手冊

(V2.0)

計調業(yè)務管理部

前言

企業(yè)各方面的運作需要計劃的支持，計劃及其控制是基本的企業(yè)管理活動。生產(chǎn)計劃作為公

司物流的核心，從93年起一直在摸索和實踐適合華為特色的計劃理論和計劃方法。經(jīng)過近十年的

積累,生產(chǎn)計劃從當初單一的計劃模式發(fā)展到現(xiàn)在的多種計劃方法共存且有強大1區(qū)持的計劃系

統(tǒng)，其中有成功的經(jīng)驗，也有失敗的教訓。為了總結和復制成功的管理經(jīng)驗和以及實現(xiàn)計劃系統(tǒng)

工作規(guī)范化、工作模板化，我們編制了這本書。

本書吸收了近幾年來華為公司物流計劃采用的先進理論、方法體系以及一些成功經(jīng)驗，在內(nèi)

容上做到普遍性、先進性、理論性和實踐性的良好結合。

本書的第一個特點是全面性。內(nèi)容上包括了維護計劃參數(shù)和環(huán)境、制定需求計劃、調整主生

產(chǎn)計劃、制定物料計劃、分析和控制計劃和計劃統(tǒng)計等全部6個計劃業(yè)務模塊；同時介紹了計劃發(fā)

