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項目管理心得?國內(nèi)項目

以下為我作為項目經(jīng)理，管理項目的管理心得，供大家參考！

1.這個項目是什么項目.具體做什么事情.是誰提出來的.目的是解決什么問題。在國內(nèi)很多

客戶都很不成熟的情況下.千萬不要根據(jù)項目的名稱望文生義地去想象項目的目的。前期了

解情況的工作越具體，后面的驚訝就越少，項目的風(fēng)險就越小。

2.這個項目里牽涉哪些方面的人，如投資方\具體業(yè)務(wù)干系方、技術(shù)監(jiān)督方等等，很多項目

里除了業(yè)主單位的結(jié)構(gòu)很復(fù)雜以外，尚有一些其他單位乜會牽涉進(jìn)來，如項目監(jiān)理公司等。

項目經(jīng)理需要了解每個方面的人對這個項目的見解和盼望是什么。事先了解各個方面的見解

和盼望，可以讓你在做項目碰到問題的時候，就每件事情分析哪些人會在什么方面支持你,

哪些人會出于什么目的反對你，從而提前準(zhǔn)備聯(lián)合朋友去對抗敵人，讓事情向你所希望的方

向發(fā)展。沒有永遠(yuǎn)的朋友.也沒有永遠(yuǎn)的敵人，只有一致的利益。

3.基本了解了客戶的情況后，下面的事情就是了解自己公司各方面對這個項目的見解。一方

面是高層領(lǐng)導(dǎo)是否重視，這個決定了你在需要資源的時候，公司是否會根據(jù)你的規(guī)定提供最

有力的支持。

4.做整體項目計劃前，還要大體計算一下目前擬定的資源。一方面是時間，現(xiàn)在的項目大部

分對時間規(guī)定都非常緊，一般不會有很富余的時間。對于這一點，你在做項目的風(fēng)險控制計

劃的時候要充足考慮。另一方面是人員，根據(jù)項目預(yù)算和已往經(jīng)驗，大體計算一下未來的項

目小組有多少種角色，每個角色是否有人，是否能完全歸這個項目使用，假如不滿足，盡快

上報領(lǐng)導(dǎo)決定。最后就是一些設(shè)備的準(zhǔn)備，項目所需大件關(guān)鍵設(shè)備要盡早預(yù)定，以后不管發(fā)

生設(shè)備等人還是人等設(shè)備的情況，浪費的都是項目的時間。

5.需求規(guī)格說明書的時候了。份好的需求規(guī)格說明書不僅將要做的事情描述得很清楚（重

要是講做什么，而不是說怎么做），并且把如何檢查也說明得很透徹。也就是說它不僅說明

白了要做哪些事情，也讓客戶的業(yè)務(wù)人員（一般不懂技術(shù)）知道項目做成什么樣就算完畢了。

6.項目的階段計劃開始實行了，這個階段關(guān)系到項目的成敗關(guān)鍵。在這個階段涉及到具體設(shè)

計書、數(shù)據(jù)庫的具體設(shè)計、開發(fā)、測試等。這個階段最怕的就是非常頻繁需求變更，對于這

種需求天天變的客戶，你就一定要事先做好規(guī)矩：

一、統(tǒng)一聯(lián)系人,客戶指定一個人和項目組進(jìn)行溝通，不能張領(lǐng)導(dǎo)、王領(lǐng)導(dǎo)都來說兒句，假

如他們意見不一致，那你只有得罪領(lǐng)導(dǎo)的選擇了，所以，項目的最初就要定好規(guī)矩，我項目

組只認(rèn)一個人的意見，有什么規(guī)定你們內(nèi)部先統(tǒng)一再和我談，我不想卷入你們內(nèi)部業(yè)務(wù)部門

之間的矛盾之中；

二、所有需求變更所有要有書面文字，這點牢記！這樣做好處多多：

有書面證據(jù)，以后他還想改，你有了他以前規(guī)定的證據(jù)，告訴他：你以前可是這么說的；

便于需求變更管理，需求如何慢慢演變的歷史可以看清楚，從而更深切地體會客戶的目的；

對于客戶來說，嘴巴一動最方便，反正是你們做，不花他的資源，所以規(guī)定是否合理，是否

和項目的目的一致，他是不負(fù)責(zé)任的。但是假如要他寫書面規(guī)定，還要簽字蓋章，他就要謹(jǐn)

