PAGE10L公路養(yǎng)護(hù)公司項(xiàng)目人員績效考核現(xiàn)狀及問題調(diào)研分析報(bào)告目錄TOC\o"1-3"\h\u21021龍鼎公路養(yǎng)護(hù)公司項(xiàng)目人員績效考核現(xiàn)狀 266211.1公司簡介 2187391.1.1龍鼎公路養(yǎng)護(hù)公司介紹 2152361.1.2龍鼎公路養(yǎng)護(hù)公司職責(zé) 271731.1.3龍鼎公路養(yǎng)護(hù)公司人員配置情況 3273451.2龍鼎公路養(yǎng)護(hù)公司項(xiàng)目人員考核概況 4106111.2.1項(xiàng)目人員職責(zé) 4145071.2.2項(xiàng)目人員考核方式 512991.3龍鼎公路養(yǎng)護(hù)公司項(xiàng)目人員績效考核體系效果分析 7244131.1.1龍鼎公路養(yǎng)護(hù)公司項(xiàng)目人員績效考核的調(diào)研 7186681.1.2績效考核問卷的調(diào)查與結(jié)果分析 8159142龍鼎公路養(yǎng)護(hù)公司人員績效考核體系中存在的問題及其原因分析 16141172.1績效考核存在的問題 16140182.1.1員工對(duì)績效考核的參與度較低 16230842.1.2績效考核重形式輕實(shí)質(zhì) 1790532.1.3績效考核指標(biāo)體系不夠完善 1879202.1.4缺少科學(xué)的績效考核制度 1847222.2績效考核存在問題的成因分析 205572.2.1績效管理的財(cái)務(wù)指標(biāo)問題 2075292.2.2績效管理的客戶維度與指標(biāo)不佳 21288922.2.3績效管理的業(yè)務(wù)流程維度與指標(biāo)不全面 2165962.2.4績效管理的學(xué)習(xí)與成長維度與指標(biāo)未得到有效重視 22156722.2.5管理者績效管理及溝通的意識(shí)薄弱 221龍鼎公路養(yǎng)護(hù)公司項(xiàng)目人員績效考核現(xiàn)狀1.1公司簡介1.1.1龍鼎公路養(yǎng)護(hù)公司介紹龍鼎公路養(yǎng)護(hù)公司是A市公路管理局B分局下屬基層養(yǎng)護(hù)單位，于2016年1月由分局下屬的兩個(gè)工程隊(duì)合并組成，主要負(fù)責(zé)分局所轄公路各類養(yǎng)護(hù)大中修工程的具體實(shí)施。近年來，隨著公路建、養(yǎng)、管分離，公路養(yǎng)護(hù)勢(shì)必走向市場(chǎng)化。為適應(yīng)新的形勢(shì)，分局不斷加大對(duì)基層養(yǎng)護(hù)中心的基礎(chǔ)設(shè)施投入，不僅添置了各類現(xiàn)代化辦公設(shè)施，而且還補(bǔ)充了大量的現(xiàn)代化養(yǎng)護(hù)機(jī)械設(shè)備，以全面提高養(yǎng)護(hù)中心的養(yǎng)護(hù)機(jī)械化水平。龍鼎公路養(yǎng)護(hù)公司現(xiàn)已擁有各類大型施工機(jī)械、特種作業(yè)車數(shù)十部，可以獨(dú)立承擔(dān)各類養(yǎng)護(hù)項(xiàng)目的實(shí)施。同時(shí)分局將各養(yǎng)護(hù)中心參照正科級(jí)建制，賦予其較大的財(cái)權(quán)、物權(quán)和人權(quán)，為養(yǎng)護(hù)中心的自主管理提供了較大的空間和彈性，調(diào)動(dòng)了養(yǎng)護(hù)中心的主觀能動(dòng)性和工作積極性。像許多其他公司一樣，龍鼎公路養(yǎng)護(hù)公司意識(shí)到其評(píng)估員工工作（然后對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)，晉升并相應(yīng)支付薪酬）的系統(tǒng)越來越偏離其目標(biāo)。也急切試圖尋找更靈活，實(shí)時(shí)，更個(gè)性化的東西-專注于為將來的業(yè)績加油，而不是對(duì)過去的業(yè)績進(jìn)行評(píng)估。龍鼎公路養(yǎng)護(hù)公司的標(biāo)志是速度，敏捷性，一刀切合和不斷學(xué)習(xí)，所有這些都以一種收集可靠性能數(shù)據(jù)的新方法為基礎(chǔ)。本研究發(fā)現(xiàn)該組織每年在績效管理上花費(fèi)占據(jù)人員的大部分精力，并且“KPI”導(dǎo)致的評(píng)分揭示出更多關(guān)于團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者而不是他們所評(píng)價(jià)的人。有了所有這些證據(jù)，本研究試圖為該公司開始設(shè)計(jì)一種全新的績效管理保障與激勵(lì)系統(tǒng)，作者在本文中對(duì)此進(jìn)行了描述。1.1.2龍鼎公路養(yǎng)護(hù)公司職責(zé)龍鼎公路養(yǎng)護(hù)公司下設(shè)內(nèi)業(yè)資料組、工程管理組、財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)組、宣傳后勤組四個(gè)小組，中心具體工作職能如下：（1）負(fù)責(zé)實(shí)施分局管養(yǎng)公路的年度部門預(yù)算大中修工程計(jì)劃項(xiàng)目、損壞路產(chǎn)修復(fù)、結(jié)轉(zhuǎn)工程、路容路貌整治、水毀預(yù)防、安保工程、應(yīng)急搶險(xiǎn)搶修及其它緊急任務(wù)等；（2）負(fù)責(zé)各工程項(xiàng)目的前期建議調(diào)査、設(shè)計(jì)文件的勘測(cè)、繪制工作，組織相關(guān)人員參加圖紙會(huì)審、技術(shù)交底，以及各項(xiàng)目概預(yù)算編制工作；（3）負(fù)責(zé)邀標(biāo)工程項(xiàng)目招標(biāo)文件的編制，協(xié)助相關(guān)部門開展招標(biāo)工作；（4）負(fù)責(zé)各工程項(xiàng)目的現(xiàn)場(chǎng)管理，認(rèn)真指導(dǎo)、監(jiān)督、檢査施工隊(duì)伍的工程質(zhì)量、進(jìn)度、安全等工作，協(xié)調(diào)當(dāng)?shù)卣蛳嚓P(guān)部門、單位關(guān)系，解決施工過程中的相關(guān)問題，組織對(duì)施工質(zhì)量的檢査和評(píng)定，確保工程質(zhì)量；（5）負(fù)責(zé)提請(qǐng)各工程項(xiàng)目開工報(bào)告，編制工程進(jìn)度計(jì)劃，編制、整理竣工資料并匯總、移交，申請(qǐng)中間支付或完工計(jì)量結(jié)算，以及組織現(xiàn)場(chǎng)試驗(yàn)、檢測(cè)等工作；（6）負(fù)責(zé)抓好工程項(xiàng)目的安全管理工作，落實(shí)安全生產(chǎn)崗位責(zé)任制，組織安全技術(shù)交底，做好文明、安全、環(huán)保施工，保持施工路段公路的良好運(yùn)營狀況，編制、完善并歸類保存安全技術(shù)檔案；（7）負(fù)責(zé)組織工程項(xiàng)目的交（竣）工驗(yàn)收，與養(yǎng)護(hù)工程科、養(yǎng)護(hù)中心等相關(guān)部門做好養(yǎng)護(hù)移交工作;（8）負(fù)責(zé)做好內(nèi)部機(jī)械、車輛、設(shè)備的登記、管理、保養(yǎng)等工作，按照局機(jī)械管理要求，合理使用工程機(jī)械、車輛、設(shè)備，協(xié)助機(jī)修車間做好機(jī)械租賃工作，有效提高機(jī)械、車輛、設(shè)備利用率和完好率（90%以上）；（9）負(fù)責(zé)做好水毀預(yù)防、應(yīng)急搶險(xiǎn)搶修等準(zhǔn)備工作；（10）助路政、養(yǎng)護(hù)部門做好施工路段內(nèi)的路產(chǎn)路權(quán)維護(hù)工作，發(fā)現(xiàn)有違規(guī)違法行為，及時(shí)上報(bào)路政所及養(yǎng)護(hù)工程科。