1、某汽車集團(tuán)是一種有歷史大型國有企業(yè)，重要生產(chǎn)轎車和輕型汽車。該集團(tuán)由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，下設(shè)多種職能

部門，如總經(jīng)理辦公室、人力資源部、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)管理部、企劃信息部。此外尚有自己投資室、審計(jì)室和戰(zhàn)略研

究所。

集團(tuán)下屬工廠除了總裝廠外，尚有配套生產(chǎn)廠，如發(fā)動機(jī)廠、車身廠和變速器廠。各生產(chǎn)廠實(shí)行廠長負(fù)責(zé)制，彼此

互相獨(dú)立，它們除了有自己研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心外，尚有對應(yīng)職能機(jī)構(gòu)，如籌劃科，廠長辦公室、質(zhì)最

管理科等。集團(tuán)賦予各生產(chǎn)廠盡量大生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，不過，配套生產(chǎn)廠生產(chǎn)產(chǎn)品重要供應(yīng)總裝廠使用。

(1)該集團(tuán)適合采用哪種組織構(gòu)造模式？請?jiān)O(shè)計(jì)其組織構(gòu)造圖，并闡明理由。

(2)發(fā)動機(jī)廠適合采用哪種組織構(gòu)造模式？請?jiān)O(shè)計(jì)其組織構(gòu)造并闡明理由。

答：(1)咳汽車集團(tuán)可以采用事業(yè)部制組織構(gòu)造模式。集團(tuán)下屬有諸多分廠，各個分廠實(shí)行廠長負(fù)責(zé)制.獨(dú)立核算.分

別構(gòu)成各個獨(dú)立利潤中心因而.可以提成四個事業(yè)部：總裝廠、發(fā)動機(jī)廠、車身廠和變速器廠。

(2)發(fā)動機(jī)廠可以采用模仿分權(quán)組織構(gòu)造模式。

發(fā)動機(jī)廠生產(chǎn)經(jīng)營活動持續(xù)性很強(qiáng)，根據(jù)生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)及其對管理不一樣規(guī)定，可以將發(fā)動機(jī)廠分為三個組織單位:

研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心，將它們當(dāng)作是相對獨(dú)立生產(chǎn)經(jīng)營部門，賦予其盡量大經(jīng)營自主權(quán).擁有自己職能

機(jī)構(gòu).使每一單位負(fù)有“模仿性”盈虧責(zé)任，實(shí)現(xiàn)''模仿”獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算，以此調(diào)動各個組織機(jī)構(gòu)積極性。

碎妗山,3止北山,1、、

總設(shè)零發(fā)售

工備部動后

程動件機(jī)服

師力生組務(wù)

2.某企業(yè)組織構(gòu)造如下圖所示?？偨?jīng)理直接負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)部和辦公室工作，并直接管理家電、電信及機(jī)械控制產(chǎn)品等3

個部門生產(chǎn)工作。下設(shè)副總經(jīng)理兩名，一名負(fù)責(zé)企業(yè)行政部、人力資源部工作；另一名負(fù)責(zé)研發(fā)部、銷售部工作，

伴隨企業(yè)發(fā)展壯大，高層管理者感到現(xiàn)行組織構(gòu)造嚴(yán)重制約企業(yè)發(fā)展，許多新問題開始顯露。如產(chǎn)品品種和質(zhì)量無

法滿足客戶需要，產(chǎn)品銷售量明顯下滑；管理人員人浮于事，工作效率低下；各部門之間，尤其生產(chǎn)部門與職能部

門之間矛盾與沖突時有發(fā)生。

在管理征詢專家提議下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決定采用事業(yè)部制，對組織構(gòu)造進(jìn)行必要調(diào)整和變革，以提高管理效率，增強(qiáng)企

業(yè)競爭力。

總經(jīng)理

副總經(jīng)理I副總經(jīng)理2

請根據(jù)案例回答如下問題：

(1)該企業(yè)既有組織構(gòu)造存在哪些問題？

答：原有組織構(gòu)造重要問題：缺乏彈性;組織內(nèi)部缺乏橫向交流;缺乏專業(yè)劃分工，不利于管理水平提高;經(jīng)營管理

事務(wù)僅依賴于少數(shù)幾種人。規(guī)定企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必要是經(jīng)營管理人才，這是很難做到，尤其是在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時，管理

工作會超過個人能力所能承受程度，不利于集中精力研究企業(yè)管理宣大問題。因而，直線制組織構(gòu)造合用范圍是有

限，它只合用于那些規(guī)模較小或業(yè)務(wù)簡樸、穩(wěn)定企業(yè)。

(2)該企業(yè)組織構(gòu)造應(yīng)怎樣進(jìn)行調(diào)整？并設(shè)計(jì)出新組織構(gòu)造圖。

增進(jìn)變革順利實(shí)行措施有：

①讓員工參與組織變革調(diào)查、診斷和籌劃，使她們充足認(rèn)識變革必要性和變革責(zé)任感；

②大力履行與組織變革時應(yīng)人員培訓(xùn)籌劃，使員工掌握新業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng)變革后工作閔位；

③大膽起用年富力強(qiáng)和具有開拓創(chuàng)新精神人才，從組織方面減少變革阻力。

3、W企業(yè)是一家民營房地產(chǎn)企業(yè)，1996年總經(jīng)理賈先生創(chuàng)立W企業(yè)時候僅有數(shù)百萬元資金和十幾名員工，并設(shè)

置了財(cái)務(wù)、項(xiàng)目開發(fā)、工程管理和行政人事4部門，其中財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人劉女士是賈總親戚，僅持有初級會計(jì)上崗證

書。負(fù)責(zé)項(xiàng)目開以江先生是賈總近年朋友，初中畢業(yè)，曾經(jīng)當(dāng)過一宛餐管館老板。

由于近幾年房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展迅速，W企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)大，職能部門由過去原有4個部門變成項(xiàng)目開發(fā)、市場籌劃、

工程式管理、質(zhì)量控制、技術(shù)設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)、人力資源、物業(yè)和行政等9個部門。人員也由過去十幾種人發(fā)展到目前

有多人。人員有增長，諸多管埋問題也頻頻出現(xiàn)。例如，雖然企業(yè)提出了明確戰(zhàn)略規(guī)劃，但總是不能貫徹，賈

總也發(fā)現(xiàn)：追究責(zé)任時候，仿佛人們均有責(zé)任，每次人們都江堰一起自我批評一番后，下次規(guī)劃仍舊不能貫徹，問

題究竟出目前哪里呢？讓她頗為憂悶尚有，各門管理人員都常常各自為政，意見不一，互相扯皮。此外，W企業(yè)在

創(chuàng)業(yè)初期沒有任何考核指標(biāo)和原則，完全依托家庭組員自覺性進(jìn)行二伐，后來雖然組建了人力資源部，但也僅僅實(shí)

行了直接主管考核法，對各級員工進(jìn)行主觀性考核，導(dǎo)致員工埋怨越來越多。

目前，W企業(yè)手中仍然有約120萬平方米待開發(fā)土地，賈總犯難是，別當(dāng)家愁是“無米下鍋”，而她目前愁是“怎

么下鍋”，企業(yè)目前已經(jīng)讓她忙得焦頭爛額，深感力不從心。

1）該企業(yè)在企業(yè)人力資源管理方面目前存在哪些問題？

（2）請根據(jù)該企業(yè)存在重要問題，提出詳細(xì)處理方案。

答：（I）該企業(yè)重要存在問題；

①企業(yè)組織內(nèi)部橫向管理十分微弱，每個部門各自為政，互相之間也?調(diào)困難，一碰到交叉性問題就都“矛盾上交”

直接反應(yīng)到總經(jīng)理，使賈總越來越感到力不從心。

②企業(yè)各個部門職責(zé)不清，導(dǎo)致出現(xiàn)問題無法追究對應(yīng)責(zé)任，制定戰(zhàn)略規(guī)劃也不能貫徹執(zhí)行；

③企業(yè)原有管理人員素質(zhì)不適合企業(yè)發(fā)展規(guī)定，但由于是親戚和朋友關(guān)系，給管理層人員調(diào)整和撤換帶來了困難.

④導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)“有米無法下鍋”困境，其主線原因在于：企業(yè)沒有對人力資源管理工作予以足夠重視，沒有根據(jù)

企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)定，對企業(yè)人力資源做出全面規(guī)劃，沒有對既有人員素質(zhì)和構(gòu)成及時進(jìn)行分析、預(yù)測和調(diào)整：

企業(yè)缺乏合理績效考核體系，企業(yè)人力資源部門單純依托上級考核來對所有員工進(jìn)行績效考核，不能到達(dá)有擇優(yōu)淘

劣目。

<2）洋細(xì)對策：①對企業(yè)組織構(gòu)造進(jìn)行必要調(diào)整，根據(jù)業(yè)務(wù)范圍和職能同類性和關(guān)聯(lián)性，將企業(yè)原有職能部門劃

分為若干個職能中心，如財(cái)務(wù)中心，人力資源中心，企管中心和技術(shù)中心等，每個中心由一名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)分管，

適度歸并職能機(jī)構(gòu)，壓縮決策層管理幅度，緩和總經(jīng)理壓力。

②建立健全人力資源管理各項(xiàng)基木工作，通過工作崗位分析，撰寫部門和崗位工作闡明書“在定編定崗定員定額基

本上，明確各部門職責(zé)范圍和業(yè)務(wù)分工，界定各個部門之間協(xié)作關(guān)系。

③在完善企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃基本上，制定企.業(yè)人力資源規(guī)劃，對既有人員素質(zhì)構(gòu)造進(jìn)行分析，對未來所需要人

員進(jìn)行預(yù)測，制定出人員引進(jìn)、替代、培養(yǎng)籌劃，通過有效規(guī)劃來減少人力成本。

④設(shè)計(jì)合理績效考核體系，根據(jù)既有管理水'匕采用愈加科學(xué)合理績效考核與鼓勵員工管理模式，充足發(fā)揮績效管

理基本性作用。

⑤在上述各項(xiàng)工作健全完善基本上，通過企業(yè)內(nèi)、外部招聘等多種渠道，采用多種措施選拔和培養(yǎng)一批專門人才,

逐漸替代不合格中高層業(yè)務(wù)主管，從而逐漸建立起一支具有競爭優(yōu)勢高素質(zhì)員工隊(duì)伍。

4、LHB企業(yè)是一家國際食品和家庭及個人衛(wèi)生用品集團(tuán)，該企業(yè)在二十一世紀(jì)初徹底進(jìn)行了重組。在過去，該企

業(yè)是高度分權(quán)化，各國子企業(yè)均享有百度自治權(quán)。在20世紀(jì)90年代后期，該企業(yè)開始引入新創(chuàng)新和戰(zhàn)略流程，同