慎多了，并且一寫東西，思想就會更加進(jìn)一步，很多無理規(guī)定也就這樣胎死腹中了。

在開發(fā)過程中，內(nèi)部管理還要注意的一點是時刻強調(diào)以驗收為目的的思想，每個任務(wù)的最終

可交付成果一定要是可以被檢杳的，比如，界面規(guī)定：美觀大方、簡潔明快，這個規(guī)定我就不

知道如何檢查，只能開發(fā)出一個讓客戶先擬定評審簽字。

7、實行培訓(xùn)到了，給客戶做培訓(xùn)前，多注意一些表面功夫。很多程序員認(rèn)為，系統(tǒng)的邏輯核

心是否對的是關(guān)鍵，至于界面如何，界面上的用詞是否準(zhǔn)確，那是無關(guān)緊要的問題，并且培

訓(xùn)的時候也是信手拈來，想到哪里說到哪里，下面聽講的人不知所云，云山霧罩，培訓(xùn)效果

自然可以想象。我的體會是，給客戶做培訓(xùn)的版本，假如你在做多次測試以后仍然不能擬定

邏輯是否合乎規(guī)定，那么，你至少要在界面上多花一點功夫。注意每個界面的布局、用詞、

鏈接的對的性等等，總之不要讓客戶看到一些他不該看到的東西。文檔方面，準(zhǔn)備至少兩個

文檔：用戶手冊和培訓(xùn)手冊。這兩個文檔的內(nèi)容很多都是一致的，但是角度完全不同。用戶

手冊往往是站在系統(tǒng)設(shè)計者的角度，按照自己的思緒，分模塊講解系統(tǒng)的操作和功能；而培

訓(xùn)手冊，一定要站在客戶業(yè)務(wù)人員的角度，根據(jù)每個角色面對不同業(yè)務(wù)的辦理，如何通過使

用本系統(tǒng)的一系列功能來實現(xiàn)目的。所以，第一次培訓(xùn)以前，系統(tǒng)界面是否完整對的、培訓(xùn)

文檔是否完備都是很關(guān)鍵為因素，第一炮打不響，以后就麻煩很多。

8、驗收前，除了做好文檔工作，即可交付成果以外，多花時間搞清楚客戶的做事情流程是很

重要的事情。我對驗收最大的體會就是舉證問題。你要讓客戶明白，所謂驗收，就是我按照

測試文檔的測試用例跑一遍，結(jié)果和預(yù)期結(jié)果一致就應(yīng)當(dāng)算通過了，并且還允許有一些小錯

誤留在驗收后改正，他可以對測試用例提意見。所以，驗收前雙方要確認(rèn)測試計劃和測試用

例。假如他認(rèn)為系統(tǒng)不符合規(guī)定，那么他應(yīng)當(dāng)舉證，證明這個系統(tǒng)和最初設(shè)計相背離的。

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對DJY要堅持到12月底，本來寫的一份工作心得.

施工項目管理總結(jié)心得

1.工作一定要有計劃，有計劃一定要有考核，特別是工作目的一定要明確。沒有工作計

劃，有了目的也不會按期自動完畢，沒有計劃就是正在計劃失敗。有了工作目的但不明確,

誰對誰負(fù)責(zé)，誰去完畢任務(wù)，什么時間完畢，完畢后對誰交接，布置任務(wù)責(zé)任不清是導(dǎo)致執(zhí)

行效率低的重要因素，特別是要界定清每個人的工作范圍。從工程實踐來看，當(dāng)有分包隊伍

工程進(jìn)度有也許影響整體工程目的的實現(xiàn)時，立即對其開出工程督改告知單，并開出罰金,

無論看起來多緊的工期總是能想辦法按期實現(xiàn)。

2.組織共識至關(guān)重要，上下同欲者勝。要向員工們解釋為什么做好這個事情比如何做好

這個事情更重要，有時員工缺少的不是能力，而是意識。在原料場二期工程尾項中，特別牽

涉到向生產(chǎn)方交付使用的情況，很容易出現(xiàn)工作扯皮和推諉的現(xiàn)象，我提了幾項原則，其中

一條是“不與甲方爭辯”，就要告訴現(xiàn)場各專業(yè)主管，作為乙方我們樹立要為甲方服好務(wù)的

思想，甲方提問題，我們就是解決問題的，出現(xiàn)問題不要把重要精力關(guān)注在問題自身，而要

把90%精力放在如何去解決問題上，甚至提出了假如安徘的任務(wù)不理解，你可以不去做，但

一定及時反映。同志們思想有了很大改觀，加快了尾項工程解決速度。

3.一定要按工作原則做事，而不是只強調(diào)工作程序。施工管理中碰到問題層出不窮，很

難預(yù)期，規(guī)定解決的時間又非常緊，所以對現(xiàn)場主管規(guī)定更多要按原則去迅速解決，而不是

一定要征得領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。在原料場二期工程中，我提了幾個原則：①一定要按圖施工，一定要

有書面依據(jù)，以圖紙和設(shè)計變更作為重要依據(jù)，圖紙上沒有的經(jīng)甲方批準(zhǔn)的一定及時辦理現(xiàn)

