房地產(chǎn)企業(yè)成本核算及管理手冊第一章總則1.1目的與依據(jù)為規(guī)范公司房地產(chǎn)項目開發(fā)成本的核算與管理工作，提高成本信息質(zhì)量，強化成本控制，提升項目盈利能力，確保公司經(jīng)營目標的實現(xiàn)，特制定本手冊。本手冊依據(jù)國家相關會計準則、會計制度、稅收法規(guī)以及公司內(nèi)部管理制度，并結(jié)合房地產(chǎn)行業(yè)特點及公司實際情況編制。1.2適用范圍本手冊適用于公司所有房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本核算與管理活動。公司各相關部門及全體員工在涉及項目成本的預測、計劃、控制、核算、分析和考核等工作中，均須遵守本手冊的規(guī)定。1.3基本原則1.合法性原則：成本核算與管理活動必須遵守國家法律法規(guī)及公司內(nèi)部規(guī)章制度。2.權(quán)責發(fā)生制原則：成本費用的確認應以權(quán)責發(fā)生制為基礎，凡屬本期的成本費用，不論款項是否支付，均應計入本期成本；反之，不屬于本期的成本費用，即使款項已支付，也不應計入本期成本。3.配比原則：成本費用的確認應與相關的收入相配比，同一會計期間內(nèi)的各項收入與其相關的成本費用，應當在該會計期間內(nèi)確認。4.實際成本原則：成本核算應以實際發(fā)生的支出為依據(jù)，按實際成本計價。5.一致性原則：成本核算的方法和程序應保持前后各期一致，不得隨意變更。如需變更，應經(jīng)公司批準并在會計報表附注中予以說明。6.重要性原則：在成本核算與管理中，對重要的成本項目應重點核算與控制，對次要的、零星的成本項目可適當簡化處理。第二章成本核算2.1成本核算對象成本核算對象是指為歸集和分配開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)、建造過程中的各項耗費而確定的承擔主體。一般應根據(jù)項目的開發(fā)地點、規(guī)模、周期、功能設計、結(jié)構(gòu)類型、裝修標準、開發(fā)產(chǎn)品的不同用途以及管理需要等因素綜合確定。通常按獨立的開發(fā)項目或分期項目作為成本核算對象。2.2成本核算范圍房地產(chǎn)開發(fā)成本核算范圍包括從項目立項開始至項目全部竣工交付使用為止所發(fā)生的與項目開發(fā)直接相關的各項支出，主要包括：1.土地成本：指為取得土地開發(fā)使用權(quán)而發(fā)生的各項費用，包括土地出讓金、土地征用及拆遷補償費、契稅、印花稅、土地使用費、耕地占用稅等。2.前期工程費：指項目開發(fā)前期發(fā)生的各項費用，包括規(guī)劃設計費、可行性研究費、地質(zhì)勘察費、測繪費、三通一平費（通水、通電、通路、場地平整）、臨時設施費等。3.建筑安裝工程費：指項目開發(fā)過程中發(fā)生的各項建筑工程費用和安裝工程費用，包括土建工程費、裝飾裝修工程費、設備及安裝工程費等。4.基礎設施費：指項目開發(fā)過程中發(fā)生的各項基礎設施建設費用，包括道路工程費、供水工程費、供電工程費、供氣工程費、排水工程費、排污工程費、通訊工程費、綠化工程費、環(huán)衛(wèi)工程費等。5.公共配套設施費：指項目開發(fā)過程中發(fā)生的、獨立的、非營利性的，且產(chǎn)權(quán)屬于全體業(yè)主的，或無償贈與地方政府、政府公用事業(yè)單位的公共配套設施支出，如會所、學校、幼兒園、居委會、派出所、消防、鍋爐房、水塔、自行車棚、公共廁所等。6.