展歷史、銷售計劃與預測、研發(fā)物流計劃、BOM、MRPH原理等基礎知識以及公司級變革項目ISC

的階段性成果。

本手冊的第二個特點是實用性。從基本的計劃理論到業(yè)務流程，從業(yè)務流程到詳細的操作指

導，從正面的操作指導到反面的案例，多角度回答了“如何做計劃”這樣一個問題。

本手冊的第三個特點是做到了理論和實踐經(jīng)驗相結合。本書的編著者都是長期從事生產(chǎn)計劃

工作的業(yè)務骨干，他們既吸收了先進的計劃理論，同時將自身工作中的體會和經(jīng)驗寫了出來。

全書共分為三篇，共十四章。第一篇主要是對計劃基制知識和生產(chǎn)計劃方法進行概述，第二

篇主要介紹生產(chǎn)計劃制定的主要方法，第三篇主要圍繞計劃分析和計劃統(tǒng)計。第一篇編寫分工如

下：丁智編寫第一章，曹金榮編寫第二、三章，楊興武編寫第四章，第一篇由唐建國、張毓飛主

審。第二篇的編寫分工如下：鐘效培編寫第一、二章，第三、四、五章主要由褚小四、于成剛、

華峰、何娟等人共同編寫，張毓飛編寫第六章。第二篇由何娟、張勇維主審。第三篇別寫分工如

下：庾用滔編寫第一章，程哲編寫第二章，第三、四章由鮑在平、程哲、鄭敏、肖勇等人共同編

寫，第三篇由劉國偉、唐建國主審。附錄由付紅舉編寫，全書由唐建國進行統(tǒng)稿。同時，在計劃

手冊的編撰過程中，劉志彬作做了大量組織和標準化工作。

本書的讀者主要是針對進入計劃系統(tǒng)不久的員工，編寫目標是,我們的手冊應該做得非常細，

f新的計劃員在指導下按照手冊做就能做到八九不離十”；當然研發(fā)計劃、市場計劃、備件計

劃、產(chǎn)品調度等同事們?nèi)绻戳诉@本書，相信也會有相應的收獲。

生產(chǎn)計劃至今仍是一門發(fā)展中的管理學科，可供編寫者參考的資料較少，也限于作者的水

平，本書肯定會有許多不妥之處,懇請各位讀者不吝批評不嘴正，以便今后改進。

目錄

第一篇計劃基礎知識

第一章生產(chǎn)計劃發(fā)展歷程

第n方法簡介

第一節(jié)庫存管理

第二節(jié)常用計劃方法

第三節(jié)銷售與運作計劃（S&OP）

第四節(jié)JIT思想

第五節(jié)TOC理論

第六節(jié)MRPII、JIT?口TOC的比較

第七節(jié)供應鏈管理

第三章BOM基礎知識

第一節(jié)結構樹

第二節(jié)項目的分類

第三節(jié)項目模板基礎知識

第四節(jié)BOM清單基礎知識

第五節(jié)ECO基礎知識

第四章華為生產(chǎn)計劃業(yè)務概述

第一節(jié)華為公司物料流向

一、華為公司正向物流

二、華為公司逆向物流

第二節(jié)計劃體系組織結構

第三節(jié)華為公司生產(chǎn)計劃業(yè)務框架

一、華為公司生產(chǎn)計劃計劃框架

二、華為公司生產(chǎn)計劃主業(yè)務

三、華為公司生產(chǎn)計劃其它相關業(yè)務

第四節(jié)ISC與計劃調度流程改進

第五節(jié)華為公司ORACLE系統(tǒng)模塊結構圖

第』制定

第一章計劃參數(shù)和計劃環(huán)境的斷

第一節(jié)計劃屬性

第二節(jié)常用計劃屬性及計劃百分比的維護

第二章需求管理

第一節(jié)需求管理概述

第二節(jié)需求計劃評審

第三章制定MRPtb劃

第一節(jié)MRPtl■劃流程

第二節(jié)制定主需求計劃（MDS）

第三節(jié)制定主生產(chǎn)計劃

第四節(jié)制定物料需求計劃

第四章制定庫存計劃

第一節(jié)最小-最大值方法

第二節(jié)電纜的計劃方法

第三節(jié)終端配套項目采購計劃

第五章其它專項計劃業(yè)務介紹

第一節(jié)關鍵器件儲備需求計劃

第二節(jié)長單計劃

第三節(jié)ECO計劃審核和跟蹤

第四節(jié)停產(chǎn)器件處理

第六章研發(fā)物流計劃簡介

第一節(jié)研發(fā)物流計劃的特點

第二節(jié)研發(fā)物流管理業(yè)務及流程

第三節(jié)例外管理

第三篇計劃分析與物控統(tǒng)計

第一章供應能力分析

第二S庫存分析

第一節(jié)庫存分析方法

第二節(jié)死料、低周轉物料的分析與處理

第三節(jié)庫存控制的主要方法與應用

第三章統(tǒng)計工具、方法與應用

第一節(jié)常用統(tǒng)計工具與方法介紹

第二節(jié)主要統(tǒng)計業(yè)務介紹

第四章物控基本業(yè)務介紹

第一節(jié)存貨出庫控制

第二節(jié)來料質量控制

第三節(jié)缺料解決方法

第四節(jié)加工策略與發(fā)貨策略調整

第五節(jié)日清日結

TOM（全面訂單管理）模型

附錄：計劃名詞術語

第一篇計劃基礎知識

為了使讀者了解生產(chǎn)計劃業(yè)務的運作，掌握計劃原理和計劃方法的基礎知識，本篇主要從生產(chǎn)計

劃發(fā)展歷程、計劃方法、BOM基膽知識以及華為公司計劃業(yè)務的組織結構、接口關系、主要流程和IT

方面來介紹計劃業(yè)務。內(nèi)容包括四個部分：計劃發(fā)展歷程、計劃方法與理論、BOM基礎知識、華為計

