其人教育背景1995年畢業(yè)于南開大學，獲哲學及法學雙學士學位；1997年獲得律師資格；2007獲得瑞士洛桑國際管理學院全職MBA學位；2009年就讀某著名企業(yè)教育學院就學位（Ed.D學位），肄業(yè)。主要工作履歷2012年3月至2015年6某省市公司某著名企業(yè)副總裁；2015年7月至2016年1月任360任奇虎360公司高級副總裁；2016年5月至2017年1月任某某著名企業(yè)集團顧問；2017年2月至今任鏈家CHO

。HR的煩惱很多HR不知道如何向老板展現(xiàn)自己的貢獻，只能靠曬加班、曬辛苦，貌似很悲慘。而且為什么HR想要約老板的時間開會很不容易?事倍功半HR們手上都有很多數(shù)據(jù)，但是如何用？其實是不知道的。不會應(yīng)用數(shù)據(jù)，源于HR們不懂商業(yè)邏輯。不懂商業(yè)看待財務(wù)報表“我到企業(yè)的第一件事情就是理清人力資源在財務(wù)報表的位置，比如有些企業(yè)的人力成本在財務(wù)報表中占比是很少的，可能只占1%-2%，那么只占2%就不重要么？這2%是HR可以掌控的，通常HR是可以在這點上有發(fā)言權(quán)的?！薄癏R的位置在CEO的表單上，就是人工成本的位置，很多HR總想在收入上給自己掛鉤，但那是業(yè)務(wù)部門的，HR需要清楚自己的價值，只有人工成本是HR可以控制的。

”人工成本上，HR最具有發(fā)言權(quán)的第一重要是總?cè)斯こ杀菊急?，第二個就是人效(人均的收入、人均的利潤)。總?cè)斯こ杀菊急热绻側(cè)斯こ杀菊急仁?%，人工成本從2%提升到4%，在總成本中的變化其實是很小的，但是對于招聘來說，HR可以橫某省市場上所有的人。人效相反如果企業(yè)的人工成本占比中占到50%-70%，如互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，HR重要性就更是顯而了，對各模塊業(yè)務(wù)做人效設(shè)計對業(yè)務(wù)的影響非常重要。對于人工成本占總成本比較高的行業(yè)來說，HR關(guān)注的就是人力成本如何花，如何更好的設(shè)計方案。HR如何學會規(guī)劃人工成本HR要用數(shù)字和行業(yè)思維去工作。不要把自己牢牢固定在HR專業(yè)人士的位置上，需要給自己商業(yè)人員的角色定位、有商業(yè)人員的視角，并且與業(yè)務(wù)一起承擔責任，才能獲得業(yè)務(wù)的注意力和資源。HR需要拓展自己的視角，站在人力資源的外面看人力資源，站在CEO的角度看人力資源；站在投行的角度看公司，站在同行的角度看公司和CEO。1.HR的成功標準一是人工成本在收入結(jié)構(gòu)中的占比，在這個行業(yè)內(nèi)你的人工成本打算怎么花，不論高還是低都可能是最好的；二是人均和元均。也就是我們經(jīng)常說的剪刀差，我的觀點是HR的核心職責就是要把單人人工成本做高，把總?cè)斯こ杀咀龅汀＝M織效能流失率當期收入夠不夠高，未來收入是不是可持續(xù)，是否愉悅。這三個因素主要影響人才流失率。也就是口碑。行業(yè)對你公司的口碑以及員工對你HR的口碑。價值觀2.戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃1.制定人力資源戰(zhàn)略的邏輯順序分三個步驟：公司業(yè)務(wù)規(guī)劃->財務(wù)資源規(guī)劃->公司人員規(guī)劃。所謂人員規(guī)劃，一個是干部，一個是員工。公司業(yè)務(wù)規(guī)劃財務(wù)資源規(guī)劃公司人員規(guī)劃干部人員2.戰(zhàn)略人力資源的核心就是有沒有足夠的干部，如果沒有核心的領(lǐng)導(dǎo)人，大量的資源和成本就會壓在那里。2.戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃（示例）總?cè)斯こ杀菊急热诵?0172018201912,00018,00030,0002017-19復(fù)合增長率50+%2017年2018年2019年M人數(shù)60人總?cè)藬?shù)600人M人數(shù)200人總?cè)藬?shù)2000人M人數(shù)400人總?cè)藬?shù)4000人經(jīng)理30人經(jīng)理100人經(jīng)理200人2.的看法和經(jīng)驗我曾經(jīng)的做法是把組織部和人力部分開，我看到很多公司按照職級管干部，我認為意義是不大的，因為很可能你的10個職級里面只有1個是業(yè)務(wù)負責人，那么另9個人我認為都不重要。組織部重點任務(wù)就是要篩選業(yè)務(wù)部門的梯隊。真正的組織部應(yīng)該服務(wù)和盤點的都是一把手，凡是用職級來管的，我認為這個公司并不會培養(yǎng)干部。3.算大賬（資本型）—驅(qū)動業(yè)務(wù)1.