場簽證。②不與甲方爭辯，要把90%精力放在解次問題上而不是問題自身。③一定要及時溝

通，不能解決的問題一定要及時反映，而不是積壓，錯過了時機再去補救太難了。④工作要

積極積極，上道工序做完要及時告知下道工序，下道工序也要積極去催上道工序，甚至是甲

方項目部，提出問題的同時要提出解決問題的幾個方案。⑤要做一個負(fù)責(zé)任的施工方，并繼

續(xù)打好項目部這個品牌，要讓別人認(rèn)為，我項目部不僅能搶工期，更能做好尾項，服好務(wù),

善始更能善終。⑥一定解決好與甲方和項目其它相關(guān)方的關(guān)系，不允許在任何情況下與他們

把關(guān)系搞擰了或矛盾激化，即使對方完全錯誤，你完全站在工作立場上也不行，別人有錯也

要給他能接受的方式去改正，干好活、賺好錢但把甲方的關(guān)系搞丟了你也是不合格的，換句

話說，做事更要去做人。⑦不要把個人情緒帶到工作，施工管理工作任務(wù)重、工期緊、壓力

大，情況復(fù)雜，人來人往間難免磕磕碰碰，有矛盾一定要及時排解，絕不許把工作當(dāng)作渲泄

個人情緒的私人工具。并逐條向各專業(yè)負(fù)責(zé)人解釋，使同志們的思想受到很大震動，但最終

達(dá)成了思想統(tǒng)一。

4.要有項目風(fēng)險預(yù)控方案。工程項目必須事先有風(fēng)險預(yù)控方案，事前控制永遠(yuǎn)要好F事

中和事后控制，但如何做到事前控制要靠平時積累。從H前看，由于甲方的因素引發(fā)的項目

下馬已成為工程項目風(fēng)險的首要因素，都由F甲方的種種因素而取消或延遲，導(dǎo)致人員組織

和前期準(zhǔn)備的無謂浪費。

5.管理一定要進(jìn)行有效確認(rèn)。管理不是去管了就算完畢了，管理到位了嗎，管理有效果

嗎，管理有效益嗎，是按質(zhì)按量如期完畢的嗎，完畢了之后及時報告了嗎，是付出了多大資

源投入才完畢的。常見的說法：我已經(jīng)給分包方說了，設(shè)備上我已經(jīng)催了甲方負(fù)責(zé)材料供應(yīng)

的，到底事情辦到什么限度不知道、不清楚。管理不只是張張嘴說說幾句話，要有實際行動

和實際效果，更不是文字游戲，要有檢查和效果評估。對我們職能處室工作進(jìn)行反思，不是

沒有管理制度，但有些管理制度更像只在上面喊「幾聲便沒有了下文，制度上了墻就不再下

來了。

6.決心決定成敗。任何事情或困難的解決速度的快慢取決于我們解決它們的信心和決心,

你下決心一定要解決它，你就一定能找到解決問題的對的辦法和途徑。原料場工程是項目部

所接的第一個過億元的大型綜合工程，無論對工程部領(lǐng)導(dǎo)還是普通員工都是一次巨大的挑

戰(zhàn)，特別是施工總包，而工程部傳統(tǒng)上是一個土建施工隊伍，對工藝和設(shè)備安裝及無負(fù)荷試

車比較陌生，具有施工條件的時間比較晚，而3.20節(jié)點大能變，當(dāng)時工程部上下通過幾次動

員和開工前宣誓，克服任何困難也要啃下這塊硬骨頭，在影響工期的幾個關(guān)鍵因素上進(jìn)行摸

排篩杳，不等不靠，積極出擊，全體員工鉀足了勁，繃緊了弦，最后克服了重重困難如期交

了工，而干二期工程的時候感覺上就松了口氣，有些工程就始終緊張不起來，最終有些工程

延期。

7、提倡雙贏或多贏思維?，F(xiàn)代社會規(guī)定人與人、人與組織、組織與組織之間的關(guān)系不

是我贏你輸，也不是我輸你贏，更不是我輸你也得輸，HI是你贏我也贏的雙贏或多贏思維,

是競合而不只是單純的競爭關(guān)系。對分包方我們不只是經(jīng)濟利益對立的雙方，更是一對利益

共同體，他干的工程就代表我們的形象，一榮俱榮，一損俱損，我們對他們的管理不能停留

在管理和控制階段，涉及工程處罰，而是作為項目合作方，我們更要去幫助和扶持他，甚至

去改變他，不是只停留在評價和批評的靜態(tài)層面上。對我們的職工更應(yīng)如此，要充足考慮員

工的正常需求和個人成長、考慮他們的所思所想并結(jié)合組織目的給予滿足，有個人的成長就

會有組織的成長，有個人需求的滿足才干有組織目的的實現(xiàn)，相反，假如只規(guī)定組織目的的

實現(xiàn)而不考慮個人的需求會有什么樣的結(jié)果。

2.具體設(shè)計說明書

乙方負(fù)責(zé)。

項目前期要不斷完善框架.如系統(tǒng)架構(gòu)、功能模塊、數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)、具體實現(xiàn)等。