劃業(yè)務流程概述。

第一章計劃發(fā)展歷程

生產(chǎn)計劃最初來源于生產(chǎn)控制與庫存控制。

生產(chǎn)控制是從生產(chǎn)實踐中逐步發(fā)展起來。最初生產(chǎn)控制由生產(chǎn)線主管人員完成；隨著業(yè)務量的增

加，工作分離出來由專門的文員承擔，文員又發(fā)展成為催貨員、調度員；到1890年代，工業(yè)企業(yè)出現(xiàn)了

專門的生產(chǎn)控制部門。

庫存控制側重于理論的發(fā)展。

1915年，經(jīng)濟批瞰基本柢念發(fā)氨

1934年，R.H.Wilson提出確定訂貨點的統(tǒng)計方法?然而，這些相當復雜的麻存管理方法卻很少獲

符應用。

二次世界大戰(zhàn)期間，為解決戰(zhàn)爭物資的調配問題產(chǎn)生了運籌學。戰(zhàn)后，運籌學專家的注意力集中

到了生產(chǎn)與庫存控制問題上，于是運籌學開始用于解決生產(chǎn)過程中的預測、庫存控制、線性規(guī)劃等方

面。但是運籌學并未在生產(chǎn)控制中起多大作用,只是促進了一些生產(chǎn)控制、庫存控制的理論發(fā)展。

1950年代后期，工業(yè)中已廣泛使用了電子計算機，于是生產(chǎn)控制中也開始用計算機來處理各種信

息與數(shù)據(jù)。由于大多數(shù)人只重視計算機裝置本身，而忽略了手工干預的重要性，以致計算機在生產(chǎn)控制

與庫存控制中沒有很好地利用起來。

1957年，27名生產(chǎn)與座存控制工作者集會于Cleveland并創(chuàng)建了美國生產(chǎn)與座存控制協(xié)會

(APICS)eAPICS通過它的雜志、訓練手段、特別報告、支部會議與研討會、地區(qū)性會議以及每年一度

的國際會議，促進了生產(chǎn)與庫存控制的發(fā)展。

同時，該領域的語言有了一本辭典，對一些名詞加以定義，而且文獻被編入一系列文獻目錄；建

立了教育與研究基金會以擴充知識主體，設立了一個學術聯(lián)絡委員會，促進實際工作者與學術界之間的

溝通。于是產(chǎn)生了物料控制，后來又更名為制造控制(ManufacturingControl),在許多公司出現(xiàn)了叫做物

料管理的組織結構。今日的制造控制中改進作業(yè)的計劃與控制仍被認為是不可缺少的。

后來，制造控制從一組簡單的日常零星工作演變到如今接近于管理上注意力的焦點。先進的高層

主管人員開始認識到需要一個健全的職能去計劃與控制工廠的作業(yè)。計算機的到來已使其具有可行性。

然而許多公司發(fā)現(xiàn)難以充分利用這些可能性。主要原因是他們收集與掌握的信息不規(guī)范,很零亂。同

時，他們發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品越來越復雜，成本與服務的競爭壓力也越來越大，用人工的與支離破碎的系統(tǒng)去管理

制造控制是不可行的。

二十世紀60年代，制造計劃與控制理論想打破傳統(tǒng)的采購訂單作業(yè)模式（即：先發(fā)出采購訂

單，然后按訂單先后順序催促交貨），設計出了計算機程序來管理庫存記錄與計算所需的經(jīng)濟訂貨量與

安全庫存（目的是為需求與提前期中不可避免的變化作緩沖）。

1965年,J.A.Orlicky!■出了獨立需求與相關需求的概念.獨立需求描述的是：對于與一事公司的麻

存中其它物品的需求無關的成品或組件需求。其特征是客戶對成品、中介體或服務件的訂貨。相關需求

描述的是:直接由生產(chǎn)T物品期（它伴10物品的日程計劃所確定的物品的任何需求.其特征是分解的

原料、采購的或自制的零件以及自制的子裝配件和附件。

同時，Or1icky建議不同的需求應該采用不同的計劃方法或訂貨方式。獨立需求可以采用傳統(tǒng)的或

分時段的訂貨點方法來確定訂貨（預測）數(shù)量。相關需求可以計算，采用物料需求計劃（MRP）方

法。

然而，仕70年代人們已經(jīng)認識到影響制造計劃與控制的是訂單的準確交貨日期。于是產(chǎn)生了一

種新的計劃方法：根據(jù)物料清單中父件與子件的配置關系以及控制訂單優(yōu)先級的提前期進行分解安排物

料到貨與生產(chǎn)進度以保證訂單及時交貨,即：應用計算機的MRP理論。

直到1980年代初期，隨著計算機技術的發(fā)展，M即得到廣泛的應用與發(fā)展。MRP理論經(jīng)歷了

從MR啕閉環(huán)MRP再到MRPII的發(fā)展歷8。

到90年代，客戶需求的越來越個性化，交貨周期縮短，產(chǎn)品生命周期縮短，競爭越來越激烈，整

個世界的經(jīng)濟活動也出現(xiàn)了經(jīng)濟一體化特征，這些變化對企業(yè)參與競爭的能力提出了更高的要求。在這

種市場環(huán)境里，僅靠一個企業(yè)所擁有的資源是不夠的，于是出現(xiàn)了“橫向一體化”（也稱“水平分工”）。

“橫向f化”形成了T從供應商到制造商再到分銷商的貫穿所有企業(yè)的“鏈”。于是便產(chǎn)生了供應

鏈管理（SupplyChainManagemen:）這一新的經(jīng)營與運作模式，這時的市場競爭不再是單一企業(yè)的競

爭，而是供應鏈之間的競爭.