“收入”+“利潤”增速和“薪酬占比”增速。2.HR加入一個新公司想讓CEO喜歡你就做績效，想讓員工喜歡你就做薪酬。因為績效一定是越來越嚴的，而薪酬一定是越來越高的。3.我比較認同的一種薪酬理念是：工資一定不能隨便漲，一定要低工資，高獎金。工資是上級給你的，獎金是自己賺出來的。3.算大賬（示例）很多做薪酬出身的HR到民營企業(yè)沒法干，他們總是會質(zhì)疑不定職級怎么做呢?那我問你假如有個巨無霸公司有幾萬員工，做一次定級要投入多大成本?又有多少價值呢?我是學哲學的，很多時候都首先會思考事物的本質(zhì)到底是為了什么。4.人工成本預(yù)算的“剪刀差”和“黃金不等式”2016員工收入人工成本占比2020員工：收入要不斷提高，具備行業(yè)競爭力員工收入>同業(yè)收入股東：可持續(xù)發(fā)展的利潤人工成本黃金不等式：總?cè)斯こ杀菊急龋祭麧櫨渚€總?cè)斯こ杀驹鲩L率＜利潤增長率總?cè)斯こ杀驹鲩L率＜收入增長率破局的路徑：“兩個人干四個人的活，拿三個人的錢”4.人工成本預(yù)算的“剪刀差”和“黃金不等式”1.HRBP管編制怎么管?到底你懂還是業(yè)務(wù)懂?大多數(shù)HR對業(yè)務(wù)部門編制的控制是從100人磨到80人，第二年業(yè)務(wù)部門就會要求120人，但實際上需要的只有100人，還有的更狠，開口說需要150人，其實也只是需要100人。2.管編制我們其實只需要比三個內(nèi)容：第一個和你自己比，和自己去年的人效\元效(每元成本的效果)對比;第二個是和同行比;第三個是和的同伴比。5.組織效能報表（表頭）區(qū)域綜合排名總?cè)斯こ杀菊际杖氡龋?）中后臺人工成本占收入比（%）整體人均收入（萬元）整體人均利潤（萬元）整體元均收入（萬元）整體元均利潤（萬元）6.HR產(chǎn)品企業(yè)做大人才組織文化企業(yè)做強企業(yè)做長7.人力資源的正循環(huán)高活力高績效人才品質(zhì)高標準高生產(chǎn)效率高回報要贏得客戶，就要贏得員工。要贏得員工，就要贏得員工的每一個真理時刻。我們要追求卓越，第一要堅持人品品質(zhì)高標準，第二就是在這一點上不能搖擺。一個吸引一流人才的企業(yè)最終會成為一流企業(yè)。一個吸引二流人才的企業(yè)最終會變成二流企業(yè)。8.最佳雇主的六大要素：有收入+有發(fā)展+開心快樂的工作環(huán)境公平透明長期發(fā)展一流培訓(xùn)有競爭力的收入優(yōu)秀的同事員工8.員工體驗：“4+20”9.人才理念1.人才是選拔出來的，不是培訓(xùn)出來的；2.業(yè)績是主要的導(dǎo)向；3.注重價值觀和潛力，只有業(yè)績是不夠的；4.“培養(yǎng)、晉升”為主5.校園招聘是核心人才渠道。9.人才的選拔維度知識目標他知道什么能力目標他們做什么經(jīng)驗?zāi)繕怂鲞^什么個性/動力目標他是誰他愿做什么9.人才的選拔冰山模式知識經(jīng)驗行為能力動力適配容好培訓(xùn)，難維持難以識別難培訓(xùn)，好維持10.素質(zhì)模型（領(lǐng)導(dǎo)力中最核心的三個能力）智商：解決問題的能力。解決問題的能力（Capacity）動力，優(yōu)秀是一種習慣，這是心里最底層的能力。為什么很多企業(yè)都去985學校招聘呢，大概率是希望爭第一名的。麥肯錫只招最好的學校里面最好的學生，這些人不需要什么考核，自己就會往死里干活兒成就（Achievement）處理關(guān)系的能力，與上下左右360度的人處理關(guān)系的能力。處理管理的能力（Relationship）010203*教育的本質(zhì)是篩選，是把不同的人篩選出來。