（11）負(fù)責(zé)工程技術(shù)資料的收集、整理、及時(shí)歸檔，并統(tǒng)計(jì)分析相關(guān)數(shù)據(jù)，積極探討新設(shè)備、新材料、新工藝的研究、應(yīng)用及推廣；（12）負(fù)責(zé)落實(shí)職員工各項(xiàng)勞動(dòng)技能培訓(xùn)、考核工作，逐步提高工程專業(yè)化施工的管理水平；1.1.3龍鼎公路養(yǎng)護(hù)公司人員配置情況龍鼎公路養(yǎng)護(hù)公司現(xiàn)有養(yǎng)護(hù)管理技術(shù)人員、機(jī)械操作人員及后勤人員等各類人員共計(jì)34人，6人具有本科學(xué)歷、14人具有大專學(xué)歷、4人具有中專（技）學(xué)歷，其余10人高中以下學(xué)歷。其中路橋工程師4名，路橋助理工程師6名、注冊(cè)安全工程師2名（兼）、注冊(cè)二級(jí)建造師4名（兼）、高級(jí)養(yǎng)護(hù)技師2名，18人擁有各類機(jī)械設(shè)備崗位操作證書。表1.1龍鼎公路養(yǎng)護(hù)公司人員構(gòu)成一覽表（2020年5月截止）學(xué)歷性別年齡職稱各類指標(biāo)合計(jì)大專以上大專大專以下男女20-3031-4040以上高級(jí)中級(jí)初級(jí)無級(jí)人數(shù)61414246166122462234百分比17.6%41.2%41.2%2.4%17.6%47.1%17.6%35.3%5.9%11.8%17.6%62.7%100%1.2龍鼎公路養(yǎng)護(hù)公司項(xiàng)目人員考核概況1.2.1項(xiàng)目人員職責(zé)高級(jí)管理人員1名，部長1人，經(jīng)理2人，主管(班組長)4人。龍鼎公路養(yǎng)護(hù)公司高級(jí)管理人員崗位職責(zé)（1）全面負(fù)責(zé)本單位的行政、生產(chǎn)及管理工作，確保完成局下達(dá)的各項(xiàng)任務(wù)及生產(chǎn)目標(biāo)，對(duì)本單位各部門工作進(jìn)行監(jiān)督、管理，協(xié)調(diào)各部門、上級(jí)單位及相關(guān)單位關(guān)系，確保本單位各項(xiàng)工作高效運(yùn)轉(zhuǎn)；（2）負(fù)責(zé)分管、指導(dǎo)、檢査本單位下設(shè)的工程管理組、財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)組的日常工作，負(fù)責(zé)所管轄項(xiàng)目西片區(qū)施工現(xiàn)場(chǎng)的管理、監(jiān)督工作，負(fù)責(zé)做好安全、計(jì)生、綜合治理等工作；（3）負(fù)責(zé)抓好職員工日常思想政治工作、群眾工作，確保內(nèi)部職員工的和諧穩(wěn)定，充分調(diào)動(dòng)各方面積極性，抓好基層文化建設(shè)工作；（4）履行本單位安全生產(chǎn)第一責(zé)任人職責(zé)，負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目安全管理工作，全面推廣安全管理體系，制定安全生產(chǎn)崗位責(zé)任制，實(shí)現(xiàn)文明、安全、環(huán)保施工；2.龍鼎公路養(yǎng)護(hù)公司部長人員崗位職責(zé)（1）負(fù)責(zé)制定本單位各項(xiàng)計(jì)劃，確立本單位長期、短期的工作目標(biāo)；（2）負(fù)責(zé)工程質(zhì)量、進(jìn)度、技術(shù)等管理工作，嚴(yán)格按照規(guī)范組織施工管理，確保施工質(zhì)量；（3）負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的施工組織、指揮、協(xié)調(diào)、銜接、運(yùn)行等工作，嚴(yán)格制定內(nèi)部績效考核制度;（4）負(fù)責(zé)落實(shí)內(nèi)部質(zhì)量、安全檢查機(jī)制，組織、實(shí)施檢査考核工作；（5）負(fù)責(zé)組織本單位各類活動(dòng)和會(huì)議的組織工作，及時(shí)傳達(dá)并落實(shí)上級(jí)部門會(huì)議及有關(guān)文件精神，認(rèn)真落實(shí)、完善例會(huì)制度；（6）負(fù)責(zé)抓好職員工業(yè)務(wù)、技能培訓(xùn)和崗位練兵，不斷提高職員工綜合素質(zhì)；（7）負(fù)責(zé)完成上級(jí)部門交辦的其他工作。1.龍鼎公路養(yǎng)護(hù)公司經(jīng)理崗位職責(zé)（1）協(xié)助主任完成局下達(dá)的各項(xiàng)任務(wù)及生產(chǎn)目標(biāo)，對(duì)本單位各部門工作進(jìn)行監(jiān)督、管理；（2）負(fù)責(zé)分管、指導(dǎo)、檢査內(nèi)業(yè)資料組、宣傳后勤組的日常工作，負(fù)責(zé)所管轄工程項(xiàng)目東片區(qū)施工現(xiàn)場(chǎng)的管理、監(jiān)督工作，協(xié)作主任做好安全、計(jì)生、綜合治理等工作，負(fù)責(zé)各工程項(xiàng)目概預(yù)算編制工作；（3）協(xié)助主任抓好職員工日常思想政治工作，加強(qiáng)與職員工思想交流，組織、落實(shí)本單位基層文化建設(shè)；（4）履行本單位安全生產(chǎn)直接責(zé)任人職責(zé)，協(xié)助主任實(shí)施工程項(xiàng)目的安全管理，組織、落實(shí)安全生產(chǎn)崗位責(zé)任制并監(jiān)督；（5）負(fù)責(zé)本單位工作計(jì)劃的具體實(shí)施及安排，參與制定本單位長期、短期工作目標(biāo);（6）協(xié)助主任開展各工程項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度、安全等監(jiān)督、管理工作，組織開展各項(xiàng)工作內(nèi)容的檢査、考核等工作，參與全體職員工績效考核、評(píng)比等工作；（7）負(fù)責(zé)落實(shí)本單位各類活動(dòng)和會(huì)議的組織工作，認(rèn)真落實(shí)例會(huì)、巡査制度，定期組織全體職員工參加政治、業(yè)務(wù)、安全學(xué)習(xí)教育培訓(xùn)，按相應(yīng)計(jì)劃組織職員工業(yè)務(wù)、技能培訓(xùn)和崗位練兵。2.龍鼎公路養(yǎng)護(hù)公司主管(班組長)崗位職責(zé)（1）負(fù)責(zé)編制工程項(xiàng)目的開工報(bào)告、竣工資料等；（2）負(fù)責(zé)實(shí)施工程項(xiàng)目的現(xiàn)場(chǎng)試驗(yàn)、試件送檢等工作；（3）負(fù)責(zé)工程技術(shù)資料的收集、整理、及時(shí)歸檔；（4）負(fù)責(zé)記錄、編寫、收集、整理施工過程中所有技術(shù)變更、洽商記錄、會(huì)議紀(jì)要、內(nèi)部工程例會(huì)記錄等資料，并歸檔管理；（5）負(fù)責(zé)編制工程項(xiàng)目竣工資料、中間支付、完工計(jì)量結(jié)算等；（6）參與各工程項(xiàng)目前期建議調(diào)查有關(guān)數(shù)據(jù)、資料的整理匯總、計(jì)算復(fù)核;（7）負(fù)責(zé)編制工程進(jìn)度月度報(bào)表并及時(shí)上報(bào)，及時(shí)更新工程進(jìn)度計(jì)劃圖1.2.2項(xiàng)目人員考核方式目前，龍鼎公路養(yǎng)護(hù)公司項(xiàng)目人員的績效考核內(nèi)容分為“工作態(tài)度”“崗位職責(zé)”兩個(gè)方面，權(quán)重為2/8，其中“工作態(tài)度”包括出勤、紀(jì)律、服從和責(zé)任心；“崗位職責(zé)”從產(chǎn)品研發(fā)過程中八個(gè)方面評(píng)估，如：項(xiàng)目方案及細(xì)則、過程控制、檢查、驗(yàn)收及交接、計(jì)劃實(shí)施、資料、技術(shù)交底、團(tuán)隊(duì)管理及配合檢查等。項(xiàng)目人員工作職責(zé)與績效考核見表1.2所示：表1.2項(xiàng)目人員工作職責(zé)與績效考核