這時以面向企業(yè)內(nèi)部信息集成為主的MRP日系統(tǒng)已不能滿足企業(yè)多元化（多行業(yè)）、跨地區(qū)、多供應

和銷售渠道的全球化經(jīng)營管理模式的要求。供應鏈管理的出現(xiàn)促進了企業(yè)資源計劃（Enterprise

ResourcesPlanning,簡稱ERP）的發(fā)展，ERP著眼于供應鏈管理，在URPI1基礎上增加了一些適應供應

鏈管理需求的新功能。

總之,從管理信息集成的角度來看，從MRP到MRP日再到ERP,是制造業(yè)管理信息集成的K斷擴展

和深化,每一次進展都是一次重大質的飛躍，，生產(chǎn)計劃方法一直隨著信息技術和現(xiàn)代管理思想的進展

而在不斷改進。

第二章胡計劃方法■侖簡介

本章主要介紹生產(chǎn)計劃方法和與生產(chǎn)計劃相關的庫存管理、JIT、TOC和供應鏈管理基本知識等。

第一節(jié)庫存管理

當銷售發(fā)貨量變化時，生產(chǎn)計劃也必須改變，庫存水平也將隨之變化。當銷售量增大時，庫存水平

也必須增大以維持客戶服務水平不變，于是要求加大生產(chǎn)量以滿足市場發(fā)貨的增大與所希望的庫存增長

額。但庫存的增加不應正比于銷售的增長。實際上，如果恰當?shù)毓芾韼齑?，可以用適當?shù)膸齑鎭砜梢詽M

足短期的銷售增長。

這里所說的庫存管理是指通過制定合理的庫存政策和運用有效的庫存控制手段，使庫存維持合理的

庫存水平和庫存結構。

高庫存會給企業(yè)帶來什么？高庫存的作用：掩蓋管理中的低效、浪費。以下問題均可用庫存掩蓋

與補償：

④產(chǎn)品質量：質圜氐，員工缺乏訓練

⑥供應商:質量差、月麗靠性差

頜生產(chǎn)組織：彳輟、過時、不適當?shù)牧鞒淘O計、糟糕的組雉構、低水平的生產(chǎn)控制

頜廿劃：預測不準、計劃員職業(yè)化水平低

高庫存的副作用在于：以其回避真正的改進機會，隨之喪失久遠成功的可能。

那么多大的庫存水平才算合理？庫存量應該由哪些因素來決定？企業(yè)保持庫存量一定是為能及時響

應客戶需求，維持客戶服務水平，避免缺貨和失去客戶的風險。因此原則上講庫存量應該由企業(yè)的希望

維持的客戶服務水平、客戶合同要貨周期和訂單履行周期決定，而不能僅來源于生產(chǎn)能力和降低制造成

本。

庫存結構主要依賴不同形態(tài)物料（原材料、半成品和成品整機）的供應周期和供應柔性，可按產(chǎn)品

工藝、產(chǎn)品清單類型在制造過程中設立停產(chǎn)存儲點。各存儲點庫存水平一般由采購和制造部門來確定。

一般通過以下的方法可以改進庫存管理，降低庫存量：

提高物料的復用率，減少元器件種類。

改進產(chǎn)品設計，采用''模塊化''生產(chǎn)、延遲制造技術，這一方面可以提高制造柔性，另一方面可以減

少部件庫存和過程庫存。

通過OEM、"外包''等制造策略與部件供應商、EMS商共擔庫存風險。

?：?采購方式的改進也可以降低因預測不準帶來的庫存，比如供應商管理庫存（VMI）、JIT采購、一

攬子訂單等。

也可以通過有效的庫存控制方法來控制庫存量：監(jiān)控庫存狀態(tài)的頻率（HowOfen）、物料到達時

機（When）、物料到達數(shù)量（HowMuch）

隨著信息技術的發(fā)展，制造企業(yè)與供應商可以共享需求和庫存信息，企業(yè)內(nèi)部間的信息傳涕也能更

及時，現(xiàn)代企業(yè)這種以“信息”代“庫存”的發(fā)展趨勢，將大幅度減少實物庫存，大大減少企業(yè)的存貨風

險。另外，先進管理系統(tǒng)的使用也為企業(yè)提供更為先進的庫存管理的工具。

在供應鏈范圍進行庫存管理不僅可以降低庫存水平，從而減少資金占用和庫存維持成本，而且還

可以提高客戶的滿意度。隨著組成供應鏈的企業(yè)間關系從過去建立在買賣交易基礎上的對立型關系向基

于共同利益的協(xié)作伙伴型關系的轉變，供應鏈各個企業(yè)間交流、分享信息，協(xié)調進行庫存管理成為可

能，而先進的庫存管理方法和技術的出現(xiàn)使這種可能變?yōu)楝F(xiàn)實。

二、庫存分類

1、按功能分類

按功能區(qū)分，庫存可分五種基本類型：波動（需求與供應）庫存、預期庫存、批量庫存、運輸庫

存、屏障庫存。

1）定義

日波動庫存：由于銷售與生產(chǎn)的數(shù)量與時間不能被準確地預測而產(chǎn)生的庫存。這些需求與供應中

的波動可用安全庫存來彌補；安全庫存也就是波動庫存的常用名，在生產(chǎn)計劃中可以提供名為穩(wěn)定存貨

的波動庫存以滿足需求中的隨機變化而不需改變生產(chǎn)水平。

n預期庫存：為迎接銷售高峰季節(jié)、市場營銷推銷計劃或工廠關閉期而預先建立起來的庫存。

日批量庫存：要按照產(chǎn)品的發(fā)貨速度去制造或采購物品往往是不可能或不實際的。因此，要以大

于實際發(fā)貨所需的數(shù)量去采購或生產(chǎn)，由此造成的庫存就是批量庫存。

日運輸庫存：這是由于物料必須從一處移動到另一處而存在的庫存。

日屏障（或投機性）庫存：通過在價低時大量購進價格易于波動的物品而實現(xiàn)可觀的節(jié)約，這種

庫存就叫屏障庫存。這類交易中的重要因素包括價格趨勢、廢棄風險與物料處理的前景等。顯然,由此

而實現(xiàn)的節(jié)約是對該項追加投資的收益。

2）按功能區(qū)分的庫存收益，見下表

表1.2.1各種功能庫存的收益表

庫存類型功能收益

批量庫存協(xié)調制造作業(yè)各工序的生產(chǎn)批量和采購上的折扣；減少生產(chǎn)調整等等

供應商的批量。

波動庫存為意料之外的需求保險增加銷售；減少滿足預測外需求的額外費

用。

為供應中斷保險減少停工與加班、替代物料與貨物運

入；增加銷售

預期庫存均衡生產(chǎn)量減少生產(chǎn)能力調整的費用,減少所需設備

的富裕能力

運輸庫存填滿分艘道增加銷售，減少運輸、搬運與包裝費用

屏障庫存為漲價提拱屏障降低物料成本

2、按加工過程中的狀態(tài)分類

庫存可分四種基本類型：原料、部件、在制品、成品。

*原料：用來制造成品中組件的物料。

*部件：準備投入產(chǎn)品總裝的零件或子裝配件。

?在制品：工廠中正被加工或等待于作業(yè)之間的物料與組件。

成品：備貨生產(chǎn)工廠里庫存中所持有的已完工物品或訂貨生產(chǎn)工廠里準備按某一訂單發(fā)貨給客戶

的完工貨物。

在財務報告中，庫存總值是用這種分類法分別加以表示的。

三、庫存成本

1、庫存成本分類

決定持有多大庫存時必須確定每一具體決定對成本的影響。在庫存決策中涉及的成本有以下幾

類：

訂貨成本：訂貨成本有兩種，一種是由于發(fā)出采購訂單去向供應商購買物料而發(fā)生的成本；另一

種是由于向工廠發(fā)出訂單而發(fā)生的成本。

。庫存持有成本：包括公司由于所持有的庫存量而發(fā)生的一切成本。

?缺貨成本：倘若客戶訂貨時出現(xiàn)缺料而不能發(fā)貨，就可能失去銷售機會或可能發(fā)生稱為缺貨成本

的額外的損失。

能力關聯(lián)成本：與能力有關的成本包括加班、轉包合同、雇傭、培訓、解雇與停工時間費用。當

需要增加或減少能力，或能力暫時地過多或過少時就會發(fā)生這種費用。

2、使用各項成本作庫存決策時的基本原則

它們應當是實際的付現(xiàn)成本，而不是標準會計成本。

?它們應該是真正受到正在被作出的具體決定影響的那些費用。

四、ABC分類管理

1、概念

ABC分類是一種思想樸素、簡單有效的工作方法,由Pareto提出，應用于庫存管理中，就是庫存

ABC分類：先將物料按品種和金額大小分類,再按重要程度不同分別控制，抓住重點和主要矛盾，照顧

一般。

1)帕雷多(Pareto)原理

18世紀由帕雷多發(fā)現(xiàn)社會上大多數(shù)財富在少數(shù)人手中。此類現(xiàn)象普遍存在于現(xiàn)實世界，常稱2-8原

則。例：

20%的庫存項目占用80%的庫存資金

20%的因素造成80%的產(chǎn)品質量問題

20%的供應商供應80%(采購金額)的物料

由此，重點控制少數(shù)庫存項目、少數(shù)質量因素、少數(shù)供應商，可得到較大收益。

2)ABC分類

又稱帕雷多分析。是一種廣泛使用的分類方法。在庫存控制中，對物料進行ABC分類，以針對不同

類物料采取不同的控制策略。

庫存控制ABC分類基于以下發(fā)現(xiàn)：設有一庫存項目,其與庫存控制有關的總可變成本(費用)是其

年度采購金額的函數(shù)，即：

TVC=f(demand*unitprice)=f(D$)