步整合其關(guān)鍵業(yè)務(wù)。

直到，由H國和B國堇事長以及她們代表構(gòu)成一種尤其委員會和一種波及職能、產(chǎn)品和地區(qū)經(jīng)理等在內(nèi)15個芾

事?直獨(dú)攬著企業(yè)決策大權(quán)，整個構(gòu)造是矩陣式，其特點(diǎn)是加強(qiáng)了橫向聯(lián)絡(luò)，組織機(jī)動性加強(qiáng)，集雙和分權(quán)相結(jié)合,

專業(yè)人員潛能得到發(fā)揮，能培養(yǎng)多種人才。然而，矩陣制缺陷是組員位置不固定，有臨時觀念，有時責(zé)任心不夠強(qiáng);

員工受雙重領(lǐng)導(dǎo)，有時不易分清責(zé)任，一份“咱們需要明確目的和角色，董事會使自己過多地卷入了運(yùn)行，從而對

戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)致了損害“內(nèi)部匯報(bào)也表明企業(yè)組織構(gòu)造存在一定問題。

然而，啟動“杰出績效塑造籌劃”帶來了企業(yè)構(gòu)造實(shí)質(zhì)性變化。該籌劃廢除了尤其委員會和地區(qū)經(jīng)理這一層級，代

之以一種由7人構(gòu)成董事會，由董事長及職能和大類產(chǎn)品（即食品、家庭及個人衛(wèi)生用品）經(jīng)理構(gòu)成。向她們匯報(bào)

是12位負(fù)有明確盈利責(zé)任業(yè)務(wù)集團(tuán)總裁，后者在特定地區(qū)對其管理產(chǎn)品利潤負(fù)有完全責(zé)任，全球戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)被明確

置于執(zhí)委會一級，運(yùn)行績效則是業(yè)務(wù)集團(tuán)直接責(zé)任。

在這種正式構(gòu)造調(diào)整之后，國際協(xié)調(diào)是由許多正式和半正式網(wǎng)絡(luò)怖助完畢。研究和發(fā)展工作由國際網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新中心

負(fù)責(zé)實(shí)行，其領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任一般歸屬于中心專家而不是H國或者B國總部機(jī)構(gòu)。產(chǎn)品和品牌網(wǎng)絡(luò)—國際業(yè)務(wù)小組—負(fù)

責(zé)在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)品牌和營銷。同步，職能網(wǎng)絡(luò)也開展一系列籌劃以便就某些關(guān)鍵問題，如錄取和組織效能，實(shí)

現(xiàn)全球協(xié)調(diào)。所有這些網(wǎng)絡(luò)均大大依賴于非正式領(lǐng)導(dǎo)和社會過程，同步也依賴于電子郵件和內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)科技投入支持。

與否參與這種協(xié)調(diào)在很大程度上是由業(yè)務(wù)集團(tuán)而非企業(yè)總部確定并資助，這里所謂企業(yè)網(wǎng)絡(luò)組織，是指以某?具有

關(guān)鍵能力組織為中心，運(yùn)用一定手段，針對一定目的，將某些有關(guān)組織連接起來，形成一種互相支持、互相合作、

互相依存企業(yè)組織群體.在這個組織群休中，每個組織作為網(wǎng)絡(luò)組織群休組員，又是相對獨(dú)立，通過長期契約和信

任，與關(guān)鍵組織群結(jié)在一起成為命運(yùn)共同體而共同發(fā)展。網(wǎng)絡(luò)型組織可以不停地適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境。網(wǎng)絡(luò)型組織構(gòu)

造具有如下重要特性：極大靈活性、虛擬性、動態(tài)協(xié)作性、組織柔性、信息交互性、無邊界性、多元化和構(gòu)造扁平

化。

（1）實(shí)行新組織變革籌劃后，該企業(yè)組織構(gòu)造發(fā)生了哪些新變化？

①在組織構(gòu)造模式上進(jìn)行變革，以新型企業(yè)網(wǎng)絡(luò)組織，取代了原有矩陣式組織構(gòu)造，從而克服了矩陣制存在種種缺

陷，如組員位置不固定，有臨時觀念，有時責(zé)任心不夠強(qiáng)：人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，有時不易分清責(zé)任等等。

②新企業(yè)網(wǎng)絡(luò)型組織構(gòu)造，企業(yè)組織構(gòu)造愈加充斥活力，即具有更大靈活性、虛擬性、動態(tài)協(xié)作性、組織柔性、信

息交互性、無邊界性、多元化和構(gòu)造扁平化。

③減少了管理層次，精簡了組織人員。如撤除了尤其委員會和地區(qū)經(jīng)理這一層級。同步，減少了董事會名額，從15

人壓縮到7人。

④明確了各個層級職責(zé)和權(quán)限，由12位業(yè)務(wù)集團(tuán)總裁在特定地區(qū)對其管理產(chǎn)品負(fù)有完全利潤責(zé)任。即全球戰(zhàn)略領(lǐng)

導(dǎo)被明確置于執(zhí)委會?級，運(yùn)行績效則是業(yè)務(wù)集團(tuán)直接責(zé)任，從主線上處理了董事會管得過寬，“使自己過多地卷

入了運(yùn)行”，而不能集中精力研究企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略問題。

⑤深入健全并完善該企業(yè)組織機(jī)構(gòu).如建立了國際網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新中心，由中心專家負(fù)責(zé)集團(tuán)研究和發(fā)展工作；設(shè)置了產(chǎn)

品和品牌網(wǎng)絡(luò)（國際業(yè)務(wù)小組），負(fù)擊在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)品牌和營銷。

（2）該企業(yè)順利完畢了組織構(gòu)造變革，對咱們有哪些重要啟示？

①企業(yè)組織構(gòu)造是完畢企業(yè)目的基石，科學(xué)合理組織構(gòu)造可以將企業(yè)一切可供運(yùn)用資源整合起來，對其進(jìn)行優(yōu)化分

派，從而發(fā)揮資源運(yùn)用整體優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化。因而，企業(yè)要想在劇烈市場競爭中克敵制勝，就必要高度重視

企業(yè)組織構(gòu)造變革。

②“現(xiàn)代社會唯一不變就是變化"，一種企業(yè)組織構(gòu)造設(shè)置好之后并不是一成不變。處在經(jīng)濟(jì)全球化迅速變革時代,

企業(yè)必要從所處外部環(huán)境和內(nèi)部條件出發(fā)，適時地進(jìn)行組織構(gòu)造變苣，才能適應(yīng)市場環(huán)境劇烈變化，應(yīng)對競爭對手

挑戰(zhàn)。

③該企業(yè)采用較為穩(wěn)妥“籌劃式”組織變革模式，提出了“杰出績效塑造籌劃”，采用“網(wǎng)絡(luò)型組織構(gòu)造”新模式,

有籌劃、分階段、循序漸進(jìn)地完畢了組織構(gòu)造變革?，F(xiàn)代組織設(shè)計(jì)理論主張盡量采用籌劃式組織變革模式。

④實(shí)踐證明，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，采用以工作和任務(wù)為中心設(shè)計(jì)部門構(gòu)造措施，如矩陣制，其合用范圍十分狹小；

而采用以成果一利潤為中心設(shè)計(jì)部門構(gòu)造措施，具有更強(qiáng)適應(yīng)性，如企業(yè)網(wǎng)絡(luò)型組織.

5、某大型國有機(jī)械制造企業(yè)集團(tuán)（企業(yè)）下設(shè)5個分企業(yè)，8個加工廠，以及研究所、試驗(yàn)基地等20個附屬單位,

既有員工16000多人。伴隨企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模不停擴(kuò)大，技術(shù)裝備水平迅速提高，該企業(yè)對人力資源需求不僅在總

量上發(fā)生了變化，而起在成果上業(yè)出現(xiàn)李主線性轉(zhuǎn)變。但人事部主任一直對籌劃主管工作不甚滿意，認(rèn)為企業(yè)人員

籌劃明顯滯后，缺乏前瞻性和完整性，對人員招聘、配置、培訓(xùn)等工作起不到積極地指導(dǎo)作用。

假如讓您來編制企業(yè)人員籌劃，您認(rèn)為：

（1）應(yīng)當(dāng)編制哪些人員籌劃才能滿足企業(yè)人力資源管理需求？

（2）這些人員籌劃之間存在著何種關(guān)系?