讓人都覺得教育是有用的(本科比大專賺，研究生比本科生賺)，從而挑選出來最有動力，成就動機最強的人。10.領(lǐng)導(dǎo)力（4E+P）前瞻性（Envision）賦能團隊（Enable）激勵團隊（Energize）執(zhí)行力（Edge）激情（Passion）11.HR3板斧（招聘、培訓(xùn)和激勵）招聘理念招聘，是對公司的未來最重要的事情優(yōu)秀的人選拔優(yōu)秀的人，只有優(yōu)秀的人可以成為面試官不輕招聘權(quán)（校園招聘總監(jiān)終面，同業(yè)招聘總經(jīng)理終面）三人決策權(quán)機制（上級、隔級上級、HR）注重候選人體驗，建設(shè)雇主品牌，對我們長期成功非常重要我們提供的不僅僅是一個工作，而是一個長期職業(yè)生涯11.HR3板斧（招聘、培訓(xùn)和激勵）培訓(xùn)發(fā)展理念：讓成長加速、讓智慧傳播、讓文化傳承培訓(xùn)是我們的競爭優(yōu)勢?！芭嘤?xùn)很貴，不培訓(xùn)更貴”我們提供全程全方位的一流培訓(xùn)，包括專業(yè)培訓(xùn)、管理培訓(xùn)“領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，專家培養(yǎng)專家”，培訓(xùn)主要以內(nèi)訓(xùn)為主新員工培訓(xùn)五個階段：融入-上崗-回爐-銜接-晉升培訓(xùn)室各級管理者的崗位職責之一，管理者的培訓(xùn)貢獻和考核晉級掛鉤培訓(xùn)是為了員工表現(xiàn)的提高。培訓(xùn)不是獎勵，也不是能力不足的標志員工的培訓(xùn)應(yīng)該是在正需要的時候，而不是提前或拖后11.HR3板斧（招聘、培訓(xùn)和激勵）績效激勵理念可持續(xù)性：績效激勵成本要可持續(xù)競爭性：提供行業(yè)領(lǐng)先的薪酬激勵激勵性：唯有創(chuàng)造，才有分享，與組織績效及個人績效掛鉤，激發(fā)自取力公平性：類似崗位、類似職級，薪酬激勵有可比性績效激勵理念（激勵機制）激勵機制包括：收入激勵+職級晉升+榮譽激勵短期收入激勵側(cè)重短期目標，長期收入激勵側(cè)重長期目標。晉升側(cè)重長期目標收入激勵一般有三種結(jié)構(gòu)：底薪+提成；底薪+績效+提成；底薪+績效+提供+長期激勵“底薪+績效+提成”的結(jié)構(gòu)比較常用。底薪保證基本生活，績效管控銷售過程，用提成來獎勵結(jié)果。不足是對長期指標和風險的激勵不充分。低底薪、中績效、高提成。有激勵性，成本動態(tài)控制；方便人員跨序列、跨地域調(diào)動；去職級化。甚至可以考慮統(tǒng)一底薪。11.HR3板斧（招聘、培訓(xùn)和激勵）績效激勵理念（考核）考核什么，得到什么?？己艘謽I(yè)績部分和非業(yè)績部分。業(yè)績指標不宜過多，原則上不能超過3個指標。非業(yè)績指標，例如團隊、策略、文化價值觀。團隊例如輸出干部，可以做加分項。策略落地的KPI。客戶至上例如客戶留存的時間。要明確什么是加分項，什么是減分項。把蛋糕做大，通常是加分項。風險控制指標，通常是減分項。11.HR3板斧（招聘、培訓(xùn)和激勵）人力資源管理指標總經(jīng)理副總總監(jiān)SM考核考核考核晉升考核晉升考核晉升整體流失率YYYXX級別流失率YY新人流失率（6個月內(nèi)）Y學歷占比Y新入職員工學歷以上占比Y業(yè)績指標要分清楚是“分拆”還是“分解”。盡可能避免簡單的分拆，要學會做分解。三家網(wǎng)紅公司的共同特征在目前我們所熟悉的「網(wǎng)紅」級公司中，大概有三家公司的人才結(jié)構(gòu)比較相似：京東，順豐與鏈家。