高效團隊的要素

支持性的環(huán)境當(dāng)管理層營造了一種支持性的環(huán)境時，團隊合作就很有可能產(chǎn)生。營造這樣一-種環(huán)境包括倡導(dǎo)成員作

為集體考慮問題，留下足夠多的時間供大家會談，以及對成員取得成績的能力表示信心。這些支持性的做法幫助組織向團隊

合作邁出了必要的一步。因為這些步驟促進了更深一步的協(xié)調(diào)、信任和相容，管理者需要發(fā)展一種有利于創(chuàng)造這些條件的組

織文化。

才能與角色分明團隊成員必須適當(dāng)?shù)貏偃喂ぷ鞑⑶矣泻献鞯囊庀?，除了這些要求以外，只有在所有成員都清楚他們

迤與之打交道的所有其他人的角色時，成員才能作為i個團隊工作。當(dāng)做到了這一點時，成員們才能根據(jù)條件的需要，迅速

行動起來，而不需要有人下命令，換言之，團隊成員能根據(jù)工作的需要自發(fā)地作出反應(yīng)，采取適當(dāng)?shù)男袆觼硗瓿蓤F隊的目標。

例如，一個手術(shù)小組的其中一個成員沒有在適當(dāng)?shù)臅r間按要求去做，病人就會有生命危險。通常情況下，也許不會

有生命危險，但是產(chǎn)品質(zhì)量或者為客戶提供的服務(wù)會由于一個人失職而受到損害，高效率的團隊需要所有的人都全力以赴。

超凡的目標經(jīng)理人員的一個主要職責(zé)是保持團隊成員向總體目標努力，不幸的是，有時，一個組織的政策，保持記

錄的需要和獎勵體制會瓦解個人的努力成果，打擊團隊合作。??位石油公司的地區(qū)經(jīng)理講述了對低于銷售指標的銷售代表造

成的影響的故事：

正如許多公司一樣，每月我僅都要制訂銷售指標，銷售代表需要在他們本人劃分的區(qū)域內(nèi)完成銷售指標，正如東部

地區(qū)作為一個整體也按同樣的方式完成指標。這個地區(qū)在過去多次在某些產(chǎn)品上一一比如機油，沒有完成銷售指標。有些銷

售代表常常使用一種眾所周知的伎倆，如果他們已經(jīng)完成了本月的銷售指標，就會開始將交貨期拖延至下個月。

銷售代表們關(guān)注的焦點是自己的指標，而不去關(guān)心整個地區(qū)的銷售情況。每個月沒有完成某一產(chǎn)品計劃銷售量的每

一位銷價代表都要匯報原因。如果一位銷隹代表做成了一筆大買賣，賣給一客戶幾百加侖的機油，那么他很清楚，下個月甚

至再下個月，這個客戶再不會買油了，這就造成那個月份完不成指標而要遞交一份報告。

上述例子中的主管者也許會考慮建立?個超凡目標，即?個綜合兩人或多人努力的較高目標，只有參與各方都全力

以赴，才能實現(xiàn)這個超凡的目標，這種目標能夠集中員工的注意力，統(tǒng)努力方向，形成更加緊密團結(jié)的團隊。例如，醫(yī)院

領(lǐng)導(dǎo)在會議上講：“我們是來幫助患者的，我們是以此為宗旨來考慮目前的問題的嗎？"當(dāng)人人都意識到有一個超凡的目標

在他們面前時，一些內(nèi)部的小矛盾往往消彌于無形了。

團隊報酬團隊報酬是觸發(fā)團隊合作的又一因素。這種報酬或者是物質(zhì)上的，或者會采取認可的形式給予。如果成員

們對報酬評價較高，目標對員工來說并非高不可攀，而且這些報酬是根據(jù)小組表現(xiàn)來評定時，這時報酬的效果最顯著。此外，

組織也需要在鼓勵和表彰個人創(chuàng)新和發(fā)展及鼓勵他們?yōu)閳F隊成功竭盡全力方面保持微妙的平衡。創(chuàng)新性（非物質(zhì)的）獎勵包括

授權(quán)挑選新成員加盟組織，就一新任管理者給以評價，或為組織成員制訂紀律等。

潛在的團隊問題

觀察高效率團隊的工作過程是一件幸事，成員們執(zhí)著于企業(yè)的成功，他們在產(chǎn)品質(zhì)量、安全、客戶滿意度方面都擁有相同價

值觀，共同肩負著按時完成項目的責(zé)任。

由于其復(fù)雜性和變化性，團隊精神對組織環(huán)境的各個方面都相當(dāng)敏感。如同一株大橡樹，團隊精神發(fā)展緩慢，但是瞬息之

問它會分崩離析，如同同一株橡樹被伐落在地.例如，太多的變故和人事變動干擾了小組關(guān)系，阻礙了團隊合作的成長.

些人難以負奏地對待從傳統(tǒng)的領(lǐng)守崗位上退下來。決策的參與人員如此廣泛以致I耗費了大量時間。團隊行動的實驗方

法會被別的員工指責(zé)為不公平。另外，個人努力匯總起來并不一定能得到整體績效改善的結(jié)果。例如，當(dāng)成員們認為他們對

組織的貢獻無法衡量時，他們會表現(xiàn)W群體惰性，減少產(chǎn)出。這種情況的原因包括認為勞動分配不公平，認為同事們都在偷

懶,或者是認為能掩藏在人群之中，不會被發(fā)現(xiàn)而受到批評。如果一個成員相信他人故意不全力以赴，這樣他如果不這樣做，

而去辛苦工作時，那自己真是再傻不過了，這時.，也會使得多人消極怠工。

既然一個組織混亂的團隊將導(dǎo)致很多問題的發(fā)生，那么，一位成功的經(jīng)理需要采用權(quán)變的框架以決定是否建立一個團隊，

明智的做法是分析任務(wù)的特點、參與人員的資格和厚望，以及時間、成本的限制。在經(jīng)歷了多年的一對一式管理后，許多經(jīng)

理發(fā)現(xiàn)創(chuàng)建?個團隊是?項富于挑戰(zhàn)性的新課題。

疏離感

設(shè)計拙劣的社會技術(shù)系統(tǒng)的產(chǎn)物是造成了疏離感。因為工作制度通常并不是由實際的執(zhí)行人制訂，所以經(jīng)常執(zhí)行人并不

理解工作制度為何如此運行。而且，勞動分工使得每個員工只負責(zé)整個工作的一小部分，工作失去了它的社會重要性，顯得

亳無意義，工人們不再清楚他們在這個構(gòu)造中的位置，看不到自己努力的價值。當(dāng)這些情緒根深蒂固后，一個員工可能會產(chǎn)

生疏離感，這是一種無奈，沒有意義，孤獨，迷失了方向，失去了對工作，對組織，或者對企業(yè)熱情的感覺.當(dāng)員工們做著

無關(guān)痛癢的瑣細工作，受挫于空洞呆板的工作規(guī)則，疏遠了與別人的交流，被剝奪了參加團隊工作的機會，受控于他人的行

動觸發(fā)時，疏離感就不可避免地產(chǎn)生了。

團隊合作和團隊建設(shè)