開發(fā)間接費：指企業(yè)為直接組織和管理開發(fā)項目所發(fā)生的，且不能將其直接歸屬于特定成本核算對象的成本費用性支出，包括項目管理人員工資、福利費、折舊費、修理費、辦公費、水電費、勞動保護費、工程管理費、周轉(zhuǎn)房攤銷等。7.借款費用：指項目開發(fā)過程中為籌集資金而發(fā)生的符合資本化條件的借款利息支出、折價或溢價的攤銷、輔助費用以及因外幣借款而發(fā)生的匯兌差額。2.3成本核算科目設置根據(jù)會計準則及公司核算需要，設置“開發(fā)成本”、“開發(fā)間接費用”等一級科目，并在“開發(fā)成本”科目下按成本核算對象設置二級科目，再按成本項目（土地成本、前期工程費、建筑安裝工程費、基礎設施費、公共配套設施費、開發(fā)間接費等）設置三級明細科目進行核算。2.4成本歸集與分配1.直接成本的歸集：能夠直接計入各成本核算對象的直接成本，應直接計入該成本核算對象的相應成本項目。2.間接成本的分配：為多個成本核算對象共同發(fā)生的間接成本，應選擇合理的分配標準和方法，分配計入各成本核算對象。分配方法可選用占地面積法、建筑面積法、直接成本法、預算造價法等，分配方法一經(jīng)確定，不得隨意變更。2.5成本結(jié)轉(zhuǎn)開發(fā)產(chǎn)品完工后，應及時進行成本結(jié)轉(zhuǎn)，將“開發(fā)成本”科目歸集的該成本核算對象的總成本，按一定的方法和標準在完工開發(fā)產(chǎn)品和未完工開發(fā)產(chǎn)品之間進行分配，計算出已完工開發(fā)產(chǎn)品的實際總成本和單位成本，并將已售開發(fā)產(chǎn)品的成本結(jié)轉(zhuǎn)為銷售成本。第三章成本管理3.1成本管理目標通過建立健全成本管理體系，實現(xiàn)對項目開發(fā)全過程的成本控制，將項目實際成本控制在目標成本范圍內(nèi)，提高項目投資回報率。3.2成本管理體系成本管理體系應涵蓋成本預測、成本計劃（目標成本編制）、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等環(huán)節(jié)，形成一個閉環(huán)管理過程。3.3目標成本管理1.目標成本編制：在項目立項或可行性研究階段，根據(jù)項目規(guī)劃指標、市場調(diào)研數(shù)據(jù)、類似項目經(jīng)驗數(shù)據(jù)以及公司成本控制標準，編制項目目標成本。目標成本應細化到各成本核算對象及各成本項目。2.目標成本審批：目標成本編制完成后，應按公司規(guī)定的審批程序進行審批，審批通過后的目標成本作為項目成本控制的基準。3.目標成本分解：將審批通過的目標成本層層分解到各責任部門和責任人，明確各部門和人員的成本控制責任。4.目標成本動態(tài)監(jiān)控：在項目開發(fā)過程中，定期對項目實際成本與目標成本進行對比分析，監(jiān)控成本偏差，及時采取糾偏措施。3.4各階段成本管理要點3.4.1項目策劃與設計階段成本管理此階段是成本控制的關鍵階段，對項目成本的影響最大。應重點關注：優(yōu)化項目規(guī)劃設計方案，進行多方案比選，在滿足規(guī)劃要求和市場定位的前提下，控制項目整體造價。推行限額設計，將目標成本分解到各專業(yè)設計中，明確各專業(yè)的造價限額。加強設計圖紙的審查工作，確保設計圖紙的質(zhì)量，避免因設計缺陷導致的成本增加和工期延誤。3.4.2招投標與采購階段成本管理規(guī)范招投標流程，堅持公開、公平、公正的原則，選擇資質(zhì)合格、報價合理、信譽良好的承包商和供應商。加強招標文件的編制和審核工作，確保招標文件的嚴謹性和準確性，明確合同價款調(diào)整、工程變更、結(jié)算方式等關鍵條款。