（3）怎樣保證上述籌劃實(shí)行？

（1）為了滿足企業(yè)人力資源管理需求，應(yīng)當(dāng)編制如下人員籌劃：

①人員配置籌劃；②人員需求籌劃；③人員供應(yīng)籌劃；④人員培訓(xùn)籌劃；⑤人力資源費(fèi)用籌劃；⑥人力資源政策調(diào)

整籌劃。

（2）上述籌劃關(guān)系是：

①企業(yè)人員配置籌劃要根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合企業(yè)工作崗位分析所制作工作崗位闡明書和企業(yè)人力資源盤點(diǎn)狀況

來編制；②人員需求預(yù)測籌劃形成必要參照人員配置籌劃；③人員供應(yīng)籌劃是人員需求籌劃對策性籌劃；④人員供

應(yīng)籌劃實(shí)現(xiàn)需要人員培訓(xùn)籌劃支持；⑤人力資源費(fèi)用籌劃編寫要以其她人員籌劃為基本。

（3）為了保證上述籌劃有效實(shí)行，應(yīng)當(dāng)：

①編制人力資源政策調(diào)整籌劃②對執(zhí)行上述籌劃風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估并提出對策。

6.PS計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限企業(yè)是一家專門從事軟件開發(fā)、電子商務(wù)、系統(tǒng)集成、計(jì)算機(jī)產(chǎn)品代理銷售IT高新企業(yè)。

近來，PS企業(yè)準(zhǔn)備采用面試措施對應(yīng)聘客戶經(jīng)理，重要從事網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品推廣，工作中需要與客戶進(jìn)行溝通。該企業(yè)

準(zhǔn)備采用面試措施對應(yīng)聘者進(jìn)行甄選。面試分兩輪進(jìn)行，第一輪初試，由一位HR招聘專人對求職者進(jìn)行面試，每

人面試時間大概1075分鐘，測評指標(biāo)如下：儀表良好，言談舉止得體，具有親和力、一般話原貝］、性格開朗、對

崗位理解、邏輯條理清晰。第二輪復(fù)試，采用構(gòu)造化面試措施，考官根據(jù)求職應(yīng)答體現(xiàn)，對其有關(guān)勝任素質(zhì)做出對

應(yīng)評價(jià)。該職位有一重要能力指標(biāo)為溝通能力，該指標(biāo)定義如表1所示。

表1溝通能力指標(biāo)闡明

能力指標(biāo)指標(biāo)闡明

語言簡潔，能精確地體現(xiàn)自己思想：能根據(jù)表述內(nèi)容和溝通對象特點(diǎn)采用恰當(dāng)

溝通能力體現(xiàn)方式，在人際交往中，能通過多種途徑和線索精確把握和理解對方意圖，

并使他人接納自己提議和想法。

在面試實(shí)行過程中應(yīng)注意掌握哪些技巧？

（2）根據(jù)上述資料，為''溝通能力”指標(biāo)設(shè)計(jì)一種面試提問和評分原則。

答：（1）面試實(shí)行技巧：①充足準(zhǔn)備.

②靈活提問。③多聽少說。④善于提取要點(diǎn)。⑤進(jìn)行階段性總結(jié)。⑥排除多種干擾。⑦不要帶有個人偏見。⑧在傾

聽時注意思索。⑨注意肢體語言信息。⑩發(fā)明友好面試氣氛。

(2)①提出問題是行為性問題。②所設(shè)計(jì)問題內(nèi)容應(yīng)針對溝通能力，與指標(biāo)闡明內(nèi)容親密有關(guān)。③所設(shè)計(jì)評分原則應(yīng)

針對溝通能力指標(biāo)內(nèi)容.評分級別數(shù)量不少于3個④各評分級別之間有明顯區(qū)別，易丁評估。⑤每個評分級別要

有對應(yīng)分值。⑥有同答問題時間限定。

提問與評分原則舉例：

問題：

在與他人的交往中，你遇到過令人非常尷尬的事情嗎?你通常如何處理？

回答時間5分鐘

等級評分標(biāo)準(zhǔn)分值

A級例子真實(shí)：處理得當(dāng)，化尷尬于無形，溝通能力優(yōu)秀10

B級例子真實(shí)，勉強(qiáng)能處理好;溝通能力良立，8

C級善于逃避尷尬環(huán)境，溝通能力一般6

D級難以處理該事件，溝通能力弱4

7.某通訊企、也是?家正在高速發(fā)展企業(yè)，由于市場份額不停擴(kuò)大.人手局限性，導(dǎo)致大量有價(jià)值客戶嚴(yán)重流失,人

才短缺已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展重要障礙。因而，企業(yè)非常重視員工選聘與培訓(xùn)工作。

該企業(yè)對應(yīng)屆畢業(yè)生尤其是重點(diǎn)院校畢業(yè)生招募予以足夠關(guān)注。企業(yè)人力資源部經(jīng)理陳先生解釋說，在重點(diǎn)高校招

人，先進(jìn)學(xué)生比例會更高，更有助于企業(yè)選聘到一流人才。針對大學(xué)生選拔措施波及筆試、面試等。筆試波及3某

些：能力測試、英文測試和專業(yè)技能測試。此外，該企業(yè)研發(fā)部門選拔還規(guī)定應(yīng)聘者就某個技術(shù)問題作專題匯報(bào)，

并請企業(yè)資深科技人員進(jìn)行評審，以考察其專業(yè)功底；對于申請企業(yè)其她部門同學(xué)，則無需進(jìn)行該選拔程序。

面試分兩輪。第一輪為初試，采用一對一面試，面試考官一般是有一定經(jīng)驗(yàn)并受過專門培訓(xùn)部門經(jīng)理，通過第一輪

面試學(xué)生，該企業(yè)將出資請她們到外地企業(yè)總部參與最終一輪面試。

為了體現(xiàn)企業(yè)對應(yīng)聘學(xué)生誠意，除了提供免費(fèi)來回機(jī)票外，面試全過程在??家四星級酒店內(nèi)進(jìn)行，

第二輪復(fù)試，大概需要60分鐘，面試考官至少有3人，由通過培訓(xùn)各部門高層經(jīng)理構(gòu)成。

面試詳細(xì)過程是：第一，互相簡介并營造輕松交流氣氛，為面試實(shí)質(zhì)階段進(jìn)行鋪墊；第二，面試考官按照預(yù)定方案,

向應(yīng)聘者提問，應(yīng)聘者按規(guī)定作答；第三，伴隨討論問題減少，在恰當(dāng)時機(jī)，將面試引向尾聲，這時面試考官會給

應(yīng)聘者?定期間，由應(yīng)聘者向考官提凡種自己關(guān)懷問題；第四，面試評價(jià)，面試人員及時整頓記錄，根據(jù)應(yīng)聘者回

答問題狀況及總體印象做出評估。

在笫二輪復(fù)試中，考官提出了若干問題，例如：

(1)請問你在哪些單位實(shí)習(xí)過？

（2）你認(rèn)為職業(yè)成功評價(jià)原則是什么？

（3）假如你上司分派給你一項(xiàng)任務(wù)，你必要尋找有關(guān)信息才能完畢，你怎么做？

（4）請你舉一種例子，闡明你一項(xiàng)有創(chuàng)意提議曾對某項(xiàng)籌劃成功起到了重要作用。

請根據(jù)案例回答如下問題：

（1）該企業(yè)人員選拔措施有哪些長處？

（2）該企業(yè)采用是什么復(fù)試措施？笈試中提出4個問題分別屬于哪種類型問題？采用這樣提問方式有哪些長處？

答：①、選拔過程完整②、測試內(nèi)容全面③、面試考官通過了培訓(xùn)④、面試環(huán)境安排合理。⑤、面試過程設(shè)計(jì)科學(xué)

⑥、面試題目靈活多樣

（2）該企業(yè)采用是什么復(fù)試措施？復(fù)試中提出4個問題分別屬于那種類型問題？采用有那些長處？

答：采用了構(gòu)造化面試措施

①請問你在那些單位實(shí)習(xí)過？屬于背景性問題。②、你認(rèn)為職業(yè)成功評價(jià)原則是什么？屬于思維性問題。③、假如

你上司分派給你一項(xiàng)任務(wù)。你必要去尋找有關(guān)信息才能完畢，你會怎么做？屬于情境性問題④、請你舉例子闡明

你一項(xiàng)有創(chuàng)意提議曾對一項(xiàng)籌劃成功起到了重要作用。屬于行為行問題

8、YJ集團(tuán)是一家以房地產(chǎn)為主產(chǎn)業(yè)桂，跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨國經(jīng)營產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，企業(yè)創(chuàng)立于1993年5月，歷經(jīng)十

幾年拼博，現(xiàn)已形成房地產(chǎn)開發(fā)、建筑施工、教導(dǎo)后勤、物業(yè)管理等于一體鎖鏈化、整體化、系統(tǒng)化全新規(guī)模產(chǎn)業(yè),

位居大型企業(yè)集團(tuán)千強(qiáng)之列。集團(tuán)既有資產(chǎn)50億元，員工2萬余人，在北京、上海、武漢及浙江等8個省、市已

打造出一批堪稱房產(chǎn)典范、建筑精品標(biāo)志性建筑。

該集團(tuán)企業(yè)非常重視人團(tuán)選拔與培養(yǎng)，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)決定在企業(yè)內(nèi)部建立?支培訓(xùn)隊(duì)伍。人力

資源部在企業(yè)內(nèi)部公布公告，立即就有40多名符合報(bào)名條件人員報(bào)了名，

怎樣從這40名應(yīng)聘者中選項(xiàng)出符合條件培訓(xùn)師？面試是不可或缺，除了面試，與否還可以考慮其他選拔措施呢？

如筆試無領(lǐng)導(dǎo)小組討論等。這些問題一直在困擾著人們，尤其是人力資源部主管招聘工作張副經(jīng)理。

請根據(jù)本案例，回答如下問題：

（1）企業(yè)選配培訓(xùn)師基本原則是什么？

（2）在組織面試中應(yīng)當(dāng)注意防止哪些常用問題？

（3）怎樣采用無領(lǐng)導(dǎo)小組討論，它具有哪些優(yōu)勢？

答：（1）企業(yè)選配培訓(xùn)師基本原則

①具有經(jīng)濟(jì)管理類和培訓(xùn)內(nèi)容方面專業(yè)理論知識;②對培訓(xùn)內(nèi)容所波及問題應(yīng)有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn);③具有培訓(xùn)講課經(jīng)驗(yàn)

和技巧;④可以純熟運(yùn)用培訓(xùn)中所需要培訓(xùn)教材與工具：(2分)

⑤具有良好交流與溝通能力;⑥具有引導(dǎo)學(xué)生自我學(xué)習(xí)能力;⑦善于在課堂上發(fā)現(xiàn)問題并處理問題⑧積累與培訓(xùn)內(nèi)容

有關(guān)案例與資料⑨掌握培訓(xùn)內(nèi)容所波及某些有關(guān)前沿問題;⑩擁有培訓(xùn)熱情和教學(xué)愿望.

(2)面試中應(yīng)當(dāng)注意防止常用問題：

①面試目不明確②面試原則不詳細(xì)③面試缺乏系統(tǒng)性④面試問題設(shè)計(jì)不合理⑤面試考官偏見

(3)無領(lǐng)導(dǎo)小組討論優(yōu)勢：

①應(yīng)用范圍廣，能測試出筆試和其她單一面試不能檢測出能力和素質(zhì):②能觀測到被試之間互相影響;③能根據(jù)被試行

為特性來對其進(jìn)行愈加全面、合理、客觀評價(jià);④可以波及被試多種能力要素和個性特質(zhì);⑤能使被試在相對無意之

中暴露自己優(yōu)勢和局限性，因而，它在預(yù)測團(tuán)體行為時具有很高效度；

⑥能使被試有平等發(fā)揮機(jī)會，從而很快體現(xiàn)出個體上差異;⑦能節(jié)省時間，測評效率很高;⑧能對競爭同一崗位被試體

現(xiàn)進(jìn)行同步比較(橫向?qū)Ρ?