團隊合作

個體員工執(zhí)行操作化任務(wù),但是他們中的大多數(shù)人工作在一個常規(guī)的/.、組中，在小組中，他們的努力必須彼此協(xié)調(diào)一致，

就象拼圖游戲中的各個組塊一樣。當(dāng)員工們工作相互依賴時，他們作為任務(wù)團隊一起工作，并試圖營造合作的氣氛，稱為團

隊合作。一個任務(wù)團隊是一個合作小組，保持常規(guī)接觸以協(xié)調(diào)行為。團隊成員交往的頻率與團隊的長期存在使得任務(wù)團隊明

顯有別于?個臨時決策小組或?個矩陣組織中的項目團隊。

如果一個任務(wù)團隊的成員們明確他們的目標是什么，并認真負貢，精神飽滿地投身到任務(wù)中，能夠相互幫忙，那么，成

員們的所作所為就體現(xiàn)了團隊合作。至少有四個因素對團隊合作的形成和發(fā)展起重要作用：支持性的環(huán)境，適應(yīng)角色的要求

的技能，超凡的目標以及團隊的回報。新團隊的發(fā)展歷程大多經(jīng)歷過一系列的發(fā)展階段。

團隊建設(shè)

團隊成員必須并肩作戰(zhàn)才會效率高：同樣，組成整個組織的所有團隊都需要配合。高層管理者需要團結(jié)所有的團隊形成

一個相互配合的組織。為此，經(jīng)理們常常對單個團隊和大規(guī)模的群體建設(shè)依賴甚重。團隊建設(shè)鼓勵成員們檢杳他們是怎樣在

一起工作的，查找不足之處，發(fā)展更為有效的協(xié)調(diào)方法，其目的是為了建立更富效率的團隊。高績效的團隊會完成任務(wù)，學(xué)

會如何解決問題，共享愉悅和諧的人際關(guān)系。

團隊建設(shè)的進程

團隊建設(shè)的典型階段是：診斷問題T搜索信息T信息反饋與討論r解決問題一應(yīng)用丁工作并跟蹤。團隊建

設(shè)的進程是一個高度參與的進程，它由群體成員提供數(shù)據(jù)并利用這些數(shù)據(jù)進行自檢，經(jīng)常由經(jīng)驗豐富的推進者幫助成員診斷

并尋找錯誤。數(shù)據(jù)從單個成員處收集而來，而后反饋給團隊供分析之用。當(dāng)群體致力于開發(fā)行動計劃時（當(dāng)前他們解決問題

的任務(wù)），群體也鼓勵成員對群體交際過程給予同等的重視。通過監(jiān)測，檢咨和調(diào)整自己的行動，群體學(xué)會了評價和改進效

率，通過連續(xù)不斷的過程形成一個士勺高昂、團結(jié)合作的高績效團隊。

團隊建設(shè)的一個獨特的形式包括名目繁多的野外訓(xùn)練經(jīng)歷的一種，在這些課程上，經(jīng)理們參加了為期一府的冒險活動比

如爬山、漂流和獨木舟穿越激流或者是戶外障礙課程等。為了生存而經(jīng)受的生理挑戰(zhàn)是生要的，這些經(jīng)歷使他們能夠在公司

環(huán)境下精神保掙不敗。

有一些課程比參加者走過水流湍急的河流上的電纜線，攀登十三英尺高的墻壁，睡在狹窄的山巖上，跨過窄板和礫石上

的想象中的蛇窯。這里倡導(dǎo)了創(chuàng)造性和冒險，以及溝通技巧。信任是根本認識到了解決問題技巧的主要性。團隊成員學(xué)會平

衡彼此的長處和短處，成員之間常會產(chǎn)生相互關(guān)懷的牢固紐帶。一系列的群體從?。‵el-pro公司）到大（MartinMarietta和施

樂公司）都引進了野外體驗試驗方法，取得了滿意的效果。

團隊建設(shè)的實用技巧

發(fā)展高效團隊要應(yīng)用廣泛的技能，包括咨詢能力（診斷，提煉，策劃變革），交際能力（建立信譽，提出建議和傾聽別人

的意見），研究能力（計劃實施一項研窕并評估結(jié)果）和表現(xiàn)能力（公開演講和匯報的準備）。另外，還有兩個特別突出的技能，

那就是過程咨詢和反饋，它們對于成功是至關(guān)重要的，團隊領(lǐng)導(dǎo)和團隊成員都需要這些技能。

過程咨詢與專家（擁有復(fù)雜的技術(shù)信息）和問題解決者（杏明問題并給予解決之道）的角色相對應(yīng)，團隊建設(shè)需要另一

種柏色，那就是建設(shè)過程中的顧問。過程咨詢（processconsultation）旨在幫助別人關(guān)注當(dāng)前所發(fā)生的事情的一系列活動。

實質(zhì)上，過程顧問為團隊成員提供了一面鏡子，幫助他們看清自己的行動。過程顧問的目的是明確的：幫助團隊成員知覺、

理解當(dāng)前行為事件，并作出積極的反應(yīng)。過程顧問或推進者們倡導(dǎo)員工檢查他們在團隊內(nèi)的意愿與真正角色的對比，以及團

隊時論問題、解決問題的方式，權(quán)力和威信的運用與濫用，以及明顯與暗示的交流方式。

過程顧問利用一些關(guān)鍵的推法行為提供幫助。他們觀察團隊會議.記錄交談方式和非語言行為，他們提出試探性的

問題以幫助他人明確問題之所在。他們抵制被團隊的問題困擾，而是幫助員工脫離困境，或給予專家忠告。若有必要，他們

可以直接面對每個個體，要求他們檢查自己的行為和其后果或者尋找別的方法。總而言之，過程顧問是在試國幫助別人學(xué)會

自己幫助自己。換句話說，其目的在于使團隊成員獨立于他人，使他們能更加有效地獨自思考和做事。

反饋團隊成員需要反饋信息。玄樣他們就擁有「有用的數(shù)據(jù)講行決策。反饋鼓勵他們「解團隊內(nèi)其他人怎樣看待自

己，并進行自我糾正。下面是一團隊建設(shè)程序中一個反饋練習(xí)的例子。

參與者被分成兩個小組，分別代表團隊內(nèi)兩種不同的觀點。兩個小組都被要求對下面的問題給予解答：

?最能描述本小組的特征是什么？

?最能描述另一個小組的特征是什么？

?另一個小組是怎樣形容我們的？

在兩個小組分別做出答案后，他們就將本組的答案匯總，并交給對方。他們就各個小組對另一個小組的印象給出了具體

的反饋信息，同時也能揭示出一些主要的誤解.在展示中不允許爭論，只允許提用于澄清對方言論的問題.