三家公司的人才結(jié)構(gòu)有三個共性特征：工程師人才隱身幕后大數(shù)據(jù)技術(shù)不明覺厲兩種專業(yè)特征迥然不同的人集中在同一個平臺一線員工眾多至少五萬人起強文化的滲透、影響與化學反應(yīng)，需要一套方法論來實現(xiàn)認為，能夠駕馭這種相當少見的人資結(jié)構(gòu)的公司，通常一定會有一個精神領(lǐng)袖出現(xiàn)，不管他或她個人性格偏向高調(diào)或低調(diào)，這個人都有一個不言而喻的使命：創(chuàng)造出一個高凝聚力與忠誠度的強文化。京東劉強東，順豐，鏈家左暉，都是各自公司強文化的創(chuàng)始人。在新聞報道中，這三個人都分別做出過令人印象深刻的、對一線員工表達強有力支持的公眾表態(tài)，反過來這又成了公司文化的縮影。但是，強文化的滲透、影響與化學反應(yīng)，還需要一套方法論來實現(xiàn)。這份工作，現(xiàn)在是由鏈家的1700多個人來完成的，帶領(lǐng)他們的是。的兩個核心指標引入了兩個核心指標，用來管理如此眾多、又如此不同的群體：其一，單元戰(zhàn)斗力指標；其二，流失率指標。單元戰(zhàn)斗力指標單元戰(zhàn)斗力，是一個結(jié)果指標，而招聘、培訓(xùn)與考核這些數(shù)據(jù)都是一個過程指標，最后必然落到一個人、一個團隊與一個組織的人均單元收入、利潤等，統(tǒng)稱為人均戰(zhàn)斗力數(shù)據(jù)。對于人力成本占比巨大的鏈家而言，這個數(shù)據(jù)毫無疑問，格外有針對價值。流失率指標而流失率指標，是經(jīng)紀人與工程師用腳投票出來的數(shù)據(jù)，無法欺騙作假，所以它的折射與診斷價值非常強大。對于多數(shù)行業(yè)而言，各種成本攤薄后，新招聘一個人才的成本是流失一個人才的1.5倍，某些行業(yè)，倍數(shù)更大。談流失率流失率對鏈家不僅僅是情懷的概念，還是一個核心的財務(wù)指標。在任何一個公司中，沒有一個東西是純情懷的。比如，誠實可信，看起來是一個純情懷的道德選擇，但是，它其實是一個戰(zhàn)略選擇，只有客戶信任你，你才能開單，所以它也是一個非常務(wù)實的指標。談KPI在鏈家，很少采用上級給下級下指標的方式。它是一個傳統(tǒng)的績效管理方式，很容上下級的博弈關(guān)系。一旦形成博弈關(guān)系，大家的注意力就不再面向客戶，而是變成了面向上級。鏈家如何設(shè)定KPI123在管理理念上去中心化，創(chuàng)造出博弈論中最著名的「囚徒困境」。把鏈家的某省市、區(qū)域、門店交給同級別的機構(gòu)，把總監(jiān)與總經(jīng)理的問題交給另一個總監(jiān)與總經(jīng)理。公司計算資金成本，你想多用就多用，但最后橫向比較，看誰的資金效率高。「鏈家的經(jīng)紀人為何那么努力，因為他的收入是自己說了算，上級說了不算。每個人的規(guī)則是一致的，你不用與領(lǐng)導(dǎo)進行博弈。」說。鏈家的人力資源的目標「經(jīng)紀人是鏈家最核心的群體?！拐f。讓經(jīng)紀人具備遠離馬路作業(yè)的能力；收入有尊嚴；專業(yè)有尊嚴。工程師是鏈家的人力視野中另一類特殊的群體我對程序猿的一般理解是，他們是另一類物種，對收入極度饑渴，生活悶騷乏味，平臺忠誠度堪憂，這個群體不僅要經(jīng)受BAT的輪番高薪誘惑，而且還時刻掙扎在離職創(chuàng)業(yè)的焦慮中。對工程師的兩大發(fā)現(xiàn)第一個發(fā)現(xiàn)，來自于他在百子灣金港二店的臥底。他最終成交的那套房屋在新街口，自己在百子灣，而客戶不知道在哪里。得益于產(chǎn)品技術(shù)支持，購房人與經(jīng)紀人沒有受到地理緯度的限制。這個事情刷新了老家后臺技術(shù)的敬意。

