水平思考法突破創(chuàng)新的思考方式目錄TOC\h\h01創(chuàng)新的需要\h02水平領(lǐng)導(dǎo)者的特征\h03創(chuàng)新競(jìng)賽\h04奠定變革的基礎(chǔ)\h05實(shí)現(xiàn)愿景\h06質(zhì)疑你的假設(shè)\h07問(wèn)探究性的問(wèn)題\h08采取不同的視角\h09將不尋常的事物結(jié)合\h10采納、修改、改進(jìn)\h11打破規(guī)則\h12分析先行\(zhòng)h13提高產(chǎn)出\h14引入隨機(jī)\h15評(píng)估\h16實(shí)施\h17歡迎失敗\h18利用團(tuán)隊(duì)\h19創(chuàng)新工作的組織\h20常見(jiàn)的錯(cuò)誤\h2121種創(chuàng)新的好途徑\h22總結(jié)\h23水平領(lǐng)導(dǎo)力課程\h附錄A工具與方法\h附錄B水平思考題的答案01

創(chuàng)新的需要變革的挑戰(zhàn)有時(shí)候你所處的環(huán)境如此艱難，以至于你找不到走出困境的方法。你必須自己思考走出困境的方法。但是，大多數(shù)組織拒絕快速的、不連續(xù)的變化。組織管理者還想像過(guò)去一樣經(jīng)營(yíng)公司。這就好像他們學(xué)會(huì)了從A走到B，然后現(xiàn)在他們發(fā)現(xiàn)從B走到C很難，所以他們嘗試走快一點(diǎn)兒。他們更加努力，試圖提高效率，但仍無(wú)法到達(dá)目的地。他們需要做的不是更加努力，而是更加聰明——用不同的方法。有一種比走更好的方法可以從B到達(dá)C：可能是開(kāi)車(chē)或乘坐直升機(jī)。有一種更好的方法可以實(shí)現(xiàn)你的組織的目標(biāo)，如果你足夠努力尋找，你會(huì)找到的。但是，如果你僅僅盯著現(xiàn)在的業(yè)務(wù)、關(guān)注的方向，你就無(wú)法往新的方向看。許多組織都被困于它們的標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)營(yíng)方式。它們努力讓現(xiàn)有的模式運(yùn)作得更好，并沒(méi)有花時(shí)間尋找更好的模式、更好的做事方法。就像管理大師蓋里·哈梅爾所說(shuō)：“大多數(shù)公司都是為持續(xù)改進(jìn)而建的，而非為間斷的創(chuàng)新而建的。它們知道如何做得更好，卻不知道如何做得不同。”英特爾董事會(huì)主席安迪·格魯夫（AndyGrove）說(shuō)：“只有偏執(zhí)狂才能生存。”你必須偏執(zhí)于改善你提供給客戶(hù)的產(chǎn)品和服務(wù)，因?yàn)槿绻悴贿@樣做，別人會(huì)這樣做。英特爾的理念是通過(guò)不斷推出更好的處理器來(lái)取代已經(jīng)成為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的英特爾產(chǎn)品，從而蠶食自己的業(yè)務(wù)。格魯夫知道，躺在自己的桂冠里休息，必定導(dǎo)致自滿(mǎn)并且敗給創(chuàng)新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。體現(xiàn)這種方法的還有寶潔公司旗下的吉列，它制定了一個(gè)使自己的產(chǎn)品過(guò)時(shí)的政策。吉列故意推出更多的刀片或更好的功能，以取代市場(chǎng)主導(dǎo)的吉列剃刀。吉列不允許長(zhǎng)時(shí)間地止步不前，給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手讓路。和英特爾一樣，每當(dāng)吉列推出新產(chǎn)品時(shí)，它都已經(jīng)開(kāi)始研發(fā)取代該產(chǎn)品的產(chǎn)品了。成功的公司及其領(lǐng)導(dǎo)者不允許因?yàn)槌晒Χ怕齽?chuàng)新的步伐，它們永無(wú)止境地不斷超越自己。組織的管理者除了定期的目標(biāo)之外，還有責(zé)任發(fā)起并指導(dǎo)變革。每個(gè)人都要分擔(dān)改變組織的共同責(zé)任，使組織能更好地滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，并不斷尋求創(chuàng)新的方法來(lái)提供產(chǎn)品或服務(wù)。只是將今天做的業(yè)務(wù)做得更好是不夠的。我們往往認(rèn)為，研發(fā)部門(mén)的員工才應(yīng)該不斷研制新產(chǎn)品，營(yíng)銷(xiāo)副總裁必須創(chuàng)造新的產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)方式，但現(xiàn)實(shí)是每個(gè)人都有創(chuàng)新的機(jī)會(huì)和責(zé)任。銷(xiāo)售副總裁必須找出新的方法來(lái)接觸客戶(hù)并激勵(lì)他們的渠道合作伙伴。人力資源總監(jiān)必須找到創(chuàng)造性的方式來(lái)吸引和留住員工。首席財(cái)務(wù)官必須尋找新的流程，在提高服務(wù)質(zhì)量的同時(shí)從供應(yīng)鏈中降低成本。首席信息官必須尋找新的方式按時(shí)交付項(xiàng)目，并使其容易為人們理解和使用。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈。在當(dāng)今瘋狂的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，要區(qū)分出自己越來(lái)越難。當(dāng)消費(fèi)者的選擇豐富了以后，以前的好產(chǎn)品就會(huì)成為普通的產(chǎn)品。挑戰(zhàn)在于想出新的、更好的方法來(lái)滿(mǎn)足客戶(hù)的需求。為了真正擁有競(jìng)爭(zhēng)力，你必須有所不同，這意味著要進(jìn)行水平思考和創(chuàng)新。要在當(dāng)今世界做到這點(diǎn)，需要一種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：水平領(lǐng)導(dǎo)。當(dāng)需要的是明確過(guò)程的命令和控制時(shí)，常規(guī)的領(lǐng)導(dǎo)者是好的。但是，當(dāng)對(duì)于快速、不連續(xù)的變化，水平領(lǐng)導(dǎo)者能更好地應(yīng)對(duì)。水平領(lǐng)導(dǎo)者著重培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)在創(chuàng)新、創(chuàng)造力、冒險(xiǎn)和創(chuàng)業(yè)方面的技能。水平領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)發(fā)起變革來(lái)應(yīng)對(duì)變化。20世紀(jì)70年代后期，瑞士鐘表業(yè)面臨滅頂之災(zāi)。日本鐘表企業(yè)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，大批量生產(chǎn)廉價(jià)而優(yōu)質(zhì)的電子產(chǎn)品，推動(dòng)歐米茄、浪琴和天梭等主要瑞士品牌退出市場(chǎng)。尼古拉斯·海耶克（NicholasHayek）對(duì)瑞士?jī)杉易畲蟮溺姳碇圃焐藺SUAG和SSZH歷時(shí)四年多的重組后，最終創(chuàng)立了Swatch集團(tuán)——生產(chǎn)低成本、高科技、富有藝術(shù)感和情感的手表。新公司在五年內(nèi)成為世界上最大的鐘表制造商。海耶克成了董事長(zhǎng)。Swatch通過(guò)制作有趣、時(shí)尚和可收藏的手表，重寫(xiě)了鐘表行業(yè)的規(guī)則。改變、創(chuàng)造力與創(chuàng)新改變是從一種狀態(tài)變成另一種狀態(tài)，但改變不一定是創(chuàng)新。教堂變?yōu)轶w育俱樂(lè)部，這是徹底的改變，但沒(méi)有創(chuàng)新。但是，將祈禱與有氧運(yùn)動(dòng)結(jié)合在一起的教堂就是創(chuàng)新。創(chuàng)新給已有的東西帶來(lái)了新的東西。同樣，一家為降低成本而裁員一半的公司進(jìn)行了重大的改變。但是，一家從根本上找到了一條新的途徑來(lái)為客戶(hù)服務(wù)的公司就是創(chuàng)新。改變：修改，使變得不同，從一種狀態(tài)變?yōu)榱硪环N狀態(tài)。創(chuàng)造力：創(chuàng)造的狀態(tài)或品質(zhì)，創(chuàng)造的能力。創(chuàng)新：引入新事物的行為，作為新奇事物引入的東西。水平思考：尋求以新的方式看待問(wèn)題而不是采取合乎邏輯的步驟來(lái)處理的思維。一個(gè)有創(chuàng)造力的人或組織不一定是創(chuàng)新的。創(chuàng)造力是創(chuàng)造的能力或才能。它是關(guān)于產(chǎn)生想法的。創(chuàng)新是實(shí)施新事物。創(chuàng)新意味著采取有創(chuàng)造性的想法并將其變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，實(shí)施它們。創(chuàng)新不僅僅是發(fā)布新產(chǎn)品，還包括新的業(yè)務(wù)流程、新的做事方法、徹底不同的聯(lián)盟、新的市場(chǎng)與商業(yè)策略等。我們必須把創(chuàng)造力看成實(shí)現(xiàn)目的的手段而不是目的本身。最后是創(chuàng)新——實(shí)現(xiàn)一個(gè)想法。不受任何原則或創(chuàng)新過(guò)程約束的、不受控制的創(chuàng)造力，最多只能分散注意力，最壞的情況會(huì)對(duì)組織有害。創(chuàng)造力需要專(zhuān)注于公司的目標(biāo)，并且必須成為創(chuàng)新過(guò)程的一個(gè)漏斗。創(chuàng)新意味著采取最有前途的想法并對(duì)其進(jìn)行真實(shí)的測(cè)試。并非所有人都會(huì)成功，許多人會(huì)失敗。盡管一路上會(huì)有失敗，在真正具有創(chuàng)新意識(shí)的組織中，人們會(huì)一直尋找新的、具有探索精神的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)他們的目標(biāo)。水平思考創(chuàng)造性思考是描述任何新方法的通用術(shù)語(yǔ)。水平思考是愛(ài)德華·德博諾（EdwarddeBono）創(chuàng)造的一個(gè)術(shù)語(yǔ)，用來(lái)描述從根本上找到新的問(wèn)題解決方法——從側(cè)面而不是正面——的一套方法和技術(shù)。20世紀(jì)初，所有商店都是由售貨員為顧客提供服務(wù)的。顧客會(huì)到柜臺(tái)來(lái)，然后售貨員會(huì)取來(lái)顧客需要的商品。20世紀(jì)20年代，一個(gè)名叫邁克爾·卡倫（MichaelCullen）的人有了不同的看法。他問(wèn)了這個(gè)問(wèn)題：“如果讓顧客自己去挑選他們想要的商品，最后再付錢(qián)，會(huì)怎么樣？”無(wú)疑有許多人反對(duì)這個(gè)觀點(diǎn)：“顧客需要服務(wù)，他們不想自己做所有的工作。”“如果沒(méi)有售貨員幫助他們，人們會(huì)感到困惑。”“你的意思是讓人們?cè)谏痰旰竺媾腔?？”但是，卡倫?jiān)持下來(lái)了，建立了世界上第一個(gè)超市——新澤西州的卡倫國(guó)王商店。多么簡(jiǎn)單的想法，但又是多么強(qiáng)大的想法。讓顧客為自己服務(wù)的概念不僅改變了我們的商店，也改變了我們的城市布局——小商店遍布的老式大街被大型自助式超市取代了。邁克爾·卡倫做了一些水平的思考。他通過(guò)構(gòu)思一種全新的為顧客服務(wù)的方式，然后將他的想法推向?qū)崿F(xiàn)，展現(xiàn)了水平的領(lǐng)導(dǎo)力。創(chuàng)造性思考和水平思考的區(qū)別在于引入任何一種新的商店和引入一種全新的購(gòu)物方式——超市——之間的區(qū)別。本書(shū)將展示水平領(lǐng)導(dǎo)者如何運(yùn)用創(chuàng)造性思考和水平思考將組織變成充滿(mǎn)新思想的創(chuàng)業(yè)精神的孵化器。水平領(lǐng)導(dǎo)者啟發(fā)并指導(dǎo)他們的團(tuán)隊(duì)，使他們的團(tuán)隊(duì)成為真正有創(chuàng)造力的勞動(dòng)力，實(shí)現(xiàn)他們從未想到會(huì)成為可能的突破性的解決方案。水平思考測(cè)驗(yàn)水平思考測(cè)驗(yàn)是你不得不用不同的方式來(lái)思考、不同的方法來(lái)解決的問(wèn)題。它們通常被用作提問(wèn)技巧和有想象力地解決問(wèn)題的練習(xí)。附錄A有更完整的描述。當(dāng)閱讀本書(shū)時(shí)，你會(huì)遇到一些小測(cè)驗(yàn)，這些測(cè)驗(yàn)是讓你放松的練習(xí)，也是創(chuàng)造性解決問(wèn)題的例子。我們鼓勵(lì)你質(zhì)疑自己的假設(shè)，提出問(wèn)題，并從新的角度來(lái)解決問(wèn)題。正如附錄中所解釋的那樣，它們是最好的團(tuán)隊(duì)游戲。你能想出解決這些問(wèn)題的辦法嗎？本書(shū)最后給出了答案。地鐵問(wèn)題美國(guó)某城市的地鐵系統(tǒng)燈泡被盜問(wèn)題很?chē)?yán)重。小偷擰走燈泡，給地鐵系統(tǒng)帶來(lái)成本和安全問(wèn)題。負(fù)責(zé)解決這個(gè)問(wèn)題的工程師不能改變燈泡的位置，而且預(yù)算有限，但他提出了一個(gè)水平的解決方案。這個(gè)方案是什么？02