類別項(xiàng)目目標(biāo)值工作態(tài)度(20℅)出勤(5℅)全勤日常紀(jì)律(5℅)不遲到早退服從工作分配(5℅)服從工作分配、安排責(zé)任心(5℅)責(zé)任心強(qiáng)，對(duì)工作精益求精職責(zé)(80℅)項(xiàng)目方案全面管理(20℅)負(fù)責(zé)項(xiàng)目(班組)的生產(chǎn)管理、組織設(shè)計(jì)和專項(xiàng)項(xiàng)目方案項(xiàng)目過程控制(10℅)按項(xiàng)目(班組)規(guī)范、工藝技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)要求組織項(xiàng)目生產(chǎn)管理，確保項(xiàng)目生產(chǎn)過程得到有效控制項(xiàng)目管理及檢查(10℅)督促作業(yè)班組的自檢工作，對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量“通病”疑難問題、特殊部位、關(guān)鍵工序做到有檢查、有措施、有落實(shí)；計(jì)劃實(shí)施(10℅)提出項(xiàng)目(班組)的勞動(dòng)力計(jì)劃，材料計(jì)劃、機(jī)具計(jì)劃，編制月、季度生產(chǎn)計(jì)劃，確保總進(jìn)度計(jì)劃的落實(shí)項(xiàng)目資料(10℅)項(xiàng)目(班組)管理記錄、技術(shù)資料的準(zhǔn)確性、完整性負(fù)責(zé)安全(10℅)貫徹“安全”的原則，落實(shí)項(xiàng)目(分部項(xiàng)目)組織設(shè)計(jì)中的安全技術(shù)措施班組管理及配合檢查(10℅)督導(dǎo)項(xiàng)目(班組)安全、環(huán)境、質(zhì)量管理工作，參加項(xiàng)目、企業(yè)、職能部門組織的各項(xiàng)檢查，對(duì)檢查中發(fā)現(xiàn)的問題做好整改工作資料來源：龍鼎公路養(yǎng)護(hù)公司內(nèi)部資料整理所得公司組管理人員績效考核包括部長、經(jīng)理、主管。其中部長作為高級(jí)管理者由部門總監(jiān)及人事進(jìn)行考核：經(jīng)理、主管則由部長進(jìn)行考核。目前，龍鼎公路養(yǎng)護(hù)公司項(xiàng)目人員的績效考核內(nèi)容分為“工作態(tài)度”“崗位職責(zé)”兩個(gè)方面，權(quán)重為2/8，其中“工作態(tài)度”包括出勤、紀(jì)律、服從和責(zé)任心；“崗位職責(zé)”從產(chǎn)品研發(fā)過程中八個(gè)方面評(píng)估，如：項(xiàng)目方案及細(xì)則、過程控制、檢查、驗(yàn)收及交接、計(jì)劃實(shí)施、資料、技術(shù)交底、團(tuán)隊(duì)管理及配合檢查等。管理人員以季度為周期，由人事行政部和部門長共同進(jìn)行考核，權(quán)重分別為30%和70%，考核滿分100分，年終得分為兩次考核的平均分，由項(xiàng)目經(jīng)理按期將考核表上報(bào)至公司人力資源部進(jìn)行最終計(jì)算和確認(rèn)。項(xiàng)目人員年終分?jǐn)?shù)得出后乘以0.1，則為該人員的考核系數(shù)，作為當(dāng)年績效工資發(fā)放比例的參考數(shù)據(jù)。目前使用的績效沿用的是龍鼎公路養(yǎng)護(hù)公司的績效表格，如前文表2.2項(xiàng)目人員工作職責(zé)與績效考核所示。表1.2中崗位職責(zé)部分詳細(xì)內(nèi)容要求如下：項(xiàng)目方案全面管理（20分）：針對(duì)公司生產(chǎn)的方案制定以及細(xì)則調(diào)整等進(jìn)行全局性謀劃，要求管理人員對(duì)項(xiàng)目全局有清晰的認(rèn)識(shí)，同時(shí)對(duì)方案的方向把握和細(xì)則要求有正確的理解；項(xiàng)目過程控制（10分）：生產(chǎn)項(xiàng)目進(jìn)行過程中，要求項(xiàng)目人員對(duì)項(xiàng)目開展進(jìn)度有較強(qiáng)的把握，需要從生產(chǎn)的質(zhì)量、問題解決和結(jié)果負(fù)責(zé)，準(zhǔn)確把握項(xiàng)目進(jìn)度，以保證在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成項(xiàng)目；管理及檢查（10分）：生產(chǎn)過程中的人員管理、和技術(shù)管理等，需要項(xiàng)目人員全程掌握，對(duì)于生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量，需要經(jīng)過反復(fù)檢查，以避免出現(xiàn)質(zhì)量問題；計(jì)劃實(shí)施（10分）：在完成生產(chǎn)項(xiàng)目的計(jì)劃擬定和核準(zhǔn)后，對(duì)項(xiàng)目全程的計(jì)劃進(jìn)行負(fù)責(zé)，對(duì)計(jì)劃過程中的重點(diǎn)和難點(diǎn)問題指導(dǎo)解決，以確保項(xiàng)目的準(zhǔn)確、高效進(jìn)行；資料（10分）：項(xiàng)目前期、中期和后期所需資料的整理和準(zhǔn)備，要求項(xiàng)目人員對(duì)所需資料的全面性、針對(duì)性和準(zhǔn)確性有把握；安全（10分）：貫徹“安全”的原則，落實(shí)項(xiàng)目(分部項(xiàng)目)組織設(shè)計(jì)中的安全技術(shù)措施；班組管理及配合檢查（10分）：對(duì)生產(chǎn)所涉班組成員進(jìn)行管理，配合上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)項(xiàng)目內(nèi)容進(jìn)行檢查。1.3龍鼎公路養(yǎng)護(hù)公司項(xiàng)目人員績效考核體系效果分析優(yōu)化龍鼎公路養(yǎng)護(hù)公司項(xiàng)目人員績效考核前首先需要對(duì)其當(dāng)前考核體系效果進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)，其評(píng)價(jià)采用問卷調(diào)查的方式，內(nèi)容其主要了解被調(diào)查人員的基本信息，其次了解人員對(duì)于公司績效考核制度的滿意度，最后了解目前公司實(shí)際績效考核施行的情況。通過對(duì)其考核體系的效果分析才能挖掘其現(xiàn)有考核體系存在的問題。1.1.1龍鼎公路養(yǎng)護(hù)公司項(xiàng)目人員績效考核的調(diào)研管理和衡量績效成為新公共管理意識(shí)形態(tài)推動(dòng)的行政改革的重要組成部分。但是，為衡量和管理績效而設(shè)計(jì)的，執(zhí)行不當(dāng)?shù)南到y(tǒng)可能會(huì)扭曲參與者的行為。本文的目的是概述總體績效管理的當(dāng)前狀況，尤其是龍鼎公路養(yǎng)護(hù)公司組織層面的績效評(píng)估。盡管實(shí)地研究僅涵蓋了代表性樣本，但所提供的數(shù)據(jù)首先表明，績效和質(zhì)量管理在龍鼎公路養(yǎng)護(hù)公司并不是一個(gè)被忽視的領(lǐng)域。它的做法相當(dāng)分散，側(cè)重于有條理的支持和協(xié)調(diào)，而不是嚴(yán)格要求實(shí)施某些工具。訪談所揭示的核心問題是，新標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施通常一開始就是基于試錯(cuò)法，而實(shí)施則是基于獎(jiǎng)勵(lì)和項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)的。初步分析地表明，評(píng)估中使用的一套標(biāo)準(zhǔn)是有問題的，績效評(píng)估的目標(biāo)對(duì)于管理人員來說并不明確。通常，績效評(píng)估系統(tǒng)不直接與實(shí)施的績效管理聯(lián)系在一起，特別是與薪酬系統(tǒng)不直接聯(lián)系在一起。