兩個小組再次分開，討論下面兩個問題:

?誤解是怎樣產(chǎn)生的？

?為了糾正它我們要做些什么？

利用新的反饋，兩個小組集中在一起，制訂解決誤解的具體行動方案。每一種情況下有關(guān)自己的反饋都是下一步行動的

基礎(chǔ)。

任何群體都可利用過程咨詢和反饋，以促進自身的發(fā)展。持續(xù)發(fā)展是全面質(zhì)量管理程序的基石。對團隊的強調(diào)將是

許多群體進入二十一世紀時的結(jié)構(gòu)因素。

一個團隊的生命周期

當(dāng)i些人開始從事相互依賴的工作時，他們在學(xué)習(xí)作為團隊工作的過程中,需要經(jīng)歷幾個發(fā)展階段，這些階段并不是一成不

變的，但是的確代表了在許多情形中都可以觀察、預(yù)測到的貫穿團隊發(fā)展過程適用范圍很廣的模式。這些階段是團隊將要面

對的一系列問題的結(jié)果，例如“誰應(yīng)該參與?3我能信賴誰?'“'哪項工作由誰來做合適?'’以及“我們怎樣解決矛盾沖突''等問題。

此外，成員們還要了解應(yīng)遵循哪些規(guī)則，以及每個人應(yīng)該為團隊貢獻什么。一個團隊的進化歷程的典型階段可以這樣描述：

?形成期成員們共享個人信息，開始了解和接受他人，并把注意力轉(zhuǎn)移到組織任務(wù)上去。組織內(nèi)洋溢著禮貌的氣氛，相

互之間的交往較為謹慎。

?沖突期成員們爭權(quán)奪利，為獲得對控制權(quán)的職位而勾心斗角。對于小組的適當(dāng)發(fā)展方向也紛紛爭論不休，外面的壓力

也滲透到小組內(nèi)部，在各人維護自己的權(quán)益的同時，增加了組織內(nèi)部的緊張氣象。

?規(guī)范期組織成員開始以?種合作方式組合在?起，并且在各派競爭力量之間形成r?種試探性的平衡。規(guī)范的組織得

以產(chǎn)生并指導(dǎo)個人行為，協(xié)調(diào)感一天比一天明顯。

?產(chǎn)出期組織成熟，懂得應(yīng)付復(fù)雜的挑戰(zhàn)。能執(zhí)行其功能角色，并且可以根據(jù)需要自由交換，任務(wù)得以高效地完成。

?結(jié)束期即使是最成功的小組、委員會和項目團隊，遲早都要解散。它們的解體稱為終結(jié)使命，要求成員們脫離緊張的

社會關(guān)系，重新回到常設(shè)機構(gòu)中。臨時小組的特點是，靈活組織隨著靈活組織的出現(xiàn)，終結(jié)階段變得更加頻繁了。

向組織揭示這些可能的階段對組織成員和領(lǐng)導(dǎo)者都大有裨益，如果所有成員都能意識到，他們就能更好站r解周圍發(fā)生

的事情，更好地解決相關(guān)問題。當(dāng)然，組織總是各具特色，因此，并不是所有的團隊都明顯地經(jīng)歷了生命周期的所有階段,

一些團隊可能在某一階段暫時陷于停滯，而其他團隊會發(fā)現(xiàn)他們時常會返回到前一階段，為了促進團隊的發(fā)展進程，團隊成

員們需要了解有助于創(chuàng)建成功團隊的一些因素。

自我管理的團隊

自我管理團隊也稱作依靠自我或者是自我指導(dǎo)的團隊。它們是自然形成的工作小組，被賦予了很大的自主權(quán)，反過來,

它們被要求控制自己的行為，取得重大的成果。集計劃、命令、監(jiān)督和控制行動的授權(quán)與培訓(xùn)于一.號，使這些團隊與許多其

他類型的團隊迥然有別。它們擁有廣泛的自主權(quán)和自由，以及可以象經(jīng)理般的行事能力。

一個自我管理的團隊是怎樣的呢?一般而言，團隊成員學(xué)習(xí)廣泛的相關(guān)技藝，這被稱作是多才多藝。這樣一來，成員們

就能靈活地從一個領(lǐng)域轉(zhuǎn)到另一個地方，從一個任務(wù)轉(zhuǎn)到另一個任務(wù)，他們供職何處取決于哪里最需要他們。他們共同就工

作進程、資源需求和任務(wù)分配等進行決策。隨若成員們極富進取精神地肩負起以前由經(jīng)理負擔(dān)的工作，花在團隊會議上的時

間大大增多了。自我管理團隊開始負責(zé)某些小事，比如內(nèi)務(wù)工作和安全培劉：隨后，他們開始管理自己的考勤，安排加班和

休假計劃，選擇并考核團隊員工，培訓(xùn)同事，參與同主要客戶直接打交道，隨著經(jīng)驗的增多，這些團隊可能甚至超越操作性

的事項，開始改進群體的任務(wù)安排，勾勒一套新的獎勵體制，并為擴張計劃提供建議等。

應(yīng)用自我管理團隊的群體有幾個優(yōu)點：

?增進了員工的靈活性。

?工作分類減少，操作效率提高。

?缺勤率、離職率降低。

?高水平的群體忠誠度和工作滿意度。

相反，這種方式的不利之處包括：

?需要一段時間去建立（經(jīng)常需要用幾年）。

?較高的培訓(xùn)投資。

?由于工作循環(huán)導(dǎo)致的早期效率低，

?一些員工無法適應(yīng)一個團隊結(jié)構(gòu)C

自我管理團隊是關(guān)于團隊合作和成功的參與方法的組織行為學(xué)知識在運用中的一個有力的例子。結(jié)果是，它們可能因為

若干理由而在群體中得到更多的運用。作為一個正式的方法，它們不可能失去群體的支持；它們經(jīng)常直接包容了百分之百的

勞動力：它們在許多方面擁有絕對的權(quán)威：而且它們是長期結(jié)構(gòu)（不只為某一事件特設(shè)），然而，公司發(fā)現(xiàn)需要幾年時間才

能使團隊充分發(fā)揮潛力。強調(diào)個人主義的文化價值觀會從中作梗：勞動合同保護的僵化的工作分工也會成為障礙：并且經(jīng)理

們將受到失去權(quán)力和工作的危脅。

團隊內(nèi)的兩難境地

團隊成員經(jīng)常會陷于各種困境，會面臨沒有任何明顯的簡單解決方法問題，在下面這些情形下，你會怎樣做呢？

團隊成員考評你是不怕冒犯人而對你的同事直言什么事使你困擾，還是埋藏這種感覺，使群體損失？

同事的幫助幾位隊友路過，詢問你是否需要幫助。你實際并不需要。但如果你總是拒絕他們的好意，你會被認為不具合

作性嗎？

團隊選擇你的隊友要招募與他們類似的新員工，這是出于群體相融性的考慮，但是怎樣達到群體內(nèi)的多樣性呢？

團隊偏好為了組建理想的團隊，耗費了大量的時間和精力。但是，你懷疑是否因過于注重團隊進程，而忽視了關(guān)注客戶。

團隊報酬團隊報酬視完成本身的績效目標而定，但是，你懷疑這些報酬是否妨礙了團隊以更大的組織角度看問題。

微觀激勵與宏觀激勵

微觀激勵（micromolivalion）是指工作中和企業(yè)內(nèi)部的激勵問題。但是，企業(yè)員工在工作以外生活和娛樂，他們帶到工作

中的許多態(tài)度受到他們的家庭、種族位體和所處環(huán)境中其它因素的影響，并且這些態(tài)度也影響著他們的工作績效。這種有關(guān)