9、某電子產(chǎn)品銷售企業(yè)擬在本年度內(nèi)為下屬地區(qū)銷售部招聘20名營銷經(jīng)理。企業(yè)人力資源部王經(jīng)理，對新招聘來

大學(xué)生小章說：”這項(xiàng)重要任務(wù)就交給你了，你先提出一種招聘方案吧!”小章是剛剛從一所著名大學(xué)人力資源管理專

業(yè)畢業(yè)本科生，她欣然地接受了任務(wù)，一周后來，她設(shè)計(jì)了一份詳細(xì)招聘籌劃草案，送到了王經(jīng)理面前。

在小章所提交招聘籌劃草案中，提出營銷經(jīng)理招聘工作分初選、細(xì)選和終選三個階段完畢。在根據(jù)應(yīng)聘人員簡歷、

求職表和推薦信等資料進(jìn)行初選基本上，應(yīng)當(dāng)對候選人進(jìn)行一次選拔性素質(zhì)測評，作為第二階段重要任務(wù)，然后再

采用面試、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論等措施選拔出最終候選人。

(1)您認(rèn)為對應(yīng)聘者進(jìn)行選拔性素質(zhì)測評，應(yīng)當(dāng)做好哪些準(zhǔn)備工作?(2)對營銷經(jīng)理“團(tuán)體管理能力”進(jìn)行測評時，需要

把握哪些測評要素？

答：(1)為了保證人員選拔質(zhì)量，應(yīng)做好如下準(zhǔn)備工作：

①搜集必要有關(guān)資料和數(shù)據(jù)。②組織強(qiáng)有力測評小組。③制定測評方案。

A、確定被測評對象范圍和測評目；B、設(shè)計(jì)和審查員工素質(zhì)能力測評指標(biāo)與參照原則；C、編制或修訂員工素質(zhì)

能力測評參照原則；D、選用合理測評措施。(2)對“團(tuán)體管理能力”進(jìn)行測評時，需要把握測評要素：①溝通協(xié)

作；②組織能力；③監(jiān)控；④培養(yǎng)與指導(dǎo)她人；⑤團(tuán)體精神；⑥鼓勵下屬；⑦績效導(dǎo)向。

10、某大型汽車俏售企.業(yè)籌劃年終前在增設(shè)10個營銷分布，擬從既有銷售分企業(yè)中選拔一批后條人才，通過業(yè)績

考核和主管領(lǐng)導(dǎo)推薦，企業(yè)人力資源部已經(jīng)提出20名候選人。為了切實(shí)保證這次人才選拔質(zhì)量，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)規(guī)定，

對初選出來候選人進(jìn)行一次全面素質(zhì)測評，測評內(nèi)容波及戰(zhàn)略管理、團(tuán)體建設(shè)、自我意識、市場意識、領(lǐng)導(dǎo)技能等

多項(xiàng)指標(biāo)。

請您為領(lǐng)導(dǎo)技能指標(biāo)設(shè)計(jì)一份含A、B、C、D四個級別評分原則表，

答：

測評指標(biāo)指標(biāo)級別

指標(biāo)級別定義

（甲）級別分?jǐn)?shù)

（丙）

（乙）（T）

D級不善于授權(quán)，很少給員工發(fā)揮能力機(jī)會。1

C級可以從長遠(yuǎn)角度出發(fā)考慮問題，并予以員工發(fā)揮能力

2

機(jī)會。

B級可以通過個人努力影響下屬員工，并恰當(dāng)授權(quán)，予以

領(lǐng)導(dǎo)技能3

員工發(fā)揮能力機(jī)會。

具有強(qiáng)烈領(lǐng)導(dǎo)欲和影響力，可以及時帶領(lǐng)下屬員工做

A級出努力,給員工發(fā)明充足發(fā)揮其才能機(jī)會，最大程度4

調(diào)動員工積極性、積極性和發(fā)明性。

11.某地一家著名電子科技研發(fā)企業(yè)，每年都要從高等院校MBA畢業(yè)生中選拔一批后備管理人才，通過認(rèn)真研究,

企業(yè)人力資源部決定通過資格審查和筆試等措施，按照一定比例進(jìn)行人員篩選，然后采用無領(lǐng)導(dǎo)小組討論方式進(jìn)行

精選，最終挑選出符合崗位規(guī)定候選人。人力資源部經(jīng)理安排招聘主管先提出一種詳細(xì)實(shí)行方案，并做好各項(xiàng)準(zhǔn)備

工作。

（1）在組織無領(lǐng)導(dǎo)小組討論前應(yīng)做好那些準(zhǔn)備工作？

（2）在編制無領(lǐng)導(dǎo)小組討論題目時應(yīng)當(dāng)注意哪些問題？

（1）組織無領(lǐng)導(dǎo)小組討論前期準(zhǔn)備工作波及：

①編制討論題目②設(shè)計(jì)評分表③編制計(jì)時表④對考官進(jìn)行培訓(xùn)⑤選定場地⑥確定討論小組。

2）在編制討論題目時，應(yīng)當(dāng)注意如下問題；

①首先要對所招聘崗位進(jìn)行工作分析，理解擬任崗位所需員工應(yīng)當(dāng)具有特點(diǎn)、技能；

②討論題目須具有爭論性，題材要為人們所熟悉，且題目不會誘發(fā)被評人防御心理；

③假如采用案例型題目，應(yīng)篩選出難度適中、內(nèi)容合適、經(jīng)典性和現(xiàn)實(shí)性均好案例；

④對所編制出備選答案進(jìn)行甄別、篩選，確定出最符合本崗位工作特點(diǎn)題目。

12、這次是一次為SH物流企業(yè)舉行一次培訓(xùn)課。課堂上，培訓(xùn)師時而在長篇大論講述，時而在白板上書寫著，不

過講臺下面卻很混亂。中間下課休息時，學(xué)員匯集在一起議論，倉儲主管小李說：“你們覺得這位名師怎樣?我可是

耐著性子聽了這兩天半課了，本覺得她也許會講些實(shí)用內(nèi)容，可是這三天培訓(xùn)課快完了，我也沒聽到與我工作有關(guān)

內(nèi)容!”而貨運(yùn)主管小齊大聲說道：”主管在培訓(xùn)前可是發(fā)話啦，受訓(xùn)完回崗可是有任務(wù)!我是做運(yùn)送，我想懂得怎樣

處理運(yùn)送中突發(fā)事故，例如碰到發(fā)錯貨了、途中遭劫或貨品被人做手腳了等問題時應(yīng)當(dāng)怎樣處理，成果聽了半天，

還沒有摸到門道!”“這可不行啊，咱們可是花了大價(jià)錢請她來上課!尋常，工作這樣忙，能坐到這里聽課多不輕易啊!

要不是看她斯斯文文樣子，我早就提議人們將她趕下臺了!''檢查員小楊也急切地插話。倉儲主管小李又接著說：“咱

們埋怨也沒用啊，還是快想想措施吧。要不咱們將這些狀況向HR經(jīng)理反應(yīng)一下?！必涍\(yùn)主管小齊說：“對!對!咱們

花錢并不是坐在這里聽聽課就行了，她雖然講都沒錯，但對咱們沒有用啊!這些想法一定要講出來，一定要講出來!''

在企業(yè)人力資源管理活動過程中，這種令人失望事并不少見，只是程度不一樣而已。

請結(jié)合本案例，回答如卜.問題：（1）請分析闡明是什么原因?qū)е律鲜鼋虒W(xué)質(zhì)量問題發(fā)生?（2）為了提高培訓(xùn)師教學(xué)質(zhì)量

和效果，應(yīng)當(dāng)重視抓好哪些工作？

答：（1）重要原因：①首先，培訓(xùn)師不具有聘任資料和條件，在培訓(xùn)師選配上出現(xiàn)嚴(yán)重失誤。②另首先，培訓(xùn)主管

事前沒有與培訓(xùn)師進(jìn)行深入溝通，闡明培訓(xùn)內(nèi)容，提出詳細(xì)規(guī)定。③再次，培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)也許存在著某些問題和局

限性，使培訓(xùn)內(nèi)容缺乏實(shí)用性和適應(yīng)性。④雖然上述幾種方面都做得很好，當(dāng)培訓(xùn)師在教學(xué)過程中，出現(xiàn)偏離教案

等某些不良狀況時，假如培訓(xùn)主管可以及時地指出，并予以糾正，也能“亡羊補(bǔ)牢”，不致出現(xiàn)嚴(yán)重過錯。（2）為

了提高培訓(xùn)師教學(xué)質(zhì)量和效果，應(yīng)重視抓好如下工作：①在進(jìn)行培訓(xùn)需求分析基本上，根據(jù)企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃

規(guī)定，聘任企業(yè)外部或者內(nèi)部專家進(jìn)行培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)，從主線上保證課程教學(xué)質(zhì)量。②按照培訓(xùn)師聘任條件和原則，

嚴(yán)格把關(guān)，精心選拔聘任培訓(xùn)師。③培訓(xùn)課程實(shí)行籌劃假如是由培訓(xùn)企業(yè)或者我司培訓(xùn)主管設(shè)計(jì)，應(yīng)當(dāng)將設(shè)計(jì)方案

出示給培訓(xùn)師，規(guī)定培訓(xùn)師提出詳細(xì)課堂教學(xué)實(shí)行方案；假如是由培訓(xùn)師設(shè)計(jì)，培訓(xùn)主管應(yīng)當(dāng)對其進(jìn)行審定，通過

審批后才能執(zhí)行.④應(yīng)在培訓(xùn)1~2周之前，圍繞培訓(xùn)內(nèi)容，目的，方式，措施，規(guī)定，以及學(xué)員基木狀況與培訓(xùn)師