水平領(lǐng)導(dǎo)者的特征“在沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)力的時(shí)代，社會(huì)會(huì)止步不前。當(dāng)有膽量、有能力的領(lǐng)導(dǎo)者抓住變革、改進(jìn)的機(jī)會(huì)時(shí)，社會(huì)就會(huì)進(jìn)步。”——哈里·杜魯門(mén)（HarryS.Truman）常規(guī)領(lǐng)導(dǎo)者很容易被認(rèn)為是目標(biāo)導(dǎo)向的、果斷的人，非常適合結(jié)構(gòu)化環(huán)境，如成熟的企業(yè)、政府部門(mén)或軍隊(duì)。而水平領(lǐng)導(dǎo)者采取了不同的方法來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)——他們更關(guān)注團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力和創(chuàng)新。水平領(lǐng)導(dǎo)者則經(jīng)常出現(xiàn)在偏學(xué)術(shù)型環(huán)境和智力環(huán)境的、小型的、快速發(fā)展的高科技公司。常規(guī)領(lǐng)導(dǎo)者側(cè)重于行動(dòng)、成果、效率和流程改進(jìn)。水平領(lǐng)導(dǎo)者則側(cè)重于鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)尋找新的、更好的做事方式。在本章，我們將對(duì)比兩種領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格和方法（見(jiàn)表2.1）。表2.1兩種領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格和方法續(xù)表［資料來(lái)源：斯?。⊿loane），1999］成功的領(lǐng)導(dǎo)者結(jié)合了常規(guī)領(lǐng)導(dǎo)者和水平領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)。他們知道什么時(shí)候關(guān)注效率和結(jié)果，什么時(shí)候關(guān)注愿景、指導(dǎo)和激勵(lì)。但大多數(shù)經(jīng)理人都屬于常規(guī)這一列。他們根植于分析、結(jié)果、效率、指揮和控制。隨著其在組織中的職位升高，他們需要承擔(dān)更多水平領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)。他們需要放松對(duì)分析和細(xì)節(jié)的控制。他們必須更多地分配權(quán)力，專(zhuān)注于授權(quán)給團(tuán)隊(duì)去尋找實(shí)現(xiàn)愿景的創(chuàng)新方式。一開(kāi)始很有創(chuàng)造力、在組織中職位逐漸升高的潛在領(lǐng)導(dǎo)者，可能變得更加制度化，失去創(chuàng)新的熱情，這樣的風(fēng)險(xiǎn)是真實(shí)存在的。如果企業(yè)和組織提拔遵守企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的人，最終他們的領(lǐng)導(dǎo)者很可能是高效、勤奮的，在企業(yè)舒適區(qū)工作。遺憾的是，這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。今天的總裁、首席執(zhí)行官或經(jīng)理人，需要在想象力、愿景和勇氣上具有顛覆性的影響力，才能把組織帶入新的和未知的領(lǐng)域。領(lǐng)導(dǎo)者必須是能激勵(lì)團(tuán)隊(duì)勇于冒險(xiǎn)進(jìn)入未知領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者。這需要常規(guī)領(lǐng)導(dǎo)者和水平領(lǐng)導(dǎo)者的技巧。水平領(lǐng)導(dǎo)者是先天的還是后天的？常規(guī)領(lǐng)導(dǎo)者能否習(xí)得水平領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)？每個(gè)人都能產(chǎn)生創(chuàng)造力，還是只有少數(shù)人能自然而然地產(chǎn)生創(chuàng)造力？答案是，雖然有些人天生是更好的領(lǐng)導(dǎo)者或更有創(chuàng)造力，但每個(gè)人都有創(chuàng)造力。每個(gè)人都可以學(xué)習(xí)一些方法，使自己產(chǎn)生更多更好的想法。每個(gè)想要擔(dān)任高級(jí)職位的經(jīng)理人都可以學(xué)習(xí)和運(yùn)用水平領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)和原則。文化遺產(chǎn)破壞者雅典當(dāng)局非常擔(dān)心游客會(huì)從帕臺(tái)農(nóng)神廟的古建筑上刮下碎片。這種做法是非法的，但有些游客想帶點(diǎn)兒紀(jì)念品回家。當(dāng)局如何制止這種做法？03

創(chuàng)新競(jìng)賽“在商業(yè)上，總是存在喂飽昨天、餓死明天的誘惑?！薄说谩さ卖斂嗽谘芯咳绾闻囵B(yǎng)創(chuàng)新、創(chuàng)造力和水平思考等能力之前，讓我們來(lái)看看你的組織現(xiàn)在有多創(chuàng)新。要檢查你的組織的創(chuàng)新水平，試著回答以下這些問(wèn)題（見(jiàn)表3.1）。表3.1問(wèn)題列舉續(xù)表因此，將問(wèn)題1～12的分?jǐn)?shù)加起來(lái)，再減去問(wèn)題13～17的分?jǐn)?shù)，得到的總數(shù)就是你的創(chuàng)新指數(shù)。你的分?jǐn)?shù)怎么樣？33分以上：你在一個(gè)非常開(kāi)明的組織中工作，創(chuàng)新和溝通水平很高。25～32分：你的組織有一個(gè)良好的創(chuàng)新氛圍，歡迎新的想法，但還有改進(jìn)的空間。18～24分：你的組織比平均水平要好一點(diǎn)，但要達(dá)到最好組織的創(chuàng)新水平還有很長(zhǎng)的路要走。11～17分：你的組織低于平均水平，需要努力改善創(chuàng)新和創(chuàng)造性解決問(wèn)題的氛圍。5～10分：你的組織應(yīng)對(duì)變化或適應(yīng)新的環(huán)境存在重大障礙。這可能很危險(xiǎn)，需要制訂一個(gè)比較大的計(jì)劃來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。4分或以下：你的組織有根深蒂固的抗拒改變的阻力，新的想法是不被鼓勵(lì)或獎(jiǎng)勵(lì)的。如果要生存下去，你的組織的文化需要一個(gè)長(zhǎng)期的重大變革計(jì)劃。一個(gè)補(bǔ)充的問(wèn)題是“過(guò)去一年你的組織做了什么新的、你們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也想做的事情”?；蛘邠Q句話(huà)說(shuō)，“你的組織實(shí)施了哪些對(duì)客戶(hù)有積極影響的創(chuàng)新”。這些是創(chuàng)新的酸性測(cè)試。創(chuàng)新組織領(lǐng)先。它們做的事情給客戶(hù)和其他行業(yè)留下深刻的印象。如果你不能想到這樣的例子，或者發(fā)現(xiàn)這樣的例子都是非常小的、增量的東西，那么你的組織可能就不是一個(gè)創(chuàng)新的組織。應(yīng)用本書(shū)中這些原則將提高你的創(chuàng)新指數(shù)。為創(chuàng)新而進(jìn)行組織和結(jié)構(gòu)化，是每個(gè)管理團(tuán)隊(duì)只要重視就可以做的事情。創(chuàng)新是可以培養(yǎng)、鼓勵(lì)和管理的。將抗拒改變的企業(yè)文化轉(zhuǎn)變成歡迎和發(fā)起改變的企業(yè)文化，是管理挑戰(zhàn)中最棘手的問(wèn)題之一，但這是必須面對(duì)的。鞋店的洗牌在一個(gè)小鎮(zhèn)，有四家大小相同的鞋店，每家都有類(lèi)似的鞋子。然而，有一家鞋店被盜的損失是其他鞋店的三倍。為什么會(huì)這樣？如何解決這個(gè)問(wèn)題？04

奠定變革的基礎(chǔ)“不行動(dòng)不是一個(gè)選擇。”——喬治·W.布什（GorgeW.Bush）認(rèn)識(shí)到變革的必要性水平領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注改變，但在他們周?chē)?，還有很多人對(duì)目前的狀況感到滿(mǎn)意。領(lǐng)導(dǎo)者面臨的第一個(gè)挑戰(zhàn)是如何溝通變革的需要，以及如何確保整個(gè)組織的認(rèn)同?！安恍袆?dòng)不是一種選擇”，必須成為需要變革但還沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)到變革需求的組織的箴言。企業(yè)管理者往往會(huì)自然地專(zhuān)注于提高效率和改進(jìn)現(xiàn)有流程，因?yàn)楹茱@然“我們可以做得更好”。提高效率很重要，但還不夠。如果你正在制造馬車(chē)，那么效率提高多少并不重要，因?yàn)槠?chē)會(huì)讓你失業(yè)。如果你正在制造煤油燈，專(zhuān)注于更好地生產(chǎn)并沒(méi)有幫助，因?yàn)殡姛魰?huì)讓你的燈過(guò)時(shí)。如果你正在制作唱片，那么你在質(zhì)量改進(jìn)行動(dòng)上花了多少時(shí)間并不重要，因?yàn)楣獗P(pán)會(huì)把你消滅。如果你正在生產(chǎn)打字機(jī)，那么你改進(jìn)機(jī)械操作沒(méi)有什么幫助，因?yàn)槲淖痔幚碥浖⒋輾愕臉I(yè)務(wù)。這里要說(shuō)的就是“創(chuàng)新打敗效率”。你必須改進(jìn)你正在做的事情的效率，但你也必須找到全新的、更好的做事方法。領(lǐng)導(dǎo)者必須傳達(dá)這樣的信息，即只把我們現(xiàn)在所做的做得更好是不夠的。如果你做你一直做的事情，那么你會(huì)得到你總是得到的東西。你必須做一些不同的事情才能得到不同的結(jié)果。你必須以聰明得多的方式去做才能獲得更好的結(jié)果。描繪愿景水平領(lǐng)導(dǎo)者投入時(shí)間描繪整個(gè)組織為之努力的愿景。有很多人都在談?wù)摗霸妇啊?，很容易讓人?duì)它產(chǎn)生懷疑，但愿景很重要。在第二次世界大戰(zhàn)的黑暗日子里，當(dāng)英國(guó)獨(dú)立反對(duì)納粹分子時(shí)，溫斯頓·丘吉爾從未動(dòng)搖他的愿景——?jiǎng)倮脑妇?。他用流暢的語(yǔ)言講述了“陽(yáng)光普照的高地”，這將成為當(dāng)前忍受的艱難回報(bào)。他在一個(gè)非常困難的時(shí)刻啟發(fā)了這個(gè)國(guó)家，并且讓人相信勝利是可能的。通用電氣公司（GE）的愿景是“使世界更光明”，它的使命是“以科技和創(chuàng)新改善生活品質(zhì)”。福特汽車(chē)公司的愿景是“員工通力合作，成為精益的全球性企業(yè)，讓人們的生活更美好”。葛蘭素史克（GSK）的使命宣言是“幫助人們做更多事情、感覺(jué)更好、壽命更長(zhǎng)”。愿景聲明應(yīng)該簡(jiǎn)短而鼓舞人心。它們應(yīng)該避免在出色的客戶(hù)服務(wù)上含混不清和粗糙的陳詞濫調(diào)。愿景不應(yīng)局限于今天的業(yè)務(wù)類(lèi)型。它必須設(shè)定一個(gè)目標(biāo)，讓員工有足夠的自由去設(shè)法達(dá)到目標(biāo)。制藥業(yè)巨頭葛蘭素史克并沒(méi)有用藥物、藥品或市場(chǎng)等世俗的術(shù)語(yǔ)明確自己的使命，而是用鼓舞人心的“幫助人們做更多事情、感覺(jué)更好、壽命更長(zhǎng)”。為了構(gòu)建企業(yè)愿景，你需要考慮四個(gè)要素：目的、使命、文化和價(jià)值觀（見(jiàn)圖4.1）。目的是組織存在的根本原因。使命表達(dá)了作為戰(zhàn)略目標(biāo)的目的。文化定義了組織的風(fēng)格——它是如何做事的。價(jià)值觀是組織的信念——它代表什么。這四個(gè)要素支撐了企業(yè)愿景，這是對(duì)企業(yè)目標(biāo)鼓舞人心的聲明。這是一個(gè)充滿(mǎn)挑戰(zhàn)但可以實(shí)現(xiàn)的夢(mèng)想。愿景和使命往往是相似的，有些組織只有一個(gè)聲明，而不是兩個(gè)。有關(guān)如何構(gòu)建愿景的更多信息，請(qǐng)參見(jiàn)第23章。企業(yè)愿景不一定要定義得非常詳細(xì)。然而，它必須是企業(yè)雄心勃勃但可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。當(dāng)肯尼迪總統(tǒng)在1961年設(shè)定登月目標(biāo)時(shí)，他說(shuō)了一句簡(jiǎn)單的話(huà)：“我相信這個(gè)國(guó)家應(yīng)該承諾在未來(lái)十年讓人類(lèi)登上月球并讓登月的人安全返回地球。”這個(gè)愿景很清楚。時(shí)間表已經(jīng)設(shè)定。挑戰(zhàn)被拋出來(lái)。它被接受和完成。描述一個(gè)令人向往的、具有挑戰(zhàn)性的、可信的愿景，是水平領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)。如果你能做到這點(diǎn)，那么組織將有三大收獲。