環(huán)境影響的認識，可以用宏觀激勵（macromotivation）的概念表達。

由于存在兩類環(huán)境（企業(yè)內(nèi)部和外部）影響著動機，所以二者都需要加以改善才可以提高動機水平。如果工作條件缺乏獎勵

性，那么無論外部環(huán)境如何具有支持性，動機也只能是很弱的。但是，反過來也樣。如果環(huán)境條件不支持更好的工作績效，

那么即使工作條件是有利的，動機也可能是很弱的。所以，單獨通過管理不可能解決激勵問題，必須獲得社會的支持。

組織行為系統(tǒng)要素

1.哲學(xué)(philosophy)?組織行為系統(tǒng)的基礎(chǔ)是建立在組織的參與創(chuàng)建者和企業(yè)的現(xiàn)行管理者的基本信念和追求目標之上

的。管理者所秉持的組織行為的哲學(xué)，由一套對事物的規(guī)律、活動的目的，人應(yīng)有的本性的整合的假設(shè)和信念構(gòu)成。在管理

者的頭腦中，這些哲學(xué)觀有時是很明確的，有時又是內(nèi)隱的。一個管理者的組織行為哲學(xué)的兩個來源是(1)事實前提

(feetpremises)o這是我們對世界的描述性看法。它們來自于行為科學(xué)的研究和個人經(jīng)歷，是我們一生直接或或間接學(xué)

習(xí)所獲得的，對于指導(dǎo)我們的行為非常有用。(2)價值前提(valuepremises).這代表了我們對某些目標或行為的愿望

性看法。價值前提是我們持有的變化性的信念，是受我們控制的。我們可以選擇、修正、放棄或替換臼己的價值前提。很多

組織都尋求鑒別并明確他們崇尚的價值觀。

2.愿景(vision)°愿景代表了組織和組織成員未來成就的具有挑戰(zhàn)性的遠景描繪，一個有可能的和充滿希望的未來藍圖。

領(lǐng)導(dǎo)者需要創(chuàng)造性地提出令人激動的關(guān)于組織應(yīng)任何發(fā)展的計劃和將要面臨的重大變化。一旦確立了這一遠景理想，便要以

堅持不懈而富有熱情的宣傳向各級員工“推銷”這一理想，以便大家都認同和支持這一理想。

3.使命(mission)。一個組織通常還要確立自己的使命，即明確所從事的營生，所要服務(wù)的目標市場定位，希望可能擁有的

顧客類型以及組織存在的怠義。許多組織使命的陳述中甚至還包括了企業(yè)用信自己所擁有的優(yōu)勢或長處的簡要說明。與理想

相比，使命更具有描述性，更注重眼前。但它仍然是很寬泛的，需要被轉(zhuǎn)換為組織目標從而更具操作性和實用性。

4.目標(goal)。目標是比較具體地闡述組織在未來?段時間內(nèi)希望達到的成就。目標設(shè)定是?個復(fù)雜的過程，因為員工也

有自己的心理的、社會的、經(jīng)濟的需要，最高管理層的目標必須與員工的需要融合在一起。而且，目標存在于個體、群體以

及更大的組織層次，所以必須實質(zhì)性地整合，才能形成融合的工作社會系統(tǒng)。

組織哲學(xué)形成了價值前提，價值前提乂幫助塑造遠景理想。遠景理想是使命的延伸，而組織目標則提供了瞄準靶子實現(xiàn)使命

的途徑?？偤驮谝黄?，哲學(xué)、價值觀、理想、使命和目標構(gòu)成了一個逐級具體化的系統(tǒng)(組織哲學(xué)最泛化，組織目標最具體)。

組織行為模型

各個組織所建立和維系的系統(tǒng)的性質(zhì)不同，所實現(xiàn)的結(jié)果也就不同。這種結(jié)果的差異主要是由不同的組織行為模型(models)

所致。這些模型構(gòu)成了每一個組織中主導(dǎo)管理層的思想并影響管理行為的信念系統(tǒng)。

四個組織行為模型(理論范式)：獨裁模型、看護模型、支持模型和社團模型大致反映了過去100年甚至更長時期中管理實踐

的歷史演變。雖然在某個特定的時期某種模型傾向于占主導(dǎo)地位，其它模型也同時被?些組織所采納。

正象組織之間有很大不同一樣，一個組織各部門、各分支中的管理者也會有所不同。生產(chǎn)部門可能采納看護模型，而在研發(fā)

部門采用的是支持模型。當(dāng)然，各個管理者因其個人的偏好或各自部門的條件不同，所從事的實踐可能會不同于組織中的一

般模型。沒有哪一種組織行為學(xué)模型能足以描述一個組織中所發(fā)生的一切，不過認同某一種模型有助于將一種組織生存方式

與其它的方式區(qū)別開來。

一個管理者對組織行為模型的選擇取決于多種因素。管理者的主導(dǎo)哲學(xué)、理想、使命和目標都會影響他們的組織行為模型，

并被其所影響。此外，環(huán)境條件有助于確定哪種模型最為有效。組織對于模型的選擇不應(yīng)該是靜態(tài)的一成不變的，而應(yīng)該隨

時調(diào)整。

支持模型

組織行為的支持模型(supporiivemodel)起源于RensisLikert所闡述的“支持關(guān)系理論“。他的觀點與人力資源觀點很類似。

支持模型是以領(lǐng)導(dǎo)而不是權(quán)力或金錢為基礎(chǔ)。通過領(lǐng)導(dǎo)，管理層為員工提伐了一種氛圍以幫助員工逐漸成長發(fā)展并完成既符

合組織利益同時又是他們力所能及的事情。領(lǐng)導(dǎo)者假定，員工并不是生來就是消極、不關(guān)心組織需要的。他們之所以成為這

樣，是因為組織沒能在工作中為他們提供充分的支持性的環(huán)境。如果管理層給予他們機會，員工將愿意承擔(dān)費仟，培養(yǎng)為組

織奉獻的動機，并不斷完善自我。因此，管理的取向是在于對員工的工作績效予以支持，而不是象看護模型那樣，簡單地通

過福利報酬來支持員工。

由于管理層在工作中支持員工，其心理學(xué)效果是員工時組織的參與感和任務(wù)投入感。員工在指稱組織時，會說“我們”而不是

“他們和以往的模型相比，他們得到更大的激勵，因為他們的地位和尊我的需要都得到了更大的滿足。

支持模型無論對管理者和員工都行之有效，而且在美國得到許多管理者的普遍采納。當(dāng)然，管理者們械同支持模型的觀點并

不意味著他們所有的人都經(jīng)常地或有效地實踐這種理論。從理論走向?qū)嵺`是很艱難的一步。不過，越來越多的公司報告說極

大地得益于支持模型“

支持模型往往在發(fā)達國家更為有效，因為它要求對?員工的各種各樣不斷出現(xiàn)的需要做出響應(yīng)。它在發(fā)展中國家較少被直接應(yīng)