做好材料設備采購管理，通過集中采購、招標采購等方式，降低采購成本，確保材料設備質(zhì)量。3.4.3施工階段成本管理嚴格控制工程變更和現(xiàn)場簽證，建立健全工程變更和簽證的審批制度。對于必要的工程變更，應先進行技術(shù)經(jīng)濟分析，評估對成本和工期的影響，并按審批程序報批后實施。加強工程進度款支付管理，嚴格按照合同約定和工程進度審核支付進度款，避免超付。做好施工現(xiàn)場管理，減少浪費，控制施工水電費、周轉(zhuǎn)材料租賃費等現(xiàn)場費用。加強質(zhì)量和安全管理，避免因質(zhì)量事故和安全事故造成的經(jīng)濟損失。3.4.4竣工結(jié)算與后評價階段成本管理及時辦理竣工結(jié)算，審核承包商提交的竣工結(jié)算報告，確保結(jié)算金額的準確性和合理性。項目竣工后，應進行成本后評價，對比實際成本與目標成本的差異，分析差異產(chǎn)生的原因，總結(jié)成本管理經(jīng)驗教訓，為后續(xù)項目成本管理提供參考。3.5成本分析與考核1.成本分析：定期（如月度、季度、年度）對項目成本進行分析，包括成本構(gòu)成分析、成本差異分析（實際成本與目標成本、預算成本對比）、動態(tài)成本趨勢分析等，找出成本管理中存在的問題和薄弱環(huán)節(jié)。2.成本考核：建立成本管理考核機制，將成本控制目標的完成情況納入各責任部門和責任人的績效考核體系，獎懲分明，激勵各部門和員工積極參與成本控制。第四章成本信息與檔案管理4.1成本信息管理建立成本信息管理系統(tǒng)，及時、準確、完整地收集、整理、傳遞和反饋成本信息。成本信息應包括各類成本預算數(shù)據(jù)、合同數(shù)據(jù)、結(jié)算數(shù)據(jù)、支付數(shù)據(jù)、動態(tài)成本數(shù)據(jù)等。確保成本信息的共享與有效利用，為成本決策提供支持。4.2成本檔案管理規(guī)范成本檔案的收集、整理、歸檔和保管工作。成本檔案包括但不限于：項目可行性研究報告、立項批復、規(guī)劃設計文件、招投標文件、施工合同、采購合同、工程變更簽證單、竣工結(jié)算報告、成本核算資料、成本分析報告等。成本檔案管理應符合公司檔案管理規(guī)定及國家相關法律法規(guī)要求。第五章組織與職責5.1成本管理組織架構(gòu)明確公司成本管理的組織架構(gòu)，通常包括決策層（如總經(jīng)理辦公會）、管理層（如成本管理部門或財務部門）和執(zhí)行層（如項目部、設計部、采購部等）。5.2各部門成本管理職責1.成本管理部門/財務部門：負責成本管理制度的制定與完善；組織目標成本的編制與審核；負責成本核算與分析；監(jiān)督目標成本的執(zhí)行情況；負責工程結(jié)算的審核；牽頭組織成本后評價工作。2.項目部：負責項目施工現(xiàn)場的成本控制，包括工程變更、現(xiàn)場簽證的初審與控制；負責施工進度款的初審；負責現(xiàn)場成本信息的收集與反饋。3.設計部門：負責在設計階段進行成本優(yōu)化，推行限額設計；對設計變更的經(jīng)濟性負責。4.采購部門：負責招投標管理和采購管理，控制采購成本。5.營銷部門：負責銷售費用的控制；提供市場售價信息，參與項目盈利分析。6.其他相關部門：根據(jù)各自職責，參與成本管理相關工作，控制本部門發(fā)生的相關費用。第六章監(jiān)督與考核公司應建立成本管理監(jiān)督機制，定期對各部門成本管理職責履行情況、目標成本執(zhí)行情況進行監(jiān)督檢查。對成本管理工作中表現(xiàn)突出的部門和個人給予表彰和獎勵；對未完成成本控制目標、造成成本超支或浪費的部門和個人，應分析原因，并視情況給予相應的處罰。第七章附則7.