具體如下所述：(1)調(diào)查問卷設(shè)計(jì)為進(jìn)一步探究龍鼎公路養(yǎng)護(hù)公司項(xiàng)目人員現(xiàn)行的績效考核制度存在的問題，筆者借鑒付亞和著作《績效考核與績效管理》一文中對(duì)績效考核結(jié)果反饋要從績效考核的對(duì)象、被考核對(duì)象的反饋及考核成果來進(jìn)行的，因此采用了問卷調(diào)查的方法通過員工的意見反饋結(jié)果來說明當(dāng)前該公司對(duì)道路養(yǎng)護(hù)人員績效考核存在的問題。該問卷分為三大部分：其一，主要了解被調(diào)查人員的基本信息，其二，主要了解人員對(duì)于公司績效考核制度的滿意度，其三，主要了解目前公司實(shí)際績效考核施行的情況。(2)調(diào)查對(duì)象：由于高級(jí)管理人員考核方式與普通管理人員不同，調(diào)查結(jié)果不具有可比性，因此主要以1位部長，2位經(jīng)理，4位主管，10位工程師，及其他人員共34人調(diào)查實(shí)施：總共發(fā)放了34份績效考核問卷，收回34份；有效問卷34份。1.1.2績效考核問卷的調(diào)查與結(jié)果分析此次績效考核調(diào)查問卷的統(tǒng)計(jì)結(jié)果可以分三部分，分別為人員的基本信息匯總、人員的滿意度、財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、成長與學(xué)習(xí)情況以及目前公司施行的績效考核執(zhí)行情況。具體如表1.3所示：表1.3績效考核問卷調(diào)查結(jié)果序號(hào)項(xiàng)目非常同意同意不同意/反對(duì)反對(duì)強(qiáng)烈反對(duì)1您了解績效0%0%23%42%35%2您在龍鼎公路養(yǎng)護(hù)公司通常管理的項(xiàng)目和您的學(xué)習(xí)經(jīng)歷、個(gè)人愛好一致7%35%32%24%2%3您認(rèn)為考核指標(biāo)的設(shè)置很科學(xué)、很合理4%4%58%27%0%4您對(duì)您當(dāng)前的工資水平很滿意2%15%29%47%7%5龍鼎公路養(yǎng)護(hù)公司目前實(shí)行的績效考核能可以增加您對(duì)工作的責(zé)任心1%4%13%76%6%6龍鼎公路養(yǎng)護(hù)公司目前實(shí)行的績效考核可以提高效率、減少項(xiàng)目材料浪費(fèi)4%16%31%43%6%7您認(rèn)為目前實(shí)行的績效考核能正確評(píng)價(jià)您的能力且有利于您的升職7%12%31%42%8%8您對(duì)公司當(dāng)前的績效管理工作很滿意3%13%36%35%13%9您認(rèn)為龍鼎公路養(yǎng)護(hù)公司公司的績效考核是公平、公正的19%65%8%6%2%10您參與項(xiàng)目績效管理制度的制定過程0%0%8%19%73%11公司每月的績效考核結(jié)果人事部會(huì)和您及時(shí)反饋細(xì)節(jié)2%15%15%55%13%12您完全理解現(xiàn)在執(zhí)行的績效考核的標(biāo)準(zhǔn)和計(jì)算方式6%30%24%31%9%13您認(rèn)為績效考核和員工任務(wù)、公司目標(biāo)完全一致8%19%30%38%5%14以下您認(rèn)為最重要的因數(shù)是薪酬提高能力的機(jī)會(huì)人際關(guān)系工作成就感上班地點(diǎn)81%19%0%0%0%15如果要進(jìn)行績效考核，我認(rèn)為應(yīng)考評(píng)（可多選）任務(wù)完成情況工作過程工作態(tài)度工作能力與以往比較100%42%58%73%65%16您認(rèn)為誰最了解的工作情況，并能更合理的評(píng)價(jià)（可多選）經(jīng)理主管同級(jí)下級(jí)其它14%57%29%0%0%表1.3績效考核問卷調(diào)查結(jié)果(續(xù)表)維度目標(biāo)非常好很高一般不好非常不好引導(dǎo)語：您對(duì)公司目前的財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)流程、客戶、學(xué)習(xí)成長的。。。題項(xiàng)的符合程度是財(cái)務(wù)按期完成計(jì)劃0%51.42%25.74%17.14%0%降低成本0%52.28%12.28%31.42%0%降低能耗，保證管轄區(qū)域質(zhì)量0%12.28%82.85%25.71%0%業(yè)務(wù)流程保證項(xiàng)目過程計(jì)劃順利完成0%28.57%42.85%28.57%0%保證管轄區(qū)域分包、物資進(jìn)度8.57%52.28%31.42%5.71%0%安全、職業(yè)健康指標(biāo)受控12.28%57.14%5.71%22.85%0%客戶保持溝通順暢2.85%2.85%45.71%42.85%8.57%梳理良好社會(huì)形象12.28%85.71%0%0%0%學(xué)習(xí)成長提高生產(chǎn)效率20%32.28%22.85%11.420%11.420%提升技能水平0%28.57%42.85%28.57%0%知識(shí)積累與分享0%0%12.28%57.14%28.57%通過問卷調(diào)查和訪談結(jié)果獲得信息，進(jìn)行綜合分析如下：（1）管理成員對(duì)績效考核普遍認(rèn)知不足圖1.1績效考核認(rèn)知調(diào)查結(jié)果通過對(duì)調(diào)查問卷的分析發(fā)現(xiàn)，如圖1.1所示，大部分管理人員對(duì)績效考核的認(rèn)知不清楚，沒有清晰的概念，認(rèn)為績效考核只是部門單純的獎(jiǎng)金分配、職位升價(jià)、年底評(píng)優(yōu)的工具，對(duì)通過績效考核要解決什么問題，要達(dá)到什么目的缺乏足夠的認(rèn)知，認(rèn)為績效考核的過程基本和自身沒有關(guān)系。1.管理績效考核失去應(yīng)有作用且不被人員認(rèn)可根據(jù)筆者對(duì)項(xiàng)目人員績效考核施行效果滿意度的調(diào)查結(jié)果匯總分析發(fā)現(xiàn)，目前公司項(xiàng)目人員對(duì)當(dāng)下績效的滿意度偏低。整個(gè)調(diào)查問卷表覆蓋了被調(diào)查人員的興趣愛好，學(xué)習(xí)專業(yè)及從事行業(yè)，而且包涵績效考核中所隱藏的公司對(duì)人員的期望，涉及到調(diào)薪和職位上調(diào)等等。公司對(duì)人員的考核目標(biāo)，在一定程度上加強(qiáng)了人員的責(zé)任感，可以有效減少損耗，提升人員能效等各方面的信息。如圖1.2所示，圖1.2當(dāng)前績效管理工作滿意度調(diào)查結(jié)果2.薪酬滿意度根據(jù)對(duì)人員績效考核施行效果滿意度的調(diào)查結(jié)果匯總分析顯示（表1.3），公司54%的管理人員對(duì)于薪酬是不滿意的，這也就表明了，目前公司有將近一半的管理人員對(duì)績效考核不滿意。也對(duì)公司人事部門經(jīng)理的訪談進(jìn)行了分析，發(fā)現(xiàn)不滿意人員的入職時(shí)間規(guī)律，具體表現(xiàn)為，少于1年：0人；1年-3年：8人；3年-6年：18人；6年以上：1人。在此便透露出一個(gè)非常重要且危險(xiǎn)的信息，工作時(shí)間在1-6年時(shí)間段的人員，因?yàn)橐呀?jīng)適應(yīng)公司工作，每人都有自己所負(fù)責(zé)的具體工作事項(xiàng)，所以歸屬于公司的中堅(jiān)力量，且可以在整個(gè)公司或是項(xiàng)目中起到非常重要的作用，而這部分人表現(xiàn)出來的不滿意，也就預(yù)示著他們的工作情緒的低落甚至離職，會(huì)對(duì)公司實(shí)際的工作和團(tuán)隊(duì)建設(shè)造成影響。如圖1.3所示，圖1.3當(dāng)前工資水平滿意度調(diào)查結(jié)果1.