用，因為在那里員工的現(xiàn)時需要和社會條件往往有很大不同。隨著那些對物質(zhì)獎勵和安全的需要不斷得到滿足，以及隨著員

工逐漸了解其他國家的管理實踐，我們可以預(yù)見這些國家的員工會要求更多地采納支持模型。

看護模型

隨著管理者開始研究員工，他們很快發(fā)現(xiàn)，雖然在獨裁式管理下員工嘴上從來不頂撞，但他們的確在思想上抵觸。員工對老

板的感受是充滿了不安、沮喪和憤恨。由了他們不能直接發(fā)泄這些感受，便時常回家后把氣發(fā)泄到自己的家人或鄰居身上；

于是整個社區(qū)都可能為這種關(guān)系而遭殃。管理者應(yīng)該采取一些辦法提高員工的滿足感和安全感。如果能消除員工的不安全感、

挫折感和敵意，他們可能會感到更喜歡工作，至少，他們的工作生活質(zhì)量會有所提高。

上個世紀末本世紀初，很多公司啟動福利計劃以為員工提供安全感。雇主以及工會和政府開始關(guān)心工人的安全需要。他們開

始運用組織行為學(xué)的看護模型(custodialmodel)o

一個成功的看護式管理依賴于經(jīng)濟資源。其結(jié)果是，管理的取向是依靠金錢支付薪酬和福利。由于員工的物幀需要-得到合

理的滿足，管理者將安全需要視為激肢因素。如果一個組織沒有足夠的財力提供津貼和其他福利，它就不能選用看護式的管

理方法。

看護模型導(dǎo)致員工對組織的依賴。員工依靠組織提供安全感和福利?；蛘吒鼫蚀_地說，員工增加了一種組織依靠，從而降低

「對老板的依賴。比如說，員工在某組織中根據(jù)工會合同已經(jīng)有/十年的資歷，而且享有相當(dāng)好的福利待遇，那么，即使別

的地方的待遇似乎更好，他們也不會離職跳槽。

在看護模型下工作的員工在心理上變得專注于他們經(jīng)濟收入和福利。這種待遇的結(jié)果是他們相當(dāng)穩(wěn)定和滿足。但是，滿足并

不必然產(chǎn)生強烈的工作動機，它也許只是促成員工的被動性的合作。

這里.所描述的看護模型是一種極端特例，以便說明它如何強調(diào)物質(zhì)獎勵、安全感和組織依賴。在實際操作中，這種模型的采

用也是有很大的程度上的不同，從極端突出到幾乎很少采用。它的最大優(yōu)點是為員工帶來了安全感和工作滿足感，但它也有

根本的缺陷，即員工并沒有在任何情況下最大限度地發(fā)揮自己的才能，也沒有被激勵去發(fā)展他們木應(yīng)獲得的更大的才能。雖

然員工心情愉快，但他們大多數(shù)人并沒有真正感到自我實現(xiàn)或被激勵

社團模型

社團模型(collegialmodel)是對支持模型的一種有效擴展。社團是指一群具有共同目標的人。這一模型充分體現(xiàn)了團隊

的概念，最初被廣步應(yīng)用于研究實險室或類似的工作環(huán)境。近來，宮也在其他各類組織中得到了廣方的應(yīng)用。

在過去的傳統(tǒng)中，社會模型很少被用于牛?產(chǎn)線，因為其嚴格的工作環(huán)境使社團模型很難得到發(fā)展。而對于沒有固定程序的工

作，在腦力勞動環(huán)境，在有相當(dāng)?shù)墓ぷ髯杂傻牡胤?，社團模型往往會更為有效。

社團模型的基礎(chǔ)是管理者建立與員工之間的伙伴關(guān)系感。這樣，員工會感到自己是被需要的，是有用的。他們覺得管理者也

是在不斷做出貢獻，于是更容易接受并且尊重管理者在組織中的角色。管理者不象是老板，更象是連接員工的橋梁。

社團模型的管理取向是團隊工作。管理層相當(dāng)于教練組，致力于建設(shè)一個更好的團隊。員工則對這?環(huán)境回報以責(zé)任感。例

如，員工高質(zhì)量地完成任務(wù)是因為他們內(nèi)心感到有一種義務(wù)去為他人提供高質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)。他們還感到有義務(wù)去提高質(zhì)

量標準從而為白己的工作和企業(yè)嬴得聲譽.

對員工采用社團模型的心理學(xué)結(jié)果是自律。由于有責(zé)任感，員工約束自己在團隊中的表現(xiàn)。在這樣的環(huán)境中，員工自然會有

某種程度的成就感，有貢獻價值，有自我實現(xiàn)感，雖然在有些情形中這種感受的程度只是中等水平。這種自我實現(xiàn)感會導(dǎo)致

一定程度的工作熱情。

獨裁模型

獨裁模型有其歷史根源，它必然地成為工業(yè)革命的主導(dǎo)模型。獨裁模型(autocraticmodel)的基礎(chǔ)是權(quán)力。那些當(dāng)權(quán)者必

然押有權(quán)力發(fā)號施令，如果員工不服從命令就將受到懲罰。

在一個獨裁的環(huán)境里，管理的取向是正式的官方的權(quán)威。這種權(quán)威是由針對所適用群體的命令權(quán)所賦予的。管理層認為雇員

的責(zé)任就是服從命令。它假定，員工必須被指導(dǎo)、被馴服、被強迫去工作，而這些止是管理層的任務(wù)。這種傳統(tǒng)的管理觀導(dǎo)

致工作中對員工的嚴密監(jiān)管。再加上那個年代殘酷而艱苦的體力勞動，以及難以忍受的疾病、骯臟、危險的工作條件和嚴重

短缺的資源，這種獨裁模型曾經(jīng)(現(xiàn)在依然)遭到員工的極端厭惡。

在獨裁情形卜，員工的取向是服從老板，而不是尊重管理者。對員工來說，其心理結(jié)果是依賴老板，老板的雇傭、解雇的權(quán)

力是絕對的。老板支付最小限度的薪水，因為員工完成最底限度的績效。他們之所以還愿意完成最低限度的績效，是因為他

們必須為自己和家庭滿足最低限度的生存需要。有些員工達成較高的績效是出于內(nèi)在的成就動機，是因為他們個人喜歡自己

的老板，或者出于其它什么原因：但絕大多數(shù)員工都僅僅完成最低的績效。

獨裁模型對于完成工作是一種有效的方法。它并非一無是處。剛才所描述的獨裁模型只是一種極端的情況。實際上，這種模

式的管理以所有不同程度的形式存在著，從極端獨裁的程度到只有很輕微的程度。它是有成效的，但仍只是平常的成效而已。

它的關(guān)鍵弱點在于它高昂的人力成本。在過去沒有其他選擇時，獨裁模型是種可接受的指導(dǎo)管理行為的理論，而如今在某

些情況下(如組織危機)，它也依然是有用的。但是，隨著對員工需要的認識逐漸深入，再加上社會價值觀的普遍改變，出

現(xiàn)了更好的管理組織系統(tǒng)的方法。

溝通

溝通（communication）指信息在人與人之間的傳遞。它是一種通過傳遞觀點、事實、思想、感受和價值觀而與他人相接觸的

途徑。其目標是使接收者理解信息的含義。當(dāng)溝通是有效的時候，它在兩人之間建立了一座橋梁，使他們能夠共享情感和知

識。通過運用這座橋梁，雙方能安全地跨越因誤解而往往使人隔絕的鴻溝。

溝通總是涉及到至少兩個人一一傳播者和接收者。單獨的一個人不可能進行溝通。只有靠一個或更多的接受者才能完成溝通。

但這種對接受者的需要卻往往被那些向員工發(fā)出信息的管理者所忽視。他泗往往以為，當(dāng)他們的信息發(fā)出去后，他們就已經(jīng)

