東糧集團(tuán)員工績效管理存在的問題及完善建議5177一、緒論 摘要在中國存在的悠久歷史長河之中，不論哪一個皇朝存在的時候最重視的問題都是糧食的安全生產(chǎn)問題。站在國家糧食企業(yè)的角度來看，企業(yè)對于倉儲管理方面特別的重視，相對來說，對于人力資源的管理方面卻有些忽略，而導(dǎo)致管理發(fā)展有些落后，當(dāng)下企業(yè)所處的環(huán)境競爭十分的激烈，而健全的業(yè)績管理規(guī)范對增強(qiáng)公司競爭力有著重要的促進(jìn)作用。本篇文章主要采用的論證手段是文獻(xiàn)研究法與調(diào)查問卷法，以東糧集團(tuán)的員工作為本次的研究對象，查閱企業(yè)在之前所有的績效考核記錄，并進(jìn)行整理和分析，找出當(dāng)下執(zhí)行的績效管理體系所存在的缺陷與不足，進(jìn)而可以為其他相關(guān)企業(yè)改進(jìn)績效管理體系改進(jìn)時，帶來些許幫助，在實(shí)務(wù)工作中有著不可或缺的意義。關(guān)鍵詞：績效管理；激勵；考核指標(biāo)一、緒論（一）研究背景及研究意義1.研究背景糧食安全關(guān)系經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展全局和人民群眾的具體利益，始終是國家的絕對優(yōu)先事項(xiàng)。中央政府對農(nóng)業(yè)供給體制改革、糧食儲備體制改革等作出了若干重要規(guī)定，提高企業(yè)質(zhì)量效益和黨的建設(shè)。面對極其艱巨的任務(wù)和復(fù)雜的形勢，企業(yè)采用人力資源管理可以顯著提高工作效率。通過有效、適當(dāng)?shù)墓芾砟Ｊ?，以激勵與控制職工，充分激發(fā)員工的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造出更大的價值。東糧集團(tuán)已經(jīng)制定了總戰(zhàn)略目標(biāo)，并且始終圍繞目標(biāo)推進(jìn)企業(yè)改革工作的開展，促進(jìn)企業(yè)健康，持續(xù)的發(fā)展。致力于黨建設(shè)工作優(yōu)秀的中糧加工體系的建設(shè)，致力于“積極負(fù)責(zé)、行動、遵守紀(jì)律、上進(jìn)”的干部職工隊(duì)伍的建設(shè)。隨著企業(yè)環(huán)境的變化，其發(fā)展遇到了新的瓶頸。以前的業(yè)績管理系統(tǒng)也應(yīng)該隨之革新。人才資源是企業(yè)提高品質(zhì)效果的基礎(chǔ)。因此，通過開展全體員工的績效管理，維持企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展的內(nèi)在需求，是員工自我提升的外在動力。2.研究意義對于績效管理體系的研究，不論是對企業(yè)還是對員工都十分重要，主要有下面兩個方面的好處：站在員工的立場去看待這件事，可以明確員工相互之間的職業(yè)權(quán)限劃分，可以有效的規(guī)范職員的相關(guān)勞動，建立科學(xué)全面的勞務(wù)制度，加快相關(guān)任務(wù)的完成效率以及完善相關(guān)的獎懲制度等，完善勞動用工制度，全面激發(fā)了職工的勞務(wù)熱情，增強(qiáng)了職工責(zé)任意識、認(rèn)同感。而站在企業(yè)的角度來說，之前所實(shí)行的管理人員的體系以及制定可以有效的得到改進(jìn)和調(diào)整，但是要與現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)行對比的話，就會發(fā)現(xiàn)管理制度仍然有著很大的差距與不足。所以加強(qiáng)對于員工績效管理的探索，發(fā)現(xiàn)問題并給予對應(yīng)的優(yōu)質(zhì)處理計(jì)策，使業(yè)績管理機(jī)制越來越科學(xué)，完善，系統(tǒng)。做公司可長久發(fā)展道路的助推器。開展全體員工的業(yè)績管理，實(shí)行國家宏觀控制政策，根據(jù)本公司的總體戰(zhàn)略，打造集團(tuán)“金字招牌”以保持糧食市場的平穩(wěn)，本論文研究東糧集團(tuán)員工的業(yè)績評價管理，發(fā)現(xiàn)業(yè)績管理問題提出了全體員工的業(yè)績審查管理優(yōu)化方案。企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展具有非常必要的價值。（二）研究內(nèi)容及研究方法1.