進(jìn)行充足溝通，使其做好培訓(xùn)前多種準(zhǔn)備工作。⑤在培訓(xùn)過程中，培訓(xùn)主管應(yīng)對培訓(xùn)師及其教學(xué)質(zhì)量進(jìn)行全面評估,

發(fā)現(xiàn)問題及時糾正，如發(fā)放調(diào)查問卷，召開座談會等，聽取學(xué)員意見，并及時反饋給培訓(xùn)師，規(guī)定其取長補(bǔ)短，改

善教學(xué)。⑥定期開展對培訓(xùn)師培訓(xùn)，不停提高培訓(xùn)師素質(zhì)，并建立獎勤罰懶、優(yōu)勝劣汰教師聘任制度。假如企業(yè)不

具有條件，亦可聘任資質(zhì)合格培訓(xùn)企業(yè)，通過合作協(xié)議等方式，切實(shí)保證培訓(xùn)質(zhì)量和效果。⑦建立多層次培訓(xùn)效果

評估體系，高度重視培訓(xùn)前、培訓(xùn)中、乃至培訓(xùn)后質(zhì)量和效果評估，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正。

13.K（中華人民共和國）企業(yè)深刻第認(rèn)識到：先進(jìn)管理只有依托先進(jìn)人才才能實(shí)現(xiàn)，人才培訓(xùn)則是造就先進(jìn)人才必

要途徑。來，該企業(yè)已經(jīng)合計(jì)培訓(xùn)員工20萬人次，基本培訓(xùn)資金投入超過2.4億元。作為世界最大餐飲連鎖企業(yè)，

該企業(yè)不僅給中華人民共和國帶來了異國風(fēng)味美味食品，上萬個就業(yè)機(jī)會，還提供了一套全新具有國際化原則人員

培訓(xùn)和管理系統(tǒng)。從每一種新員工踏進(jìn)企、也大門那一刻起，企業(yè)就根據(jù)未來發(fā)展和運(yùn)行需要，為她們量身定制了培

訓(xùn)與發(fā)展籌劃，并且設(shè)計(jì)了多方面.、多層次培訓(xùn)開發(fā)課程。例如，新進(jìn)企業(yè)每個餐廳服務(wù)員，都會有一種平均200

小時“新員工培訓(xùn)籌劃”：餐廳管理人員不僅要學(xué)習(xí)入門分區(qū)管理手冊，還要接受企業(yè)高檔知識技能培訓(xùn)，并會被送

往國外考察進(jìn)修，接受新觀念以開拓思緒：由于餐廳經(jīng)理是直接面對顧客最重要管理人員，企業(yè)會安排其參與多種

有趣競賽和活動，如每年“餐廳經(jīng)理年會”、“餐廳經(jīng)理擂臺賽”等，便餐廳經(jīng)理們既有機(jī)會交流學(xué)習(xí)，同步也具有昂

揚(yáng)積極向上風(fēng)貌。從最基本人際關(guān)系管理技巧，到崗位寄出技能培訓(xùn)、分區(qū)管理技巧乃至高檔知識技能培訓(xùn)，該企

業(yè)設(shè)計(jì)每項(xiàng)課程都具有很強(qiáng)針對性，從而起到事半功倍作用。

餐廳是K（中華人民共和國）企業(yè)基本業(yè)務(wù)單位，因而針對餐廳管理人員“教導(dǎo)培訓(xùn)系統(tǒng)”是該企業(yè)人力資源培

訓(xùn)戰(zhàn)略重要環(huán)節(jié)，這套系統(tǒng)被某些業(yè)內(nèi)人士稱為“制造關(guān)鍵競爭力永東車1996年，企業(yè)專門建立了對餐廳管理人

員進(jìn)行訓(xùn)練專業(yè)基地——教導(dǎo)發(fā)展中心，每年為來自各地多名該企業(yè)餐廳管理人員提供上千次培譏課程。是她們從

一種絲亳不理解餐飲行業(yè)，不理解餐廳管理外行人，發(fā)展到餐廳經(jīng)理中精英，在這個過程中，企業(yè)提供不一樣培訓(xùn)

課程以及度身訂制長遠(yuǎn)規(guī)劃功不可沒。

請您結(jié)合本案例，回答如下問題：（1）K（中華人民共和國）企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)具有哪些特點(diǎn)？（2）K（中華

人民共和國）企業(yè)員工培訓(xùn)制度對咱們有哪些啟示？

（1）特點(diǎn)：①該企業(yè)高度重視人力資本投資，來，合計(jì)培訓(xùn)員工20萬人次，基本培訓(xùn)資金投入超過2.4億元。②

該企業(yè)構(gòu)建了具有國際化原則人力資源培訓(xùn)開發(fā)體系，為企業(yè)人才培養(yǎng)奠定了基本③根據(jù)不?樣培訓(xùn)對象培訓(xùn)需

求，制定了詳盡多方面、多層次員工培訓(xùn)規(guī)劃，并設(shè)計(jì)具有很強(qiáng)針對性培訓(xùn)課程④提高關(guān)鍵競爭力，強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)動態(tài)

性，為員工設(shè)計(jì)了富有鼓勵效應(yīng)階梯型職業(yè)發(fā)展道路，營造了全新人性化管理模式▼將員工個人愿景與企業(yè)發(fā)展目

的相結(jié)合，不僅協(xié)助新員工量身定制個人培訓(xùn)發(fā)展籌劃，還能根據(jù)員工不一樣發(fā)展階段，有針對性對其進(jìn)行崗位管

理技能培訓(xùn)，不停地提高員工隊(duì)伍素質(zhì)。⑤該企業(yè)設(shè)計(jì)培訓(xùn)體系內(nèi)容新奇、方式措施靈活多樣，生動活潑。不僅有

老式專業(yè)知識、管理技能培訓(xùn)，還組織員工其參與多種有趣競賽和活動，例如“餐廳經(jīng)理年會”和“餐廳經(jīng)理擂臺

賽”，對具有條件員工還派往國外進(jìn)修實(shí)習(xí)。

（2）啟示：①企業(yè)要發(fā)展壯大，就應(yīng)當(dāng)一直將員工培訓(xùn)開發(fā)放在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略高度上來認(rèn)識。該企業(yè)成功之處，

首先就在于它具有對的培訓(xùn)價(jià)值觀，她們把培訓(xùn)不僅當(dāng)作提高員工基本技能手段，也使其成為企業(yè)發(fā)明智力資本基

本途徑，因而努力將企業(yè)構(gòu)建成一種有助于員工與企業(yè)共同發(fā)展學(xué)習(xí)型組織。②“識人”環(huán)節(jié)重要，“育人”環(huán)節(jié)

更為重要，該企業(yè)實(shí)踐充足證明：有競爭力培訓(xùn)越來越成為企業(yè)吸引、留住人才重要前提。重視培訓(xùn)，不僅可以更

好滿足企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展需求，還可以滿足員工職業(yè)生涯發(fā)展需要，有效地留住人才。③應(yīng)當(dāng)高度重視員工培訓(xùn)需

求分析，如前所述，該企業(yè)培訓(xùn)體系具有很強(qiáng)針對性，正是由于它是建立在對各類培訓(xùn)對象進(jìn)行全面培訓(xùn)需求分析

基本之上。④應(yīng)當(dāng)重視對企業(yè)培訓(xùn)資源進(jìn)行必要評估和全面整合。一種良好培訓(xùn)開發(fā)體系，需要有一定人力、物力

和財(cái)力等物質(zhì)基本支持。在制定員工培訓(xùn)開發(fā)中遠(yuǎn)期規(guī)劃時，必要考慮充足開發(fā)運(yùn)用多種教學(xué)資源，既要統(tǒng)籌規(guī)劃

培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，組建培訓(xùn)師隊(duì)伍，還要改善培訓(xùn)場地合設(shè)施，搭建培訓(xùn)所必須人、財(cái)、物平臺，才能最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)培訓(xùn)

規(guī)劃目的。⑤應(yīng)當(dāng)對各類員工培訓(xùn)課程進(jìn)行精心設(shè)計(jì)，使培訓(xùn)課程體系目的明確、重點(diǎn)突出、不停創(chuàng)新。該企業(yè)培

訓(xùn)開發(fā)體系之因此在員工隊(duì)伍素質(zhì)建設(shè)中發(fā)揮了重要作用，這是與她們所開設(shè)培訓(xùn)課程具有很強(qiáng)實(shí)用性、適應(yīng)性、

導(dǎo)向性和科學(xué)性親密有關(guān)⑥成功培訓(xùn)需要建立嚴(yán)格培訓(xùn)評估體系。為了提高員工培訓(xùn)投資效益，企業(yè)必要建立培訓(xùn)

評估跟蹤系統(tǒng)，對培訓(xùn)全過程進(jìn)行監(jiān)督控制，以保證明現(xiàn)培訓(xùn)目的。

14.MBS是一家美國著名電腦企業(yè)，去年在人員績效管理上，MBS企業(yè)取消了以往績效七級考核評等方式，而改采

用新四級(I、2、3、4)評等方式，并實(shí)行鐘形績效考核原則，即除非有例外狀況，絕大多數(shù)員工都能得到2等。

MBS企業(yè)將這種新績效管理方案定名為：個人業(yè)務(wù)承諾(PersonalBusinessCommitments一PBC)制度，除了由各

級主管做年終績效考核外，員工亦可自己此外尋找6位同事，以匿名方式通過電子信箱進(jìn)行考核，亦稱之為“360

度反饋二員工個人體現(xiàn)被除評為第3等時，代表本人未到達(dá)業(yè)務(wù)承諾(PBC),你必要更努力工作，以達(dá)更佳業(yè)績。

假如得到尤其差4等時，你也許被予以“6個月留企業(yè)查看?”懲罰(當(dāng)然，被除數(shù)評為4等人在企業(yè)占極小比例)。

評等2代表你到達(dá)目的，是個符合規(guī)定好員工，得到1等人稱為［水上飛］(WaterWalkers),代表你是高成就者，超

越自己目的，也沒做錯過什么事情。按照PBC績效考核體系規(guī)定，年初該企業(yè)每個員工都要在充足理解企業(yè)業(yè)績

目的和詳細(xì)KPI指標(biāo)基木上，在部門經(jīng)理指導(dǎo)下制定自己PRC,并列舉出下一年中為了實(shí)現(xiàn)這些業(yè)績目的，執(zhí)行方

案和團(tuán)體合作這三個方面所需要采用詳細(xì)行動，這相稱于員工與企業(yè)簽訂了一種一年期業(yè)績協(xié)議。員工在制定績效

籌劃時，自己應(yīng)按下列三個領(lǐng)域設(shè)定年度目的；第一種承諾：承諾必勝(Win)。這里體現(xiàn)是組員要抓住任何可成功

機(jī)會，以堅(jiān)強(qiáng)意志來勵志，并且竭力完畢。市場擁有率是最重要績效評等考量。第二個承諾：承諾執(zhí)行(execute).