項目過程中，不斷修改、補充。

項目結(jié)尾，進(jìn)行最終修改、補充和完善。

3.項忖技術(shù)總結(jié)

涉及亮點、創(chuàng)新點、技術(shù)上解決了那些難點等。

項R整個過程中要隨時記錄，不斷修改、補充，同時也能引發(fā)對項目的思考。

4.用戶手冊

項目前期不斷完善框架。

項目后期逐漸完善內(nèi)容。

5.培訓(xùn)手冊

項目過程中，只需要記錄大約的培訓(xùn)要點，想到就記。

項目結(jié)尾再補充和完善。

6.測試部署計劃

記錄系統(tǒng)中要重點測試、容易忽略的技術(shù)點，會影響后期進(jìn)展的難點等。

記錄系統(tǒng)配置、部署、分發(fā)等關(guān)鍵點。

其他輔助性文檔：

1.需求問題

與乙方公司溝通、協(xié)調(diào)和項目推動用。

與公司確認(rèn)要修改的問題、要完畢的功能、要開展的工作等記錄。

2.工作進(jìn)展

向甲方領(lǐng)導(dǎo)報告用。

3.工作計劃

向甲方領(lǐng)導(dǎo)報告用。

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經(jīng)理項目管理心得體會要緊的就是要明白什么是因地制宜：因勢利導(dǎo)，只有最合適的，沒有

什么叫對的，什么叫錯的，經(jīng)理項目管理心得體會最忌詒的就是完美主義傾向，特別是做技

術(shù)人員出身的，喜歡尋找標(biāo)準(zhǔn)答案，耽誤了工作進(jìn)度，也迷茫了自己。

本人做經(jīng)理項目管理心得體會工作數(shù)年，感到做這個工作最要緊的就是要明白什么是

因地制宜、因勢利導(dǎo)，只有最合適的，沒有什么叫對的，什么叫錯的，經(jīng)理項FI管理心得體會

最忌諱的就是完美主義傾向，特別是做技術(shù)人員出身的，聲歡尋找標(biāo)準(zhǔn)答案，耽誤了工作進(jìn)

度，也迷茫了自己。以下是本人一些做項目的個人體會，寫出來供大家指點，在討論過程中

共同提高水平。

項目開始階段是一個最重要的階段。經(jīng)理項n管理心得體會在接手一個新項n的時候，

一方面要盡也許地多從各個方面了解項目的情況，如：

項目管理心得體會1:這個項目是什么項目，具體大約做什么事情，是誰提出來的，目

的是解決什么問題。在國內(nèi)很多客戶都很不成熟的情況下，千萬不要根據(jù)項目的名稱望文生

義地去想象項目的目的。一個名為“辦公自動化”的項目很有也許在你進(jìn)場以后個月才發(fā)