研究內(nèi)容本文主要分為三個部分：一、東糧集團(tuán)員工對績效管理理念的內(nèi)涵?；诳冃Ч芾砝碚撨M(jìn)行調(diào)研，對東糧集團(tuán)員工績效管理內(nèi)涵進(jìn)行了界定。二、整理解析了東糧集團(tuán)員工績效管理狀況。1.考察績效管理實(shí)際開展現(xiàn)狀。針對東糧集團(tuán)職工績效管理體系現(xiàn)實(shí)情況，采用問卷調(diào)查法進(jìn)行了詳細(xì)分析。2.匯總現(xiàn)實(shí)存在的問題，分析具體原因。結(jié)合調(diào)查問卷中所搜集的信息，對現(xiàn)在實(shí)行的績效管理體系中出現(xiàn)的問題做整理，并且對出現(xiàn)的原因展開分析。三、對東糧集團(tuán)員工績效管理進(jìn)行優(yōu)化。與東糧集團(tuán)的現(xiàn)行實(shí)際情況進(jìn)行緊密相連，針對性的提出了有現(xiàn)實(shí)價值和可行性的應(yīng)對措施，如加強(qiáng)對職員績效管理，擬定合適的績效目標(biāo)并落到實(shí)處，與員工的需求相結(jié)合，并提高績效考核結(jié)果的靈活性，增多績效的獎懲方式。2.研究方法（1）文獻(xiàn)研究法此手段就是搜集，整理，分析，研究已有的資料，最終獲得科學(xué)合理具有可行性的方法或者對策。本篇作者也對國內(nèi)國外關(guān)于績效考核體系建設(shè)做的好的方法和案例進(jìn)行搜集和分析，并且與東糧集團(tuán)現(xiàn)在的情況以及找到的問題相互印證，為解決方法供應(yīng)理論支持。（2）問卷調(diào)查法問卷調(diào)查法就是明確調(diào)查的對象，并且對他們發(fā)放提前制定的調(diào)查問卷。作者向全體員工發(fā)放做制作的問卷，全面的了解員工對于業(yè)績管理的具體看法，建議和發(fā)生的問題，并解析其出現(xiàn)的相關(guān)細(xì)節(jié)。二、相關(guān)概念及理論基礎(chǔ)（一）績效與績效管理的內(nèi)涵1.績效內(nèi)涵績效的特性總結(jié)為3個：①多因性?？冃С晒?shí)施會是受外部各種因素干擾、制約和行業(yè)認(rèn)可的理念之一，員工的表演與素質(zhì)、激勵、機(jī)會和外部這些因素一起影響的結(jié)果。②多維性，必須對員工的業(yè)績評價進(jìn)行整體分析。不應(yīng)該被單方面的數(shù)據(jù)所制約。③動態(tài)性，全球缺乏絕對靜止的，性能管理也一樣，性能管理系統(tǒng)中包含了很多主觀感情色彩很強(qiáng)的要素。因此，對企業(yè)員工的考察，包括決定的基準(zhǔn)在內(nèi)必須一直進(jìn)行變更。2.績效管理內(nèi)涵績效管理由于實(shí)際實(shí)施期間的不斷調(diào)整和完善，也變的越來越科學(xué)合理，越來越完整。管理者可以通過業(yè)績管理來改善管理水平，革新管理模式。由此，管理者可以看到業(yè)績管理對企業(yè)文化的重要性。企業(yè)根據(jù)既定的測定標(biāo)準(zhǔn)，運(yùn)用科學(xué)管理模式考核員工工作行為并獲得業(yè)績結(jié)果。經(jīng)過改善職工的綜合能力，促進(jìn)整體性能的提高，企業(yè)的績效管理目標(biāo)會順利達(dá)成。（二）績效管理的方法1.KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)法重要性能是在績效管理過程中，把總體的目標(biāo)分成若干小部分，而不是任意選擇對企業(yè)績效有很大影響的重要指標(biāo)，與廣泛分解目標(biāo)管理不同關(guān)鍵指標(biāo)可以使工作的開展更加簡單。分解重要性能指標(biāo)有三個方面的依據(jù)：在實(shí)踐過程中也有重要的性能指標(biāo)得到改善的地方。首先，在分開指標(biāo)的時候，指標(biāo)設(shè)定可能會過于細(xì)致，個別指標(biāo)可能會遺漏。其次，業(yè)績審查的對象是各個獨(dú)立部門和各員工自身的業(yè)績效果，各部門的審查基準(zhǔn)不平衡，而且對企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)沒有進(jìn)行業(yè)績評價。最后，關(guān)鍵性能的各指標(biāo)相互平行獨(dú)立，關(guān)聯(lián)性小。2.平衡計(jì)分卡法平衡計(jì)分卡是一種創(chuàng)新性的方式。