這里強(qiáng)調(diào)六個字，即行動、行動、行動，不光看你“怎么說”，更重要是看你“怎么做”，以及獲得成果。第三個承

諾：承諾團(tuán)體精神(team),即各個不一樣單位和崗位之間，默契配合，不能出現(xiàn)無謂矛盾沖突，絕不能在顧客面

前讓顧客產(chǎn)生疑惑。這種績效考察對一般MBS企業(yè)組員具有重要意義，而對負(fù)有管人責(zé)任各級主管，則需要根據(jù)

員工意見調(diào)查(EmployeeOpinionSurvey),高階主管面談(ExecutiveInterview),門戶開放政策(OpenDoorPolicy)

反饋，另加一種評等系數(shù)，并且占有整體評等50%權(quán)重。

請您結(jié)合本案例，回答如下問題：

(1)根據(jù)該企業(yè)個人業(yè)務(wù)承諾(PBC)即三個承諾考核體系規(guī)定，采用定性表述，給出PBC四級評等原則，并填

入表1第二欄中。

(2)對該企業(yè)所履行PBC考核法進(jìn)行剖析，闡明其長處和局限性。

答：(l)PBC四級評等原則：

表1MBS企業(yè)個人業(yè)務(wù)承諾(PBC)考核評等原則表

考核級別評等原則

PBC-1超過所有規(guī)定：杰出完畢任務(wù)，員工所獲得成果遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過所設(shè)R的規(guī)定，并

對企業(yè)目的到達(dá)做出重大奉獻(xiàn)(2分)

PBC-2到達(dá)所有規(guī)定：員工完畢或某些超過了承諾規(guī)定；(2分)

PBC-3沒有到達(dá)所有規(guī)定：員工到達(dá)了多數(shù)目的規(guī)定，但仍然需要增長對應(yīng)經(jīng)驗(yàn)

并改善其原有成果：(2分)

PBC-4成果不滿意：員工離既定目的相去甚遠(yuǎn)，須通過對應(yīng)努力來提高，如在既定

期限內(nèi)沒有改善將導(dǎo)致離職.(2分)

(2)PBC考核法長處和局限性：重要長處：①簡化了評估級別，更突出了對大多數(shù)員工鼓勵;②員工自始至終參與績效

籌劃制定過程，增強(qiáng)了員工自主性，提高了年度績效籌劃科學(xué)性和可行性;③使各級員工深入明確了企業(yè)、部門以及自

己在本年度內(nèi)所應(yīng)抵到達(dá)目的、工作規(guī)定，以及努力方向：④突出了“行動”重要性，積極倡導(dǎo)重視團(tuán)體建設(shè)個

人承諾企業(yè)文化；⑤根據(jù)管理人員特殊性，采用了具有針對性績效管理新模式，通過有效績效反饋，最大程度調(diào)動

各級主管積極性和積極性：⑥新績效管理模式更有助于增進(jìn)各級員工成長和發(fā)展。

重要局限性：PBC考核法實(shí)質(zhì)上是目的管理法深入發(fā)展，由于籌劃目的是根據(jù)詳細(xì)狀況確定，各個部門乃至各個

崗位員工績效水平，難以橫向進(jìn)行比較，輕易導(dǎo)致分派上不公平，由于該企業(yè)履行是鐘形績效分派原則，即除非有

例外狀況，絕大多數(shù)員工都能得到2等，這對績效優(yōu)秀部門會認(rèn)為不公，由于部門主管會認(rèn)為本單位得2等人要多

某些；而對績效差單位也拿到同樣比例2等，也導(dǎo)致分派上不公平；從考核者角度看，以各級主管考核為主是科學(xué)

合理，但由員工自己此外尋找6位同事，進(jìn)行所謂“360度反饋”具有片面性和盲目性，會直接影響考核成果信度

和效度。

15.在A企業(yè)總部會議室里，王總經(jīng)理正在聽取本年度企業(yè)績效考核執(zhí)行狀況匯報(bào)，其中有兩項(xiàng)決策讓她左右為難。

一是年度考核成果排在最終幾名員工確實(shí)平時干活最多人，這些人與否按照原有考核方案降職或降薪？另一種是下

個階段考核方案怎樣調(diào)整才能愈加有效？

A企業(yè)成立僅4年，為了更好地鼓勵前評價(jià)各級員工，在引入市場化用人機(jī)制同步，建立了一套新績效管理制度。

它不僅明確了考核程序和措施，還細(xì)化了“德、能、勤、績”等項(xiàng)指標(biāo)，并分別做了定性描述，考核時只需對照被考

核人實(shí)際行動，即可得出考核最終成果。但考核中卻出現(xiàn)了如下問題：工作比較杰出和積極員工，考核成績卻被排

在背面，而某些工作業(yè)績平平或者很少出錯員工卻都排在前面。尤其是某些管理人員對考核成果大徘隊(duì)方式不理解,

存在抵觸心理。

為了弄清這套新制度存在問題，王總經(jīng)理深入調(diào)查，親自理解到如下狀況：

車輛設(shè)備部李經(jīng)理快人快語?：“我認(rèn)為本考核方案需要盡快調(diào)整，考核指標(biāo)雖然十幾種，卻不能真實(shí)反應(yīng)咱們工作

實(shí)際。我部總共只有20人，卻負(fù)責(zé)企業(yè)60臺大型設(shè)備維護(hù)工作，為了保證它們安全無端障地運(yùn)行，檢修工需要按

籌劃分散到基本各個站點(diǎn)上進(jìn)行設(shè)備檢杳和維護(hù)。在工作中，不能有一點(diǎn)違規(guī)和失誤，任何一次失誤，都會帶來不

可估計(jì)生命和財(cái)產(chǎn)損失。”

財(cái)務(wù)部韓經(jīng)理更是急不可待：“財(cái)務(wù)部門工作基本上都是按照會計(jì)準(zhǔn)則和業(yè)務(wù)規(guī)范來完畢，憑證、單據(jù)、記錄、核

算、記賬、報(bào)表等項(xiàng)工作規(guī)定萬無一失，但這些工作無法與，創(chuàng)新能力，這一指標(biāo)及其評估原則對應(yīng)。假如咱們工作

沒有某項(xiàng)指標(biāo)規(guī)定內(nèi)容，在考核時，是按照最高還是按照最低成績打分？此外，在考核中沿用了老式民主評議方式,

我對部門內(nèi)部人員參與考核沒故意見，但讓部門外其她人打分與否恰當(dāng)？財(cái)務(wù)工作常常得罪人，讓被得罪過人考核

咱們，能保證公平公正么？”

聽了人們多種意見反饋，王總經(jīng)理陷入了深深思索之中。

請根據(jù)本案例，回答?下問題：（1）該企'也在績效管理中重要存在著哪些亟待改善問題？（2）請針對該企業(yè)績效

管理存在諸多問題，提出詳細(xì)對策。

答，（I）該企業(yè)在績效管理中存在重要問題是：①首先，員工績效考核指標(biāo)體系過于強(qiáng)調(diào)行為而忽視了工作成果，

沒有針對不一樣性質(zhì)崗位提出不一樣考核指標(biāo)，使考核指標(biāo)和原則缺乏合用性和針對性。②另首先，績效考核指標(biāo)

體系重點(diǎn)不突出，沒有從崗位工作特點(diǎn)出發(fā)，提取反應(yīng)各類崗位工作績效關(guān)鍵績效指標(biāo)，使考核指標(biāo)和原則缺乏可

操作性，③再次，考核指標(biāo)缺乏許化和可測性，違反了SMART原則。④績效考核方式措施存在著一定問題，采用

老式民主評議方式，使考核工作過于程式化、過于繁瑣，無形中增長了考核人員工作量。⑤最終，參與考核人員過

多過雜，使考核成果信度和效度明顯減少，致使業(yè)務(wù)骨干考核成績反而欠佳。

（2）洋細(xì)對策:

答：①首先，采用如下措施處理該企業(yè)目前所面臨問題：

A.為了掙脫企業(yè)面臨困境，召開不一樣層級主管狀況闡明會，通過深入溝通，互換意見，求得員工諒解，并提出以

上種種修補(bǔ)措施，在獲得共識狀況下，再予試行。B.被錯評業(yè)務(wù)骨干，應(yīng)當(dāng)秉持公開公平公正原則，重新對其做出

評估。假如經(jīng)再次考核，仍不合格者應(yīng)按照企業(yè)規(guī)定予以懲罰。

②重新制定企業(yè)年度績效考核籌劃。在明確考核目前提下，對績效考察對象、內(nèi)容、方式、措施、時間和環(huán)節(jié)等做

出明確規(guī)定。

③在工作崗位分析基本匕按照崗位類別，提取各類崗位關(guān)鍵績效考核指標(biāo)，并運(yùn)用SMART原則，采用定性與定

量相結(jié)合措施，確定出各類考核指標(biāo)分級原則。

④堅(jiān)持以上級考核為主，自評、下級、同級和外部人員考核為輔原則，參與考核人員必要是與被考核人員存在親密

工作關(guān)系人員。

⑤對考核者進(jìn)行必要培訓(xùn)，使她們掌握績效考核基本技術(shù)和技巧。

16.YT企業(yè)是一家大型電子企業(yè)。，該企業(yè)實(shí)行了企業(yè)工資與檔案工資脫鉤，與崗位、技能、奉獻(xiàn)和

效益掛鉤“一脫四掛鉤”工資、獎金分派制度。

一是以實(shí)現(xiàn)勞動價(jià)值為根據(jù)，確定崗位級別和分派原則，崗位級別和分派原則經(jīng)職代會通過形成。企業(yè)將所有崗位

劃分為科研、管理和生產(chǎn)三大類，每類又劃分出10多種級別，每個級別均有對應(yīng)工資和獎金分派原則?？蒲腥藛T

實(shí)行職稱工資，管理人員實(shí)際職務(wù)工資，工人實(shí)行崗位技術(shù)工資。科研崗位平均工資是管理崗位2倍，是生產(chǎn)崗位

4倍。

二是以崗位性質(zhì)和任務(wù)完畢狀況為根據(jù)，確定獎金分派數(shù)額。每年對科研、管理和生產(chǎn)工作中有突出奉獻(xiàn)人員予以

重獎，最高到達(dá)8萬元?？傮w上看，該企業(yè)加大了獎金分派力度，深入拉開薪酬差距。

YT企業(yè)重視公平競爭，以此作為拉開薪酬差距前提.如對科研人員實(shí)行職稱聘任制，每年一聘.這樣既穩(wěn)定了科

研人員隊(duì)伍，又鼓勵先進(jìn)人員脫穎而出，為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展提供源源不停智力支持。