現(xiàn)客戶其實需要的是一個計算機生產(chǎn)管理輔助信息系統(tǒng)系統(tǒng)。前期了解情況的工作越具體,

后面的驚訝就越少，項目的風(fēng)險就越小。

項目管理心得體會2:這個項目里牽涉哪些方面的人，如投資方：具體業(yè)務(wù)干系方：項

目建成后的運營方：技術(shù)監(jiān)督方等等，很多項目里除了業(yè)主單位的結(jié)構(gòu)很好雜以外，尚有一

些其他單位也會牽涉進(jìn)來、如項目監(jiān)理公司：業(yè)主的行業(yè)主管機構(gòu)等。經(jīng)理項目管理心得體

會需要了解每個方面的人對這個項目的見解和盼望是什么。事先了解各個方面的見解和盼望,

可以讓你在做項目碰到問題的時候，就每件事情分析哪些人會在什么方面支持你，哪些人會

出于什么目的反對你，從而提前準(zhǔn)備聯(lián)合朋友去對抗敵人，讓事情向你所希望的方向發(fā)展。

沒有永遠(yuǎn)的朋友，也沒有永遠(yuǎn)的敵人，只有一致的利益，這句話作為經(jīng)理項目管理心得體會

是一定要記住的；

項目管理心得體會3:基本了解了客戶的情況后，下面的事情就是了解自己公司各方面

對這個項目的見解。一方面是高層領(lǐng)導(dǎo)是否重視，這個決定了你在需要資源的時候，公司是

否會根據(jù)你的規(guī)定提供最有力的支持。領(lǐng)導(dǎo)口頭肯定是說支持的，你需要做的是了解公司對

這個項目管理心得體會的實際盼望，是想把項目越做越大還是想賺錢？是想做樣板工程還

是干脆想敷衍了事，公司領(lǐng)導(dǎo)對項目的態(tài)度決定了你做這個項目的戰(zhàn)略，而這個戰(zhàn)略方針將

對你做項目計劃產(chǎn)生直接的影響；

項目管理心得體會4:在做整體項目計劃前，還要大體計算一下你手上的資源。一方面

是時間，現(xiàn)在市場競爭劇烈，往往很多項目規(guī)定在幾乎不也許的時間范圍里完畢。對于這一

點，你在做項目的風(fēng)險控制計劃的時候要充足考慮.另一方面是人員，根據(jù)項目預(yù)算和己往

經(jīng)驗，大體計算一下未來的項目小組有多少種角色，每個角色目前公司是否有人，是否能完

全歸這個項目使用，是否需要此外招聘一些人員，招聘的準(zhǔn)備工作要盡早啟動。最后就是一

些設(shè)備的準(zhǔn)備，項目所需大件關(guān)鍵設(shè)備要盡早預(yù)定，以后不管發(fā)生設(shè)備等人還是人等設(shè)備的

情況，浪費的都是你的時間；

項目管理心得體會5:現(xiàn)在是做項目管理心得體會說明書的時候了。一份好的項目說明

書不僅將要做的事情描述得很清楚（重要是講做什么，而不是說怎么做），并且把如何檢查

也說明得很透徹。也就是說它不僅說明白了要做哪些事情，也讓客戶的業(yè)務(wù)人員（一般不懂

技術(shù)）知道項目做成什么考就算完畢了。簡樸地說，項后說明書描述項目做哪些事情和每件

事情做到什么限度以及如何檢查每一個結(jié)果。

項目管理心得體會6:是到做總體計劃的時間了嗎？不，你現(xiàn)在已經(jīng)知道了客戶的目

的和你手上的資源，那么做計劃以前，你還需要和你的經(jīng)理和客戶充足溝通資源的問題。由

于很多資源是還不明確的.你需要寫一份報告，具體分析這個項目的風(fēng)險以及對資源的需求

情況。假如一些問題不能得到解決的話，將發(fā)生什么樣的后果。假如資源不夠，就要高層改

變策略，增長對這個項目的投入。甚至在條件許可的情況下，有些公司會放棄這個項目,總

之，沒有人能完畢一個不也許完畢的任務(wù)，假如經(jīng)理項目管理心得體會不能盡早發(fā)現(xiàn)風(fēng)險,

那么就只能去當(dāng)烈士了。

項目管理心得體會7:明白了要做哪些事情和你手上的籌碼以及你做這個項目管理心得

體會的總體策略，現(xiàn)在是成立項目小組的時候了。很多經(jīng)理項目管理心得體會都沒有自己選

擇成員的權(quán)利，那么，就盡量發(fā)揮你的影響力去尋找那些你想要的人吧。成員的組成根據(jù)項

目不同，相差較大，很難有什么具體規(guī)定，但是，一定要有精通客戶業(yè)務(wù)的人，很多小項目

里，這個人就是經(jīng)理項目管理心得體會本人.大項目里會配備行業(yè)專家，這樣和客戶溝通起

來才不會雞同鴨講，雙方才可以互相理解。我經(jīng)?？吹降那闆r是我們的技術(shù)人員和客戶交談

時滿口的專業(yè)術(shù)語，結(jié)果搞得客戶一頭霧水，反過來，他還指責(zé)客戶不懂技術(shù)。其實，明白自

己想做什么的客戶已經(jīng)是很好的客戶了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做還要指手畫腳

的客戶到處存在，但是要明白，是客戶選擇了你，而不是你選擇了客戶，有了客戶你才有工

資拿，心平氣和一點吧。

對于這種需求天天變的客戶，你就一定要事先做好規(guī)矩:

一、統(tǒng)一聯(lián)系人，客戶指定一個人和項FI組進(jìn)行溝通，不能張領(lǐng)導(dǎo)：王領(lǐng)導(dǎo)都來說幾句,

假如他們意見不一致，那為只有得罪領(lǐng)導(dǎo)的選擇了，所以，項目的最初就要定好規(guī)矩，我項

目組只認(rèn)一個的意見，有什么規(guī)定你們內(nèi)部先統(tǒng)一再和我談，我不想卷入你們內(nèi)部業(yè)務(wù)部門

之間的矛盾之中；

二、所有需求變更所有要有書面文字，這點牢記！這樣做好處多多：

*有書面證據(jù)，以后他還想改，你有了他以前規(guī)定的證據(jù)?，告訴他：你以前可是這么說

的；

*便于需求變更管理，需求如何慢慢演變的歷史可以看清楚，從而更深切地體會客戶的

目的；

*對于客戶來說，嘴巴一動最方便，反正是你們做，不花他的資源，所以規(guī)定是否合理,

是否和項目的目的一致，他是不負(fù)責(zé)任的。但是假如要他寫書面規(guī)定，還要簽字蓋章，他就

要謹(jǐn)慎多了，并且一寫東西，思想就會更加進(jìn)一步，很多無理規(guī)定也就這樣胎死腹中幾

項目管理心得體會8：現(xiàn)在你要面對三群人：你的領(lǐng)導(dǎo)：你的成員和你的客戶，和這些人溝

通，讓他們知道你打算怎么做，什么時候要他們做什么準(zhǔn)備這些事情將是你的重要工作。既

然溝通這么重要，那些事先定義一下溝通的原則也是一件很要緊的事情。很多溝通原則都是

潛規(guī)則，假如你在一個部門時間做長了，對這些規(guī)則的運用覺得是一件理所應(yīng)當(dāng)?shù)氖虑?，?/p>

是，你現(xiàn)在面對的是多個部門甚至多個單位，不把溝通規(guī)則說清楚，你以后就會吃虧。下面

的東西看起來無聊，其實還是很管用的：第-個是規(guī)定信息的流動方式和介質(zhì)，是推還是拉。

推的意思就是經(jīng)理項目管理心得體會將積極發(fā)布信息，不管通過電話：郵件還是書面方式,

保證將信息傳達(dá)成每個人，這種情況適合小項目，人少：拉的意思就是經(jīng)理項H管理心得體

會就是一個類似web服務(wù)器，你自己需要什么信息就去問他。當(dāng)然，沒有經(jīng)理項目管理心得

體會把自己搞得那么累，他會用發(fā)布信息到公共介質(zhì)的方式公布信息，簡樸的是白板，復(fù)雜

一點的是項目的公共信息交互區(qū)，潛規(guī)則就是我發(fā)了你沒去看就不要說我沒告訴你。說這些

看似很無聊，其實里面牽涉信息傳達(dá)不完全的責(zé)任問題。當(dāng)然，這些都是指一般的方式，并

且不要絕對化，?般情況下，枳極溝通和被動訪問是同時存在的，特別是對領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)理項目

管理心得體會更加應(yīng)當(dāng)積極去和領(lǐng)導(dǎo)溝通。第二個問題就是文檔問題，很多人怕寫文檔，但

是經(jīng)理項目管理心得體會一定要牢記“好記性不如爛筆頭”的道理。有理有時候為什么會說

不清呢？就是由「沒有證據(jù)。所以經(jīng)理項目管理心得體會開始就要和客戶說清楚有些文檔是

必須簽字的，比如經(jīng)理項目管理心得體會的項目日記，每個星期至少讓客戶簽字，此外所有

達(dá)成共識的東西，比如會議紀(jì)要，甚至領(lǐng)導(dǎo)的發(fā)言記錄，都要寫成文檔，雙方簽字，這樣以

后扯皮的時候，就能做到有據(jù)可查。記?。赫f了的就和沒說同樣，只有寫下來大家簽字后才

算真正發(fā)生了的。尚有一些問題，比如你提交的報告，給領(lǐng)導(dǎo)（涉及本方領(lǐng)導(dǎo)和客戶領(lǐng)導(dǎo)）

做一個選擇題，結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)壓住不批，讓你無所適從，結(jié)果遲延了進(jìn)度。這時候，你可以等，但

是注意要留記錄，標(biāo)明是譙的責(zé)任：此外，假如你在開始階段就和領(lǐng)導(dǎo)商定：假如批示提交

三天后沒有得到領(lǐng)導(dǎo)答復(fù)就算對方批準(zhǔn)，這樣你就會積極很多。再比如不同事件的審批流程

問題：什么等級的事情記錄在項目FI記里：什么等級的事情要雙方經(jīng)理項目管理心得體會專

門簽署備忘錄：什么等級的事情要雙方領(lǐng)導(dǎo)出面簽署協(xié)議附件等等。事先想得越周到，以后

的工作就越積極。

項目管理心得體會9:好了，做了很多前期工作，定義了一些游戲規(guī)則，現(xiàn)在是坐下來

做計劃的時候了。這一節(jié)，任意找一本項目管理的書都會說得比我好，所以我就少寫一點,

說一些自己的體會就是了，一方面是找?guī)讉€關(guān)鍵成員，比如客戶業(yè)務(wù)專家：系統(tǒng)分析員等等,

做一下項目模塊劃分工作。項目提成幾塊去做，每一塊完畢什么，模塊之間的信息如何互換

等等。需求定義的是做什么的問題，而這里說的是怎么做的問題。這里要強調(diào)一點：完畢一

個目的有很多種方式，你要選一種你最熟悉的，而不是看上去最完美的，這個思緒會讓你的

項目減少很多風(fēng)險。有時候客戶會被某種新技術(shù)打動，堅持要你采用那種新技術(shù)，你就應(yīng)當(dāng)