結(jié)合企業(yè)自身的經(jīng)營發(fā)展情況、員工自身的學(xué)習(xí)情況等多個方面，讓企業(yè)在制定出管理體系的時候能夠更加的科學(xué)合理，并且可以更好的進(jìn)行推廣。因此，平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)可以很好的把企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)與實(shí)際情況聯(lián)系的更加緊密，對企業(yè)的進(jìn)步有著重要的促進(jìn)作用。3.目標(biāo)管理法管理層績效管理體系能夠更直觀地反映職工的工作狀況，能夠?qū)徱暵毠さ墓ぷ髡\信，將錯誤率降到最低，能夠給予職工更科學(xué)的工作意見，使職工不斷提高自身素質(zhì)。使所有員工都能參與到企業(yè)的管理中，從而激發(fā)他們的主觀能動性，讓他們在為企業(yè)負(fù)責(zé)的同時，對自身提出了更高要求。也能讓企業(yè)分工更清晰、責(zé)任感更強(qiáng)。但也存在著難以避免的弊端，由于對責(zé)任劃分的追逐，存在著權(quán)威達(dá)不到均衡。由于部門與職工有著共同的宗旨，其業(yè)績并無比較科學(xué)的尺度，不能作為晉升和加薪的基準(zhǔn)。圖2-1目標(biāo)管理法應(yīng)用步驟三、東糧集團(tuán)員工績效管理體系現(xiàn)狀分析（一）東糧集團(tuán)簡介黑龍江東糧（集團(tuán)）有限公司始建于二零零二年，集團(tuán)公司充分發(fā)揮出其所擁有的糧食生產(chǎn)在當(dāng)?shù)氐耐怀鰞?yōu)勢，使其發(fā)展的十分迅速，在零八年的時候便憑借母公司建立起黑龍江東糧集團(tuán)，到現(xiàn)在為止已經(jīng)有了五家全資子公司，還有四個糧食收儲庫以及八家集團(tuán)成員企業(yè)，它的注冊資金已實(shí)現(xiàn)了九千多萬元人民幣，總資產(chǎn)亦已突破了五億人民幣，集團(tuán)中的工作人員共計(jì)六百多人。集團(tuán)的主要工作內(nèi)容有糧食的收購以及儲存工作、糧食的銷售運(yùn)輸工作、糧食的加工工作，同時也涉及一些其他領(lǐng)域，比如說開展商貿(mào)以及賓館服務(wù)等生產(chǎn)經(jīng)營活動。該集團(tuán)主要經(jīng)營的產(chǎn)品種類也比較多，比如說大米，五谷雜糧，提煉大豆油，玉米油以及相關(guān)的農(nóng)副產(chǎn)品等，大約擁有二十多個種類。好的產(chǎn)品也要有優(yōu)秀的土地和運(yùn)輸做支撐，其優(yōu)質(zhì)的純天然無污染的水稻基地就有將近二十萬畝地，是省級農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化的代表，是省里重點(diǎn)扶持的龍頭企業(yè)，并且黑龍江省對俄羅斯出口的大米其加工基地也是這里，同時省級鐵路也對其十分重視，是鐵路運(yùn)輸重點(diǎn)保障單位。圖3-1東糧集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)（二）東糧集團(tuán)員工績效管理現(xiàn)狀1.東糧集團(tuán)員工績效管理基本情況東糧集團(tuán)成立之初起，按照下發(fā)的《年度業(yè)績考核暫行辦法》來實(shí)行，每一個公司在年終的時候要根據(jù)公司完成業(yè)務(wù)指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和風(fēng)控指標(biāo)的具體情況來進(jìn)行比較，排出名次，根據(jù)名次決定分公司全年的績效獎金以及工資總額。(1)考核原則原則是以核心業(yè)務(wù)為主，著重突出核心業(yè)務(wù)的發(fā)展情況，注重經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的質(zhì)量，對全年的經(jīng)營管理業(yè)務(wù)進(jìn)行全面，科學(xué)的考核評審，細(xì)化并完善考核標(biāo)準(zhǔn)，從實(shí)際出發(fā)，根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行矢量化整理，針對結(jié)果進(jìn)行打分，公司的業(yè)績與員工的工資待遇形成聯(lián)系，制定完善的獎懲制度。(2)考核目的結(jié)合企業(yè)目標(biāo)制定發(fā)展的具體方向，發(fā)揮績效考核制度的效用，提高企業(yè)在市場之中的市場競爭力，為企業(yè)健康，合理，可長久的進(jìn)步打下厚實(shí)的基礎(chǔ)。