圖4.1愿景的四個(gè)要素首先，人們有一個(gè)共同的目標(biāo)，有一種共同踏上征程或冒險(xiǎn)的感覺(jué)。這意味著他們更愿意接受任何可能的變化、挑戰(zhàn)和困難。其次，這意味著更多的責(zé)任可以下放?？梢再x予員工更多的權(quán)力，并對(duì)工作有更多的控制。因?yàn)樗麄冎雷约旱哪繕?biāo)和方向，所以他們可以信任自己的木筏，并找出到達(dá)目的地的最佳航線(xiàn)。最后，如果知道未來(lái)還有未解決的挑戰(zhàn)，人們會(huì)更有創(chuàng)造力，貢獻(xiàn)更多的想法。他們已經(jīng)進(jìn)入了冒險(xiǎn)，所以他們已經(jīng)準(zhǔn)備好找到克服或繞過(guò)途中障礙物的路線(xiàn)。愿景是構(gòu)建企業(yè)計(jì)劃的平臺(tái)。從愿景流出企業(yè)的關(guān)鍵價(jià)值觀和信息以及戰(zhàn)略目標(biāo)——實(shí)現(xiàn)愿景的長(zhǎng)遠(yuǎn)的方式。戰(zhàn)略目標(biāo)帶來(lái)短期和中期運(yùn)作的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)。從這些目標(biāo)又流出指導(dǎo)和激勵(lì)全體員工的部門(mén)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)。如果人們了解如何從企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)中得出部門(mén)目標(biāo)的過(guò)程，那么他們就可以設(shè)定自己的目標(biāo)。當(dāng)然，這是與團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行對(duì)話(huà)的一部分。從愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)可以得出的另一個(gè)重要成果是創(chuàng)新目標(biāo)。創(chuàng)新目標(biāo)表達(dá)了組織為支持其目標(biāo)而需要的新產(chǎn)品、流程、合作伙伴關(guān)系等具體目標(biāo)。下面是一些創(chuàng)新目標(biāo)的例子?！裥庐a(chǎn)品線(xiàn)（現(xiàn)在不存在）第二年的產(chǎn)品收入達(dá)到總收入的40%?！裨谛率袌?chǎng)新創(chuàng)兩個(gè)企業(yè)?！裥碌墓?yīng)鏈流程將庫(kù)存減半、供應(yīng)成本降低20%。●三個(gè)新的戰(zhàn)略合作伙伴?！駥⒖蛻?hù)響應(yīng)率從95%提高到98%的新方法?！窀鞑块T(mén)實(shí)施新流程，以加速靈活性并將成本降低至少15%。這些目標(biāo)和其他目標(biāo)則成為衡量公司創(chuàng)造力和創(chuàng)新的指標(biāo)。請(qǐng)注意，目標(biāo)沒(méi)有具體說(shuō)明如何實(shí)現(xiàn)——這將留給將被分配這些目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)。目標(biāo)設(shè)定的是結(jié)果，而不是手段。它們包含一些可度量的要素和時(shí)間線(xiàn)，但除此以之外沒(méi)有限制，以便給予最大的靈活性。愿景很重要，因?yàn)樗瘟怂泻罄m(xù)的計(jì)劃和方向設(shè)置。這個(gè)流程如圖4.2所示。圖4.2將愿景轉(zhuǎn)化為目標(biāo)和指標(biāo)大多數(shù)大型組織都能很好地理解和執(zhí)行戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定，以及部門(mén)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的落實(shí)。有關(guān)這些方面有許多書(shū)籍、培訓(xùn)課程和方法。但是，創(chuàng)新目標(biāo)和度量的設(shè)定是戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程中被忽略的一部分。我們將在本書(shū)后面繼續(xù)探討。溝通僅僅描繪愿景是不夠的。如果沒(méi)有不斷強(qiáng)化，它很快就會(huì)從人們的視野中消失。如果你想讓愿景持久下去，那么你必須以多種方式進(jìn)行溝通。成為一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)者，你必須與組織內(nèi)的各級(jí)人員見(jiàn)面，強(qiáng)化信息，征求他們的意見(jiàn)和關(guān)心的問(wèn)題，獲得反饋意見(jiàn)。水平領(lǐng)導(dǎo)者花時(shí)間與員工會(huì)面，特別是新員工。他們展示了愿景、目標(biāo)和挑戰(zhàn)；向員工解釋了他們的角色對(duì)實(shí)現(xiàn)愿景和應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)至關(guān)重要。他們激勵(lì)員工成為變革企業(yè)家，尋找成功的創(chuàng)新路線(xiàn)。斯圖爾特·巴特菲爾德是加拿大著名的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者。他以創(chuàng)建照片分享網(wǎng)站Flickr而聞名，并將其出售給雅虎。然后，他開(kāi)發(fā)了一款游戲應(yīng)用程序Glitch，但失敗了。他最新的創(chuàng)業(yè)公司是Slack，一個(gè)價(jià)值超過(guò)10億美元的團(tuán)隊(duì)溝通和項(xiàng)目管理平臺(tái)。在《印度時(shí)報(bào)》最近的采訪中，他講述了自己所學(xué)到的一些重要的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。當(dāng)被問(wèn)到啟動(dòng)成功的關(guān)鍵是什么時(shí)，他說(shuō)：“你需要有明確的、可以傳達(dá)給其他人的目的。這擁有巨大的作用?！彼忉屨f(shuō)，Instagram有一個(gè)清晰而簡(jiǎn)單的信息——在手機(jī)上快速、公開(kāi)地分享照片。Flickr沒(méi)那么成功，因?yàn)樗男畔⒈容^混雜——它用于社交照片分享，但也為業(yè)余和專(zhuān)業(yè)攝影師所用。他認(rèn)為，Glitch失敗的重要原因是要向人們解釋這個(gè)想法并不容易。如果你想成為一個(gè)初創(chuàng)公司，或者有任何創(chuàng)新的想法，如果你能夠簡(jiǎn)單地解釋它是什么，那么會(huì)很有幫助。究竟誰(shuí)會(huì)從中受益？解決了什么問(wèn)題？如果能夠解釋清楚，那么你的營(yíng)銷(xiāo)將更加清晰和簡(jiǎn)單。你可以簡(jiǎn)潔地向投資者、供應(yīng)商、承包商和員工解釋你的想法。領(lǐng)導(dǎo)者需要的最重要的特質(zhì)之一就是清晰。必須就進(jìn)展和選擇進(jìn)行公開(kāi)的辯論，一旦決定了一條路線(xiàn)，每個(gè)人都應(yīng)該投入并朝相同的方向前進(jìn)，直到下一次審查會(huì)議。用清晰取代混亂，團(tuán)隊(duì)會(huì)感謝你。領(lǐng)導(dǎo)者的明確目標(biāo)是要為團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造明確的目標(biāo)。為了改變組織，你必須使用各種溝通方法來(lái)讓人們保持專(zhuān)注于目標(biāo)和尋求創(chuàng)新的解決方案的活力。同時(shí)，你需要認(rèn)真聽(tīng)取他們的意見(jiàn)，以便了解什么可行、什么不可行，然后糾正錯(cuò)誤。當(dāng)人們發(fā)揮創(chuàng)造力和冒險(xiǎn)時(shí)，要贊揚(yáng)他們，這至關(guān)重要，因?yàn)檫@樣可以讓人們相信風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)是企業(yè)文化的一部分，他們不需要擔(dān)心失敗。當(dāng)他們?nèi)狈寄芑蛐判臅r(shí)，你需要指導(dǎo)他們，鼓勵(lì)他們進(jìn)行對(duì)話(huà)，充分地討論他們的問(wèn)題及其擔(dān)憂(yōu)的事情。新的溝通方法為思想的互動(dòng)和交流開(kāi)辟了新的途徑。水平領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵(lì)人們繞過(guò)正常的迂回溝通渠道，把重大問(wèn)題迅速帶到最高層。他們知道，傳遞信息的分層方法經(jīng)常因?yàn)橐m應(yīng)內(nèi)部政治而被調(diào)整。通用電氣公司的傳奇首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇（JackWelch）是一位令人吃驚的企業(yè)愿景擁護(hù)者。他在自己的書(shū)《杰克·韋爾奇自傳》（《Jack：WhatI'veLearnedLeadingaGreatCompanyaGreatPeople》）中這樣描述：“每當(dāng)我有想法或信息時(shí)，我想進(jìn)入組織，我怎么也說(shuō)不夠。我在每次會(huì)議和評(píng)審上都會(huì)不斷重復(fù)。我總覺(jué)得自己必須‘做得過(guò)頭’才能讓數(shù)百人接受一個(gè)想法。”（韋爾奇，2001）韋爾奇也敏銳地認(rèn)識(shí)到溝通在培養(yǎng)創(chuàng)新文化中的重要性：“把每個(gè)員工的思想引入這個(gè)過(guò)程中，是首席執(zhí)行官的重要職責(zé)之一。如何吸收每個(gè)人最好的想法并把它們轉(zhuǎn)移給別人，這是一個(gè)秘密。沒(méi)有什么比這更重要的了。我試圖成為一個(gè)海綿，吸收和質(zhì)疑每個(gè)好想法。第一步是接納任何人、任何地方的最好的想法。第二步是將學(xué)到的東西轉(zhuǎn)移給整個(gè)組織。尋求更好的方式、急切分享新知識(shí)，這已經(jīng)成為通用電氣現(xiàn)在的第二天性?！保f爾奇，2001）許多管理者認(rèn)為溝通是一個(gè)單向的過(guò)程。他們重復(fù)自己的信息，但他們不征求反饋。只有以小組或個(gè)人的方式進(jìn)行咨詢(xún)，才能充分了解信息是否已經(jīng)收到，以及它產(chǎn)生的問(wèn)題和令人擔(dān)憂(yōu)的事情。關(guān)于設(shè)定愿景與溝通愿景的提示●確保每個(gè)人都明白，不行動(dòng)不是一個(gè)選擇。●溝通變革的需要?！衩枋鼋M織的目標(biāo)。將目標(biāo)的益處形象化?！袢绻憬裉爝€沒(méi)有一個(gè)清晰的、有意義的愿景陳述，那就成立一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)創(chuàng)建它?！襁x擇能激勵(lì)和指導(dǎo)組織的愿景?！翊_保愿景足夠?qū)挿海试S很大的靈活性?！駵贤ㄔ妇耙约皝?lái)自愿景的信息與戰(zhàn)略目標(biāo)?！駨脑妇暗贸隹啥攘康哪繕?biāo)和期限?！裾髑蠓答佉庖?jiàn)，知道人們關(guān)心的問(wèn)題，并確保人們正確理解愿景?！駧椭藗儏⑴c到這個(gè)過(guò)程中，讓他們根據(jù)愿景設(shè)定自己的目標(biāo)?！袷褂脙?nèi)聯(lián)網(wǎng)、電子郵件或任何最新、最好的工具來(lái)實(shí)現(xiàn)不受約束的雙向通信。學(xué)校檢查一名老師知道學(xué)校督察員將在第二天進(jìn)行檢查。督察員會(huì)在班上提問(wèn)拼寫(xiě)或心算，老師會(huì)選擇一個(gè)學(xué)生回答。老師想給學(xué)校留下最好的印象。她給學(xué)生什么指示，才能給督察員留下最好的印象，并最大限度地讓學(xué)生為每個(gè)問(wèn)題提供正確的答案？05