績效考核激勵(lì)效果就績效考核能否體提高參與項(xiàng)目人員責(zé)任心的一系列問題，這其中只有30%的人是報(bào)認(rèn)可態(tài)度的，這也就說明公司目前的績效考核已經(jīng)失去了其應(yīng)有的激勵(lì)效用，而公司的管理人員對(duì)于自身績效考核的好壞與否沒有表現(xiàn)出足夠的重視，在一定程度上也就說明公司的績效考核已經(jīng)失去了體現(xiàn)考核人員對(duì)公司價(jià)值的作用。公司之所以制定績效考核目的在于增強(qiáng)公司的收入獲利能力，對(duì)于一家施工企業(yè)來說，增強(qiáng)獲利能力的核心在于保持現(xiàn)有收入的條件下，盡可能降低自身的成本和損失的方法，目前82%的否定意見，已經(jīng)可以基本斷定公司績效考核的失效。目前認(rèn)為公司績效考核能使自己收入增加的管理人員僅有20%，也就說明公司現(xiàn)行的績效考核制度是無法讓項(xiàng)目藏于人員展現(xiàn)自身價(jià)值和技術(shù)水平的，也就是說公司現(xiàn)行的考勤，加班還有年終獎(jiǎng)的績效考核辦法不能體現(xiàn)出項(xiàng)目人員的切實(shí)績效水平。當(dāng)公司的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理人員已經(jīng)對(duì)缺勤扣錢，加班加錢，年終發(fā)獎(jiǎng)金形成固化觀念的時(shí)候，覺著這些都是理所應(yīng)當(dāng)?shù)臅r(shí)候，公司的績效考核也就失去其應(yīng)有的鼓勵(lì)作用了。如圖1.4示，圖1.4目前績效考核能否增加管理者對(duì)工作的責(zé)任心調(diào)查結(jié)果（2）績效考核效度就績效考核對(duì)項(xiàng)目管理負(fù)責(zé)人員在個(gè)人能力和職位提升問題上，有68%的人是不認(rèn)同的，從這里可以了解到公司現(xiàn)有的績效考核無法準(zhǔn)確體現(xiàn)工作人員的能力水平，無法確切去對(duì)同一級(jí)別項(xiàng)目人員的能力進(jìn)行高低評(píng)估。通過對(duì)公司項(xiàng)目負(fù)責(zé)管理人員績效考核的滿意程度調(diào)查，筆者發(fā)現(xiàn)員工所持意見和其入職時(shí)間的關(guān)系，很大一部分否定態(tài)度的項(xiàng)目負(fù)責(zé)管理人員，其入職時(shí)間在1年至6年，而這個(gè)時(shí)間段的項(xiàng)目負(fù)責(zé)管理人員可說是公司項(xiàng)目的中堅(jiān)力量，這部分人員通過自己這些年的努力，已經(jīng)基本熟悉公司業(yè)務(wù)，并磨煉好了自己的專業(yè)技能。但在公司實(shí)際的績效考核制度施行中，因?yàn)楣疽?guī)模和組織層級(jí)構(gòu)建的原因，這些人員只能通過公司的職位劃分初步完成并取得與自己崗位一致的薪酬。如圖1.5所示，圖1.5當(dāng)前績效是否有利于管理者升值調(diào)查結(jié)果（3）公司績效管理目前的執(zhí)行情況1.考核關(guān)注度目前通過對(duì)龍鼎公路養(yǎng)護(hù)公司組整體的績效管理執(zhí)行情況的調(diào)查可以得出，公司每個(gè)季度都會(huì)對(duì)現(xiàn)有的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)管理人員開展績效考核工作，而這部分人員中只有30%的人明確了解自身的績效增減情況，這在側(cè)面上反映出只有30%的人員是關(guān)心自身工作績效，其他的人員只關(guān)注自身的薪酬而忽略自身存在的問題點(diǎn)。36%的人對(duì)于目前公司所執(zhí)行的考核制度標(biāo)準(zhǔn)及計(jì)算方式是真正了解及肯定的，而這里面只有少部分人員就算了解了其中的詳細(xì)準(zhǔn)則，也很少回去計(jì)算，相當(dāng)一部分人是讓人事部門進(jìn)行核算，自己并不關(guān)心。2.公平認(rèn)可度：對(duì)于公司績效考核的公平性問題，根據(jù)調(diào)查結(jié)果顯示，84%的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)管理人員認(rèn)為公司績效考核是存在公平合理性的，僅少數(shù)的項(xiàng)目人員反映人事部在績效考核過程中存在徇私情況。經(jīng)過筆者的調(diào)查統(tǒng)計(jì)，在本次調(diào)查中有66%的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)管理人員認(rèn)為，員工離職的原因與公司現(xiàn)行績效的考核制度有關(guān)聯(lián)，調(diào)查中也曾聯(lián)系公司已離職的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)管理人員，其離職的原因也多是因?yàn)楣究冃Э己酥贫?。由于?xiàng)目人員不斷地學(xué)習(xí)與成長，雖然公司有提供相應(yīng)的職位和薪酬調(diào)整，介于公司很難再提供更好的職位和薪酬調(diào)整，當(dāng)許多項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)管理人員在公司工作了比較長的時(shí)間并積累了足夠的經(jīng)驗(yàn)后，在這樣一個(gè)階段中，公司的績效考核系統(tǒng)就出現(xiàn)了一個(gè)非常明顯的缺陷，使得公司優(yōu)秀的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)管理人員出現(xiàn)流失。1.考核執(zhí)行度以上現(xiàn)象的出現(xiàn)直接導(dǎo)致了人事部與相關(guān)人員的溝通缺失，使得大家都不知道自己的問題出現(xiàn)在哪。因此也就出現(xiàn)了調(diào)查問卷中68%的人對(duì)人事部門考核反饋的否定。這也就說明了，公司目前出現(xiàn)的執(zhí)行力度下降的問題。就公司執(zhí)行的績效考核制度來說，通過調(diào)查，大部分辦公室人員認(rèn)為其與個(gè)人任務(wù)在公司目標(biāo)上是一致的，而現(xiàn)場(chǎng)人員多數(shù)認(rèn)為績效考核與任務(wù)在公司目標(biāo)上無法達(dá)成一致，因?yàn)楝F(xiàn)場(chǎng)人員在執(zhí)行項(xiàng)目任務(wù)期間存在不確定性，從而導(dǎo)致現(xiàn)場(chǎng)人員的工作強(qiáng)度與自身的的績效考核不符，例如：項(xiàng)目的研發(fā)現(xiàn)場(chǎng)是不休息的，由于研發(fā)周期的壓縮，導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目部加班，但加班部分未納入考核體系中；在休假過程中，項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)根據(jù)工期的緊張程度酌情而定項(xiàng)目人員的休假情況，按照一個(gè)星期一天調(diào)休，這個(gè)時(shí)候績效考核與現(xiàn)場(chǎng)人員實(shí)際工作程度就出現(xiàn)沖突，從而出現(xiàn)60%的現(xiàn)場(chǎng)人員否定該績效考核制度。相當(dāng)一部分公司研發(fā)部門人員在績效考核與研發(fā)質(zhì)量、項(xiàng)目盈利掛鉤的問題上是持有肯定態(tài)度的，但同樣的問題在公司的辦公司管理人員中就沒有這么高的肯定率了。而在這里面，又以有6年以上的項(xiàng)目人員居多，因此在這項(xiàng)上持有肯定意見的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)管理人員比率去到了82%。2.指標(biāo)合理性有關(guān)公司績效指標(biāo)的參數(shù)及指標(biāo)的設(shè)計(jì)問題，在這上面表現(xiàn)肯定態(tài)度的只有38%，在側(cè)面反映出大多數(shù)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)管理人員對(duì)于公司績效考核指標(biāo)及參數(shù)設(shè)計(jì)的不關(guān)心，也就是說目前的公司指標(biāo)和參數(shù)更偏向于固化的機(jī)械性，缺乏對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)管理人員的管理針對(duì)性。