控制年采購金額大的采購項目可使總庫存成本大幅下降。大量分析顯示：約20%的項目占約80%

的年采購金額。

3)ABC分類的管理方法

A類庫存

企業(yè)必須對這類庫存定時進行盤點，詳細記錄及經(jīng)常檢查分析物資使用、存量增減、品質維持等

信息，加強進貨、發(fā)貨、運送管理，在滿足企業(yè)內(nèi)部需要和客戶需要的前提下維持盡可能低的經(jīng)常庫存

量和安全庫存量，加強與供應鏈上下游企業(yè)的合作以降低庫存水平。

B類庫存

進行正常的例行管理和控制。

C類庫存

進行簡單的管理和控制。如，大量采購大量庫存、減少這類庫存的管理人員和設施、庫存檢查時

間間隔長等。

表1.2.2ABC分類管理表

項目磨捌

控制程度嚴格控制一般控制簡單控制

庫存量計算依庫存模型詳細計算一般計算簡單計算或不計算

基礎記錄詳細記錄一般記錄簡單記錄

存貨檢查頻度密集一般很低

安全庫存量低較大大量

第二節(jié)常用計劃方法

本節(jié)講述的計劃方法主要針對使用中的物料被不斷地補充或定期成批地補充的情形，主要介紹訂貨

點法與MRPtf劃方法。

一、物料計劃方法

計劃工作中要明確的兩個問題是訂多少貨與什么時候訂貨。經(jīng)濟批量概念講述了每次補充訂貨時

應訂多少貨；另一個問題就要清楚在什么時間訂貨。如果訂單不及時，物料將不會及時到貨而導致欠

料，降低客戶服務水平。反之，如果訂單發(fā)出過早，庫存將過高。

由于重訂貨方法的選擇最終將影響所提供的客戶服務水平。不良的客戶服務通常比訂貨或庫存成

本更能引起管理人員的注意,由此導致管理層作出的決定，以高庫存為代價來改善客戶服務。

在企業(yè)的運作過程中，為了恰當?shù)乜刂七@些庫存，可以用一些高效率的重訂貨方法。它們有許多

形式，但通常同下列五種方法之一有關：

，兩箱法

物品的存貨分為主要存貨和后備存貨，兩個存貨被設定同樣的預定數(shù)量，當主要存貨被用完，后

備存貨開始消耗時，就下達一個新的補貨訂單。

2、目視押審法

定期地用目視法核對存貨水平，經(jīng)評審，在需把存貨水平恢復到某一預先確定的現(xiàn)有庫存與已定

購量之和的最大值時，就發(fā)出補貨訂單。

3、訂貨點法（固定訂貨?何變訂貨周期制）

當庫存物品在庫存下降到一預先確定的叫做訂貨點的水平時，發(fā)出補貨訂單（通常訂貨量為預先

計算好的EOQ）

4,定期評審法（固定周期可變訂貨?制）

庫存記錄被定期地評審，也許每周一次或每月一次，并定期地訂貨使現(xiàn)有庫存加上已訂貨量的庫

存總量恢復到預先確定的最高水平。

5、物料需求計劃（MRP）

在MRP中,物料按能滿足所需的數(shù)量與交貨日程來訂貨。

所有這些方法在概念上都是緊密聯(lián)系的，例如兩箱法，雖然它并無庫存記錄，卻同訂貨點法非常

相似，因為第二只箱子里存放的就是訂貨點數(shù)量。同樣地，眾所周知的最大與最小法只是訂貨點法的一

種。該最小值實際上就是訂貨點，而最大值就是訂貨點加上訂貨量。事實上，這一方法以及剛才列出的

第1到第4種有關的方法都對成品庫存與原材料庫存有極好的應用，即在某物品的需求傾向于連續(xù)的而

且不依賴于任何其它庫存物品的場合。在需求傾向于間歇的而且需求量的變化取決于另一更高層裝配件

的需求水平的場合，使用MRP補充這種組件與子裝配件的庫存通常更為有效。

下面簡單介紹訂貨點法、定期評審法、MRPi十劃方法。

二訂斑點法

1.X4ME&

在庫存管理中必須作出的基本決定就是平衡發(fā)出重新補充庫存的訂單成本與庫存投資的成本。正

確的訂貨數(shù)量要使同發(fā)出訂單的讖有關的成本與同所發(fā)訂單的訂貨量有關的成本達到最好的平衡，當

這兩種成本恰當?shù)仄胶鈺r，總成本最小，這時的訂貨量就叫做經(jīng)濟批量或經(jīng)濟訂貨量（EOQ）。

EOQ概念適用于下列情況：

1）物品成批地，通過采購或制造得到補充，而非連續(xù)地被獲得。

2）銷售或使用的速率是均勻的，而且低于該物品的正常獲得速率，因而可產(chǎn)生顯著數(shù)量的庫

存。

EOQ概念不適用于為庫存而生產(chǎn)的一切物品。在下列情況下EOQ概念是沒有價值的。

客戶規(guī)定了數(shù)量0

生產(chǎn)運行批量受設備能力限制。

產(chǎn)品只能短期儲存的。

工具壽命限制了運行時間。

原料的批量限定了訂貨量。

2、公式

當物料的消耗呈均勻狀態(tài)，補貨訂單能即時收貨（一次性完成補貨）時，計算EOQ可用公式：

EOQ=（1）

其中A二年度使用量，用金額（元）表示

S二生產(chǎn)調整或訂貨成本（元）

I二庫存持有成本，用每元平均庫存的小數(shù)表示

EOQ公式包括兩個成本因素：生產(chǎn)調整或訂貨成本S與庫存持有成本I。

對一個物品系列，通常庫存持有成本、生產(chǎn)調整或訂貨成本假設對所有物品都相同。如果上述成

立，公式可寫成：

EOQ==（2）

其中K=⑶

公式指出一個非常有用的關系：最經(jīng)濟的批量是年使用量金額的平方根的函數(shù)。

在給定總訂貨次數(shù)下，訂貨的K值可從公式（2）導出的另一關系式求得，即

K=,N（4）

在此公式中，所有物品的年使用量平方根之和（'、乂）除以目前這些物品每年訂貨的總次數(shù)

（工2就得到1＜值。

已知K值，則使用公式（2）立即可以算出每一物品的EOQ。計算此值無需知道訂貨成本與庫

存持有成本的具體值。

這種方法也可用來計算給定平均批量庫存條件下的最少總訂貨次數(shù)，計算方法是使用公式：

K=,；A

其中，ZQ是目前各物品訂貨量之和。

再次使用公式（2）,可算出每種物品的新的批量而無需知道訂貨成本與庫存持有成本的具體值。

圖1.2.1訂貨點法小意圖

使用這一方法需要注意下列事項：

四、MRP計劃方法

（―）MRPfllMRPII

1、MRP

MRI）是物料需求計劃系統(tǒng)，即MalerialRequirementPlanning^它根據(jù)獨立需求所決定的主生產(chǎn)計

劃，按BOM清單結構逐層分解，同時考慮物料的庫存量和計劃接收量，算出物料的凈需求，再按制造

提前期或采購提前期倒排計劃，確定所需物料的開始生產(chǎn)日期和采購定貨日期。

MRP解決企業(yè)生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少、何時生產(chǎn)、何時采購等一系列復雜的問題，實現(xiàn)了物流和信

息流的集成。

MRP只考慮物料的需求與供應之間的平衡，忽略了加工能力的供應與需求之間的矛盾，因而計劃

缺乏預見性。

2.閉環(huán)MRP

閉環(huán)MRP是在URP的基礎上，增加了能力計劃模塊。通過對能力供需矛盾情況的分析，采取相應

調整生產(chǎn)能力或生產(chǎn)計劃的措施，從而使最終得到的VRP更具有實現(xiàn)的可行性。

3.MRPII

MRP日是制造資源計劃系統(tǒng)，即inanufacluringResourcePlanning,它是在閉環(huán)MRP的基礎上,增加

了財務模塊和成本模塊。

MKP日系統(tǒng)實現(xiàn)了：住處理物料計劃信息的同時，同步地處理財務信息。它用金額表示產(chǎn)品銷售計

劃和庫存量，以說明銷售收入和資金占用，它給物料賦以貨幣屬性用以計算成本和方便報價，用金額表

示能力、采購和外協(xié)計劃以編制預算……?？傊?，MRPR使得財務會計系統(tǒng)能同步地從生產(chǎn)制造系統(tǒng)獲

得資金信息，隨時控制和指導經(jīng)營生產(chǎn)活動，使之符合企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標。因此，MRP日是一個把物

料流動和資金流動結合起來的、完整的經(jīng)營生產(chǎn)信息系統(tǒng)。

4、ERP

隨著供應鏈管理的發(fā)展，MRPH系統(tǒng)已不適應新的經(jīng)濟形勢，于是ERP應運而生，ERP是在MRPII

的基礎上發(fā)展而來的。90年代初，美國Gartner咨詢公司在總結MRPII的發(fā)展趨勢時，提出了ERP的概

念。ERP在MRPII的基礎上，增加了運輸管理、項目管理、市場信息分析、電子商務、電子數(shù)據(jù)交換等

功能。ERP強調對供應鏈的整體管理，將供應商、制造商、協(xié)作廠家、用戶甚至競爭對手都納入管理的

資源中，使業(yè)務流程更加緊密地集成在一起。先進的ERP系統(tǒng)已能提供APS（高級計劃調度系統(tǒng)）模

塊，支持多種預測模型、統(tǒng)計模型的需求計劃，全球的、多層次的ATP、CTP功能，優(yōu)化排程的工廠計

劃管理和考慮供應鏈范圍的資源排程的供應鏈計劃等功能。

（二）MRPfflB

實際運作中，大量物料的需求是由其父項物品的需求所引起的。不是以持續(xù)均勻的速率被利用，

而且在其父項物品被生產(chǎn)之前是不需要的，這種需求類型屬于相關需求。

這類物料的首次采購及其不斷的補充，通常按以下列邏輯來處理：

何時要去制造多少這種具體產(chǎn)品？

?需要哪些組件（或成份）？

這些物品有多少庫存?

