具有長期合作潛力的供應商。對于新引入或風險等級較高的供應商，可設置一定的考察期或采取更為嚴格的付款條件。案例一中的鋼材供應商，若在準入階段能對其產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性和配合度進行更深入的了解，或許能降低后續(xù)驗收爭議的概率。（二）契約先行：強化合同條款的精細化與風險預控合同是規(guī)范雙方權(quán)利義務的根本依據(jù)，其條款的嚴謹性直接決定了結(jié)算風險的高低。在合同談判與簽訂階段，應組織技術(shù)、商務、法務等多部門協(xié)同評審。1.明確結(jié)算依據(jù)：清晰界定工程量計算規(guī)則、材料價格確認方式（如是否包含運雜費、稅費，價格調(diào)整機制等）、驗收標準（包括質(zhì)量、數(shù)量、規(guī)格型號等，盡可能量化）。案例一中的驗收標準模糊問題，正是需要在此階段重點解決。2.細化變更管理：明確工程變更或材料替換的審批流程、計價原則及書面確認要求，嚴禁口頭指令。案例二中的變更爭議，若能在合同中明確“所有變更必須以書面形式發(fā)出并經(jīng)雙方簽認后方可實施”，則可有效避免。3.約定爭議解決方式：明確結(jié)算爭議的協(xié)商、調(diào)解、仲裁或訴訟途徑及地點，為潛在糾紛的解決提供指引。（三）過程嚴控：規(guī)范履約管理與簽證確認過程管理是結(jié)算風險防控的核心戰(zhàn)場。1.嚴格執(zhí)行驗收制度：對于進場材料，必須按照合同約定的標準和流程進行驗收，做好驗收記錄（包括照片、視頻等佐證材料），雙方簽字確認。發(fā)現(xiàn)不合格品，應立即書面通知供應商并按合同約定處理。2.規(guī)范簽證管理：所有涉及工程量、工期、費用變化的簽證，必須遵循“先審批、后實施”原則，確保簽證內(nèi)容真實、依據(jù)充分、手續(xù)完備，并及時歸檔。對于機械設備租賃，應派專人負責臺班記錄的核對與簽認，建立多級復核制度，杜絕虛假簽證。案例三中的臺班記錄失實問題，亟需通過強化過程簽證控制來解決。3.加強溝通與信息共享：建立與供應商的定期溝通機制，及時通報項目進展、需求變化，同時了解供應商履約中的困難，共同協(xié)商解決，避免小問題積累成大矛盾。（四）結(jié)算審核：嚴謹高效，有理有據(jù)在供應商提交結(jié)算申請后，項目部應組織專業(yè)人員進行細致審核。1.核對資料完整性：審查結(jié)算申請是否包含合同、驗收單、簽證單、變更指令等所有必要支持性文件。2.復核工程量與價格：依據(jù)合同約定和現(xiàn)場實際情況，對結(jié)算工程量、單價、取費標準等進行逐項復核，確保準確無誤。3.爭議及時溝通：審核過程中發(fā)現(xiàn)的疑問或爭議，應及時與供應商溝通核實，必要時可組織專題會議協(xié)商，形成書面會議紀要。三、實務啟示：培育風險防控文化，提升項目管理水平建筑施工供應商結(jié)算風險防控，不僅僅是制度和流程的堆砌，更需要培育全員、全過程的風險防控文化。1.提升人員專業(yè)素養(yǎng)：加強對項目管理人員（尤其是商務、采購、工程技術(shù)人員）的合同管理、成本控制、法律法規(guī)等方面的培訓，提高其風險識別與應對能力。2.強化責任追究：明確各崗位在結(jié)算管理中的職責，對于因失職、瀆職導致結(jié)算損失的，應嚴肅追究相關(guān)人員責任。3.運用信息化手段：引入工程項目管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)供應商信息管理、合同管理、進度跟蹤、驗收簽證、結(jié)算審核等業(yè)務的線上化處理，提高效率，減少人為操作漏洞，并便于追溯?？傊?，建筑