在績效考核的全面性問題及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)管理人員自身期望這一問題上，有40%的項(xiàng)目人員抱肯定態(tài)度，筆者通過與相關(guān)人員的談話，了解到有關(guān)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)管理人員，一方面希望公司可以得到更好的發(fā)展，一方面也希望公司加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)管理人員的關(guān)注，以更有效合理的方式對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)管理人員的能力及成長進(jìn)行考核。5.通順暢度就公司目前的整體績效的溝通問題上，根據(jù)調(diào)查表明，只有28%的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)管理人員會(huì)主動(dòng)與公司高層主動(dòng)溝通，而這一部分的人入職時(shí)間基本在3年以內(nèi)，入職時(shí)間3年以上的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)管理人員暫時(shí)沒有。6.務(wù)、內(nèi)部流程、客戶、成長與學(xué)習(xí)問題本研究探討了龍鼎公路養(yǎng)護(hù)公司發(fā)展和目標(biāo)的問題。這些問題被分為財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程、客戶、成長與學(xué)習(xí)，數(shù)據(jù)通過調(diào)查問卷和訪談從員工收集，以了解龍鼎公路養(yǎng)護(hù)公司項(xiàng)目的問題。1)財(cái)務(wù)對(duì)數(shù)據(jù)的描述性分析顯示，在龍鼎公路養(yǎng)護(hù)公司按期完成計(jì)劃維度中，對(duì)按期完成計(jì)劃表示很高的為51.42%、一般為25.74%、不好為17.14%；對(duì)降低成本表示很高的為51.42%、一般為12.28%、不好為31.42%；對(duì)降低能耗，保證管轄區(qū)域質(zhì)量表示很高的為12.28%、一般為82.85%、不好為25.71%。可以說明龍鼎公路養(yǎng)護(hù)公司員工對(duì)企業(yè)目前的財(cái)務(wù)指標(biāo)基本滿意。2)業(yè)務(wù)流程對(duì)數(shù)據(jù)的描述性分析顯示，在龍鼎公路養(yǎng)護(hù)公司業(yè)務(wù)流程維度中，對(duì)保證項(xiàng)目過程計(jì)劃順利完成表示很高的為51.42%、一般為25.74%、不好為17.14%；對(duì)保證管轄區(qū)域分包、物資進(jìn)度表示非常好的為8.57%、很高的為52.28%、一般為31.42%、不好為5.71%；對(duì)安全、職業(yè)健康指標(biāo)受控表示非常好的為12.28%、很高的為57.14%、一般為5.71%、不好為22.85%?？梢哉f明龍鼎公路養(yǎng)護(hù)公司員工對(duì)企業(yè)目前的業(yè)務(wù)流程指標(biāo)基本滿意。3)客戶對(duì)數(shù)據(jù)的描述性分析顯示，在龍鼎公路養(yǎng)護(hù)公司客戶維度中，對(duì)保持溝通順暢表示非常好的為2.85%、很高的為2.85%、一般為45.71%、不好為42.85%、非常不好為8.57%；對(duì)梳理良好社會(huì)形象表示非常好的為12.28%、很高的為85.71%?？梢哉f明龍鼎公路養(yǎng)護(hù)公司員工對(duì)企業(yè)目前的客戶指標(biāo)較滿意。4)學(xué)習(xí)與成長對(duì)數(shù)據(jù)的描述性分析顯示，在龍鼎公路養(yǎng)護(hù)公司學(xué)習(xí)成長維度中，對(duì)提高生產(chǎn)效率表示非常好的為20%、很高的為32.28%、一般為22.85%、不好為11.42%、非常不好為11.420%；對(duì)提升技能水平表示很高的為28.57%、一般的為42.85%、不好的為28.57%；對(duì)知識(shí)積累與分享表示一般的為12.28%、不好的為57.14%、非常不好的為28.57%。可以說明龍鼎公路養(yǎng)護(hù)公司員工對(duì)企業(yè)目前的學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)很不滿意。管理和衡量績效成為組織推動(dòng)的改革的重要組成部分，組織應(yīng)衡量和積極管理績效的想法也是許多企業(yè)改革的核心要素，因?yàn)檫m當(dāng)?shù)目冃Ч芾砭哂写龠M(jìn)現(xiàn)代治理最重要原則（尤其是透明度，問責(zé)制）的巨大潛力和效率。但是，管理，尤其是評(píng)估績效以進(jìn)行評(píng)估并不是一件容易的事。實(shí)施不當(dāng)?shù)南到y(tǒng)可能會(huì)扭曲行為者的行為。以下簡介部分介紹了績效管理的主要方面和問題。然后，簡短地介紹龍鼎公路養(yǎng)護(hù)公司體系。本文分析了龍鼎公路養(yǎng)護(hù)公司部門績效管理的一般情況，提供了有關(guān)當(dāng)前績效管理實(shí)施狀況的更多詳細(xì)信息。2龍鼎公路養(yǎng)護(hù)公司人員績效考核體系中存在的問題及其原因分析本章根據(jù)前文對(duì)龍鼎公路養(yǎng)護(hù)公司項(xiàng)目人員績效考核體系效果的分析和評(píng)價(jià)，以及目前人員對(duì)于公司績效考核制度的滿意度，及實(shí)際績效考核施行的情況為基本，研究目前龍鼎公路養(yǎng)護(hù)公司人員績效考核體系滿意度低及存在問題的原因。2.1績效考核存在的問題2.1.1員工對(duì)績效考核的參與度較低通過調(diào)研可以得知，一方面，龍鼎公路養(yǎng)護(hù)公司在涉及項(xiàng)目、部門績效指標(biāo)的制訂方面存在缺失，另一方面在項(xiàng)目人員的績效指標(biāo)制訂上過于籠統(tǒng)，沒有進(jìn)一步進(jìn)行量化，雖然評(píng)價(jià)指標(biāo)包含了工作業(yè)績、職業(yè)道德和素質(zhì)、其他指標(biāo)等三個(gè)方面，但是指標(biāo)由各部門自行制定，在績效指標(biāo)的設(shè)置上主觀判斷的定性指標(biāo)過多，可以通過數(shù)據(jù)衡量的定量指標(biāo)過少，行為指標(biāo)過多，結(jié)果指標(biāo)較少，沒有針對(duì)特定的崗位和專業(yè)的特點(diǎn)進(jìn)行分類設(shè)計(jì)，難以傳達(dá)公司對(duì)員工的期望。在考核權(quán)重的設(shè)置方面，比較隨意，缺乏科學(xué)的方法對(duì)于考核權(quán)重進(jìn)行確定?？己酥笜?biāo)設(shè)計(jì)不科學(xué)，會(huì)降低績效考核的實(shí)施效果，考核時(shí)容易憑著對(duì)被考核人的主觀認(rèn)識(shí)進(jìn)行打分，難以客觀地展現(xiàn)工作效果，從而也難以發(fā)揮績效考核的引導(dǎo)和提升作用。從項(xiàng)目人員績效滿意度調(diào)查的反饋來看，公司當(dāng)前的績效考核并未取得既定成效，流于形式，這反而使得雇員們反感和抗拒績效考核。如圖2.1所示：圖2.1您對(duì)當(dāng)前龍鼎公路養(yǎng)護(hù)公司績效考核制度是否滿意調(diào)查結(jié)果2.1.2績效考核重形式輕實(shí)質(zhì)龍鼎公路養(yǎng)護(hù)公司一直沿用以前的企業(yè)績效管理模式，從某種意義說只能說是針對(duì)項(xiàng)目人員年底開展了一次績效考核?？