實(shí)現(xiàn)愿景“微軟唯一的資產(chǎn)就是人們的想象力。”——弗雷德·穆迪（FredMoody）授權(quán)你無(wú)法依靠自己就實(shí)現(xiàn)變革。創(chuàng)新所需的創(chuàng)意和創(chuàng)造力的最佳來(lái)源是組織內(nèi)的團(tuán)隊(duì)。要把人們變成饑渴地尋找新機(jī)遇的創(chuàng)業(yè)者，你必須首先授權(quán)給他們。授權(quán)的目的是使他們能夠通過(guò)自己的努力來(lái)實(shí)現(xiàn)變革。他們需要明確的目標(biāo)，以便知道組織對(duì)他們的期望。他們需要提高任務(wù)所需的技能。他們需要在跨部門(mén)的團(tuán)隊(duì)中工作，以便創(chuàng)建和實(shí)施可在整個(gè)組織內(nèi)部使用的解決方案。他們需要自由去取得成功。當(dāng)你賦予員工自由去取得成功的時(shí)候，你也給了他們自由去承擔(dān)失敗。人們要理解和同意組織對(duì)他們的期望。他們的自由和責(zé)任必須匹配。他們需要培訓(xùn)、指導(dǎo)、強(qiáng)化和鼓勵(lì)。他們需要在獲得創(chuàng)造性解決問(wèn)題的能力上得到支持，在勇敢地提出根本性的創(chuàng)新上得到鼓勵(lì)。最重要的是，授權(quán)意味著信任。通過(guò)給予他們信任與支持，你就是在授權(quán)給他們，讓他們?nèi)ト〉脗ゴ蟮某删汀Ｊ跈?quán)不僅僅是管理者設(shè)定目標(biāo)，然后留給員工自己去完成，還要鼓勵(lì)員工和讓員工有能力自發(fā)地解決問(wèn)題和抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)——以個(gè)人的形式或者更多的以快速召集起來(lái)的跨部門(mén)的小組形式。正如羅格·范·奧馳（RogervonOech）指出的，研究表明，有創(chuàng)造力的人與其他人之間的主要區(qū)別在于：“有創(chuàng)造力的人認(rèn)為自己是有創(chuàng)造力的，沒(méi)有創(chuàng)造力的人不認(rèn)為自己是有創(chuàng)造力的?！保_格，1983）每個(gè)人身上都有創(chuàng)造力的火花。領(lǐng)導(dǎo)者的工作是激發(fā)和點(diǎn)燃這種火花。目標(biāo)是讓所有人都認(rèn)為自己是有權(quán)利和有責(zé)任解決問(wèn)題及抓住機(jī)會(huì)的創(chuàng)業(yè)者——不要把它們推諉給別人。在許多組織中，問(wèn)題在一個(gè)長(zhǎng)長(zhǎng)的指揮鏈中上下傳遞。問(wèn)題被推遲、委托、轉(zhuǎn)移和忽略，最終由再也無(wú)法避免這個(gè)問(wèn)題的、離這個(gè)問(wèn)題很遠(yuǎn)的管理者處理。在授權(quán)的組織中，問(wèn)題由遇到它們的第一位員工處理。這個(gè)人有權(quán)力解決問(wèn)題并迅速采取行動(dòng)。他不是孤立地去做——他會(huì)溝通。上級(jí)知道發(fā)生了什么事情，但他們相信員工會(huì)做正確的事情。這涉及風(fēng)險(xiǎn)，但它以更靈活、有效、創(chuàng)造性的和動(dòng)態(tài)的運(yùn)作模式得到回報(bào)。信任如果你不信任員工，你就不會(huì)授權(quán)給他們。水平領(lǐng)導(dǎo)者相信員工，讓他們?cè)谏潭ǖ念I(lǐng)域進(jìn)行關(guān)鍵決策。習(xí)慣指揮和控制的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工進(jìn)行微觀管理。他們用控制取代信任。普華永道會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)頂級(jí)公司進(jìn)行的一項(xiàng)創(chuàng)新調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在所有營(yíng)造創(chuàng)新氛圍的因素當(dāng)中，最重要的是信任。正如他們所說(shuō)的：“高層相信得到授權(quán)的個(gè)人能夠溝通和實(shí)施變革，從而將戰(zhàn)略目標(biāo)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。”信任需要時(shí)間。這是必須掙得然后才能給予的東西。領(lǐng)導(dǎo)者在一段時(shí)間內(nèi)營(yíng)造了信任的氛圍。這在穩(wěn)定的關(guān)系中最容易建立，在這樣的環(huán)境中，領(lǐng)導(dǎo)者和員工有良好的溝通，有共同的目標(biāo)，理解責(zé)任的廣泛界限。信任并不意味著沒(méi)有監(jiān)督，而意味著人們知道他們可以嘗試不同的方法來(lái)實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)，意味著誠(chéng)實(shí)的失敗會(huì)被認(rèn)為是有用的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，是可以接受的。你通過(guò)表里如一、言行一致來(lái)建立信任。人們必須知道自己的立場(chǎng)，知道你會(huì)履行你的承諾。如果你給他們自由去做決定，那么當(dāng)事情出錯(cuò)時(shí)，你必須承擔(dān)后果。指責(zé)會(huì)摧毀信任。保持溝通渠道的開(kāi)放性和積極性是至關(guān)重要的，這樣你就可以了解重要的事態(tài)發(fā)展，同時(shí)也可以讓最接近行動(dòng)的人做出日常決策。設(shè)定策略，討論方法、委托、信任和溝通?？朔謶秩藗儗?duì)改變感到擔(dān)憂(yōu)。改變令人感到不適。變化意味著有贏家和輸家。人們寧愿停留在自己的舒適區(qū)，也不愿意冒尷尬或代價(jià)高昂的失敗的風(fēng)險(xiǎn)，這是很自然的。水平領(lǐng)導(dǎo)者愿意投入時(shí)間鼓勵(lì)人們承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，并向他們保證這些風(fēng)險(xiǎn)是必要的。對(duì)失敗的恐懼常常阻礙人們將自己推向新的極限。你必須證明無(wú)所作為也有風(fēng)險(xiǎn)。留在公司的舒適區(qū)是一個(gè)危險(xiǎn)的選擇。你必須向人們保證，他們不會(huì)因?yàn)槊半U(xiǎn)、值得的失敗和不成功的大膽行動(dòng)而受到懲罰。當(dāng)然，冒險(xiǎn)意味著冒經(jīng)過(guò)估算的風(fēng)險(xiǎn)而不是無(wú)法控制的風(fēng)險(xiǎn)。每個(gè)采取危險(xiǎn)行動(dòng)的員工都需要自由，但他們也需要指導(dǎo)。同樣，溝通在這里也非常關(guān)鍵。擁有信息的人不害怕改變。正如EDS董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官迪克·布朗（DickBrown）所說(shuō)：“人們不害怕改變。他們害怕的是未知?！焙?jiǎn)單的保證是不夠的。你必須讓人們表達(dá)出他們的恐懼，并告訴你他們擔(dān)心的是什么。你很容易假設(shè)自己理解人們的反應(yīng)，但要聽(tīng)他們自己說(shuō)出來(lái)，這很重要，這樣你才能設(shè)定正確的目標(biāo)。問(wèn)卷調(diào)查、局域網(wǎng)的公告板以及對(duì)管理層的反饋，這些都會(huì)有幫助，但要傾聽(tīng)、理解和克服恐懼，最好是小組討論和一對(duì)一的談話(huà)。你認(rèn)真傾聽(tīng)這樣一個(gè)事實(shí)，表明你關(guān)心你的員工和他們的問(wèn)題。即使之前已經(jīng)都聽(tīng)過(guò)了，但領(lǐng)導(dǎo)者還是有必要積極傾聽(tīng)員工提出的問(wèn)題。保持專(zhuān)注通常情況下，制定變革議程要比貫徹執(zhí)行更為容易。你開(kāi)始的時(shí)候意愿很好，之后卻被當(dāng)前必須處理的緊急事務(wù)分心了。在史蒂芬·柯維（StephenCovey）的《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》（1989）中，他解釋說(shuō)，大多數(shù)人關(guān)注緊急的事情（無(wú)論重要與否），但成功人士也關(guān)注重要但不緊急的事情。這些重要而不緊急的事情包括建立長(zhǎng)期合作關(guān)系、發(fā)展企業(yè)文化、探索新機(jī)遇、推動(dòng)長(zhǎng)期變革。盡管要面對(duì)當(dāng)前的許多緊急壓力，但仍把注意力集中在愿景上，使戰(zhàn)略變革發(fā)生，這是水平領(lǐng)導(dǎo)者的標(biāo)志。大多數(shù)管理者都明白需要有兩個(gè)“待辦事項(xiàng)”清單。其中涵蓋了需要立即處理的、詳細(xì)的日常運(yùn)營(yíng)事務(wù)。另一個(gè)是需要在中期內(nèi)解決的戰(zhàn)略目標(biāo)清單。屈服于長(zhǎng)時(shí)間處理當(dāng)前的緊急事務(wù)而將戰(zhàn)略性事務(wù)慢慢推后的誘惑，實(shí)在太容易了。成功的領(lǐng)導(dǎo)者將確保當(dāng)前的緊迫任務(wù)已經(jīng)完成，但是會(huì)尋找把它們委托給員工或用優(yōu)先級(jí)排序的方式來(lái)處理，這樣就有時(shí)間來(lái)推動(dòng)具有長(zhǎng)期回報(bào)的戰(zhàn)略變革和行動(dòng)。規(guī)劃與準(zhǔn)備即使成功也從不滿(mǎn)足，水平領(lǐng)導(dǎo)者一直在不斷尋求發(fā)展業(yè)務(wù)和實(shí)施變革。不管你是在將企業(yè)文化改變得更具創(chuàng)新性、重組，還是實(shí)施創(chuàng)新產(chǎn)品或流程，對(duì)變革的規(guī)劃與準(zhǔn)備至關(guān)重要。這些可能看起來(lái)像常規(guī)領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)，但水平領(lǐng)導(dǎo)者如果忽視它們是很危險(xiǎn)的。對(duì)變革的每個(gè)方面，都要深思熟慮并進(jìn)行建模。除了主計(jì)劃之外，還應(yīng)該有一個(gè)后備計(jì)劃，以防變革不像預(yù)期的那樣順利進(jìn)行。當(dāng)微軟推出Windows的新版本時(shí)，公司計(jì)劃了大約100個(gè)備選方案來(lái)預(yù)測(cè)所有可能出錯(cuò)的事情以及如何處理每件事情。圣·安德魯斯大學(xué)的加文·里德（GavinReid）教授在研究小企業(yè)生存或失敗的原因時(shí)說(shuō)：“可逆性的概念是企業(yè)成功的一個(gè)重要因素?！薄爸朴咮計(jì)劃總是一個(gè)明智的決定，但令人驚訝的是，一些企業(yè)家甚至沒(méi)有考慮這點(diǎn)?！保ɡ锏?，2002）必須承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，但應(yīng)該是經(jīng)過(guò)估算的風(fēng)險(xiǎn)。20世紀(jì)90年代中期，馬可尼公司董事會(huì)決定從安全、低增長(zhǎng)和毫無(wú)價(jià)值的國(guó)防業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到電信業(yè)令人興奮的增長(zhǎng)型業(yè)務(wù)上，他們把整個(gè)公司都賭上了。他們是最不幸的。馬可尼進(jìn)入電信業(yè)務(wù)的時(shí)候，恰逢市場(chǎng)的一次嚴(yán)重衰退，此次衰退嚴(yán)重打擊了一些成熟的公司，更是給馬可尼這樣的新手帶來(lái)了毀滅性的打擊，它從此再?zèng)]有東山再起。水平領(lǐng)導(dǎo)者就像一個(gè)漫長(zhǎng)旅途中的旅行者。旅行者知道他的目的地，并對(duì)如何到達(dá)那里有一個(gè)計(jì)劃。他在旅途中會(huì)遇到許多障礙、耽擱和困難，但是他到達(dá)目的地的決心從未動(dòng)搖過(guò)。他做好了準(zhǔn)備。當(dāng)一條路被堵塞時(shí)，他找到了另一條路。當(dāng)他的同伴失去信心時(shí)，他向他們保證。他通過(guò)向他們解釋他們到達(dá)目的地后會(huì)有多好來(lái)激勵(lì)他們。他用自己的技能和創(chuàng)造力來(lái)克服問(wèn)題。他帶領(lǐng)他們回到了家。管理環(huán)境水平領(lǐng)導(dǎo)者要注意創(chuàng)造一個(gè)適當(dāng)?shù)沫h(huán)境，讓得到授權(quán)的員工具有創(chuàng)造力和創(chuàng)業(yè)精神。他們要?jiǎng)?chuàng)造有助于員工感到放松、有動(dòng)力并能得到啟發(fā)的環(huán)境。這可以用很多種方法，取決于你的國(guó)籍、組織文化與風(fēng)格。辦公室的氛圍通常是非正式的，而且是動(dòng)態(tài)的。在鼓勵(lì)溝通而不鼓勵(lì)層級(jí)、分裂和“孤島”的環(huán)境中，員工專(zhuān)注，忙于工作。人們通常認(rèn)為，幫助人們具有創(chuàng)造力的最佳方式是給他們施加壓力。如果人們?cè)谕瓿扇蝿?wù)上有最后期限，那么這將有助于整個(gè)過(guò)程。但研究表明，事實(shí)并非如此。在哈佛商學(xué)院（Amabile，HadleyandKramer，2002）針對(duì)177名員工的研究中，人們發(fā)現(xiàn)創(chuàng)造力在時(shí)間緊張的壓力下會(huì)下降。大多數(shù)人在極度的時(shí)間壓力下覺(jué)得自己一直在緊張地進(jìn)行單調(diào)的工作，不太可能有創(chuàng)造力。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在時(shí)間壓力下，人們可以具有創(chuàng)造力，但只有在領(lǐng)導(dǎo)者能夠激勵(lì)他們并讓他們感到有使命感的時(shí)候。人們必須有強(qiáng)烈的目標(biāo)感，并且知道創(chuàng)造性的努力對(duì)結(jié)果是至關(guān)重要的。當(dāng)然，缺乏壓力并不能保證創(chuàng)意和創(chuàng)新。人們很容易陷入“自動(dòng)駕駛”模式，他們覺(jué)得沒(méi)有緊迫感。研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)人們有切合實(shí)際的目標(biāo)并且有時(shí)間來(lái)實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)時(shí)，他們能取得最好的結(jié)果。設(shè)計(jì)工作時(shí)，要讓人們?cè)谝惶斓拇蟛糠謺r(shí)間內(nèi)都能集中精力從事一項(xiàng)工作，而不是在許多緊急任務(wù)之間切換。水平領(lǐng)導(dǎo)者試圖確保自己每天都有時(shí)間進(jìn)行創(chuàng)造性的工作，這也適用于員工。3M公司就是一個(gè)很好的例子。