溝通完了：而實際上這只息溝通的開始。管理者可能發(fā)出了成百條信息，但如果沒有被員工聽到、讀到或理就談不上溝

通。溝通是在于接收者理解了什么，而不在于發(fā)信息者說了什么。

溝通的重要性是不言而喻的。組織不可能沒有溝通而存在。如果沒有溝通，員丁.就無法了解同事的工作進

度，管理者就無法輸入信息，主管和團隊領(lǐng)導(dǎo)者們就無法發(fā)出指令。沒有溝通，工作協(xié)作就不可能，組織就會因此而解體。

之所以不可能有協(xié)作，還因為人們無法溝通自己的需要和對他人的感受。所有溝通都會或多或少地影響到組織。溝通有助于

使所有基本的管理職能一一計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制一一從而使組織能實現(xiàn)自己的目標并迎接各種各樣的挑戰(zhàn)。

如果溝通是有效的，它能促成更高的績效和工作滿意感。人們能更好地理解自己的工作并體驗更多的參與感。開放式的溝通

往往好于受到限制的溝通.如果員工知道組織面臨的問題，并且明確管理層將怎樣處理問題，他們通常都是會合作的.

金錢作為獎勵員工的手段

有許多理由可以說明金錢對員工是很重要的。金錢的價值在于它可以購買商品和服務(wù)。這方面就是金錢作為經(jīng)濟資源分配的

交換媒介價值：但是，金錢也是交換的社會性媒介。對于擁有它、儲存它、引人注目地花費它或是大方地捐贈它的人來說,

它作為地位的象征是很重要的。在獲得金錢并花費它的時候，金錢具有地，立價值。對于員工，它代表了雇主末他的態(tài)度，也

可以顯示員工相對于其他員工的地位。

但是在使用金錢報酬時要考慮外部報酬和內(nèi)部報冊的I,可題。金錢基本上是一種外部報酬，而不是內(nèi)部報酬，所以可以用于行

為矯正計劃。但是，它也擁有外部報酬的所有缺陷。無論管理層如何緊密地把工資與績效聯(lián)系起來，工資始終是來自于工作

以外的東西，并且只有在工作以外的生活中才有用途。所以，與工作的內(nèi)部報州相比，它難以立即發(fā)揮滿足的效果。例如，

順利完成工作所產(chǎn)生的個人滿足對于許多人來說是一個有力的激勵源。相反，經(jīng)濟報酬則無法為心理健康的人提供所有需要

的報酬,管理層的一個市要任務(wù)就是成功整合外部報酬和內(nèi)部報酬。但是一些證據(jù)表明，外部報酬的支付會減少已獲得的內(nèi)

部滿足。另外，管理者很難在系統(tǒng)的基礎(chǔ)上實施內(nèi)部報酬。這些情況表明，需要使用權(quán)變方法對待報酬，也秋是要考慮員工

需要、工作類型、組織環(huán)境以及不同的報酬。像認同和地位這類特殊的利益對員工有時特別具有價值，這是也為他們具有更

多的心理和社會意義。

金錢報酬在激勵模型中的應(yīng)用

（1）驅(qū)力。成就導(dǎo)向的員工在頭腦中呆存著一個象征性的計分牌，監(jiān)視著自己的全部工資并與他人進行比較，這是對他們

成就的測量。金錢也與其它驅(qū)力有關(guān)，這是由于它可以用來購買高檔俱樂部的入會權(quán)（親和）和賦予我們影響他人的能力（權(quán)

力）。

（2）需要.在Horzborg模型中，雖然工資至少有短期的激勵價值，但是工資主要被視為保健因素.在箕它以需要為基礎(chǔ)的

模型中，工資最容易被視為具有滿足低級需要的能力（例如Maslow的生理和安全需要，和Aidshi的生存需要）。但是，

它與其它層次也有著聯(lián)系，如尊重需要。

（3）歸因。如果我們假設(shè)大多數(shù)員工希望得到比目前更多的金錢時，工資也就與歸因模型有關(guān)在評價他們自己的成功

績效時，他們傾向于將它歸因為能力或技能，這就是要求獲得額外收入的上當(dāng)基礎(chǔ)。解釋失敗的結(jié)果時，他們會歸因為任務(wù)

過于困難或運氣不好。這兩個因素都超出了他們的控制范圍，并且這種解莽可以使得雇主不作出扣發(fā)報酬的處罰。

（4）期望。期望理論認為：效價X期望X工具性=動機。這表明，如果要將金錢作為強有力的激勵源,

員工必須要求得到更多金錢，必須相信努力可以成功地產(chǎn)生所希望的績效（期望），并且必須相信金錢報酬會緊隨著更好的

績效（，具性）。

金錢的效價很難受到管理層的影響，它取決于員工的個人價值觀、經(jīng)歷、需要以及宏觀激勵環(huán)境。如果員工有獨立的收入，

或者珍視其它價值觀并認為收入只要可以維持生活就行，那么工資的很小增長只能有較小的效價。由于金錢滿足低級需要比

高級需要更直接，所以在富裕社會中，金錢的直接價值趨向于降低。但是，金錢對于人們還擁有著社會意義。所以，即使它

的經(jīng)濟價值效價很低，員工也會為社會價值（作為地位和尊重的度量）而追求金錢。這種雙重角色意味著大多數(shù)員工會對金

錢報酬作出反應(yīng)，即金錢對他們來說具有效價。

在工具性方面，許多員工不確信額外的努力可以產(chǎn)生額外的工資（績效一很酬聯(lián)系）。他們發(fā)現(xiàn)一些員工只需付出最小的績

效，卻仍然獲得與高績效者幾乎相同的工資增長。他們通常相信升職更多是基于資歷或個人關(guān)系，而不是績效。因為工具性

可以在很大程度上改變績效改善與報酬之間的聯(lián)系，所以管理層可以在工具性這個領(lǐng)域發(fā)現(xiàn)更多建立信任和采取正面行動的

機會。

（5）行為矯正。如果員工的績效水平和經(jīng)濟報酬的水平都是高的或者都是低的則站在行為矯正原理下應(yīng)用權(quán)變報酬的兩個

理想條件。在這兩種情況下，員工可以看到績效與報酬之間有直接聯(lián)系（工具性很高）。而如果員工的績效水平和經(jīng)濟報酬

水平一高一低的則是非意愿條件，這時高績效者無法獲得報酬，或者報酬給予了低績效者（工具性低）。如果允許出現(xiàn)這些

條件，則許多員工至少會不知如何執(zhí)行工作，甚至可能很不滿意這個報酬系統(tǒng)。

（6）公平。雇主要創(chuàng)造一個以生產(chǎn)率的增長為依據(jù)的可行的經(jīng)濟報州系統(tǒng)時必須理解員工的觀點。員工會作出粗略的成本