告訴他：你選我做這個項目，就應(yīng)當(dāng)允許我采用自己最喜歡的方式做事情，新技術(shù)之所以有

誘惑力，就是由于吃虧的人還不多，我不希望你成為第一批受害者。采用一個計劃會讓你的

工作更加明確，比如用微軟的Project軟件，你填寫完表格以后，就可以知道這個項目有多少

件事情要做，每件事情需要什么資源，他們之間的前后關(guān)系如何，消耗的時間有多長，完畢

后有什么標(biāo)志等。所有的結(jié)果最后用一個叫做干特圖的形式表現(xiàn)出來。你做完這個表以后會

驚奇地發(fā)現(xiàn)，干特圖上項目的結(jié)束時間會遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于你的計劃結(jié)束時間（簽協(xié)議的人永遠(yuǎn)不

會先征求你的意見的）。當(dāng)然，學(xué)過項目管理的人會大談什么WBS:優(yōu)化途徑之

類的東西，但是我的經(jīng)驗是你再優(yōu)化也不也許把這些東西安排到計劃的時間結(jié)束。假如你沒

碰到這個問題，在我恭喜你挑了一個輕松活之前，請你再去確認(rèn)你是否羅列了所有要做的事

情和對的評估了他們所需要的時間。這時候，你就要考慮犧牲?些任務(wù)的時間（也意味著質(zhì)

量）了。按照什么標(biāo)準(zhǔn)犧牲？這個項目的戰(zhàn)略！我們在第三節(jié)提到過的戰(zhàn)略。我的經(jīng)驗是

假如你什么都趕進(jìn)度，其結(jié)果也許就是十件事情你一件也沒做好，想想多么失敗啊。所以,

把資源投到你熟悉和有把握的事情上，最后的結(jié)果是十件事情，你有三件做成了精品，三件

完畢，尚有四件由于某些因素延誤，成績單是否靚麗了很多呢？戰(zhàn)略決定優(yōu)先級，而對的

排列事情的優(yōu)先級是一個經(jīng)理項目管理心得體會能力的重要體現(xiàn)。

好，現(xiàn)在項目已經(jīng)完畢了前期工作，了解了項目的目的：搞清楚了手上的資源，制定了

項目的策略，然后編制了項目的整體計劃，項目進(jìn)入實行階段。進(jìn)入這個階段反而是經(jīng)理項

目管理心得體會比較空閑的時候，不像前期的時候經(jīng)理項目管理心得體會要象記者同樣到

處和不同的人接觸，搞清楚他們在說什么，努力猜測他們在想什么和他們的真正目的，那才

是最累人的事情。當(dāng)然，小項目的經(jīng)理項目管理心得體會往往自己也是一個資源，要做很多

事情，這時候反而比誰都苦。經(jīng)理項目管理心得體會這段時間的重要工作是保持和客戶領(lǐng)導(dǎo)

以及自己領(lǐng)導(dǎo)的溝通。和客戶領(lǐng)導(dǎo)溝通時特別要注意，除非你需要對方給你支持，那么你才

需要講得具體一點，否則，告訴他一切正常就可以了，并且態(tài)度要積極一些，千萬不要說一

些領(lǐng)導(dǎo)不懂的細(xì)節(jié)，比如：“王局長，最近項目進(jìn)度還算正常，就是JVM經(jīng)常發(fā)生一些內(nèi)存