3M公司早就有一項(xiàng)政策，允許員工每周花費(fèi)15%的時(shí)間在工作之外探索有趣的想法或主動(dòng)行動(dòng)。（Amabile，HadleyandKramer，2002）惠普公司也有類(lèi)似的政策。3M公司和惠普公司這樣做的回報(bào)可以從它們?yōu)槭袌?chǎng)帶來(lái)的大量新產(chǎn)品和創(chuàng)新中看出來(lái)。使用創(chuàng)新的方法水平領(lǐng)導(dǎo)者非常重視尋找創(chuàng)造性的解決方案。這不是一個(gè)偶然的、只留給少數(shù)人來(lái)做的過(guò)程。這是領(lǐng)導(dǎo)者在組織文化中塑造的東西。這是通過(guò)技術(shù)、方法、培訓(xùn)和對(duì)瘋狂想法鼓勵(lì)的普遍態(tài)度來(lái)實(shí)現(xiàn)的。目標(biāo)是改變組織，要將只是例行公事的人轉(zhuǎn)變?yōu)橐恢Ц叨然钴S的、一直在尋找新的更好的方法去實(shí)現(xiàn)愿景的創(chuàng)業(yè)者團(tuán)隊(duì)。我們想用創(chuàng)造性的方法來(lái)推動(dòng)創(chuàng)新的解決方案來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。但只是鼓勵(lì)創(chuàng)新是不夠的。你需要啟動(dòng)一個(gè)程序，向人們展示他們?nèi)绾问褂脛?chuàng)造性的方法來(lái)提出新的解決方案。人們需要培訓(xùn)才能學(xué)習(xí)這些技能，建立信心去嘗試新的方法。我們?cè)诒緯?shū)中將探索這些方法和技巧。創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)者以身作則。在接下來(lái)的幾章中，我們將探討他們自己使用的以及鼓勵(lì)他人用的原則。關(guān)于實(shí)現(xiàn)愿景的提示●通過(guò)達(dá)成明確的目標(biāo)，賦予各級(jí)人員權(quán)力，使其成為尋求實(shí)現(xiàn)目標(biāo)途徑的創(chuàng)業(yè)者。●通過(guò)你的言行來(lái)消除員工對(duì)未知和失敗的恐懼?！癖M管有許多日常干擾，但保持專(zhuān)注于關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)?！駝?chuàng)造一個(gè)鼓勵(lì)創(chuàng)新的工作環(huán)境。●除正常工作外，讓人們有時(shí)間進(jìn)行探索和發(fā)現(xiàn)。●做好成功的計(jì)劃，但也要為挫折做好準(zhǔn)備?！裨趩T工培訓(xùn)上進(jìn)行投資，幫助他們培養(yǎng)創(chuàng)新和創(chuàng)造力的技能。山火加利福尼亞州洛斯阿爾托斯山郡縣消防局的專(zhuān)員遇到了嚴(yán)重的問(wèn)題。如果他們用拖拉機(jī)清除山坡上的雜草，可能引起火花，從而引發(fā)火災(zāi)。他們應(yīng)該怎么做？06

質(zhì)疑你的假設(shè)“最好的假設(shè)是，任何普遍持有的信念都是錯(cuò)誤的?！薄狣EC公司首席執(zhí)行官肯·奧爾森（KenOlson）“只有兩樣?xùn)|西是無(wú)限的，宇宙和人類(lèi)的愚蠢，我對(duì)前者并不確定?！薄瑺柌亍?ài)因斯坦（AlbertEinstein）北方的梭魚(yú)是一種以其他魚(yú)類(lèi)為食的大型淡水魚(yú)。一條這樣的梭魚(yú)被放置在一個(gè)玻璃水池中，用一個(gè)玻璃隔板將其與許多小魚(yú)分開(kāi)。梭魚(yú)不斷努力想要抓小魚(yú)，但每次鼻子都狠狠地撞到玻璃隔板。后來(lái)，工作人員小心地取下隔板，以便所有的魚(yú)都可以在水池中四處游動(dòng)。梭魚(yú)沒(méi)有攻擊或吃小魚(yú)。它學(xué)會(huì)了一個(gè)教訓(xùn)——攻擊小魚(yú)是毫無(wú)結(jié)果的，而且非常痛苦，所以就不再?lài)L試。從這個(gè)故事來(lái)看，“梭魚(yú)綜合征”指的是不適應(yīng)變化的環(huán)境，錯(cuò)誤地假設(shè)自己完全了解情況。我們經(jīng)常像梭魚(yú)一樣行事。每當(dāng)遇到問(wèn)題時(shí)，我們都會(huì)用自己積累的經(jīng)驗(yàn)來(lái)處理，包括我們積累的假設(shè)和偏見(jiàn)——有意識(shí)的和無(wú)意識(shí)的。這種精神包袱可能阻止我們接受創(chuàng)新的想法。我們自然會(huì)做的就是做我們一直在做的事情，但正如固特異公司（UniroyalGoodyear）的首席執(zhí)行官查爾斯·艾姆斯（CharlesAmes）所說(shuō)的：“盲目地遵循在其他地方有效的概念，肯定會(huì)浪費(fèi)人才和獲得糟糕的結(jié)果?！保ò匪?，1990）有時(shí)候，我們構(gòu)造問(wèn)題的方式包含一個(gè)假設(shè)，這個(gè)假設(shè)阻礙我們解決這個(gè)問(wèn)題。在中世紀(jì)，天文學(xué)的定義是“研究天體如何圍繞地球轉(zhuǎn)動(dòng)”。這個(gè)定義意味著地球處于宇宙的中心——這是當(dāng)時(shí)盛行的觀點(diǎn)。大約在1510年，波蘭天文學(xué)家尼古拉斯·哥白尼（NicolausCopernicus）認(rèn)為，太陽(yáng)是太陽(yáng)系的中心，所有的行星都圍繞著太陽(yáng)旋轉(zhuǎn)，并繞著自己的軸心自轉(zhuǎn)。他不同意在生前出版自己的作品，因?yàn)樗肋@樣的觀點(diǎn)是多么有爭(zhēng)議性?！暗厍蚴怯钪嬷行摹钡南敕ㄊ歉畹俟痰膫鹘y(tǒng)智慧，很難取代。大多數(shù)企業(yè)都有類(lèi)似的想法——支撐大部分戰(zhàn)略和決策的假設(shè)，這些假設(shè)是如此重要，以至于從未受到質(zhì)疑。關(guān)于定義可能包含限制發(fā)展的假設(shè)，還有一個(gè)例子是原子。原子最初被定義為最小的不可分割的物質(zhì)單位。這意味著一個(gè)原子永遠(yuǎn)不會(huì)被細(xì)分。這個(gè)假設(shè)使科學(xué)家很難設(shè)想分裂原子。越是有經(jīng)驗(yàn)和專(zhuān)業(yè)的人，越有可能假設(shè)結(jié)果。很多時(shí)候，專(zhuān)家會(huì)從已知的事實(shí)和經(jīng)驗(yàn)中推斷出預(yù)測(cè)結(jié)果。1901年，意大利一位年輕的無(wú)線(xiàn)電先驅(qū)古列爾莫·馬可尼（GuglielmoMarconi）來(lái)到英國(guó)對(duì)他的理論進(jìn)行試驗(yàn)，即無(wú)線(xiàn)電波可以通過(guò)大西洋傳播。專(zhuān)家們嘲笑這個(gè)想法。據(jù)了解，無(wú)線(xiàn)電波是直線(xiàn)傳播的，地球是一個(gè)巨大的球體，所以專(zhuān)家們相當(dāng)合理地認(rèn)為，直直地發(fā)射出去的無(wú)線(xiàn)電信號(hào)將進(jìn)入永恒的太空。馬可尼堅(jiān)持瘋狂的實(shí)驗(yàn)，在康沃爾郡設(shè)立了發(fā)射機(jī)，在紐芬蘭設(shè)立了接收機(jī)。令世界驚訝的是，他成功地將無(wú)線(xiàn)電信號(hào)發(fā)送到了大西洋彼岸。馬可尼和專(zhuān)家并不知道，地球周?chē)幸粚訋щ姾傻膶?，即電離層，它能反射無(wú)線(xiàn)電信號(hào)。專(zhuān)家們根據(jù)合理的事實(shí)得出結(jié)論（無(wú)線(xiàn)電波直線(xiàn)傳播，而地球是一個(gè)球體），他們假設(shè)這些事實(shí)是足夠的，但還有其他他們不知道的事實(shí)改變了這個(gè)方程式。亨利·福特（HenryFord）是一位偉大的企業(yè)家，在需要的時(shí)候可以成為專(zhuān)制的常規(guī)領(lǐng)導(dǎo)者，也可以成為一位鼓舞人心的水平領(lǐng)導(dǎo)者。他用生產(chǎn)流水線(xiàn)等新方法改變了制造業(yè)。據(jù)說(shuō)，他曾帶一個(gè)高級(jí)職位的候選人去吃午飯。當(dāng)湯被送上來(lái)的時(shí)候，這位候選人在品嘗湯之前就加了鹽。福特因此而沒(méi)有雇用他——這位候選人還沒(méi)有品嘗一下湯，就假設(shè)湯需要加鹽。福特并不想要那種對(duì)情況進(jìn)行預(yù)判的人為他工作。我們積累的假設(shè)就像限制我們可以看到東西的圍墻。當(dāng)我們收集自己的基本規(guī)則、假設(shè)和經(jīng)驗(yàn)并聽(tīng)取其他人的意見(jiàn)時(shí)，我們就建了這樣的圍墻。我們沒(méi)有在360度的環(huán)境中自由地看，而是將自己的觀點(diǎn)限制在一個(gè)狹窄的景觀中。第一次世界大戰(zhàn)后，英法高級(jí)指揮官認(rèn)為與德國(guó)的任何新戰(zhàn)爭(zhēng)都會(huì)與第一次戰(zhàn)爭(zhēng)類(lèi)似——這是兩支軍隊(duì)之間巨大的、靜止的碰撞。所以法國(guó)人在法德邊界建起了一道防御工事，被稱(chēng)為馬奇諾防線(xiàn)（以法國(guó)戰(zhàn)爭(zhēng)部長(zhǎng)馬奇諾的名字命名），從北邊的比利時(shí)向南延伸到瑞士。但是，當(dāng)?shù)聡?guó)人在1940年5月發(fā)動(dòng)襲擊時(shí)，他們做了一些水平的思考，發(fā)明了一種新型快速移動(dòng)的戰(zhàn)爭(zhēng)，稱(chēng)為閃電戰(zhàn)，使用機(jī)動(dòng)裝甲師和傘兵。他們橫掃荷蘭和比利時(shí)，繞過(guò)馬奇諾防線(xiàn)。法國(guó)在五周內(nèi)就潰敗了。高級(jí)管理人員就像將軍使用以前學(xué)到的技術(shù)來(lái)打新的戰(zhàn)役一樣。每一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)都是不同的——在技術(shù)上、地形上和戰(zhàn)術(shù)上。每個(gè)業(yè)務(wù)問(wèn)題也都是不一樣的。根據(jù)以前什么可行或不可行的假設(shè)做出決定，會(huì)將你限制在一個(gè)有限的選擇范圍里，讓你看不見(jiàn)更好的解決方案。銀行認(rèn)為針對(duì)個(gè)人貸款必須采用某些規(guī)則——最低貸款額有限制，并且要提供某種保障。1983年在孟加拉國(guó)，穆罕默德·尤努斯（MuhammadYunus）成立了格萊珉銀行（GrameenBank，意為“村莊銀行”），直接挑戰(zhàn)銀行傳統(tǒng)的假設(shè)，向貧窮的企業(yè)家提供小額貸款。尤努斯遭到了反資本主義激進(jìn)分子的強(qiáng)烈反對(duì)，但事實(shí)證明這家銀行非常受歡迎，并發(fā)放了數(shù)百萬(wàn)美元小額貸款。格萊珉銀行培育了一個(gè)創(chuàng)新體系——人們以貸款小組的形式申請(qǐng)貸款并作為還款共同擔(dān)保人。人們共同的非正式承諾幫助自己建立成功的企業(yè)并償還債務(wù)。在孟加拉國(guó)，格萊珉銀行增長(zhǎng)到2500多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，向8萬(wàn)個(gè)村莊的800多萬(wàn)借款人提供小額貸款。借款人有95%是女性，貸款違約率低于3%，比大多數(shù)傳統(tǒng)銀行要好。格萊珉銀行小額信貸模式的成功已經(jīng)被復(fù)制到全球100多個(gè)國(guó)家。2006年，尤努斯與格萊珉銀行因其為創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展而做出的貢獻(xiàn)，榮獲諾貝爾和平獎(jiǎng)。諾貝爾委員會(huì)說(shuō)：“穆罕默德·尤努斯表明自己是一位領(lǐng)導(dǎo)者，他設(shè)法將愿景轉(zhuǎn)化為切實(shí)的行動(dòng)，不僅使孟加拉國(guó)人民受益，也使其他許多國(guó)家數(shù)百萬(wàn)人受益。沒(méi)有任何財(cái)政保障的窮人貸款似乎是不可能的想法。從30年前最小的起步開(kāi)始，尤努斯首先通過(guò)格萊珉銀行（GrameenBank），將小額信貸發(fā)展成為與貧困作斗爭(zhēng)的一個(gè)更為重要的手段?！?0世紀(jì)90年代，微軟主導(dǎo)了個(gè)人計(jì)算機(jī)應(yīng)用軟件市場(chǎng)。20世紀(jì)80年代后期，領(lǐng)先的電子表格是Lotus1-2-3，領(lǐng)先的數(shù)據(jù)庫(kù)是Ashton-Tate的dBASEIII，領(lǐng)先的文字處理器是WordPerfect，領(lǐng)先的演示產(chǎn)品是HarvardGraphics。到20世紀(jì)90年代中期，這些都被微軟的產(chǎn)品——Excel、Access、Word和PowerPoint所取代。微軟擁有強(qiáng)大的市場(chǎng)地位，占據(jù)了桌面應(yīng)用市場(chǎng)90%的份額，并且主宰了分銷(xiāo)渠道、經(jīng)銷(xiāo)商和零售渠道。任何試圖通過(guò)傳統(tǒng)渠道推出競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的人都會(huì)被拒之門(mén)外。然而，有一家小公司卻找到了將新產(chǎn)品推向市場(chǎng)的方法。網(wǎng)景忽略傳統(tǒng)的上市路線(xiàn)，它通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)提供了瀏覽器NetscapeNavigator，并收取升級(jí)和專(zhuān)業(yè)版本的費(fèi)用。