并且在實(shí)際生活中結(jié)合實(shí)際，不斷的進(jìn)行調(diào)整和完善，最終建立科學(xué)，完整的績效考評體系。(3)考核主體考核工作是由總公司相關(guān)的委員會來進(jìn)行開展的，而企業(yè)中所有員工在全年中的業(yè)績考核工作，則是由總公司相關(guān)的委員會來進(jìn)行開展的，這個機(jī)構(gòu)通常是負(fù)責(zé)福利和薪資的部門。(4)考核周期以年作為單位。一般評價周期為全年工作評價，以確定當(dāng)年所要發(fā)放的年終獎金的數(shù)額以及分配情況。2.東糧集團(tuán)考核指標(biāo)和權(quán)重(1)考核指標(biāo)考核指標(biāo)包括企業(yè)業(yè)績考核指標(biāo)、員工年度考核測評指標(biāo)。業(yè)績考核指標(biāo)包含的內(nèi)容有質(zhì)量達(dá)標(biāo)率、綜合宜存率等；具體內(nèi)容有利潤總數(shù)額、成本費(fèi)用總金額占主要經(jīng)營業(yè)務(wù)的總收入的比重以及員工工資總金額與所做預(yù)算之間的偏差度四個指標(biāo);而公司風(fēng)控指標(biāo)中包含三個方面，有重大經(jīng)濟(jì)風(fēng)險案件，重大安全生產(chǎn)責(zé)任事故，重大違法違規(guī)違紀(jì)案件。而對職員的年度考核標(biāo)準(zhǔn)中主要包含的內(nèi)容就是員工的政治素質(zhì)、完成的工作業(yè)績等多項(xiàng)內(nèi)容，考核員工的全面發(fā)展。(2)考核權(quán)重考核結(jié)果中所占的比例是業(yè)績考核指標(biāo)占了百分之七十，員工年度考核占了百分之三十。在公司的業(yè)績考核指標(biāo)中，各項(xiàng)指標(biāo)所占的權(quán)重比例如下，業(yè)務(wù)指標(biāo)占百分之五十五，經(jīng)濟(jì)指標(biāo)占百分之四十五，而風(fēng)控指標(biāo)不占權(quán)重，因?yàn)槭穷~外的扣分項(xiàng)目。公司中員工年度考核所占總考核的權(quán)重為百分之三十，滿分為一百分，取得一百分為優(yōu)秀，取得九十分評為稱職，取得八十分為基本稱職，取得七十分則為不稱職。（三）東糧集團(tuán)員工績效管理問題調(diào)查分析1.績效管理狀況調(diào)查為了能夠更準(zhǔn)確的找到東糧集團(tuán)現(xiàn)在實(shí)行的職員績效管理體系中出現(xiàn)的不足與問題，本人對《中儲糧吉林分公司分公司年度業(yè)績考核暫行辦法》與《東糧集團(tuán)各部門年度業(yè)績考核辦法》這兩項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了詳細(xì)的閱讀和分析，并設(shè)計(jì)相關(guān)的調(diào)查問卷，個人基本信息、現(xiàn)行績效管理的滿意程度以及績效管理的改進(jìn)建議等幾個方面為調(diào)研問卷的重要內(nèi)容(見附錄1)。本次調(diào)查活動的開展由東糧集團(tuán)的財(cái)務(wù)部門主要負(fù)責(zé)，并且號召并組織所有員工參與到本次調(diào)查活動之中。此次調(diào)查活動中所采取的是不記名調(diào)查方式，這樣可以切實(shí)確保調(diào)查結(jié)果科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)。調(diào)查問卷總共準(zhǔn)備了兩百份，收回兩百份有效的問卷，回收率達(dá)到了百分之一百。隨機(jī)抽取了二百名公司員工做為調(diào)查對象，職位分布為處級管理層選取二十人，在總?cè)藬?shù)中所占的比例為一成；中層領(lǐng)導(dǎo)共選取六十人，在總?cè)藬?shù)中所占的比例為三成;基層工作人員共選取一百二十人，在總?cè)藬?shù)中所占的比例為六成。2.調(diào)查問卷數(shù)據(jù)分析(1)員工對于績效的了解在企業(yè)的員工中進(jìn)行了一項(xiàng)數(shù)據(jù)調(diào)查，詢問員工對于績效管理的了解程度如何，結(jié)果顯示，有兩成的人員表示對于績效沒有任何了解，有將近四成的員工表示有一點(diǎn)了解，但還是不太清楚，這個數(shù)據(jù)顯示有六成的職員對績效管理的定義與內(nèi)容的認(rèn)知較少，缺乏了解績效管理對于企業(yè)發(fā)展的重要影響。