這些物品有多少在途訂單，何時到達？

何時需要補充，而且需要多少？

*這些物品應何時訂貨？

這就是MRP的基本邏輯。它對訂貨生產(chǎn)、客戶定制的產(chǎn)品，對定期成批制造的小量或大量產(chǎn)品，

對過程工業(yè)以及對重復性大量生產(chǎn)都是同樣適用的。

2.MRP35算法

按最終需求層層分解、按提前期倒排，每層扣除庫存，在需求的時間提供需求數(shù)量的物品。排產(chǎn)舉例

示意圖如下：

圖1.2.2MRP排產(chǎn)示意圖

基本計算公式：

a.凈需求-毛需求-預期庫存

b.預期庫存=期初庫存+計劃接收量-計劃出庫量

c.下層毛需求=上層凈需求（x用量）

d.下單日期二需求日期-提前期。

（三）主生產(chǎn)計劃（MPS）

1、MRPM三個計劃展次

在MRPtt■劃流程中有三個計劃層次：主需求計劃MDS、主生產(chǎn)計劃MPS和物料需求計劃MRP.每個層

次都有不同的計劃管理和控制的側重面，作用各不相同。MDS匯總所有的需求，按需求類型進行優(yōu)先

級排序，進行訂單與預測的消耗（又稱為沖減），并負責管理所有需求來源的及時、全面和正確，

MDS是需求管理層。MPS把客戶合同、預測、生產(chǎn)規(guī)劃具體化，并展開成物料需求計劃和能力計劃，

它通過對關鍵項目的控制，到達L劃量均衡、合理利用產(chǎn)能和準確及時生產(chǎn)的目的，MPS是計劃控制

層。MRP負責將MPS分解到制造部門、采購部門可以執(zhí)行的層級，進行生產(chǎn)作業(yè)的細丹牌（CRP）。

圖123MRPi十劃的三個不同的計劃層次

2.MPS的作用

MPS是工廠生產(chǎn)管理者安排生產(chǎn)的控制樞紐，它起到了從宏觀的需求計劃到微觀的執(zhí)行計劃過度的承上

啟下作用,相對于MDS來說，是一種供應，相對于MRP來說，是一種需求，依賴MRP的供應來滿足

MDS的需求。

MPS要把各種需求計劃，根據(jù)生產(chǎn)能力和物料供應狀況，轉化為可以被工廠執(zhí)行的計劃排程。在MPS中

還要對一些重要的產(chǎn)品層次進行控制，以防其它輸入的錯誤導致計劃量的失真,盡管有人對這一點有異

議,認為人工過多的參與會掛一漏百，但在實際計劃過程中,計劃員總會花很多時間在MPS上面，總會

作出手工調整。

MPS的確是需要手工控制的一個計劃層次。

MPS作用可以歸納為：

*進行粗能力計劃(RCCP),均衡生產(chǎn)計劃量，使之能被執(zhí)行

時間欄控制，保證計劃周期和生產(chǎn)周期內(nèi)的計劃與生產(chǎn)安排的穩(wěn)定性

*產(chǎn)品更新?lián)Q代的生產(chǎn)計劃控制

*對特殊物料計劃量進行控制

需求緊急變化時的應急、調整層，一般來講，凈改變MRP是從MPS開始的。

3、生產(chǎn)類型與MPS層次

MPS主要是計劃控制作用,從控制的角度上看,MPS控制的項目數(shù)越多,控制的難度越大，有效性越

差。企業(yè)要根據(jù)產(chǎn)品特點、生產(chǎn)類型和計劃關鍵控制因素來設置MPS層次或MPS項目。

1)通常的幾種生產(chǎn)類型

一般根據(jù)企業(yè)客戶訂單的履行方式和制造方式，把生產(chǎn)類型分為：

???現(xiàn)貨生產(chǎn)(make-to-stock,MTS)

?:.定貨組裝(assembly-to-order,ATO)

?定貨生產(chǎn)(make-to-order,MTOj

?專項生產(chǎn)(engineer-lo-order,ETO)

生產(chǎn)類型的選擇受兩種周期的制約，一種是從同客戶簽訂銷售合司開始，到客戶收到訂購的產(chǎn)品或貨物

為止的時期，稱之為需求周期，或客戶交貨提前期。另一種是從設計、生產(chǎn)準備開始到客戶收到貨物為

止的時期，稱為生產(chǎn)周期。

各種生產(chǎn)類型的需求周期與生產(chǎn)周期的關系可用下圖來說明。

圖1.2.4需求周期與生產(chǎn)周期關系圖

2)MPS層次

不同生產(chǎn)類型下的企業(yè)計劃方法是不同的?，F(xiàn)貨生產(chǎn)主要根據(jù)市場銷售預測來編制計劃和安排生產(chǎn)，成

品入庫待銷，等到客戶來簽訂合同后，直接從庫房提貨發(fā)運?，F(xiàn)貨生產(chǎn)不適用于客戶有特殊要求的產(chǎn)品

生產(chǎn)。

對于定貨組裝的企業(yè)來說，由于客戶的需求周期短于企業(yè)的生產(chǎn)周期，在激烈的市場競爭壓力下，迫使

企業(yè)必須在接到客戶訂單之前就開始產(chǎn)品的制造過程，需要有半成品庫存。

MRPII系統(tǒng)中解決需求周期短于生產(chǎn)周期這一問題的方法就是采用雙層主計劃：根據(jù)期望的需求（產(chǎn)品

銷售預測）安排原材料采購、關鍵半成品的制造；僅在接到客戶訂單后，才進行特定結構的產(chǎn)品組裝。

下面的圖和表列出了不同產(chǎn)品類型的MPS層次和MPS類型。

表1.2.3斷啜型與MPS期

牛產(chǎn)類型預測層次MPS層次MPS類型

現(xiàn)貨生產(chǎn)最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品、關鍵部件單層MPS