這種新方法奏效，網(wǎng)景成為瀏覽器市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。分銷(xiāo)渠道就好像微軟的馬奇諾產(chǎn)品防線(xiàn)一樣，互聯(lián)網(wǎng)讓網(wǎng)景能夠繞過(guò)防線(xiàn)，從側(cè)面包抄，直接進(jìn)入市場(chǎng)。微軟過(guò)了一段時(shí)間才意識(shí)到這個(gè)威脅，一旦意識(shí)到了，它就會(huì)迅速做出反應(yīng)。微軟通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)免費(fèi)提供自己的瀏覽器InternetExplorer，然后通過(guò)Windows操作系統(tǒng)免費(fèi)捆綁。網(wǎng)景失去了在瀏覽器市場(chǎng)中的主導(dǎo)地位，成為互聯(lián)網(wǎng)門(mén)戶(hù)和開(kāi)放軟件供應(yīng)商。然而，當(dāng)美國(guó)司法部判定微軟將其瀏覽器與Windows操作系統(tǒng)綁定的行為是不公平的做法時(shí)，又出現(xiàn)了一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。這里的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)是，當(dāng)你和一個(gè)強(qiáng)大的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，你不一定要正面攻擊，而要試著改變游戲規(guī)則。例如，從一個(gè)新的方向接近客戶(hù)。當(dāng)大衛(wèi)與歌利亞戰(zhàn)斗時(shí)，他沒(méi)有使用與敵人相同的武器。如果你面對(duì)的是一個(gè)身高2米的巨人，那么使用一支1米長(zhǎng)的矛是沒(méi)有用的。你需要用不同的方法，那就是大衛(wèi)用的機(jī)弦和石子所做的。同樣，如果你是市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，那么假設(shè)有很強(qiáng)的門(mén)檻來(lái)保護(hù)你是危險(xiǎn)的。一個(gè)創(chuàng)新的小公司現(xiàn)在可能正在策劃一個(gè)突然襲擊！如果你處于有利的地位，那么你就有可能陷入成功導(dǎo)致的所有假設(shè)之中。我們認(rèn)為我們必須做正確的事，因?yàn)槲覀兪浅晒Φ摹Ｗ柚棺约簱碛羞@種思維方式的一個(gè)方法就是把自己當(dāng)成弱者。菲爾·奈特（PhilKnight）是耐克公司的首席執(zhí)行官，他主導(dǎo)著運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)。有人引用他的話(huà)說(shuō)：“雖然耐克是這個(gè)行業(yè)的歌利亞，但它總像大衛(wèi)?！碧乩S斯·卡蘭尼克2009年在巴黎的時(shí)候打不到出租車(chē)，那時(shí)他就有了優(yōu)步（Uber）的想法。大多數(shù)人只是抱怨或乘坐巴士或地鐵，但卡蘭尼克認(rèn)為他有一個(gè)更好的辦法。他挑戰(zhàn)了城市交通必須利用建好的基礎(chǔ)設(shè)施的假設(shè)。他問(wèn)：“我們可以利用巴黎所有愿意收費(fèi)載客的司機(jī)嗎？”特拉維斯·卡蘭尼克和加內(nèi)特·坎普（GarrettCamp）創(chuàng)立了優(yōu)步，這是一個(gè)移動(dòng)應(yīng)用程序，將乘客與車(chē)輛司機(jī)連接起來(lái)，用于提供雇用司機(jī)和乘坐分享服務(wù)。該公司在舊金山一開(kāi)始只有兩輛車(chē)，隨后業(yè)務(wù)飆升。到2016年，它有超過(guò)100萬(wàn)名司機(jī)，在66個(gè)國(guó)家每天提供超過(guò)300萬(wàn)次的乘坐服務(wù)，估值達(dá)620億美元。據(jù)稱(chēng)它是商業(yè)史上發(fā)展最快的新興企業(yè)。優(yōu)步的影響是如此之大，以至于它成為破壞整個(gè)行業(yè)模式的一個(gè)動(dòng)詞。關(guān)于質(zhì)疑假設(shè)的提示●認(rèn)識(shí)到你和其他人對(duì)每種情況都有根深蒂固的假設(shè)?！裉岢鲈S多基本問(wèn)題，以發(fā)現(xiàn)和質(zhì)疑這些假設(shè)。●假裝你是一個(gè)完全的身外人，并問(wèn)“我們?yōu)槭裁催@樣做呢”。●將情況簡(jiǎn)化為最簡(jiǎn)單的組件，以便將其排除在環(huán)境之外?！裼貌煌姆绞街厥鰡?wèn)題?！窨紤]專(zhuān)家和專(zhuān)業(yè)人士的建議，然后考慮做相反的事情。使用以下練習(xí)來(lái)提高檢查假設(shè)的技能（請(qǐng)參閱附錄A）：練習(xí)F——打破規(guī)則。練習(xí)N——水平思考問(wèn)題。練習(xí)P——如果……會(huì)怎么樣？專(zhuān)家越好，越可能會(huì)出錯(cuò)，無(wú)論是在假設(shè)上還是對(duì)新思想的消極反應(yīng)上。下面是一些經(jīng)典的例子。西蒙·紐科姆（SimonNewcomb，1835—1909）是當(dāng)時(shí)美國(guó)著名的天文學(xué)家，他是天文學(xué)和數(shù)學(xué)教授。他宣稱(chēng)，空中重物的飛行是完全不可能的。在萊特兄弟第一次飛行后，他仍然聲稱(chēng)飛機(jī)是不切實(shí)際和毫無(wú)價(jià)值的。戴奧尼索斯·拉德納博士（DionysiusLardner，1793—1859）是倫敦大學(xué)自然歷史與天文學(xué)教授。他警告說(shuō)，高速行駛的鐵路列車(chē)會(huì)因缺乏空氣而使乘客窒息。他還表示，沒(méi)有輪船可以穿越大西洋，因?yàn)檩喆瑫?huì)燒光它能運(yùn)的所有煤炭而沉沒(méi)。恩斯特·維爾納·馮·西門(mén)子（ErnstWernervonSiemens，1816—1892）是發(fā)展電報(bào)業(yè)的偉大德國(guó)工程師，并創(chuàng)立了以他的名字命名的公司。他宣稱(chēng)：“電燈永遠(yuǎn)不會(huì)代替天然氣?！庇?guó)著名日記作家薩繆爾·佩皮斯（SamuelPepys，1633—1703）就莎士比亞的戲劇寫(xiě)下如下評(píng)論：“《羅密歐與朱麗葉》——我生命中見(jiàn)過(guò)的最糟糕的戲劇。《仲夏夜之夢(mèng)》——最平淡、最可笑的戲劇?！兜谑埂贰薮赖膽騽??！辈闋査埂さ习枺–harlesDual）是美國(guó)專(zhuān)利局的專(zhuān)員，他在1899年發(fā)表了他的觀點(diǎn)：“所有可以發(fā)明的東西都已經(jīng)被發(fā)明了。”歐內(nèi)斯特·盧瑟福（ErnestRutherford，1871—1937）是英國(guó)著名的物理學(xué)家，率先發(fā)明了核物理學(xué)，發(fā)現(xiàn)了阿爾法粒子并發(fā)展了核原子結(jié)構(gòu)理論。他不相信可以利用核能，把核電的想法描述成“月光”。開(kāi)爾文勛爵（LordKelvin，1866—1892）是一位杰出的英國(guó)數(shù)學(xué)家和物理學(xué)家，他發(fā)明了能量守恒定律，絕對(duì)溫度的開(kāi)氏溫標(biāo)就是以他的名字命名的。他嘲笑無(wú)線(xiàn)電的想法，并表示：“無(wú)線(xiàn)電沒(méi)有未來(lái)?！彼€說(shuō)：“X射線(xiàn)將被證明是一個(gè)騙局。”英國(guó)著名作家也是第一批科幻小說(shuō)作家之一的赫爾斯（1866—1946）在1902年說(shuō)：“我拒絕看任何潛艇做任何事情，除了船員窒息和潛艇在海上掙扎。”1927年，華納兄弟的華納（HWarner）問(wèn)：“誰(shuí)會(huì)想要聽(tīng)演員說(shuō)話(huà)？”歐文·費(fèi)雪（IrvingFisher）是耶魯大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)教授。1929年，他宣稱(chēng)：“股票已經(jīng)達(dá)到了永久的高原。”阿爾伯特·愛(ài)因斯坦在1932年說(shuō)：“毫無(wú)疑問(wèn)，核能是永無(wú)止境的?！蓖とR希（WilliamLeahy，1875—1959）海軍上將于1945年告訴杜魯門(mén)總統(tǒng)：“原子彈不會(huì)爆炸，我是以爆炸物專(zhuān)家的身份這么說(shuō)的?！薄秲A聽(tīng)者》（《Listener》）的編輯雷克斯·蘭伯特（RexLambert）在1936年寫(xiě)道：“不管是在你還是我的一生中，電視都不重要?！被始胰祟?lèi)學(xué)研究所的研究員約翰·蘭登-戴維斯（JohnLangdon-Davies）在1936年提出：“到1960年，工作將被限制在每天三小時(shí)之內(nèi)?！崩聿榈隆の槔羰浚⊿irRichardWoolley）是英國(guó)天文學(xué)家皇家航空公司（RoyalAstronomer-Royal），他于1956年宣布：“太空旅行純粹是無(wú)聊的想法?！碧啤ち_（DonRowe）是迪卡唱片公司（DeccaRecords）的負(fù)責(zé)人，他拒絕了披頭士樂(lè)隊(duì)。他對(duì)樂(lè)隊(duì)的發(fā)起人布萊恩·愛(ài)普斯坦（BrainEpstein）說(shuō)：“我們不喜歡你們的男孩嗓音。吉他手樂(lè)隊(duì)過(guò)時(shí)了?！备ヌm克·辛納屈（FrankSinatra）在1957年說(shuō)：“搖滾樂(lè)是虛假的。白癡才唱、寫(xiě)和演奏它?！盌EC首席執(zhí)行官肯·奧爾森在1977年說(shuō)：“沒(méi)有理由任何人都需要在家里安裝電腦?！北葼枴どw茨在1981年表示：“640k對(duì)任何人都應(yīng)該夠了”。克利福德·斯托爾（CliffordStoll）在1995年談到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)說(shuō)：“沒(méi)有在線(xiàn)數(shù)據(jù)庫(kù)能取代每天的報(bào)紙，沒(méi)有光盤(pán)可以代替一個(gè)稱(chēng)職的老師，也沒(méi)有計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)將改變政府的工作方式?！币影偃f(wàn)富翁有人以1打5英鎊的價(jià)格買(mǎi)進(jìn)椰子，然后以1打3英鎊的價(jià)格賣(mài)出。他因此成為百萬(wàn)富翁。他是怎么做到的？07

問(wèn)探究性的問(wèn)題“知道一些問(wèn)題比知道所有的答案更好?！薄材匪埂ど↗amesThurber）“我一直在用六個(gè)誠(chéng)實(shí)的仆人，他們教會(huì)了我一切，他們的名字叫什么、為什么、何時(shí)，以及如何、在哪里和誰(shuí)?！薄?shù)聛喌隆ぜ妨郑≧udyardKipling）作為一名水平領(lǐng)導(dǎo)者，你要問(wèn)有關(guān)業(yè)務(wù)和各種情況的基本問(wèn)題。直接得出結(jié)論并快速做出決策，似乎顯得很果斷。但是，這些快速的決策很可能是基于現(xiàn)有假設(shè)和偏見(jiàn)的、可預(yù)測(cè)的路線(xiàn)，從而錯(cuò)過(guò)了另一個(gè)創(chuàng)新的機(jī)會(huì)。一家老牌的知名鋼筆公司任命了一位新的營(yíng)銷(xiāo)副總裁。在每月一次的執(zhí)行會(huì)議上，他遇到了這樣一個(gè)問(wèn)題：怎樣才能提高鋼筆的銷(xiāo)量？多年來(lái)，該公司的頂級(jí)鋼筆銷(xiāo)售量一直在緩慢下滑。這位新來(lái)的副總裁在執(zhí)行會(huì)議上表達(dá)了他的意見(jiàn)：“‘怎樣提高鋼筆的銷(xiāo)量’是一個(gè)錯(cuò)誤的問(wèn)題。正確的問(wèn)題是‘我們?cè)谧鍪裁礃I(yè)務(wù)’?！彼耐虏恍嫉乜粗骸拔覀冎牢覀?cè)谧鍪裁礃I(yè)務(wù)——鋼筆業(yè)務(wù)?！薄拔也贿@么認(rèn)為，”他回答，“我一直在問(wèn)為什么我們的客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)我們的鋼筆，而且我知道他們購(gòu)買(mǎi)我們的產(chǎn)品不是作為鋼筆，而是作為禮物。當(dāng)有人從辦公室退休時(shí)，當(dāng)有人的兒子或女兒從大學(xué)畢業(yè)時(shí)，或者作為給父親的圣誕禮物——我們的鋼筆是買(mǎi)來(lái)作為禮物的。我們不是在做筆的業(yè)務(wù)，而是在做禮品的業(yè)務(wù)。我們應(yīng)該改變我們的定價(jià)、我們的促銷(xiāo)、我們的分銷(xiāo)和我們的營(yíng)銷(xiāo)來(lái)認(rèn)識(shí)到這點(diǎn)?！彼麄冏龅搅耍麄冏兊酶晒α?。水平領(lǐng)導(dǎo)者需要非常強(qiáng)的好奇心。你必須質(zhì)疑公司的每個(gè)方面，就好像你是公司的顧問(wèn)或者第一天上班的新員工一樣。我們待的時(shí)間越長(zhǎng)，這就越難。在我們工作的第一天，我們問(wèn)了幾十個(gè)問(wèn)題：為什么我們要這樣做？我們?nèi)绾巫龅竭@點(diǎn)？做這個(gè)的目的是什么？這是什么意思？我們工作的時(shí)間越長(zhǎng)，我們提出的問(wèn)題越少，我們做出的假設(shè)越多，我們就越自滿(mǎn)。你必須不斷地提出基本的問(wèn)題，并一直聆聽(tīng)答案。