(2)績效指標(biāo)的制定將近四成的員工希望自己能夠?yàn)榭冃е笜?biāo)的制定提出一些建議，給到一些幫助，超過五成的員工對于崗位業(yè)績績效指標(biāo)更加關(guān)注，希望有創(chuàng)新的形式來對績效指標(biāo)做出制定與改變。在績效指標(biāo)的權(quán)重分配上:有將近六成的員工提出的問題是現(xiàn)在實(shí)行的績效管理體系中，雖然說考核指標(biāo)有好幾個，各不相同，但是這幾項(xiàng)指標(biāo)之間沒有明確的進(jìn)行一個標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定，缺少規(guī)范化，所以使得考核結(jié)果不能夠十分準(zhǔn)確的體現(xiàn)出系統(tǒng)中的關(guān)鍵，比如說工作中所制定的側(cè)重點(diǎn)等。剩下的一部分人表示現(xiàn)行的績效考核體系已經(jīng)算是比較科學(xué)合理的了，不需要再做什么太大的改動。所以，在考核標(biāo)準(zhǔn)的制定過程中，決策者不應(yīng)當(dāng)獨(dú)斷其行，應(yīng)當(dāng)多聽取員工的需求和意見，選取其中的好的內(nèi)容融入到考核體系之中。下面的表3.1中就是調(diào)查績效考核指標(biāo)設(shè)置合理性的一個統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。表3.1企業(yè)績效考核指標(biāo)設(shè)置合理性統(tǒng)計(jì)表項(xiàng)目非常合理一般不合理人數(shù)（人）2468109比例（%）123454其次對于績效考核結(jié)果具體是否可以準(zhǔn)確的反應(yīng)出工作所取得的業(yè)績這一問題做出探索，其成果發(fā)現(xiàn)，這之中有約五成的人認(rèn)為沒有作用，什么都不能體現(xiàn)；有將近四成的人覺得可以反應(yīng)出一些效果，但是不周全，只可以表示其中的一部分內(nèi)容；最后又將近兩成的員工認(rèn)為可以十分全面，十分準(zhǔn)確的顯示出工作中的績效問題。通過這次調(diào)查可以發(fā)現(xiàn)，績效管理的推行缺乏管理者的正確引導(dǎo)，使員工十分迷茫，不清楚具體的定位與性質(zhì)，這表明公司的管理人員對于績效考核也沒有給予應(yīng)有的重視程度，沒有認(rèn)真的對待考核指標(biāo)以及考核內(nèi)容的設(shè)定。下面這個表3.2中的內(nèi)容就是這次調(diào)查的具體數(shù)據(jù)信息。表3.2企業(yè)績效考核指標(biāo)設(shè)置合理性統(tǒng)計(jì)表項(xiàng)目全面反映部分反映存在缺失人數(shù)（人）366896比例（%）183448(3)績效考核的反饋和績效面談通過績效管理系統(tǒng)的推行與實(shí)施，具體的基本信息和情況都已經(jīng)上報(bào)給單位，但是績效考核的負(fù)責(zé)人員不應(yīng)當(dāng)放松自己，要有相關(guān)的責(zé)任意識，去了解績效考核活動開展過程中所出現(xiàn)的問題與缺陷，并思考具體的原因，提出科學(xué)，合理，可行的改進(jìn)措施，并且發(fā)揮出監(jiān)督作用，合理的設(shè)置反饋渠道和機(jī)制，思考面談時可能會出現(xiàn)的問題，以及相應(yīng)的解決措施，這些都是一個管理者應(yīng)當(dāng)注意的方面。下面這張表格3.3中的內(nèi)容就是對于面談的了解具體調(diào)查的數(shù)據(jù)情況。表3.3績效反饋和績效面談統(tǒng)計(jì)表項(xiàng)目非常希望比較希望無所謂不希望人數(shù)（人）76484432比例（%）38242216好的績效考核體系溝通是十分重要的，但是有六成多的人表示自己不會主動的去與績效考核管理者進(jìn)行溝通，將近三成的人覺得溝不溝通無所謂，剩余的大約百分之五的人表示有機(jī)會會主動的與管理人員進(jìn)行溝通和交流，但是這一部分的人主動去交流的先決條件還是出現(xiàn)了自己特別不滿意的結(jié)果時候。所以我們發(fā)現(xiàn)基本上沒有人會主動的去與管理者做出交流，以下表3.4中能夠明確的發(fā)現(xiàn)這一情況。表3.4與管理者進(jìn)行溝通統(tǒng)計(jì)表項(xiàng)目會不會無所謂人數(shù)（人）2012565比例（%）106228(4)績效考核結(jié)果的認(rèn)同隨后我們對該企業(yè)考核結(jié)果職工認(rèn)同度做了一次調(diào)查，結(jié)果有近二成職工覺得考核結(jié)果并不重要，也沒有引起重視；近5成認(rèn)為考核結(jié)果合理性尚可，一般；剩下的兩成人員對于結(jié)果還是比較認(rèn)同的。