訂交貨期三生產(chǎn)周期最終產(chǎn)品訂單和最終產(chǎn)品單層MPS

昆

交貨期＜生產(chǎn)周期產(chǎn)品系列產(chǎn)品系列及各種產(chǎn)品的比例兩層MPS

（在計劃BOM中體現(xiàn)）

訂貨組裝部件部件及各種組合的百分比兩層MPS

專項生產(chǎn)不需要訂單中的產(chǎn)品單層MPS

對于產(chǎn)品少于100種的企業(yè)，能在主計劃中包括所有的產(chǎn)品。對于產(chǎn)品種類多、產(chǎn)品層次多、結構

復雜的企業(yè)，MPS要取決于BOM。下圖表述的是不同類型產(chǎn)品的UPS項目定義和MPS層次。

1MPS3

01Ai

6U胸.和AioftfoAaA4/1O/Ep^/EuE-%E6百中

2/Eii￡-FfO|?r*IE/FO-pZEOft?012XlOftfa2*Mq怎。u

圖I.2.5產(chǎn)品類型與MPS層次示意圖

（四）時間欄

1、ex

MRP的時間欄是普遍被采用的一種有效控制手段，它也是企業(yè)生產(chǎn)運作的一種政策，其收益就是

通過設置時間欄來凍結這段時間期內(nèi)的需求或計劃，保持生產(chǎn)安排和計劃外照的相對穩(wěn)定性，可以提高

計劃的可執(zhí)行性和計劃的嚴肅性。當有緊急需求要進入時間欄內(nèi)時，必須經(jīng)過一個例外的審批程序。

時間欄包括需求時間欄和計劃時間欄。需求時間欄是指從當前日期開始，到需求時間欄為止，在

這一段時間內(nèi)，訂單的需求維持為當前的數(shù)值而不再新增。也就是說，在需求時間欄內(nèi)，只有已經(jīng)確定

的訂單需求，沒有尚未轉化為實際訂單的預測需求。計劃時間欄為生產(chǎn)計劃穩(wěn)定期，即從當前日期開

始，到計劃時間欄為止，在這一段時間內(nèi)，生產(chǎn)計劃或采購計劃維持為當前的數(shù)值而不再新增.也就是

說，在計劃時間欄內(nèi)，只有已經(jīng)下達的車間定單和采購訂單，沒有新增加的計劃定單，而已經(jīng)下達的車

間定單和采購訂單也不予以提前。

2、時間欄的大小

設置時間欄可以穩(wěn)定生產(chǎn)排產(chǎn)和計劃，但也會減少訂單履行的一部分柔性。太短的時間欄起不到

應宿的作用，太長的時間欄會導致計劃周期內(nèi)的需求總量減少，引發(fā)缺貨缺料風險。時間欄如何設置請

參考下面的表格。時間欄的定義一定要考慮企業(yè)的實際情況，因為它會帶來客戶服務水平和生產(chǎn)方式的

變化。

表124時間欄與生產(chǎn)類型

生產(chǎn)類型需求時間欄計劃時間欄

現(xiàn)貨生產(chǎn)生產(chǎn)備貨時間或不設緊急情況下的供應響應時間

訂貨生產(chǎn)累計制造提前期緊急情況下的供應響應時間或

累計總提前期

訂貨組裝制造提前期同上

專項生產(chǎn)累計總提前期累計總提前期

（五）知?白凈改變MRP

全重排MRP一系統(tǒng)進行完全重新排程（通常按一定的間隔時間，例如每周或每月）并且在下次

重新生成之前，對一些重要的改變作人工調整。

凈改變系統(tǒng)只重新計算那些由于改變影響計劃的部分計劃項目。

決定是否采用凈改變或全重排，應該考慮二者的優(yōu)缺點。下表表示了二者的不同和他們的優(yōu)缺

點。

全重排凈改變

1整個主生產(chǎn)計劃重新編制主生產(chǎn)計劃作部分變動

2主生產(chǎn)計劃是一個連續(xù)的計劃主生產(chǎn)計劃是一個連續(xù)存在的計劃

3一次要做大量數(shù)據(jù)處理數(shù)據(jù)處理任務分散在不同時間

4更穩(wěn)定，但對改變不太敏感一般對改變非常敏感，但不太穩(wěn)定

5對當前的有效性缺少控制改變立即得到處理

6周期處理（通常是每周）通常每天在做改變

7系統(tǒng)采用每次重新生成，對數(shù)據(jù)的一致數(shù)據(jù)問題可能被隱藏下來

性和集成問題得到清理

凈改變MRP只對主生產(chǎn)計劃中受改變影響的那些物料清單折零。其它事件,例如不可預見的廢

品，或計劃收貨量改變也能觸發(fā)凈改變。

在確定是否采用凈改變、全重排和二者相結合之前，需要考慮公司的要求和資源：

⑥可用信息系統(tǒng)資源——凈改變和全重《EMRP系統(tǒng)都要考慮計算機的能力。全重排一次要花費較大的

數(shù)據(jù)處理資源。因為它重新計算整個物料需求計劃，而不是僅僅處理改變。凈改變系統(tǒng)使用較小的計算

資源，但運行更頻繁。

頜對改變的響應——應該考慮MRP系統(tǒng)對改變必須作出多快的反應。凈改變比全重排對改變的反應更

快。然而凈改變系統(tǒng)更敏感（由于連續(xù)的改變?nèi)鄙俜€(wěn)定性）并且可能使定單改變或重新排計劃過于頻

繁。要考慮業(yè)務、主計劃和其它MRP輸出發(fā)生的頻率，在兩次重新生成之間人工修改計劃的可行性如

何。

一般，凈改變MRP系統(tǒng)比全重排更能保持物料需求計劃，反映當前情況更精確。然而在凈改變系

統(tǒng)中，任何I計劃定單數(shù)據(jù)的錯誤都可能保留在系統(tǒng)中，直到人工發(fā)現(xiàn)或采用全重排來糾正。

所以盡管凈改變設計可以每天運行，甚至在線操作，但一定要根據(jù)變化的大小來決定是否運行凈

改變。

第三節(jié)銷售與運作計劃（S&OP）

-5EX

銷售與運作計劃（S&OP,SalesandOperationPlan）是企業(yè)最高領導與各大部門高層主管進行例行

的（每月一次）、頻繁的討論與溝通，通盤考慮銷售與行銷的計劃，以及制造、研發(fā)、采購和財務等方