如果你在不同的時(shí)間向不同的人提出同樣的問(wèn)題，你會(huì)得到不同的答案——這些答案包含了什么已經(jīng)發(fā)生了改變的線(xiàn)索。更多的探究性問(wèn)題和更仔細(xì)的聆聽(tīng)，是讓你更深入了解自己需要的最佳途徑。法國(guó)的一家大型建筑公司就這個(gè)問(wèn)題提供了一種有趣的方法。他們要求每位新員工在公司工作幾個(gè)星期后，完成一個(gè)“驚訝報(bào)告”。報(bào)告列出該員工發(fā)現(xiàn)的所有令人驚訝的事情，無(wú)論是好是壞。重要的是，新員工看到了在職員工認(rèn)為理所當(dāng)然的事情。只有新員工才能看到令人驚訝的事情——其他人都已經(jīng)習(xí)以為常。英特爾曾經(jīng)的主要業(yè)務(wù)是制造內(nèi)存芯片，但來(lái)自日本的激烈競(jìng)爭(zhēng)使內(nèi)存芯片變成一種利潤(rùn)微薄的商品。英特爾的創(chuàng)始人安迪·格魯夫（AndyGrove）和戈登·摩爾（GordenMoore）坐下來(lái)問(wèn)了自己一些棘手的問(wèn)題：“如果我們被踢出局，董事會(huì)又推選了一個(gè)新的首席執(zhí)行官，”格羅夫問(wèn)道，“你認(rèn)為他會(huì)做什么？”“退出內(nèi)存芯片業(yè)務(wù)?！澳柣卮?。由于這一見(jiàn)解，他們計(jì)劃從內(nèi)存芯片轉(zhuǎn)向設(shè)計(jì)和制造處理器芯片的高附加價(jià)值業(yè)務(wù)。（CharanandUseem，2002）為了幫助自己像剛剛?cè)蚊囊恢玛?duì)伍一樣思考，格魯夫和摩爾走出了他們的舊角色，像新上任的管理者一樣思考。正是通過(guò)問(wèn)及這個(gè)問(wèn)題并重新解決問(wèn)題，格魯夫和摩爾才能夠進(jìn)行轉(zhuǎn)型，從而改變業(yè)務(wù)。這就是發(fā)揮作用的水平領(lǐng)導(dǎo)者。質(zhì)疑所有人都認(rèn)為理所當(dāng)然的事情、認(rèn)為不能被破壞的規(guī)則、認(rèn)為固定不變的參數(shù)，這是很重要的。當(dāng)艾薩克·牛頓爵士問(wèn)“為什么蘋(píng)果會(huì)從樹(shù)上掉下來(lái)”這個(gè)問(wèn)題時(shí)，人們一定嘲笑過(guò)他。每個(gè)人都知道東西會(huì)掉在地上，那為什么要問(wèn)呢？但牛頓堅(jiān)持要問(wèn)。如果蘋(píng)果會(huì)落到地球上，那為什么月球不會(huì)落到地球上？為什么會(huì)有潮起潮落？通過(guò)問(wèn)這些問(wèn)題，牛頓才發(fā)現(xiàn)萬(wàn)有引力定律和三大運(yùn)動(dòng)定律。水平領(lǐng)導(dǎo)者詢(xún)問(wèn)的問(wèn)題種類(lèi)：●我們問(wèn)的是正確的問(wèn)題嗎？●為什么我們需要解決這個(gè)問(wèn)題？●為什么我們要這樣做呢？●我們?nèi)绾沃厥鲞@個(gè)問(wèn)題？●如果我們扭轉(zhuǎn)了這個(gè)問(wèn)題呢？●如果我們解決了這個(gè)問(wèn)題，誰(shuí)會(huì)受益？誰(shuí)會(huì)輸？●我們的業(yè)務(wù)規(guī)則是什么？如果我們違反了這些規(guī)則，會(huì)發(fā)生什么？●我們對(duì)這種情況有什么看法？●如果我們質(zhì)疑這些假設(shè)，會(huì)發(fā)生什么？●我們可以畫(huà)出問(wèn)題的圖嗎？●我們可以模擬這個(gè)問(wèn)題嗎？●來(lái)自另一個(gè)星球的人如何解決這個(gè)問(wèn)題？●如果我們擁有無(wú)限的資金和資源，我們將如何解決這個(gè)問(wèn)題？●完全不同的業(yè)務(wù)線(xiàn)中的人如何解決這個(gè)問(wèn)題？●我們?nèi)绾我圆煌姆绞絹?lái)看待這個(gè)問(wèn)題？所有偉大的科學(xué)發(fā)現(xiàn)者都在質(zhì)疑。查爾斯·達(dá)爾文提出這個(gè)問(wèn)題：“加拉帕戈斯的不同島嶼如何擁有如此多不同的、獨(dú)特的動(dòng)物物種？”從質(zhì)疑和艱苦的研究中，他通過(guò)自然選擇來(lái)構(gòu)建自己的進(jìn)化論——可能是有史以來(lái)最有影響力的想法。通過(guò)問(wèn)“如果我乘一道光線(xiàn)去旅行，那將是什么樣子的”，愛(ài)因斯坦創(chuàng)造了他的相對(duì)論。他想象了關(guān)于宇宙的不同觀點(diǎn)。你能用你的想象力來(lái)構(gòu)想一個(gè)完全不同的業(yè)務(wù)觀點(diǎn)嗎？從問(wèn)像牛頓、達(dá)爾文或愛(ài)因斯坦可能會(huì)問(wèn)的那種基本問(wèn)題開(kāi)始。想象力與知識(shí)愛(ài)因斯坦說(shuō)過(guò)：“想象力比知識(shí)更重要?！钡?，我們更多的是在存儲(chǔ)知識(shí)。孩子在學(xué)校的大部分時(shí)間都致力于獲取、記憶和測(cè)試知識(shí)。孩子們學(xué)習(xí)方法和事實(shí)，然后學(xué)校測(cè)試他們對(duì)這些方法的應(yīng)用和對(duì)這些知識(shí)的記憶有多好。我們花多少時(shí)間來(lái)培養(yǎng)孩子的想象力？我們花多少時(shí)間把思考培育成一項(xiàng)技能？太少了。知識(shí)是重要的，但并不能使邁克爾·卡倫想出超市。思維能力、創(chuàng)造力和想象力是創(chuàng)造性解決問(wèn)題的關(guān)鍵。我們需要學(xué)習(xí)的最重要的創(chuàng)造性技能之一是提問(wèn)的藝術(shù)。我們應(yīng)該對(duì)企業(yè)的每件事、每個(gè)假設(shè)、每個(gè)規(guī)則和方法都提出質(zhì)疑。我們首先應(yīng)該提出一個(gè)孩子或火星人會(huì)問(wèn)的基本問(wèn)題：為什么我們要做這件事？為什么我們要這樣做？通過(guò)質(zhì)疑組織最基本的原則和我們做事的方式，我們可以為一些有創(chuàng)意的新想法做好準(zhǔn)備。創(chuàng)建質(zhì)疑的組織水平領(lǐng)導(dǎo)者提出很多基本問(wèn)題。他們也努力確保每個(gè)人都提問(wèn)題。我們鼓勵(lì)每個(gè)人都問(wèn)：如何做不同的事情？如何做得更好？盡管公司已經(jīng)取得了巨大的成就，但保持質(zhì)疑態(tài)度至關(guān)重要：我們?cè)趺茨茏龅酶媚?？如果“只有偏?zhí)狂才能生存”，那么組織中必須產(chǎn)生一定的偏執(zhí)狂。我們現(xiàn)在做得很好，但來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和新進(jìn)入者的威脅是真實(shí)的。如果水平領(lǐng)導(dǎo)者要發(fā)起組織需要的創(chuàng)造性變化，他們需要確保每個(gè)人都理解企業(yè)的愿景和目標(biāo)，確保人們有權(quán)力去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，確保他們知道必須質(zhì)疑每個(gè)規(guī)則和假設(shè)，以及每種既定的做事方式。大多數(shù)人都只問(wèn)一兩個(gè)問(wèn)題就直奔解決方案。這是一種自然的傾向——我們認(rèn)為我們理解了這個(gè)問(wèn)題，強(qiáng)烈的解決問(wèn)題的沖動(dòng)釋放了出來(lái)。這是自然而致命的。由于不完全的理解，很容易出現(xiàn)錯(cuò)誤的結(jié)論。例如，以為問(wèn)題是如何銷(xiāo)售更多的筆。只有通過(guò)慢下來(lái)，不斷地提問(wèn)題，我們才能充分探索并找到更多的解決方案和更有創(chuàng)造性的解決方案。關(guān)于提問(wèn)的提示從開(kāi)放式問(wèn)題開(kāi)始，而不要從答案為“是“或”“否”的封閉式問(wèn)題開(kāi)始。所以，與問(wèn)“我們的營(yíng)銷(xiāo)是否在產(chǎn)生更多的領(lǐng)先”（答案“不是”）相比，問(wèn)“我們?nèi)绾萎a(chǎn)生兩倍的領(lǐng)先”會(huì)更好。從質(zhì)疑“如何”的問(wèn)題開(kāi)始，通常是有用的，例如：●我們?nèi)绾尾拍軐?shí)現(xiàn)新的愿景？●我們?nèi)绾螌⒊杀净鶖?shù)降低25%？●我們?cè)鯓硬拍馨训却龝r(shí)間縮短一半？這些問(wèn)題意味著增量或邊際改進(jìn)是不夠的。我們正在尋求重大改進(jìn)。當(dāng)你正在探索一個(gè)情況或問(wèn)題時(shí)，一連串“為什么”的問(wèn)題被揭示出來(lái)。例如，看下面這個(gè)問(wèn)題和答案的序列。人們?yōu)槭裁促I(mǎi)我們的吹風(fēng)機(jī)？吹干頭發(fā)。他們?yōu)槭裁匆蹈深^發(fā)？因?yàn)轭^發(fā)濕了。為什么頭發(fā)會(huì)濕？因?yàn)樗麄兿搭^了。他們?yōu)槭裁匆搭^？為了使它看起來(lái)干凈。還有呢？為了使它看起來(lái)漂亮。為什么他們希望頭發(fā)看起來(lái)干凈、漂亮？為了感覺(jué)良好，為了顯得有吸引力。所以我們的吹風(fēng)機(jī)幫助顧客感覺(jué)良好，顯得有吸引力。這提示了更多的開(kāi)放式問(wèn)題，例如，我們?nèi)绾蜗蛉藗冋故疚覀兊漠a(chǎn)品會(huì)讓他們感覺(jué)良好，顯得有吸引力？這條消息是針對(duì)誰(shuí)的？附錄A中有一些鼓勵(lì)提問(wèn)技巧的很好的練習(xí)，包括：練習(xí)A——頭腦風(fēng)暴。練習(xí)N——水平思考問(wèn)題。練習(xí)P——如果……會(huì)怎么樣？練習(xí)R——遠(yuǎn)程建筑師。不檢查假設(shè)、不擅長(zhǎng)提問(wèn)的人往往會(huì)顯示出以下這些行為和特征：●他們得出結(jié)論?！袼麄儾荒蜔┑靥峁┙鉀Q方案?！癫蛔⒁鈩e人的想法。●他們不是好的聽(tīng)眾。●他們渴望迅速把事情整理清楚?！袼麄冋J(rèn)為有行動(dòng)就是有進(jìn)展?！袼麄兯伎疾磺逦??！袼麄儚牟怀姓J(rèn)他們不知道答案?！袼麄儾徽髑笏说囊庖?jiàn)?！袼麄兒苌僖髱椭虺姓J(rèn)錯(cuò)誤。如果你表現(xiàn)出其中一些特征，請(qǐng)嘗試以下五點(diǎn)計(jì)劃：1.在進(jìn)行決策時(shí)稍微放慢一點(diǎn)兒。這并不意味著避免做出決定，而是要多加小心。2.提出許多基本問(wèn)題。3.在選擇解決方案之前，要求提供更多的意見(jiàn)和咨詢(xún)。4.當(dāng)你想出一個(gè)好主意時(shí)，試著找到兩三個(gè)更好的主意。5.如果你不知道答案，承認(rèn)這點(diǎn)并請(qǐng)求別人幫忙。這是有力量而不是軟弱的標(biāo)志。錯(cuò)誤的號(hào)碼一家大銀行的營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)準(zhǔn)備直接郵寄新產(chǎn)品。他們印制了200多萬(wàn)本小冊(cè)子，卻發(fā)現(xiàn)手冊(cè)中有一個(gè)號(hào)碼印錯(cuò)了，這個(gè)號(hào)碼是個(gè)空號(hào)，如果有人打這個(gè)號(hào)碼，電話(huà)不會(huì)打到呼叫中心。他們應(yīng)該先做些什么——解雇營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理還是重印小冊(cè)子？08

采取不同的視角“在相同的方向上更仔細(xì)地看，也看不到新的方向?！薄獝?ài)德華·德博諾（EdwarddeBono）你是否曾經(jīng)走近一片樹(shù)林，覺(jué)得所有的樹(shù)看起來(lái)是隨意排列的，然而當(dāng)你往一邊走幾步時(shí)，你看到所有的樹(shù)木是整齊排列的？有時(shí)我們站在錯(cuò)誤的地方看到明顯的答案。在有機(jī)會(huì)形成基本的解決方案之前，我們必須刻意采取不同的視角來(lái)看待問(wèn)題。1968年，墨西哥城奧運(yùn)會(huì)的觀眾驚訝地看到一名年輕男子跳高時(shí)是背對(duì)著橫桿跳過(guò)去的。所有其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都使用歷史悠久的翻滾式，面對(duì)著橫桿跳過(guò)去。對(duì)于年輕的美國(guó)人迪克·福斯伯里來(lái)說(shuō)，時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟了，他提出了一個(gè)基本的問(wèn)題：“跳高還有更好的方法嗎？”他進(jìn)行試驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)有。他贏得了金牌并改變了這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)。他質(zhì)疑普遍的假設(shè)，并從新的側(cè)面來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。這真的是想象的飛躍。亨利·福特對(duì)裝配汽車(chē)采取了不同的視角。傳統(tǒng)上，汽車(chē)在一個(gè)地方組裝，不同的工人來(lái)裝配引擎、變速箱、儀表板、剎車(chē)等。他問(wèn)：“如果不讓工人移到汽車(chē)那里，而是讓汽車(chē)移到工人那里，會(huì)怎么樣？他的革新想法是汽車(chē)裝配線(xiàn)。這使汽車(chē)的標(biāo)準(zhǔn)化批量生產(chǎn)成本大大降低。