企業(yè)對于績效獎金的設(shè)定金額為基本工資的兩倍，并且對于績效獎金，在最近幾年的時間中都是進(jìn)行平均分配的，所有職員都不會有任何不同，所以才使得員工對于績效考核的成果不關(guān)注，保持無所謂的態(tài)度。而且很多員工表示績效考核的結(jié)果太片面，不能夠完整的表示出績效內(nèi)容。下面這張表格3.5中記錄了本次調(diào)查結(jié)果。表3.5員工對企業(yè)績效考核是否認(rèn)同統(tǒng)計(jì)表項(xiàng)目很認(rèn)同一般不清楚人數(shù)（人）409268比例（%）204634對于績效考核結(jié)果是否能夠產(chǎn)生預(yù)計(jì)的激勵作用這個問題，有四成的員工表示可以調(diào)動員工的工作積極性，有著一定的激勵作用；也有兩成的人認(rèn)為是有一定的激勵作用，但是不是太大，效果不算太理想。所以我們發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在實(shí)行的績效考核制度仍然存在著一些缺陷與不足，缺乏科學(xué)性，很多員工對此仍有異議。所以績效考核體系構(gòu)建中必須遵循公平、公正等原則，使其有理可循，以理服人，才能讓更多的員工滿意。下面的表格3.6里顯示了本次的調(diào)查結(jié)果。表3.6績效考核結(jié)果是否起激勵作用統(tǒng)計(jì)表項(xiàng)目非常大有作用不大無作用人數(shù)（人）4804076比例（%）2402038四、東糧集團(tuán)員工績效管理存在的問題及其原因分析（一）績效管理觀念模糊，忽視績效培訓(xùn)績效管理有一個模糊的概念。無論是員工還是中層以上領(lǐng)導(dǎo)，對績效管理的認(rèn)識都相對有一些缺乏，認(rèn)為和自己沒有什么關(guān)系。到了年底的時候，員工不明白績效管理具體有什么作用，能夠?yàn)樗麄儙矶嗌俸锰帲膊恢缹τ谄髽I(yè)的發(fā)展的意義是什么，所以也根本不去了解它，重視它。反而覺得績效考核的推行白白浪費(fèi)人力物力以及時間，并且工作量也有所增多，使得很多人對它產(chǎn)生抵觸心理。這一理念將直接引領(lǐng)企業(yè)未來的發(fā)展空間?？冃Ч芾淼呐嘤?xùn)工作沒有得到相應(yīng)的關(guān)注和重視。它是一個長效的機(jī)制，要在推行之前制定出科學(xué)合理的方案，并且在推行過程中主管部門在責(zé)任落實(shí)到主體，加強(qiáng)對于方案實(shí)施的監(jiān)管和監(jiān)督作用，以保證方案可以順利的進(jìn)行下去。重視每一個環(huán)節(jié)，確保能夠?qū)崿F(xiàn)每一個階段性的目標(biāo)，并且是實(shí)時跟進(jìn)，及時的發(fā)現(xiàn)存在的問題并進(jìn)行解決。而績效培訓(xùn)和績效管理還是很大不同的，它是績效管理中的一部分。所以除了加強(qiáng)對于領(lǐng)導(dǎo)層人員的宣傳教育之外，我們還可以定期召開研討會，向所有職員具體的闡述了績效管理的相關(guān)信息，增加與員工之間的交流與互動。并且在新員工的新人培訓(xùn)之中，加入績效管理相關(guān)內(nèi)容的培訓(xùn)工作，讓員工在剛剛來到公司的時候就形成正確的績效管理意識，可以更好的規(guī)范員工的工作行為，使得員工之間關(guān)系更加健康，和諧，共同成長，共同進(jìn)步，一起致力于隊(duì)伍的成長與進(jìn)步。使公司與個人可以獲得更好地進(jìn)步。（二）績效目標(biāo)分解不明晰根據(jù)分公司每年發(fā)布的績效指標(biāo)，所有部門都要以核心績效標(biāo)準(zhǔn)接收，企業(yè)在實(shí)施過程中沒有進(jìn)行詳細(xì)分解，使得取得的結(jié)果過于片面，沒有實(shí)際作用?？冃繕?biāo)被分解成模糊框架。企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，提高自身的績效，就必須讓全體員工參與進(jìn)來。在制定績效考核指標(biāo)科學(xué)合理性不足的時候，在評價的側(cè)重點(diǎn)只局限于部門而忽略個人和組織的相關(guān)性，企業(yè)在實(shí)施過程中沒有進(jìn)行詳細(xì)分解，沒有將每一個目標(biāo)分解成部門，部門沒有分解成員工，這導(dǎo)致了員工績效考核的無能，考核指標(biāo)沒有影響員工的工作方向和績效。