第二個發(fā)現(xiàn)，來自于他與鏈家技術(shù)副總裁惠新宸（人稱「鳥哥」）一起出席的一個校園招聘。鳥哥號稱亞洲第一程序員，但是并無感覺，直到那次活動。在北京郵電大學，鳥哥一說話，大家都不走了，現(xiàn)場號召力非常強，「程序員的世界真是看不懂」。對工程師的看法工程師在鏈家的收入，自然是比肩BAT的，但是，我們并不想強調(diào)這個事情，不想把唯一的競爭力。我們也不用雞血，如果有正確的職業(yè)規(guī)劃，就可以避免發(fā)生42歲跳樓的風險與悲劇。正確的職業(yè)規(guī)劃就是確保，你自己在崛起的國家、崛某省市、崛起的行業(yè)與崛起的公司中。鏈家和所在的行業(yè)就在崛起的過程中。17年來，鏈家成立產(chǎn)品技術(shù)學院，組織黑客馬拉松，鼓勵工程師中的極客精神，看齊一線互聯(lián)網(wǎng)公司的做法。在鏈家的10大人力資源觀點1.人力資源規(guī)劃相對于業(yè)務(wù)規(guī)劃，要保持一定的穩(wěn)定性。當業(yè)務(wù)預(yù)測非常樂觀的時候，人力資源規(guī)劃在放大的時候要保守一點，盡量去放大單位人效。當業(yè)務(wù)規(guī)劃非常不樂觀的時候，人力規(guī)劃在壓縮的時候也要保守一些。避免人員大進大出，這不是一種好的人力資源規(guī)劃方式。人和物是不一樣的，物沒有感受，人是有感受的某省市場也是有記憶的。2.人力資源有兩個派別。中文范兒的HR有很多理念和辭藻，但是很多時候落不到地上，有點像雞湯。我們傾向理工范兒的HR，做事情有底層邏輯，有方法論，最終能夠落到數(shù)據(jù)上。理工范兒的HR，和理工范兒的總經(jīng)理，比較容。理工范兒，其實就是數(shù)據(jù)范兒和商業(yè)范兒，讓數(shù)據(jù)和邏輯說話。在鏈家的10大人力資源觀點3，技術(shù)對于規(guī)則的維護，有不可替代的作用。鏈家一直強調(diào)規(guī)則，強調(diào)誠實可信，但是只有理念和教育是不夠的。通過產(chǎn)品技術(shù)和作業(yè)流程的設(shè)計，讓流程維護規(guī)則，讓作業(yè)人員難以突破規(guī)則。4，鏈家的人才理念，并不是天天念念不忘外面的牛人，而是更加注重人才的養(yǎng)成。老左經(jīng)常說慢就是快，在人才理念方面也是一致的。我們針對總經(jīng)理群體設(shè)計的“戈壁行動”訓(xùn)練營，針對體力、心力、和腦力進行激發(fā)。第一是體力，100公里戈壁徒步，在汗水中認識自己和隊友。第二是領(lǐng)導(dǎo)力，我們請來世界級的領(lǐng)導(dǎo)力咨詢公司，為所有總經(jīng)理照鏡子。做領(lǐng)導(dǎo)久了，就會慢慢失去自我認知，周圍贊揚的話太多，慢慢形成了自己的盲點，而這些盲點會傷害周圍的人。在鏈家的10大人力資源觀點5，開發(fā)商是資源整合型組織，更像投資管理公司。設(shè)計部的本質(zhì)是設(shè)計管理，工程部的本質(zhì)是工程管理，銷售部的本質(zhì)是銷售管理。所以開發(fā)商有時候可以批量挖一些外面的人，行業(yè)成熟度和標準化程度在提高。開發(fā)商可以采用獵人的模式。鏈家對于人員更多是養(yǎng)成的方式，更像是農(nóng)民的模式。很多經(jīng)紀人和互聯(lián)網(wǎng)工程師，不是挖過來就理解這個行業(yè)和這個系統(tǒng)的，需要比較長時間來理解這個行業(yè)的深度規(guī)則。