發(fā)現(xiàn)維生素C的阿爾伯特·森特-哲爾吉（AlbertSzent-Gyorgy）這樣說(shuō)道：“天才看到的，其他人也都能看到，但天才能想到還沒(méi)有人想到的?！比绻憧梢詮牟煌囊暯钦{(diào)查情況，那么你很有可能獲得新的見(jiàn)解。這就是邁克爾·卡倫所做的。他發(fā)明超市的時(shí)候就是用不同的視角，想象讓顧客為自己服務(wù)。心算這些數(shù)字的和：398、395、396、399。如果你用常規(guī)的方法把它們加起來(lái)，那么心算起來(lái)就很費(fèi)力。但是如果你注意到它們可以改寫(xiě)成400?2、400?5、400?4和400?1，那么很容易得出總和是1600?12=1588。如果我們對(duì)問(wèn)題稍微有不同的看法或者用不同的方式重新表達(dá)它，就會(huì)更容易解決。我們?nèi)绾螐?qiáng)迫自己用不同的視角來(lái)看待事情？我們習(xí)慣從一個(gè)角度看，很難強(qiáng)迫自己。不要從你的視角去看，試試用下面這些視角中的每一個(gè)：●顧客的視角；●產(chǎn)品的視角（想象你是產(chǎn)品）；●供應(yīng)商的視角；●孩子的視角；●詩(shī)人的視角；●喜劇演員的視角；●獨(dú)裁者的視角；●無(wú)政府主義者的視角；●建筑師的視角；●薩爾瓦多·達(dá)利的視角；●達(dá)·芬奇的視角；●查爾斯·達(dá)爾文的視角。還有其他方法可以強(qiáng)迫自己采取不同的視角，我們將在后面的章節(jié)中介紹其中的一些。賽勒斯·麥考密克（CyrusMcCormick）是機(jī)械收割機(jī)的發(fā)明者。這是每個(gè)農(nóng)民都需要的一種高效率的節(jié)省勞力的手段。遺憾的是，19世紀(jì)中葉的美國(guó)農(nóng)民沒(méi)有太多的錢(qián)，買(mǎi)不起新機(jī)器。所以賽勒斯采取了一種創(chuàng)新的方法，發(fā)明了分期付款，這樣農(nóng)民就可以用未來(lái)的收入來(lái)支付貨款，而不是用微薄的儲(chǔ)蓄來(lái)支付。你可以上下查看山谷、從河邊掃描或者站在每邊的山坡上看。你可以在山谷里走、沿著道路開(kāi)車(chē)或乘船沿著河流走。你可以研究衛(wèi)星照片。你可以仔細(xì)看地圖。每種方法都給你一個(gè)關(guān)于山谷的不同視角，都能增加你對(duì)山谷的了解。為什么我們?cè)跇I(yè)務(wù)問(wèn)題上不這樣做？為什么我們?cè)诓扇《鄠€(gè)不同的視角來(lái)處理問(wèn)題之前就立即設(shè)法解決問(wèn)題？愛(ài)德華·德博諾是水平思考的偉大導(dǎo)師。他描述了自己與福特汽車(chē)公司研究如何在歐洲更有效地競(jìng)爭(zhēng)的咨詢(xún)過(guò)程（德博諾，1992）。德博諾的想法非常有創(chuàng)意。福特從汽車(chē)制造商的視角來(lái)看待競(jìng)爭(zhēng)的問(wèn)題，并提出了這樣一個(gè)問(wèn)題：“我們?cè)鯓硬拍茏屍?chē)對(duì)消費(fèi)者更具吸引力？”德博諾從另一個(gè)視角來(lái)看待這個(gè)問(wèn)題，他問(wèn)：“怎樣才能使福特客戶(hù)的整個(gè)駕駛體驗(yàn)更好？”他提出的答案是確?？蛻?hù)總能在擁擠的城市停車(chē)。他的建議是，福特應(yīng)該買(mǎi)下所有主要城市中心的停車(chē)場(chǎng)，并且只讓福特汽車(chē)使用。對(duì)福特來(lái)說(shuō)，這個(gè)想法太激進(jìn)了，福特把自己看作一個(gè)汽車(chē)制造商，對(duì)停車(chē)場(chǎng)業(yè)務(wù)毫無(wú)興趣。20世紀(jì)50年代，貨運(yùn)業(yè)務(wù)不斷下滑。貨船的建造和運(yùn)營(yíng)成本很高。貨船長(zhǎng)時(shí)間停留在港口，等待卸貨和裝貨?？者\(yùn)迅速搶占市場(chǎng)份額。這個(gè)行業(yè)多年來(lái)一直試圖降低成本，但這不是答案。需要一個(gè)不同的方法，減少貨船的等待時(shí)間。如果貨物裝入集裝箱，大部分工作可以在貨船到達(dá)港口之前完成。貨船實(shí)現(xiàn)了更快的周轉(zhuǎn)，因此其成本效益顯著增加。新的有效的集裝箱港口涌現(xiàn)出來(lái)，沒(méi)有傳統(tǒng)做法的困擾。歐洲洗衣粉市場(chǎng)由聯(lián)合利華和寶潔主導(dǎo)，前者的主要產(chǎn)品是Persil，后者的主要產(chǎn)品是Ariel。多年來(lái)，這兩大洗衣粉品牌之間的激烈競(jìng)爭(zhēng)是以廣告和零售渠道為基礎(chǔ)的。1998年，聯(lián)合利華采取了不同的方法，創(chuàng)新推出Persil片劑。這種濃縮形式的清潔劑為客戶(hù)提供了更大的便利，因?yàn)樗鼈兪穷A(yù)先測(cè)量的，不需要從大包裝中倒出粉末。據(jù)報(bào)道，通過(guò)率先推出這一創(chuàng)新技術(shù)，Persil獲得了額外的10%的市場(chǎng)份額。消費(fèi)者喜歡片劑的新穎性和便利性，現(xiàn)在它占市場(chǎng)的30%以上。（Euromonitor，2002）德博諾對(duì)福特的建議、貨運(yùn)的集裝箱化，以及引入片劑來(lái)代替洗衣粉，都代表了與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的不同觀點(diǎn)。這些正是因?yàn)椴扇×瞬煌囊暯遣湃〉昧酥卮蟮膭?chuàng)新。強(qiáng)迫自己重構(gòu)問(wèn)題，打破其組件并以不同的方式來(lái)組裝，有時(shí)候一個(gè)更好的解決方案就會(huì)變得明顯。視覺(jué)上的聯(lián)系重構(gòu)問(wèn)題的一個(gè)好方法是畫(huà)出關(guān)鍵術(shù)語(yǔ)和產(chǎn)生盡可能多的視覺(jué)上的聯(lián)系。這有助于組織和重構(gòu)你的想法。它有時(shí)被稱(chēng)為視覺(jué)頭腦風(fēng)暴。托尼·布贊（TonyBuzan）將這種想法發(fā)展成思維導(dǎo)圖的概念（布贊，1993）。它適用于個(gè)人，也適用于小組。簡(jiǎn)單的思維導(dǎo)圖是這樣的。在一張大紙的中心寫(xiě)下關(guān)鍵的目標(biāo)，并在其周?chē)?huà)一個(gè)橢圓形。然后把這個(gè)問(wèn)題的關(guān)鍵屬性寫(xiě)在橢圓形的分支上。每個(gè)分支都會(huì)觸發(fā)其他分支和子分支，直到形成一個(gè)可視化的圖形，顯示和連接你的所有主要想法。然后，你可以使用熒光筆來(lái)強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵點(diǎn)，并連接來(lái)自不同分支的相關(guān)點(diǎn)。通過(guò)這種方式，你可以看到新的連接、組合和想法。例如，你正在努力考慮的一個(gè)問(wèn)題是如何選擇一個(gè)新的銷(xiāo)售辦事處的位置。你可以把問(wèn)題寫(xiě)在中心，然后寫(xiě)一些關(guān)鍵參數(shù)，如圖8.1所示?，F(xiàn)在我們?cè)诿總€(gè)參數(shù)上展開(kāi)我們認(rèn)為需要的次要點(diǎn)（見(jiàn)圖8.2）。通常你會(huì)發(fā)現(xiàn)自己應(yīng)該選擇一大張紙！現(xiàn)在我們可以畫(huà)出連接并添加更多分支。因此，我們可能在搬遷與成本之間，或者在目標(biāo)客戶(hù)與增長(zhǎng)之間畫(huà)上彩色的連接線(xiàn)。隨著更多連接的添加，地圖變得更亂，但觸發(fā)的想法變得更有價(jià)值。地圖幫助你看到不同因素之間的關(guān)系，并從多個(gè)角度來(lái)看待問(wèn)題。而且，一旦將參數(shù)和想法放在紙上，就可以對(duì)它們進(jìn)行延伸、擴(kuò)大、扭轉(zhuǎn)、質(zhì)疑、組合和整合。你可以專(zhuān)注于最有前途的地方，然后圍繞它們進(jìn)行頭腦風(fēng)暴。整個(gè)過(guò)程有助于對(duì)問(wèn)題進(jìn)行分類(lèi)、組織和定義。因此，本書(shū)后面的一些創(chuàng)作練習(xí)是一個(gè)很好的起點(diǎn)。圖8.1思維導(dǎo)圖圖8.2在思維導(dǎo)圖上展開(kāi)關(guān)于采取不同視角的提示●強(qiáng)迫自己從新的視角看待問(wèn)題?！褡屪约赫驹诳蛻?hù)、產(chǎn)品本身或火星人的視角上！●重構(gòu)問(wèn)題——用不同的詞語(yǔ)來(lái)描述?！裼脠D形或視覺(jué)上的聯(lián)系直觀地表示問(wèn)題?！衽c不同行業(yè)的朋友討論你的情況?！駨囊粋€(gè)隨機(jī)的對(duì)象或單詞開(kāi)始，強(qiáng)制與問(wèn)題相關(guān)聯(lián)。在附錄A中使用以下練習(xí)來(lái)幫助你和你的團(tuán)隊(duì)采取不同的觀點(diǎn)：練習(xí)C——重述問(wèn)題。練習(xí)D——明喻。練習(xí)H——想法卡片。練習(xí)I——找物品。練習(xí)V——今晚有什么電視節(jié)目？練習(xí)Y——個(gè)性。做相反的事情創(chuàng)新意味著采取不同的視角，還有什么比完全相反更不同的呢？如果你目前的計(jì)劃和策略不起作用，那就試試做完全相反的事情。微軟、甲骨文和IBM等所有主要軟件公司的政策是保護(hù)它們的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。只有少數(shù)忠誠(chéng)的員工被允許訪問(wèn)主要軟件程序的完整源代碼，并采取措施確保有價(jià)值的編程機(jī)密永遠(yuǎn)不會(huì)離開(kāi)公司的網(wǎng)站。芬蘭程序員林納斯·托瓦茲（LinusTorvalds）決定做相反的事情。他創(chuàng)建了一個(gè)操作系統(tǒng)Linux，讓任何人都可以查看和修改源代碼。這意味著任何人都可以有效地?fù)碛泻透能浖＜词共皇遣豢赡芸刂?，但控制起?lái)很難，但這并不令他擔(dān)心，因?yàn)檫@也引發(fā)了一股自由的創(chuàng)造力和創(chuàng)新浪潮。他通過(guò)做與所有大玩家相反的事情，創(chuàng)造了開(kāi)源運(yùn)動(dòng)。電影《藝術(shù)家》獲得了2012年奧斯卡最佳影片獎(jiǎng)。導(dǎo)演故意與傳統(tǒng)電影制作反著來(lái)，把電影《藝術(shù)家》拍攝成黑白的，而且沒(méi)有對(duì)白。吉恩-克勞德·基利（Jean-ClaudeKilly）是法國(guó)的一名滑雪者，他想在冬奧會(huì)上贏得金牌。但他不能用傳統(tǒng)的方法去做，所以他做了相反的事情。每個(gè)人接受的訓(xùn)練都是要保持他們的滑雪板在一起、重心向前、沿著山坡向下。他創(chuàng)造了一種新的稱(chēng)為“下坡轉(zhuǎn)彎加速”的風(fēng)格，包括保持滑雪板分開(kāi)、坐在滑雪板上。他在1968年奧運(yùn)會(huì)上獲得三枚金牌。當(dāng)安妮塔·羅迪克（AnitaRoddick）創(chuàng)辦BodyShop零售連鎖店時(shí)，她做的就是與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相反。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都把香水和香波放在昂貴的瓶子和包裝里。她用廉價(jià)的塑料瓶和簡(jiǎn)單的包裝來(lái)強(qiáng)調(diào)內(nèi)容是重要的——而且它們是純粹的、簡(jiǎn)單的。我們都受來(lái)自詐騙者的電子郵件所騷擾，他們告訴我們，我們贏得了彩票或中了大獎(jiǎng)。傳統(tǒng)的建議是忽略這些電子郵件。但是，如果我們反著做呢？如果我們都回復(fù)并且要求更多的細(xì)節(jié)呢？發(fā)送了數(shù)百萬(wàn)封電子郵件的詐騙者將不堪重負(fù)，無(wú)法應(yīng)付。看看你現(xiàn)在的策略和戰(zhàn)略。如果你完全反著做，會(huì)發(fā)生什么？?jī)蓚€(gè)城市哪個(gè)城市總是包含真相，哪個(gè)城市總是包含虛假？09

將不尋常的事物結(jié)合“我的天才想法的簡(jiǎn)單秘訣就是，我從別人的想法和發(fā)明中創(chuàng)造出新的東西?！薄嗬じＬ亟^大多數(shù)的新想法并不是原創(chuàng)的，而是來(lái)源于其他的東西。大多數(shù)偉大的想法是其他想法的組合。什么是人類(lèi)最偉大的發(fā)明？約翰內(nèi)斯·古騰堡（JohannesGutenberg）的印刷機(jī)是這個(gè)頭銜的有力競(jìng)爭(zhēng)者。在古騰堡之前，所有的書(shū)籍都是用手抄寫(xiě)或用固定的木版印刷的。古騰堡大約在1450年于德國(guó)斯特拉斯堡，結(jié)合了兩個(gè)現(xiàn)有的想法，發(fā)明了一種可移動(dòng)的印刷方法。他將投幣機(jī)的靈活性與葡萄酒壓榨機(jī)的力量相結(jié)合。他的發(fā)明使得快速?gòu)?fù)制和分發(fā)書(shū)籍和小冊(cè)子成為西方世界知識(shí)和思想傳播的動(dòng)力。格里高爾·孟德?tīng)枺℅regorMendel）是一名奧地利僧侶，他將數(shù)學(xué)和生物學(xué)相結(jié)合，創(chuàng)造了遺傳學(xué)。他在19世紀(jì)50年代在一個(gè)小修道院的花園里工作，他研究了不同的豌豆品種，看看哪些特征被遺傳了。他認(rèn)為遺傳特征是基于我們現(xiàn)在稱(chēng)為基因的一對(duì)單位，而這些基因遵循簡(jiǎn)單的統(tǒng)計(jì)規(guī)律。他的偉大成就一直未被人注意，直到20世紀(jì)初，即他