冃Э己伺c績效管理是不同的，就績效管理本身而言，應(yīng)該貫穿于企業(yè)的整個(gè)管理過程中，既要通過監(jiān)督的方式來控制和考核員工的工作表現(xiàn)，又要通過溝通的方式來激發(fā)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的潛能，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)三個(gè)方向的共同發(fā)展，形成企業(yè)整體戰(zhàn)略、管理者與被管理者的雙向互動(dòng)、管理的程序和動(dòng)態(tài)的循環(huán)往復(fù)。因此，龍鼎公路養(yǎng)護(hù)公司有必要對(duì)績效管理相關(guān)理論實(shí)踐和標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行學(xué)習(xí)，深化認(rèn)識(shí)。在實(shí)際考核過程中，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人敷衍了事，為了打分而打分，未根據(jù)實(shí)際指標(biāo)的設(shè)置和完成情況進(jìn)行打分，或是打“人情分”，做“老好人”。這使得績效考核流于形式，做考核也只是完成一下公司布置的程序性任務(wù)。另一方面，由于龍鼎公路養(yǎng)護(hù)公司的特點(diǎn)，項(xiàng)目因此往往周期較長，項(xiàng)目的周期不同就要求公司采取不同的措施。比如較長周期的項(xiàng)目盡量做到項(xiàng)目經(jīng)理或項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的從一而終，即一個(gè)項(xiàng)目盡量從項(xiàng)目一開始到最終完成都由一個(gè)經(jīng)理負(fù)責(zé)，而盡量不要出現(xiàn)換人的情況，如果換人，那么由于項(xiàng)目的連續(xù)性，經(jīng)理和負(fù)責(zé)人的變化必然會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目前后信息不對(duì)等從而影響項(xiàng)目完成質(zhì)量和效率的情況。經(jīng)理和負(fù)責(zé)人是如此，技術(shù)及研發(fā)人員也同樣，項(xiàng)目開展過程中盡量不要變換，若不得不變換，則一定要做到溝通完整、交接完備，同時(shí)，相關(guān)人員必須要做好相關(guān)記錄，以保證公司上下的信息對(duì)等。績效管理始于目標(biāo)。制定有效的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃，可以提高企業(yè)運(yùn)行的目的性、預(yù)見性、整體性、有序性和有效性，是企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵。面對(duì)復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境，龍鼎公路養(yǎng)護(hù)公司自身的戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃并不明確，包括一些中高層管理人員在內(nèi)，對(duì)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃沒有清晰的認(rèn)識(shí)，更談不上對(duì)接戰(zhàn)略目標(biāo)的績效管理體系的建立。龍鼎公路養(yǎng)護(hù)公司必須制定清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃，再通過自上而下戰(zhàn)略目標(biāo)分解，將戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)級(jí)、部門級(jí)、崗位級(jí)的目標(biāo)結(jié)合起來，讓各層級(jí)的績效指標(biāo)服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，引導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃落實(shí)為行動(dòng)，形成組織合力，才能提高公司整個(gè)績效管理體系的目的性和有效性。2.1.3績效考核指標(biāo)體系不夠完善績效考核存在的價(jià)值，本身就在于能夠作為工作質(zhì)量好壞的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，以此來反映項(xiàng)目完成的好壞，同時(shí)對(duì)項(xiàng)目效果做出差異性的處理：獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰。從這個(gè)角度講，考核結(jié)果應(yīng)該是十分具有參考價(jià)值的，應(yīng)該為工作效果評(píng)價(jià)帶來影響，龍鼎公路養(yǎng)護(hù)公司考核結(jié)果的應(yīng)用主要體現(xiàn)為年度績效獎(jiǎng)金的發(fā)放、人員調(diào)薪和轉(zhuǎn)崗，總體來看，激勵(lì)強(qiáng)度比較低，結(jié)果應(yīng)用的方式也比較單一。工程項(xiàng)目是龍鼎公路養(yǎng)護(hù)公司業(yè)務(wù)和創(chuàng)造價(jià)值的核心環(huán)節(jié)，大部分項(xiàng)目人員激勵(lì)機(jī)制的與工程項(xiàng)目的成功度和利潤并不掛鉤，年度績效獎(jiǎng)金由部門考核發(fā)放，員工績效的完成情況對(duì)獎(jiǎng)金的影響程度較低，激勵(lì)強(qiáng)度低會(huì)造成項(xiàng)目人員工作的內(nèi)在動(dòng)力不足?？冃Э己说膽?yīng)用集中在年度績效獎(jiǎng)金、人員調(diào)薪和轉(zhuǎn)崗，方式比較單一，在加強(qiáng)物質(zhì)激勵(lì)的同時(shí)，需要將績效考核的結(jié)果全面與員工的補(bǔ)充福利、優(yōu)先權(quán)利、表彰表揚(yáng)、人事調(diào)整、在職培訓(xùn)、職業(yè)生涯發(fā)展等相掛鉤，全面提升項(xiàng)目人員的工作積極性。但是從龍鼎公路養(yǎng)護(hù)公司的反饋統(tǒng)計(jì)結(jié)果表明，公司目前只是將績效考核結(jié)果與員工績效獎(jiǎng)金聯(lián)系起來，對(duì)績效考核結(jié)果的其它應(yīng)用存在非常大的局限性。2.1.4缺少科學(xué)的績效考核制度綜合以上問題，可以發(fā)現(xiàn)在整個(gè)績效考核體系和指標(biāo)設(shè)置中，存在缺乏全局性和合理性的問題，此外，結(jié)合前文中的問卷調(diào)查數(shù)據(jù)，可以總結(jié)出，龍鼎公路養(yǎng)護(hù)公司存在較為明顯的績效考核全局性與嚴(yán)肅性較差的問題，因?yàn)樵趩柧頂?shù)據(jù)收集中發(fā)現(xiàn)，項(xiàng)目人員對(duì)績效考核的認(rèn)識(shí)并不明晰，關(guān)注度也處于低水平，考核效果和考核執(zhí)行度都沒有達(dá)到預(yù)期的水平。而也正是在績效考核關(guān)注度低、科學(xué)性公平性滿意度較低的情況下，更只有28%的員工主動(dòng)與公司溝通績效考核問題，這充分體現(xiàn)了績效考核問題的不被關(guān)注，缺乏嚴(yán)肅性和全局性。如圖2.2所示：圖2.2項(xiàng)目績效管理制度的制定過程調(diào)查結(jié)果有關(guān)公司績效指標(biāo)的參數(shù)及指標(biāo)的設(shè)計(jì)問題數(shù)據(jù)反饋，在側(cè)面反映出大多數(shù)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)管理人員對(duì)于公司績效考核指標(biāo)及參數(shù)設(shè)計(jì)的不關(guān)心，也就是說目前的公司指標(biāo)和參數(shù)更偏向于固化的機(jī)械性，缺乏對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)管理人員的管理針對(duì)性。