請根據(jù)案例回答如下問題：（1）YT企'也薪酬體系優(yōu)勢重要體目前哪些方面？（2）您對完善YT企業(yè)薪酬體系有何

提議？

答：（1）YT企業(yè)薪酬體系優(yōu)勢：①YT企業(yè)“一脫四掛鉤”工資、獎金分派制度，同步考慮了崗位特點(diǎn)、員工技能水

平、員工奉獻(xiàn)和企業(yè)效益四個方面，可見YT企業(yè)薪酬體系是一種平衡薪酬體系。②YT企業(yè)將企業(yè)所有崗位劃分

為科研、管理和生產(chǎn)三人類.崗何分類較臺理③YT企業(yè)將每類崗河細(xì)分出10多種級別，每個級別均有對應(yīng)工資

和獎金分派原則，可見YT企業(yè)薪酬體系細(xì)節(jié)明確，為新薪酬體系奠定了堅(jiān)實(shí)基本。④YT企業(yè)薪酬體系重點(diǎn)突山，

偏重丁科研人員，使關(guān)鍵技術(shù)人才薪酬水平高于一般可替代性強(qiáng)員工薪酬水平，在市場中具有競爭力。⑤YT企業(yè)

通過加入獎金分派力度做法來拉開薪酬等距，有助于企業(yè)效益增長。⑥YT企業(yè)重視公平競爭，如對科研人員實(shí)行

聘任制，為拉開薪酬籌距提供前提。

（2）對YT企業(yè)薪酬體系提議：YT企業(yè)薪酬制度雖然有根人優(yōu)勢，但要保證其有效運(yùn)行，還需做到如下幾點(diǎn)：I.掌握

市場薪酬水平變化.及時進(jìn)行薪資調(diào)整，提高薪酬制度對外黨爭力。2.不停完善績效管理制度，為薪酬制度運(yùn)行提

供根據(jù)，保證薪酬制度公平臺理。3.在貫徹薪酬制度過程中會碰到多種問題，因而需要建立并完善溝通平臺，上情

下達(dá).下情上達(dá)，不發(fā)現(xiàn)問題，提山對策，完善薪酬制度。4.注意長期鼓勵與短期鼓勵相結(jié)臺，對高層管理者、關(guān)

鍵技術(shù)人員和有突山奉獻(xiàn)員工履行長期鼓勵，如年薪制、期權(quán)和股權(quán)籌劃等。

17.某企業(yè)原是一家國有企業(yè)，該企業(yè)轉(zhuǎn)為股份制上市企業(yè)。伴隨企業(yè)性質(zhì)變化，原有人力資源管理制度嚴(yán)重制約著

企業(yè)發(fā)展，企業(yè)業(yè)績嚴(yán)重下降，員工對工資很不滿意，頻頻出現(xiàn)遲到、早退、怠工現(xiàn)象，關(guān)鍵技術(shù)、管理崗位人員

流失嚴(yán)重等。因而，該企業(yè)打算就人力資源管理制度，尤其是工資制度進(jìn)行改革。

該企業(yè)原有工資制度狀況如下：

（1）工資處在行業(yè)工資水平50%點(diǎn)處，但關(guān)鍵技術(shù)、管理崗位員工工資只到達(dá)行業(yè)工資水平25%點(diǎn)處。

（2）工資級別按行政級別劃分，共48級，工資級別間級差為50元。

（3）工資調(diào)整采用“一支筆”政策，總裁同意就可。

請根據(jù)案例回答如下問題：（1）該企業(yè)現(xiàn)行工資體系存在哪些問題？（2）假如該企業(yè)籌劃引入寬帶式薪酬體系，

應(yīng)當(dāng)按照什么樣程序進(jìn)行設(shè)計(jì)？

答：（1）該企業(yè)工資體制存在那些問題？①、關(guān)鍵技術(shù)管理崗位員工工資偏低，對外缺乏競爭力，輕易導(dǎo)致人員

流失。②，工資級別過多，對員工缺乏鼓勵性.③，工資調(diào)整過于I埴意，缺乏公平性.

2）假如該企業(yè)籌劃引入款待式工資體系，應(yīng)當(dāng)按照什么樣程序進(jìn)行設(shè)計(jì)？①明確企業(yè)規(guī)定；②工資級別劃分；③

工資寬帶定價(jià)：④員工工資定位（1）績效曲線法，即根據(jù)員工個人績效，將其放入工資寬帶中對應(yīng)位置2、嚴(yán)格

按照員工新技能獲取狀況，確定她們在寬帶工資中定位3、先明確市場工資水平，然后在同一工資寬帶內(nèi)，對低

于該市場工資水平某些，根據(jù)知識、技能、能力和績效進(jìn)行工資定位。對于高于該市場工資水平之上某些，則根據(jù)

員工關(guān)健能力開發(fā)狀況進(jìn)行定位）；⑤員工工資調(diào)整。

18.F企業(yè)是?家生產(chǎn)電信產(chǎn)品企業(yè)。在創(chuàng)業(yè)初期，依托一批志同道合朋友，人們不怕苦不怕累，從早到晚拼命干。

企業(yè)發(fā)展迅速，幾年之后，員工由本來十幾人發(fā)展到幾百人，業(yè)務(wù)收入由本來每月10多萬元發(fā)展到每月1000多萬

元。企業(yè)大了，人也多了，但企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)明顯感覺到，人們工作積極性越來越低，也越來越計(jì)較酬勞。

F企業(yè)總經(jīng)理黃先生一貫重視思索和學(xué)習(xí)，為此特地到書店買了某些有關(guān)成功企業(yè)經(jīng)營管理方面書籍來研究，她在

《松下幸之助用人之道》一文中看到這樣一段話：“經(jīng)營原則自然是但愿做到'窗效率、高薪資效率提高了，企業(yè)

才也許支付高薪資。但松下幸之助倡導(dǎo)，高效率、高薪資，時，卻不把高效率擺在第一種努力目的，而是借助提高薪

資，來激發(fā)員工工作意愿，以此到達(dá)高效率目。”黃先生想，企業(yè)發(fā)展了，確實(shí)應(yīng)當(dāng)考慮提高員工待遇，這首先是

對老員工為企業(yè)辛勒工作回報(bào)，另首先也是吸引高素質(zhì)人才加盟企業(yè)需要。為此，F(xiàn)企業(yè)聘任一家著名征詢企業(yè)為

企業(yè)重新設(shè)計(jì)了一套符合企業(yè)老總規(guī)定薪酬制度，大幅度提高了企業(yè)各類員工薪酬水平，并對工作場所進(jìn)行了全面

整修，改善了各級員工勞動環(huán)境和工作條件。

新薪酬制度履行后來，其效果立竿見影，F(xiàn)企業(yè)很快就吸引了一大批有才華有能力人。所有員工都很滿意，工作十

分努力，工作熱情高漲，企業(yè)精神面貌煥然一新。但這種好勢頭沒有持續(xù)多久，員工舊病復(fù)發(fā)，又逐漸地恢復(fù)到此

前懶洋洋、慢吞吞狀態(tài)。

企業(yè)高薪?jīng)]有換來員工持續(xù)高效率，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)陷入兩難困境，既苦惱又彷徨，問題癥結(jié)究竟在哪兒呢？

請根據(jù)本案例，回答一下問題：（1）該企'也應(yīng)采用哪些措施對員工薪酬制度進(jìn)行再設(shè)計(jì)、再改善？（2）為了持續(xù)

保持企業(yè)員工旺盛斗志，應(yīng)當(dāng)采用哪些配套鼓勵措施？

答：（I）該企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展中長期方向和目的，堅(jiān)持“對外具有競爭力，對內(nèi)具有公平性”基本原則，采用如

下環(huán)節(jié)，對企業(yè)薪酬制度進(jìn)行再設(shè)計(jì)、在改善：①對所有崗位進(jìn)行工作分析，建立健全定編、定崗、定員和定額等

各項(xiàng)基本工作。②對各類崗位進(jìn)行系統(tǒng)崗位評價(jià)和分類分級，以保證薪酬對內(nèi)公平公正性。③建立薪酬調(diào)查制度，

定期地進(jìn)行薪酬市場調(diào)查，掌握同類企業(yè)員工薪酬水平變動狀況，以提高企業(yè)員工薪酬水平，保持企業(yè)薪酬市場競

爭力。④根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況和財(cái)務(wù)實(shí)力，對各類員工薪酬構(gòu)造進(jìn)行再設(shè)計(jì)，采用適合崗位性質(zhì)與工作特點(diǎn)工資

和獎勵制度。⑤定期進(jìn)行員工薪酬滿意度調(diào)查，掌握員工動態(tài)，運(yùn)用多種鼓勵方式和手段，最大程度地調(diào)動員工積

極性、枳極性和發(fā)明性。⑥重視于員工薪酬制度有關(guān)制度貫徹貫徹，提高其互相配套性和支撐性，如員工績效管理、

培訓(xùn)開發(fā)等管理子系統(tǒng)建立和完善。

（2）配套鼓勵措施重要有：①企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層要轉(zhuǎn)變觀念，樹立“以人為本”經(jīng)營管理思想，針對F企業(yè)現(xiàn)實(shí)狀況，其