（三）績效考核結(jié)果運(yùn)用不全面、目的單一考核結(jié)果帶來的好處只是年終的時候能夠得到一些獎金，并且考核的內(nèi)容和方式還是傳統(tǒng)的模式，沒有因人而異?？傮w上，東梁集團(tuán)績效考核是平均主義的。幾個部門的分?jǐn)?shù)評價沒有差異?？冃ЧべY分配中有一種“吃大鍋飯”的平均概念。它除發(fā)工資外并無別的用途和對職工自我發(fā)展的關(guān)注。對年齡較大的職工，無論干與不干，均贊同這種“平均主義”，而對青年職工，則存在著不公正的對待，到頭來，公司績效考核流于表面，好不受獎，壞不受罰，導(dǎo)致員工不滿。績效評估在改善和激勵員工行為方面起不到作用?？冃Э己说哪康模阂?、通過績效考核，可以為企業(yè)綜合部門的獎懲、調(diào)動、技能培訓(xùn)、崗位交流等決策提供依據(jù)；二、通過績效結(jié)果，我們可以很直觀的看到企業(yè)現(xiàn)在的經(jīng)營情況，對企業(yè)的現(xiàn)狀充分的掌握，查缺補(bǔ)漏，提高效益；三、通過對于個人進(jìn)行績效評估所得到的結(jié)果，可以對員工的優(yōu)點(diǎn)和缺陷有一個直觀的了解，可以針對不同特征的人來安排與其相符合的崗位，使員工的發(fā)展更加合理。因此公司的領(lǐng)導(dǎo)對績效管理應(yīng)提高關(guān)注與認(rèn)識，只有這樣才能預(yù)測企業(yè)的生命力。五、東糧集團(tuán)員工績效管理體系優(yōu)化對策（一）績效管理觀念的轉(zhuǎn)變不管是管理者還是公司內(nèi)部的員工，他們對績效管理的定義均無法一以貫之地加以認(rèn)識，因而績效管理發(fā)生偏差是十分正常的情況，也會使的很多人對于它的理解有很多錯誤的地方，使得推行的效果不好，與預(yù)期的完全不同。所以全體員工培養(yǎng)正確，科學(xué)的績效管理理念對于企業(yè)發(fā)展，個人成長都有著重要意義。1.管理層績效管理觀念轉(zhuǎn)變管理層的決策者對于推行績效管理的作用還是非常重要的。但是現(xiàn)在還是很多人沒有對其有相應(yīng)的重視，所以公司其他人員在推行的時候沒有規(guī)矩，過于隨意，這也會為員工起到錯誤的引導(dǎo)，所以想樹立正確的管理意識，首先必須要端正領(lǐng)導(dǎo)的看法。重視績效管理，只有領(lǐng)導(dǎo)才能充分理解績效管理，在日常工作中不斷改進(jìn)，為公司全體員工建立績效管理供應(yīng)了保證。2.員工績效管理觀念轉(zhuǎn)變培養(yǎng)員工績效管理觀念，通常情況下，公司的工作人員對于公司實(shí)行的績效管理工作都不是太理解，其中也是有各種因素在影響，這就導(dǎo)致了正常工作的開展會遇到一些阻礙，也會對績效管理工作的推行產(chǎn)生負(fù)面的影響。要想得到員工的支持，真正的發(fā)揮出績效考核體系其應(yīng)有的效用，那么一定要先讓所有人清楚什么是績效管理，認(rèn)識到推行它的重要意義。具體措施的話可以開展一些宣傳活動或者動員大會，向大家解讀一下具體的工作流程，意義的內(nèi)容，樹立正確的認(rèn)識。在員工入職初期把績效理念的學(xué)習(xí)作為新人入職培訓(xùn)的其中一項(xiàng)重要內(nèi)容。當(dāng)有正確的觀念形成之后，競爭也會變得十分的和諧，同時所有人都會更注意團(tuán)隊(duì)合作。（二）績效考核指標(biāo)和權(quán)重的優(yōu)化1.考核指標(biāo)的優(yōu)化每月業(yè)績指標(biāo)。新員工月度考核指標(biāo)，應(yīng)采用個人考核的方式，因月考核不能復(fù)雜多樣，應(yīng)堅(jiān)持管理為主、激勵為輔的原則。在對年度考核指標(biāo)進(jìn)行優(yōu)化的時候，使用的方式是建立一個包含了財(cái)務(wù)方面、工作方面、內(nèi)部方面、自身學(xué)習(xí)這幾塊內(nèi)容的考核卡。其中的具體內(nèi)容有收入的提高情況和收入的組成情況、在市場中所占的比重由多少，工作過程中顧客的滿意度、員工自身的學(xué)習(xí)情況以及能力提升的具體事宜等方面，年度考核一般都是針對于各個部門來進(jìn)行考核。2.考核指標(biāo)權(quán)重的優(yōu)化對于優(yōu)化考核指標(biāo)的權(quán)重分配問題我們采用了加權(quán)法，并且讓所有的員工都參與進(jìn)來。