就公司人事部向員工反饋績效考核結(jié)果方面，我們從調(diào)查問卷中了解到的情況如圖1.3所示，盡管人事部每個(gè)月都會(huì)與相關(guān)管理人員進(jìn)行當(dāng)面會(huì)談以及電話反饋，但因?yàn)闆]有確定的反饋時(shí)間點(diǎn)，往往少有人能夠聽完。項(xiàng)目人員只有在發(fā)現(xiàn)薪酬出現(xiàn)較大差異的時(shí)候才會(huì)主動(dòng)聯(lián)系人事部對(duì)自己的績效進(jìn)行核實(shí)。如圖2.3所示：圖2.3績效考核結(jié)果反饋調(diào)查結(jié)果此外，完善的考核體系應(yīng)該有從整體到部分的全面的考核指標(biāo)，從績效整體結(jié)果，到具體進(jìn)行過程中每個(gè)成員的工作情況及效果，都應(yīng)該有針對(duì)性的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，不然很容易產(chǎn)生因?yàn)榭冃дw效果不佳而導(dǎo)致項(xiàng)目中表現(xiàn)優(yōu)秀的員工被迫遭受懲罰的問題，也可能會(huì)導(dǎo)致一次效果很好的水平后，績效中表現(xiàn)不佳的員工獲得獎(jiǎng)勵(lì)等。簡而言之，目前，龍鼎公路養(yǎng)護(hù)公司所施行的粗線條的考核方式，沒有辦法更加深入地對(duì)公司負(fù)責(zé)管理人員的績效完成考核，切實(shí)將管理人員的付出、成效和公司獲益緊密聯(lián)系在一起，這也就使得公司績效考核的激勵(lì)作用喪失，不能激發(fā)項(xiàng)目負(fù)責(zé)管理人員在公司項(xiàng)目上的激勵(lì)效用，最終使得大家都是抱著過一天算一天，上班就是熬時(shí)間的態(tài)度工作。2.2績效考核存在問題的成因分析2.2.1績效管理的財(cái)務(wù)指標(biāo)問題自從引入績效管理控制系統(tǒng)以來，它一直是會(huì)計(jì)研究人員關(guān)注的關(guān)鍵主題。一個(gè)有效的績效管理控制系統(tǒng)是每個(gè)組織必須持續(xù)關(guān)注持續(xù)生存的根本問題?？冃Ч芾硐到y(tǒng)包括將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為期望的行為和結(jié)果，傳達(dá)這些期望，監(jiān)控進(jìn)度，提供反饋以及通過基于績效的獎(jiǎng)勵(lì)和制裁來激勵(lì)員工。KaplanandNorton(1992)指出，績效評(píng)估系統(tǒng)是一個(gè)平衡而動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)，它能夠通過收集，闡述和分析信息來支持決策過程。研究發(fā)現(xiàn)提供了充分的證據(jù)，表明龍鼎公路養(yǎng)護(hù)公司仍在依賴傳統(tǒng)的績效管理控制系統(tǒng)。傳統(tǒng)的績效管理衡量系統(tǒng)是針對(duì)工業(yè)時(shí)代的經(jīng)濟(jì)而設(shè)計(jì)的，它強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)手段和有形資產(chǎn)不再能夠捕捉當(dāng)今商業(yè)環(huán)境變化的本質(zhì)。本文通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，龍鼎公路養(yǎng)護(hù)公司的財(cái)務(wù)衡量標(biāo)準(zhǔn)不足以衡量組織的績效，而旨在評(píng)估新經(jīng)濟(jì)中其他因素（例如能力和知識(shí)、運(yùn)營的評(píng)估）的衡量方法則傳統(tǒng)財(cái)務(wù)報(bào)告。盡管傳統(tǒng)的衡量系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)了弱點(diǎn)，但龍鼎公路養(yǎng)護(hù)公司公司仍在采用傳統(tǒng)的績效方法，側(cè)重于財(cái)務(wù)指標(biāo)。龍鼎公路養(yǎng)護(hù)公司的管理會(huì)計(jì)慣例；仍然缺乏對(duì)現(xiàn)代管理會(huì)計(jì)工具的使用，對(duì)傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)技術(shù)的使用仍然很強(qiáng)。然而，當(dāng)今的環(huán)境充滿活力和競(jìng)爭(zhēng)性，因此，如果仍然采用傳統(tǒng)的績效方法，組織將失去競(jìng)爭(zhēng)力。2.2.2績效管理的客戶維度與指標(biāo)不佳本文通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，首先是龍鼎公路養(yǎng)護(hù)公司的客戶指標(biāo)，它只有內(nèi)部客戶，而沒有包括外部客戶滿意度。無法有效推動(dòng)、指導(dǎo)組織提出的客戶價(jià)值主張，應(yīng)該包括形象和關(guān)系。因此，KaplanandNorton(1992)認(rèn)為，只有正確選擇具有最高價(jià)值主張的客戶才能實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。另一方面，龍鼎公路養(yǎng)護(hù)公司對(duì)具有客戶滿意度的非財(cái)務(wù)指標(biāo)的評(píng)估沒有顯示與未來的聯(lián)系財(cái)務(wù)績效。從前面提到的討論中，很明顯，組織中的客戶觀點(diǎn)與財(cái)務(wù)績效之間存在潛在的關(guān)系。對(duì)于以內(nèi)外部服務(wù)為主要競(jìng)爭(zhēng)工具，以最大化財(cái)務(wù)業(yè)績?yōu)槟繕?biāo)的生產(chǎn)公司而言，客戶、高管和員工的滿意度以及服務(wù)質(zhì)量是重要的績效指標(biāo)。與其他行業(yè)相比，生產(chǎn)公司作為勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)及其對(duì)人力的嚴(yán)重依賴相對(duì)更大。2.2.3績效管理的業(yè)務(wù)流程維度與指標(biāo)不全面本文通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，龍鼎公路養(yǎng)護(hù)公司對(duì)繼續(xù)在施工，服務(wù)和內(nèi)部流程中進(jìn)行創(chuàng)新能力很低，沒有創(chuàng)造更多的價(jià)值。以客戶需求為導(dǎo)向的創(chuàng)新過程應(yīng)該是包含四個(gè)主要過程，確定新施工技術(shù)和服務(wù)的機(jī)會(huì)，管理研發(fā)組合，設(shè)計(jì)和開發(fā)新施工方式和服務(wù)，將新穎的產(chǎn)品和服務(wù)推向市場(chǎng)。因此，內(nèi)部流程可以稱為為客戶開發(fā)服務(wù)的供應(yīng)鏈。龍鼎公路養(yǎng)護(hù)公司沒有很好的為流程增加價(jià)值，提供更好的服務(wù)。龍鼎公路養(yǎng)護(hù)公司應(yīng)開展四項(xiàng)行動(dòng)；施工創(chuàng)新過程，質(zhì)量服務(wù)過程，客戶管理過程以及監(jiān)管和社會(huì)過程。此外，龍鼎公路養(yǎng)護(hù)公司涉及預(yù)測(cè)、購買、制造、倉儲(chǔ)和分配過程的經(jīng)典供應(yīng)鏈已不再滿足動(dòng)態(tài)需求。因此，BSC的內(nèi)部過程度量可以提供對(duì)過程有效性和效率的早期監(jiān)控。2.