一報酬比較（cost-rewardcomparison）,確認和比較個人的成本和報酬.確定二者基本相等的點。員工考慮高績效的所有

成本，例如努力、時間、學(xué)習(xí)知識和新技能以及創(chuàng)新和解決問題所需的腦力勞動；然后，他們將這些成本與所有可能的報酬

進行比較，報州包括經(jīng)濟的（例如工費、福利和假期）和非經(jīng)濟的（例如地位、尊重和自生性）。

盈虧平衡點是對于一定水平的期望績效，成本與報酬的相等之處。員工績效傾向于接近平衡點，但是通常會略低于它。這是

由于兩個原因：第一，員工在典型情況下，不可能精確確定平衡點：第二，員工通常會保持一個個人滿意的關(guān)系，這時報酬

在與成本的關(guān)系方面更令人滿意。在最高水平的期望績效附近，員工的成本上升更加快，因為這需要額外的努力和關(guān)注。另

外，每位員工成本上升的情形和平衡點位置都是不同的，表明了在成本和報酬上的個人價值觀和行動中的個體差異。

目標管理

為了在高度競爭的環(huán)境中生存，組織需要員工能夠保持一貫的高績效。許多企業(yè)采用了結(jié)果導(dǎo)向型計劃和控制系統(tǒng)的形式。

目標管理（managementbyobjectives,MBO）是?個為達到所希望績效的循環(huán)過程，它通常包括以下四個步驟：

1.目標設(shè)定一在單位的整體目標和資源督導(dǎo)下，經(jīng)理與員工共同確定員工未來合適的績效水平。這些目標通常是為下一

年度制定的。

2.行動計劃——員工參與或者甚至獨立制定如何達到這些目標的計劃。為員工提供一定的自主是很有價值的，這樣他們更

可能發(fā)揮自口的聰明才智，并且更加關(guān)注il劃的成功。

3.階段復(fù)查——經(jīng)理和員工共同評估目標完成情況，這種復(fù)查是非正式的，有時是白發(fā)的。

4.年度考核——更正式的對?員工完成年度目標情況的評估，并伴隨著新?輪的計劃。有些目標管理系統(tǒng)還通過績效考核將

員工報冊與達到的績效水平聯(lián)系起來。

績效考核

績效考核（performanceaDDraisal）在報酬系統(tǒng)中扮演著??個重要的角色。官是評價員工績效，與他們共享信息和尋求改

善績效途徑的過程。考核有助于：

（1）在動態(tài)環(huán)境中分配資源；

（2）激勵和獎勵員工：

（3）給予員工有關(guān)工作情況的反噴：

（4）維持團體之間的公平關(guān)系：

（5）培訓(xùn)和發(fā)展員工。

而且，考核還是對員工的貢械表示感謝的正式機會.所以，考核系統(tǒng)對于合適地管理和員工發(fā)展是必不可少的.

現(xiàn)代考核的特點

以前，考核方案傾向于強調(diào)員工的特質(zhì)、不足和能力，但是現(xiàn)代考核強調(diào)目前績效和未來目標，還強調(diào)在與主管共同設(shè)立目

標時員工的參與以及對結(jié)果的了解。所以，現(xiàn)代考核的特點如下：

1.績效導(dǎo)向一員工不能只是付出努力，努力必須可以達成意愿的產(chǎn)出（產(chǎn)品或服務(wù)）。

2.關(guān)注目標——如在目標管理中指出的，員工需要清楚了解他們應(yīng)該做什么以及完成任務(wù)的先后順序。

3.主管和的共同設(shè)定目標——如果員工參與設(shè)定目標，那么他們就會更加努力實現(xiàn)目標。他們的許多需要中包括執(zhí)行一個

有價值的任務(wù)、在團體中共同付出努力、共同設(shè)定他們的目標、共享努力的回報以及持續(xù)的個人成長。

4.廣泛的反饋系統(tǒng)——如果員工知道池們在組織看來表現(xiàn)如何，他們就可以有效調(diào)整自己的績效。

考核面談

大多數(shù)組織考核系統(tǒng)要求主管評價員工的產(chǎn)出、行為或個人優(yōu)點的許多方面。許多考核系統(tǒng)還會考察歷史表現(xiàn)和個體的成長

及發(fā)展?jié)摿?。評價這些信息的實際形式和程序有著很大的區(qū)別。?些組織要求主管用?段話描述員工績效：另外?些則建議

主管綜合員工在重要事件（正面和負面）中的表現(xiàn)：還有許多企業(yè)則使用各種圖表評分方法將員工劃分為AT-C-D-E或

1-2-3-4-5各種等級。

無論采用何種系統(tǒng)，評價信息都是通過考核面談（appraisalinterview）向員工傳遞的。在這個過程中，主管向員工反饋

過去的績效情況，討論各種問題，并且征求意見。然后，雙方共同設(shè)定下一階段的目標，并且告知員工未來的工資情況?？?/p>

核面談也提供了許多激勵員工的機會。

根據(jù)對考核過程和最有效考核的特征法行的廣泛研究，如果考核者做到以下兒點，則考核面談很可能是成功的：

1.1分了解員工的工作;