重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是建立以薪酬制度為基本員工鼓勵機(jī)制，使企業(yè)進(jìn)入“高薪資、高效率、高效益”良性循環(huán)。②強(qiáng)調(diào)外在鼓

勵同步，更應(yīng)當(dāng)重視內(nèi)在鼓勵。強(qiáng)化基于崗位工作自身帶給員工勝任感、成就感、責(zé)任感、事業(yè)心、影響力、個人

成長和富有價(jià)值發(fā)明等。③引入適度競爭機(jī)制。讓員工感覺到差距存在，讓她們感覺到競爭危機(jī)，落后就意味失去

工作。④發(fā)明公平工作環(huán)境。公平體目前各個方面，如招聘錄取、績效考核、教導(dǎo)培訓(xùn)、勞動酬勞、晉升調(diào)動等。

任何不公平都會影響員工情緒和效率，減少鼓勵效果。⑤加大對團(tuán)體績效獎勵力度，以倡導(dǎo)團(tuán)體合作精神，增進(jìn)團(tuán)

體組員之間互相合作，調(diào)整上下級之間因工資差距過大出現(xiàn)心理不平衡。⑥設(shè)計(jì)適合員工需要福利項(xiàng)目。高薪只是

短期內(nèi)人才資源市場供求關(guān)系體現(xiàn)，而福利則反應(yīng)了企業(yè)對員工長期承諾。⑦在根據(jù)充足、公平公正前提下，深入

強(qiáng)化獎懲制度。⑧將企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展與員工短期目的親密結(jié)合在一起，協(xié)助業(yè)務(wù)骨干制定職業(yè)生涯規(guī)劃，促使員工重

視職'他生涯自我開發(fā)，樹立與企業(yè)共謀發(fā)展，雙方共贏職業(yè)觀。

19.A企業(yè)是一家生產(chǎn)制造型企業(yè)，伴隨業(yè)務(wù)迅速發(fā)展，企業(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)力近幾年有了很大提高，為了更好地留住關(guān)鍵崗

位人員、調(diào)動員工工作積極性，同步吸引更多高素質(zhì)人才進(jìn)入企業(yè)，企業(yè)決定在原有基本上大幅度提高員工薪資水

平。企業(yè)修改了原有薪酬制度，并對所有崗位薪資按比例進(jìn)行了提高，工資總額大大提高了，不過效果并不理想，

流失狀況并沒有減少，員工工作積極性并沒有得到預(yù)期提高，人才引進(jìn)缺乏進(jìn)展。問題擺在了企業(yè)高層面前：薪酬

管理究竟應(yīng)當(dāng)怎么作才能更有效？

I.闡明上述案例中薪酬管理存在哪些問題？2.企業(yè)薪酬管理中做到哪些基本規(guī)定才能滿足對員T鼓勵作用？

答：（1）存在問題：①首先，沒有認(rèn)真地貫徹執(zhí)行現(xiàn)行薪資制度，--年多沒有兌現(xiàn)獎金即績效工資，未實(shí)現(xiàn)崗位工

資與績效工資聯(lián)動。②從該企業(yè)薪資制度合用性上看，應(yīng)用范圍具有一定局限性，重要合用于一線生產(chǎn)人員，對市

場營銷、經(jīng)營管理、產(chǎn)品研發(fā)等其她崗位人員不一定合用。③從該企業(yè)薪資制度構(gòu)造上看，雖然崗位薪點(diǎn)值可以體

現(xiàn)各崗位員工勞動差異，但按崗位薪點(diǎn)數(shù)折算出績效薪點(diǎn)值并沒有真正體現(xiàn)出員工個人實(shí)際奉獻(xiàn)程度。④沒有堅(jiān)持

薪資對外公平性原則，及時掌握勞動力市場價(jià)位變動狀況，適時地調(diào)整企業(yè)員工薪資水平。

（2）科學(xué)合理薪資制度應(yīng)體現(xiàn)基本規(guī)定：①員工薪資分派必要體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)定，成為實(shí)行企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，

實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的重要支撐點(diǎn).②員工薪資分派必要強(qiáng)化企業(yè)關(guān)鍵價(jià)值觀，只有企業(yè)關(guān)鍵價(jià)值觀被全體員工所認(rèn)同，企

業(yè)內(nèi)部才能發(fā)明一種共同語言，才能從思想和行動上形成一股合力。③員工薪資分派必要處理好價(jià)值分派中三對?矛

盾，即目前與未來矛盾、老員工與新員工矛盾、個體與團(tuán)體矛盾，才能增進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。④員工薪資分派必要

有助于培育和增強(qiáng)企業(yè)關(guān)鍵能力。⑤企業(yè)應(yīng)當(dāng)逐漸完善薪資管理基木工作，如確立薪資市場調(diào)查機(jī)制，健全工作崗

位分析評價(jià)以及績效考核制度，實(shí)現(xiàn)薪資制度整體性和配套性。

20.HS是一家俱有6（）近年歷史大型國有制造企業(yè)，主營業(yè)務(wù)為工程機(jī)械產(chǎn)品制造，人員規(guī)模余人，重要面對華北和

西北市場。由于中華人民共和國工程機(jī)械市場在爆發(fā)性增長，企業(yè)銷售規(guī)模增長迅速，在到之間，銷售收入從16

億增長到30億左右，成為行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先品牌。然而，在風(fēng)光銷售業(yè)績背后，是企業(yè)內(nèi)部管理問題，其中最突出就是

薪酬問題。該企業(yè)目前有幾種合用于不一樣類型崗位工資制度。例如，（1）職能部門采用是以崗位工資為主導(dǎo)工資

制度，即在每月發(fā)放工資中，崗位工資約占80%,績效工資占20%左右：（2）技術(shù)部門實(shí)行是組合工資制，它由

基本工資、崗位工資和項(xiàng)目獎金三某些構(gòu)成；（3）車間工人采用是計(jì)件工資加獎金工資制度。

伴隨企業(yè)發(fā)展，高學(xué)歷、高素質(zhì)員工越來越多，企業(yè)對產(chǎn)品研發(fā)、市場銷售人員一級一線生產(chǎn)工人操作技能和

專業(yè)能力規(guī)定越來越高。于是，分管人力資源管理工作副總經(jīng)理張彬先生開始關(guān)注工資制度改革問題，并考慮在企

業(yè)履行技能工資制度也許性，試圖通過構(gòu)建技能和能力工資體系，調(diào)動員工提高個人能力素質(zhì)積極性，從而增進(jìn)學(xué)

習(xí)型組織建立。

請結(jié)合本案例，闡明企業(yè)履行技能工資制應(yīng)當(dāng)注意哪些問題？

（1）首先，應(yīng)當(dāng)明確技能工資制特點(diǎn)、種類及其合用范圍：①技能工資制度是一種以員工技術(shù)和能力為基本工資。

它強(qiáng)調(diào)根據(jù)員工個人能力提供工資。并且，只有確定員工到達(dá)了某種技術(shù)能力原則后來，才能對員工提供與這種能

力相對應(yīng)工資。②它可以區(qū)別如下兩種詳細(xì)工資制度：A.技術(shù)工資制。以應(yīng)用知識和操作技能水平為基本工資，重

要應(yīng)用于?生產(chǎn)制造性質(zhì)企業(yè)中“藍(lán)領(lǐng)”員工。B.能力工資制。波及以基本能力和特殊能力為基本兩某些工資。它重

要合用于企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員和管理人員，屬于“白領(lǐng)”工資。③技能工資制在鼓勵員工掌握各項(xiàng)新知識、新技能，

提高業(yè)績體現(xiàn)，增強(qiáng)參與意識，尤其合用于那些倡導(dǎo)員工參與管理企業(yè)，具有明顯優(yōu)勢；不過，這種工資方式給企

業(yè)帶來技術(shù)進(jìn)步、生產(chǎn)率提高等好變化同步，也許會使工資費(fèi)用日益增長。

（2）履行技能工資制必要具有如下前提：①企業(yè)在履行技能工資制時，必要考察自身生產(chǎn)經(jīng)營狀況、管理體制環(huán)

境。尤其是企業(yè)文化這一原因，技能工資制規(guī)定企'也要有一種比較開放、有助于員工參與企業(yè)文化，這樣才能保證

企業(yè)充足運(yùn)用員工獲得新技術(shù)和新知識。②必要建立健全有關(guān)工作崗位技能規(guī)定和能力原則體系。③必要制定實(shí)行

與技能工資制度配套員工技能考核評估體系④必要構(gòu)建完整員工培訓(xùn)開發(fā)體系，將工資籌劃與員工培訓(xùn)籌劃有機(jī)地

結(jié)合起來，為員工提高技能等方面素質(zhì)提供機(jī)會，發(fā)明條件

（3）必要關(guān)注企業(yè)人力資源成本核算，履行技能工資制會引起人力資源成本增長。

（4）必要注意工資制度自身配套性。國內(nèi)機(jī)械制造企業(yè)工資改革長期實(shí)踐證明，假如實(shí)行單一技能工資制，往往

弊大利小，難以全面體現(xiàn)效率與公平薪酬原則，因而，應(yīng)采用以技能工資制為主體組合工資制更為適合。

21.某企業(yè)設(shè)有9個職能部門和8個分企業(yè)，據(jù)不完全記錄有200多種崗位，為了推進(jìn)全新薪酬管理制度，企業(yè)欲勸

所有崗位進(jìn)行再設(shè)計(jì)，重新調(diào)整勞動分工與寫作關(guān)系，使組織構(gòu)造和崗位設(shè)置愈加科學(xué)合理。企業(yè)組織構(gòu)造圖如圖

1所示:

（1）應(yīng)當(dāng)按照怎樣環(huán)節(jié)將該企業(yè)崗位進(jìn)行分類？（2）按照崗位承擔(dān)者性質(zhì)和特點(diǎn)，怎樣對全企業(yè)崗位進(jìn)行橫向分

類？

（1）可以按照如下環(huán)節(jié)對該企業(yè)崗位進(jìn)行分類：①崗位橫向分類，即根據(jù)崗位工作性質(zhì)及特性，將它們劃分為若

干類別；②崗位縱向分級，即根據(jù)每一崗位