泄漏的情況…”王局長："（*&$@@”。和自己的領(lǐng)導(dǎo)報告也要注意這個問題，除非他是一個

技術(shù)高手，你需要他的技術(shù)經(jīng)驗，否則一般就報告進(jìn)度是否正常以及有問題時你的對策和打

算就可以了，有些需要他支持的地方，比如資源調(diào)用需要說具體一點。和成員開會，除了一

些項目進(jìn)度跟蹤會議以外、尚有很多討論會，需要大家用頭腦風(fēng)暴方法給出解決問題。與會

人員很多都是技術(shù)人員，他們的特點是注重細(xì)節(jié)：缺少大局觀：有點悲觀悲觀：自尊心強

（假如總結(jié)得不時，歡迎大家拍磚），所以，你作為會議的主持人，只要負(fù)責(zé)提出問題和記錄

下他們的觀點，千萬不要做評判者的角色。一個問題，有很多方面，從不同的角度看，現(xiàn)象是

完全不同的，想想盲人摸象的故事吧。這些技術(shù)人員，他們往往精通一個方面，就自己的角

度發(fā)表見解，除非一曲很特別的情況，你都應(yīng)當(dāng)認(rèn)為，他們提出的方案，從他們的角度來看

是最合理的。你的長處是掌握事情的優(yōu)先級，評估各個方面的輕重緩急，從而根據(jù)他們的意

見得出一個合適的（而不是對的的）方案。所以，在會議上，你要充足尊重每一個人和他的

意見，夸獎那些意見提得比較好的人，千萬不要把會議帶入無休止的爭論（你要讓大家知道

事情不是非黑即白的，而是多元的，唉，我們的教育惹的禍…）。會后，你自己寫文檔，做決

定。會議上大家的面子都被照顧了，自己實行起來的阻力就小，假如尚故意見的，你就私下

找他聊，假如還不能說服他，你就要讓他明白，由于你負(fù)責(zé)這個項目：你擔(dān)當(dāng)風(fēng)險，所以，這

個優(yōu)先級應(yīng)當(dāng)你來判斷。組織中的高層，并不見得水平會比一般的成員高，但是，他要承擔(dān)

組織的風(fēng)險，加之信息的不對稱性，所以，對事情的優(yōu)先級的判斷肯定比下屬強。

在開發(fā)過程中，內(nèi)部管理還要注意的一點是時刻強調(diào)以驗收為H的的思想，每個任務(wù)的最終

可交付成果一定要是可以被檢查的，比如，【界面規(guī)定、美觀大方、簡潔明快】，這個規(guī)定

我就不知道如何檢查。所以，給開發(fā)小組布置任務(wù)的時候就要考慮如何檢查結(jié)果，比如我見

過一個計劃，里面有一個任務(wù)【開發(fā)人員熟悉EJB編程】，這個任務(wù)，除了讓這些人去參與

一些專業(yè)認(rèn)證考試，否則，結(jié)果很難被檢查。所以，時刻考慮如何檢查結(jié)果：如何向客戶交

付是經(jīng)理項目管理心得體會?直要注意的事情，我聽說有些老經(jīng)理項目管理心得體會拿到

項目是倒排計劃的，即一方面看如何驗收和驗收標(biāo)準(zhǔn)，然后決定工作計劃。很多項目開始了

很久，還不知道如何驗收，那么這個項FI出問題的也許性就很大了。做項FI就是為了臉收,

我們的角色不是研究機構(gòu).我們的目的就是在付出那么多勞動后得到結(jié)果。

此外我插一句：我是極其不主張到客戶現(xiàn)場開發(fā)的。特別是一大群技術(shù)人員直接和客戶

交流，很容易引起沖突和矛盾（技術(shù)人員的本性決定的】我的做法是經(jīng)理項目管理心得體

會和項目實行人員到現(xiàn)場.軟件開發(fā)人員還是在公司做項目。項目實行人員就是初級經(jīng)理項

目管理心得體會，他們了解自己的產(chǎn)品，懂得一些客戶的業(yè)務(wù)，關(guān)鍵是在于他們具有良好的

溝通能力，俗稱“皮厚”。他們是客戶和研發(fā)人員的橋梁，其職業(yè)方向也是很機動靈活，以后

可以有很多方向可以轉(zhuǎn)，比開發(fā)人員的路要寬得多。

接著.我們再談?wù)勛钭屓祟^痛的需求變更問題。變更通常分為兩種：一種是部分更改了

原先的目的，即需求變更；另一種是沒改變目的，但是客戶不滿意目前的實現(xiàn)方式，大到流

程的實現(xiàn)，小到界面的布局，都是屬于這類。碰到這種情況是難以避免的，重要是事先溝通

的不夠充足和客戶隨著項目的進(jìn)展，慢慢想清楚了問題，改變了以前的思緒。這時候，假如

需要改并且你的戰(zhàn)略是允許這種情況的，那么注意下面幾點：

1.保證以前的文檔，就是記載著以前的結(jié)論的東西，客戶是否簽過字，假如沒有，趕緊

把你的工作停下來，趕緊再和客戶自己確認(rèn)一下你的方案，然后讓他簽字，避免以后說話沒

有憑據(jù)；

2.和客戶坐下來，自己探討他修改的主線目的是什么，是不是有同樣能達(dá)成相同目的,

但是對你來說有代價更小的選擇？

3.（項目初期的工作）明確更改流程，一般是客戶指定一人簽字（否則客戶每個領(lǐng)導(dǎo)都

有權(quán)力來插一杠子，你就廢了），以正式項目文獻(xiàn)的方式提交給你，然后，你做評估分析，分

析對成本：進(jìn)度的影響，在你的領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，出相應(yīng)意見書，重要是要說明更改設(shè)計的因素

和指出由此帶來的不擬定后果（這個東西先寫出來，后面假如真的發(fā)生了，