2.事先設(shè)立了可衡量的績效標準：

3.經(jīng)常收集有關(guān)績效的具體證據(jù)；

4.在組織中尋找和使用其他觀察者提供的信息；

5.將批評只局限在幾個主要的問題上!這樣員工可以將他們的改善努力集中起來）；

6.給完成較好的任務(wù)提供支持、認可和表揚；

7.枳極聽取員工提供的信息和反應(yīng)：

力共同承擔(dān)對后果的賁任，在未來提佚幫助：

9.允許參與討論。

在最新的績效考核面談方法中，最后一點被進一步擴展。一些組織，包括私人和公共部門，在考核過程中引入了一個正式的

組成部分：自我考核（self-appraisal"這個機會使得員工可以進行內(nèi)省，并且對自己的成就、強項和弱項進行個人評價。

然后，將員工對這些問題的看法與主管對員工的評價進行比較。這種方法使得他們可以公開討論和解決觀點上的差異。

但是，在自我考核中也有問題。?些我現(xiàn)不好的人往往會對自己的困難輕描淡寫，并將問題歸因于他們周圍的外部因素。但

是，這些局限性也會得到彌補，因為當(dāng)要求員工確認自己的強項和弱項時，多數(shù)都是很誠實的，并且他們也能夠?qū)⒆约旱目?/p>

效與先前期望進行比較。另外，自我評價與接受其他人評價相比，對自尊的威脅要低得多。所以，自我考核為成長和改變提

供了更肥沃的土壤。

360度反饋方案

績效反饋很重要，但管理者不能持續(xù)地提供足夠的反饋。他們也許感覺太忙，或者可能認為員工已經(jīng)了解

了自己的績效水平，或者由于認為反饋會產(chǎn)生負面反應(yīng)，而不愿與員工共享不好的信息。另外一個可能原

因是沒有足夠有效的信息可以產(chǎn)生切合實際的結(jié)論。而這可以通過360度反饋（360-degreefeedback）得以

克服“

360度反饋正在迅速推廣，它是通過各種渠道（經(jīng)理、同事、下屬、甚至可能是客戶）系統(tǒng)地收集有關(guān)員

工技術(shù)、能力和行為的信息的過程。通過考察這些不同的角度，可以發(fā)現(xiàn)在一個或多個群體看來存在哪些

問題；可以比較不同時間階段的結(jié)果，判斷員工是否出現(xiàn)改善：也可以與組織常模進行比較，從而可以判

斷這員工比其他人是好還是差。360度反饋系統(tǒng)最有效的實施條件是個體的自我評價與收集的數(shù)據(jù)相符合,

因為本方法鼓勵直率地面對?個體的改變的需要。這種多方向評價方法的產(chǎn)物是豐富的反饋（包括正面的和

負面的），如果正確使用，可以協(xié)助改善績效。它有下列要求：其他人合作提供真實的反饋；保證保密這

些數(shù)據(jù)；以及熟練的協(xié)調(diào)員都助接受者理解這些發(fā)雜的信息和提出有效的行動改善計劃。但是，360度反

饋方案是費時費錢的。

經(jīng)濟刺激系統(tǒng)的目的和類型

有些類型的經(jīng)濟刺激系統(tǒng)（economicincentivesystem）可以應(yīng)用到幾乎所有的工作中。這些系統(tǒng)的基本思想就是為了

引導(dǎo)產(chǎn)生高水平的個體、群體和組織績效而根據(jù)這些方面中的一個或幾個制定員工報酬。其它目標還有更容易地招聘和保留

優(yōu)秀員工，刺激產(chǎn)生意愿的角色行為（例如創(chuàng)造力），鼓勵發(fā)展有價值的技能以及滿足員工的主要需要。這些刺激的標準可

以包括員工產(chǎn)出、公司利潤、成本節(jié)約、發(fā)出的貨物量、客戶服務(wù)水平或者勞動成本占銷件額的比率?？冃Э己丝梢允莻€體

的或集體的，支付可以是即刻的或延期的，例如利潤分享計劃。

經(jīng)濟刺激的類型包括：獎金刺激，這是?種廣泛采用的個體刺激方法；利潤分享和收益分享，這是流行的群體刺激方法：技

能工資系統(tǒng)，它越來越得到廣泛地應(yīng)壓，特別是在新興工業(yè)企業(yè)中。如果結(jié)合刺激和工資管理的其它部分，就可以形成完整

的工資方案(completepayprogram)o

雖然所討論的大多是長期刺激方案，但臨時刺激在報酬中也有作用。有時它們可以恰到好處地增加一定的動機程度，獲得所

需要的績效提高。

將工資和績效相聯(lián)系的刺激

把工資與績效聯(lián)系在?起的刺激形式有很多，但最流行的度量方法是由產(chǎn)出量決定工資，例如銷售傭金和計件工資

(piecerate)0這在績效和報酬之間建立了簡單、直接的聯(lián)系。工人的產(chǎn)量越高，得到的報酬也就越多。通常，工資取決

丁數(shù)量一質(zhì)量的聯(lián)合度量方法，例如，計件工資只針對那些符合質(zhì)量標準的產(chǎn)品。這是為了保證維持高質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)。

在另外一些情況下，刺激性獎金只提供給達到預(yù)定目標的員工，沒有達到的就不可以獲得獎金。報酬的給予也可以以利澗為

基礎(chǔ)，例如利潤分享計劃。另一度量方法是依據(jù)成本效率確定工資，例如收益分享。技能工資系統(tǒng)是按照個人能力確定工資。

不管使用何種刺激，它的目的都是把工人工資的一部分與員工或組織績效的某種度量結(jié)合起來。

優(yōu)點

這種刺激的一個主要優(yōu)點是nJ■以增強員工高績效nJ■以得到獎勵的信念(工具性)。如果我們假設(shè)金錢對于員工是有效價的，

那么它就應(yīng)該可以提高動機水平。從公平理論的觀點來看.這種刺激是有益的。做得越好的人得到的報酬就越多，這種投入

—產(chǎn)出平衡在許多人的知覺中都是公平的。另外，如果更高的工資是一種有價值的報酬，那么行為矯正的觀中也是贊同刺激

系統(tǒng)的。它們提供意愿的結(jié)果(工資)，這可以強化行為。報酬通常是及時的和經(jīng)常的，這與行為矯正的原理是相一致的。

從員工的觀點來看，另外一個優(yōu)點在于這種刺激是相對客觀的。它們可以通過件數(shù)、金額或其它類似的客觀標準進行計算。

與主管的主觀績效評價相比，員工更易于接受客觀方法。

困難

這種刺激也存在一定的難度。如果其他事件被知覺為不公平，這種刺激的潛在公平性會被抵消。組織本身也會面臨許多問題。

它們很難建立刺激性工資的合理基礎(chǔ)，即在廣泛的員工中激勵產(chǎn)生更高績效的同時不會出現(xiàn)負作用。有些刺激系統(tǒng)由于需要

大量的監(jiān)督記錄工作，成本是相當(dāng)高的。刺激系統(tǒng)既產(chǎn)生正面后果，又產(chǎn)生負面后果。只有對雙方面進行評估之后，才能確

定是否需要刺激系統(tǒng)。經(jīng)濟后果很nJ■能是正面的，但是心理和社會后果的方向就不是很容易確定的了。

核心維度：一種工作特征方法

工作如何能夠豐富化？工作豐富化如何能產(chǎn)生預(yù)期的結(jié)果？J.RichardHackman和GregOldham開發(fā)了一種工作豐富化

的特征方法，方法指出了五種核心維度(coredimensions)一一技能的多樣性、任務(wù)的可識別性、任務(wù)的重要性、自主

性和反饋。理想狀態(tài)下，一項工作中五種維度都必須充分地豐富。如果工人知覺到失去了一種維度，他們就會在心理上感到

被剝奪，激勵效果就會下降。

核心維度影響員工的心理狀態(tài)，它往往會提高績效、滿意度和工作質(zhì)量，降低離職率和缺勤率。它們對工作數(shù)量的

影響是不太可靠的。很多管理工作、白領(lǐng)工作和藍領(lǐng)工作常常在某些核心維度上有不足之處。雖然在員工如何看待核心維度

上有相當(dāng)大的差異，但對典型員工來說，這五種維度是內(nèi)部激勵的基礎(chǔ)。下面我們進行更詳細的討論。

技能的多樣性第一種核心維度是工作中所用技能的多樣性(Skillvariety)。技能的多樣性使員工從事需要不同技能的

各種業(yè)務(wù)。它與工作廣度要素不同，因為，即使工作擴大了，但在不同的任務(wù)或產(chǎn)品生產(chǎn)中可能仍運用相同的技能。

多樣化程度很高的工作被員工看作更具有挑戰(zhàn)意味，因為這涉及到很多的技能。這些工作同樣消除了重復(fù)性活動帶

來的單調(diào)乏味。如果工作是體力勞動性質(zhì)的，就會使用不同的肌肉，以使一