6，人力資源，是可以跨越國家、行業(yè)、和公司的。但是真正能夠跨越移植的是深層次的方法論，不是經(jīng)驗和做法。照搬經(jīng)驗和做法，是危險的。行業(yè)和企業(yè)，都有自己的密碼，只有解碼，才能對癥。所以方法論最重要。在鏈家的10大人力資源觀點7，人力資源的核心，是把握好人員的入口和出口。新人在六個月離開，還是在兩年內(nèi)離開，在招聘的時候就決定了60%。六個月走，說明新人一到崗就發(fā)現(xiàn)自己選錯了，往往是基礎(chǔ)信息不對稱。所以第二個月就開始找工作，第四個月找到，第五個月走人。兩年后走人，是因為深層次的價值觀沖突和職業(yè)路徑瓶頸，需要兩年才能看到，他通過一年的獎金，看你給誰誰錢，晉升誰不晉升誰，辭退誰不辭退誰，這些深層次價值觀沒有時間你是看不到的。8，一個人過了五年，它在這個企業(yè)穩(wěn)定住的幾率就高很多。在阿里，你不過五年，它不會把真正的重要職責給到你。在鏈家的10大人力資源觀點9，老左（鏈家董事長）的講話非常簡單，一致性非常強，他在講的話與外面是一樣的。我在想他為什么是這樣的風格？因為經(jīng)紀人十幾萬群體，你對著這樣一個群體說假話，說不實在的話，這個群體的鑒別力非常強，你忽悠不了這個群體，這個群體也是不能被忽悠的。你越忽悠，破壞力越強。10，鏈家的生意到最后就是一個價值觀的生意。Q&A1Q：您說CEO關(guān)心績效，關(guān)心的是哪部分？A：績效分為：組織績效和個人績效，CEO關(guān)心的是組織績效，雖然他可能也不知道為什么關(guān)心，但他肯定更加關(guān)心一把手的績效，只要考核給到一把手的績效是對的，在組織中績效就是對的。第一個是基數(shù)，我自己見過兩種，利潤做基數(shù)或收入做基數(shù)：利潤做基數(shù)是效率，收入做基數(shù)是規(guī)模；第二個是系數(shù)某省市占率、流失率、滿意度；第三個是加減分項：對一個總經(jīng)理不能考核太多，所以發(fā)明了加減分項。加分項：你不做公司沒事兒，做了公司更好，每個給上限；減分項：你不做公司就死了，你做了公司也不會賺錢。Q&A2Q：您是如何管理這么大一個HR團隊和這么大的公司？A：第一主要看組織效率和人力報表，看到之后能自驅(qū)學習，對我來講第一重要的事情是有能力做評價，有能力做目標，而不是讓我告訴你應(yīng)該怎么做。重要的是目標，你知不知道自己應(yīng)該衡量什么，知不知道差距。讓團隊里做的好的和做的不好的分別分享。第二個，抓好一把手，比如COE和各HRBP負責人，各區(qū)域負責人一定專業(yè)，只要他們專業(yè)，執(zhí)行下去速度非?？臁５谌齻€，拉平溝通層級，這個HR團隊人很多吧，其實幾個群就夠了，每天花五分鐘在群里告訴HRBP要關(guān)注什么，略過了很多中間層級。Q&A3Q：請您分享在企業(yè)不同階段對企業(yè)管理和人力資源管理有什么不同？A：我通常都要做對標，企業(yè)未來是什么樣的?雖然你自己公司大，但是世界上比你大的公司有的是。比如從千億要做萬億，就看萬億企業(yè)怎么做的。對標的過程中，就能有個大概的結(jié)論，小型規(guī)模的企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)采用職能或者金字塔模式就可以，中型程度就要BU化，再大就要集團化，要把大的公司劃分成一個個小的公司，不管是獨立核算還是阿米巴，你要把他看成一個個小的企業(yè)，組織架構(gòu)開始變得不一樣，對一把手的放權(quán)和考核不一樣，對人力資源管理就不一樣，對品牌的管理也會漸漸不一樣。這都是在對標百億級，千