最開始的時候根據(jù)各個部門的具體要求選擇出八名業(yè)務(wù)骨干為代表，其中分管部門的領(lǐng)導(dǎo)有兩名，部門的主管有三名，普通員工有兩名，人事部門工作人員一名共同組成了考核評審小組。并且準(zhǔn)備測評表讓這八名代表在表中寫下自己對于考核指標(biāo)所占權(quán)重的意見和看法，然后對于八個人的結(jié)果進(jìn)行整理，進(jìn)行科學(xué)性的分析與計(jì)算，并且對計(jì)算結(jié)果再一次的進(jìn)行驗(yàn)證，以確保得到的最終答案具有可行性，真實(shí)性。（三）績效考核結(jié)果應(yīng)用的優(yōu)化1.績效考核結(jié)果在薪酬中的應(yīng)用靈活運(yùn)用績效獎金，結(jié)合去年年終時績效獎金的最終數(shù)額的平均數(shù)的一半進(jìn)行再一次的均分，分到每一個月份當(dāng)中作為月度績效獎金，并且在月末的時候與去年同期進(jìn)行對比，計(jì)算出考核結(jié)果，并且在下一個月進(jìn)行發(fā)放。比如說在六月份的月末，在六月的績效考核結(jié)束之后，在七月份的時候根據(jù)取得的績效考核成果來發(fā)放六月份的獎金。2.績效考核結(jié)果在員工晉升中的應(yīng)用把績效考核制度不只是應(yīng)用在薪資方面，也要做到和員工晉升相互掛鉤，主管部門在制定晉升標(biāo)準(zhǔn)的時候要把績效考核結(jié)果考慮進(jìn)來，比如說連續(xù)三年績效考核的總得分少于六十分，那么主管部門要與該員工進(jìn)行約談，并且對于他的崗位進(jìn)行一定的調(diào)整。若是三年的總得分少于九十五分，那么不會給予其晉升的機(jī)會；若是連續(xù)三年之中總得分大于等于九十五分，那么主管部門將會給予該員工直接晉升的福利待遇。這樣晉升機(jī)會的設(shè)定，可以了解員工與當(dāng)前崗位的磨合程度以及對于工作的掌握程度，明白該員工的實(shí)際能力是否可以勝任當(dāng)前的工作和崗位，及時的進(jìn)行調(diào)整和分配，以確保每個崗位的工作人員都能夠勝任自己的工作，這樣不但可以使工作人員可以發(fā)揮出自己的優(yōu)勢與能力，給員工一個很好的發(fā)展空間以及晉升平臺，同時還可以有效的促進(jìn)公司的穩(wěn)定，可長久的進(jìn)步和增強(qiáng)市場競爭力。3.績效考核結(jié)果在員工培訓(xùn)中的應(yīng)用在績效考核過程中，我們可以更全面地了解員工在工作中的懸念點(diǎn)和不足，對于工作績效相同的職工，可不采用不同培訓(xùn)方式、適應(yīng)與開發(fā)的工具等。還可針對不同工人的利益和興趣，提出相應(yīng)的培訓(xùn)建議，還能考察勞動者經(jīng)過培訓(xùn)，其工作績效能否得到提升，評估培訓(xùn)效果如何。如果公司的業(yè)績在接受培訓(xùn)后出現(xiàn)下滑或沒有改善，說明培訓(xùn)沒有達(dá)到預(yù)期效果，企業(yè)管理者必須調(diào)整目前的培訓(xùn)方式和發(fā)展手段，反之，如果公司業(yè)績有了很大的改善，這意味著培訓(xùn)方案和形式最適合員工，相關(guān)性也相對較強(qiáng)。結(jié)論筆者對于現(xiàn)行的績效管理規(guī)定進(jìn)行了解、剖析，并以此為基礎(chǔ)展開研究，最終得出以下幾點(diǎn)結(jié)論：一、績效管理體系的建設(shè)與企業(yè)自己在以前所制定的發(fā)展的方向與目標(biāo)始終捆綁在一起，并且落實(shí)主體責(zé)任，明確責(zé)任部門來為績效考核工作的開展保駕護(hù)航。并且公司要周全績效考核規(guī)范，優(yōu)化績效評定機(jī)構(gòu)，分工明確。二、在職員的心中建設(shè)科學(xué)的績效管理思想，強(qiáng)化對公司所有人員的績效管理意識的宣傳教育，無論是管理層的領(lǐng)導(dǎo)，還是一線的員工，形成長效機(jī)制，只有所有人都明白績效工作的重要性，才可以為企業(yè)管理理念的創(chuàng)新與優(yōu)化提供原動力。具體措施可以開展相關(guān)的宣傳動員大會，以及定期開展培訓(xùn)學(xué)習(xí)活動等。三、考核指標(biāo)要運(yùn)用科學(xué)合理的方式做出優(yōu)化與健全。要實(shí)現(xiàn)這點(diǎn)不只是要清楚以企業(yè)發(fā)展目標(biāo)為方向，還得融合公司所有部門的實(shí)情，并且以此為基礎(chǔ)，把員工和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)緊密相連，可以很好的發(fā)動職員