面的有效資源，每月對其進行綜合平衡，從而不斷更新各部門計劃，以實現(xiàn)公司總體經(jīng)營戰(zhàn)略目標的過

程。

S&OP的輸入是戰(zhàn)略計劃和峰計劃，供應和需求；輸出的是一個可行的發(fā)貨計劃，經(jīng)過進一步的

細化后，最終才是執(zhí)行。S&OP能夠確保對各個業(yè)務部門的戰(zhàn)術計劃作調整以支持可行的發(fā)貨計劃。

S&OP是一個由高層管理者領導的決策流程,每月一次或視需要對需求（客戶/市場驅動的產(chǎn)品需

求）和供應進行平衡

?：?S&0嗨過更高的滿足需求和管理資源的能力，改善客戶服務水平、滿足公司業(yè)務目標及支持自身

的管理

?保持產(chǎn)量穩(wěn)定性及采購訂單的相對穩(wěn)定性

?S&OP使用12-18個月作為計劃展望期

二、S&OP^

S&OP經(jīng)過近幾年的應用和發(fā)展,其理論已比較成熟。目前國際上的許多企業(yè)都有自己的S&OP會

議和相應流程，下面這個圖從銷售與運作、需求與供應反映了S&OP流程在企業(yè)運作中的作用。

圖1.2.6S&O唏程圖I

S1.2.7S&OP流程圖2

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圖1.2.8S&OP會議議程及主要輸入輸出

三、銷售與運作計劃中的角色

s&oE充程的成員中，市場計劃負責收集從銷售方面得來的信息并進行整合整理成計劃，形成幾套

方案以供需求管理者決策。生產(chǎn)計劃負責收集供應方面的信息。研發(fā)經(jīng)理的角色是參與S&OP,提供關

于版本切換方面的信息。從角色來看，這些是S&OP會議準備前的行動，而S&OP領導團隊則根據(jù)業(yè)務

規(guī)則、策略、目標等決定一個單一的、可行的發(fā)貨計劃，同時輸出行動計劃。從下圖中我們可以更清楚

看到這些角色之間的關系：

S1.2.9S&OP角色關系

第四節(jié)JIT概述

J1T是Just-In-Time的簡稱，中文意思為“及時生產(chǎn),、（也有的稱“及時管理’）。

JIT方式最早由日本豐田汽車公司以“看板”管理的名稱開發(fā)出來，并應用于生產(chǎn)制造系統(tǒng)，其后JIT

方式的“及時”理念被廣泛地接受并被大力推廣。近年來，在供應鏈管理中，特別是由制造企業(yè)和零售企

業(yè)組成的生產(chǎn)銷售戰(zhàn)略聯(lián)盟中，極其重視及時和零庫存的JIT哲學。

一、JIT方式的基本概念

JIT方式的基本信念是：庫存就是浪費，消除庫存就是消除浪費。

JIT系統(tǒng)的核心是庫存管理。與MRP系統(tǒng)是唯動,系統(tǒng)正相反，JIT系統(tǒng)是一個拉動,系統(tǒng)（PULL

SYSTEM）,即首先由供應鏈最終端的需求“拉動”產(chǎn)品進入市場，然后由這些產(chǎn)品的需求決定零部件的

需求和生產(chǎn)流程。這表現(xiàn)在生產(chǎn)制造系統(tǒng)上，就是上一道工序加工的品種、數(shù)量、時間由下一道工序的

需求來決定，零部件供應商的交貨品種、數(shù)量和交貨時間由生產(chǎn)組裝線的進度需求來確定。

理論上，在需要的時間及時供應所需求的數(shù)量就意味著在生產(chǎn)過程的每一個階段或工序上不會出

現(xiàn)閑置的零部件（處于等待或庫存狀態(tài)的材料），從而也就不會產(chǎn)生庫存，所以JIT方式往往被稱為零

庫存管理方式。

JIT方式認為庫存掩蓋了企業(yè)存在的問題，降｛氐庫存就是為了發(fā)現(xiàn)掩蓋的問題，企業(yè)管理者就必須

面市和解決這些問題，在問題解決之后再進一步減少庫存以發(fā)現(xiàn)新的問題，并設法加以解決的過程，如

此不斷循環(huán)往復。

二、JIT方式的構成和實施要求

及時化和目標管理是JIT方式的2個支柱,具體可以分為：平準化生產(chǎn)、看板方式、消除浪費的具

體措施和目標管理方法。

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圖1.2.10及時管理方式

所謂及時化就是依據(jù)拉動的原理，生產(chǎn)系統(tǒng)的下一道作業(yè)在其需求的時間，向上一道作業(yè)提取所

需求的材料,換句話說，就是上一道作業(yè)按照下一道作業(yè)所需求的材料、數(shù)量和時間及時供應，以保證

生產(chǎn)系統(tǒng)連續(xù)順暢地運行。

所謂目標管理就是生產(chǎn)現(xiàn)場的生產(chǎn)工作人員在生產(chǎn)設備、生產(chǎn)過程、材料加工質量等方面出現(xiàn)異

常情況時，能依據(jù)規(guī)定自行判斷查明原因并采取適當?shù)母倪M措施，以保證產(chǎn)品的質量和提高生產(chǎn)效

率。

三、J。方式成功的條件

1、嚴格拉動的概念

J1T方法要求嚴格按照拉動的概念，以最終需求為起點，由后道作業(yè)向前道作業(yè)按看板所示信息提

取材料(商品)，前道作業(yè)按看板所示信息進行補充生產(chǎn)。要求整個供應鏈保持安定化、標準化和同步

化，保證從原材料到成品的整個過程暢通無阻，不出現(xiàn)瓶頸現(xiàn)象。這樣，不僅可以滿足顧客的需求，提

高顧客服務水平，而且可以實現(xiàn)低水平的庫存，降低成本。

2、4訛■生產(chǎn)

小批量生產(chǎn)的優(yōu)勢在于能減少在制品庫存，降低庫存、維持成本、節(jié)約庫存空間，易于現(xiàn)場管

理。當質量問題發(fā)生時，容易直找和重新加工。在生產(chǎn)進度安排上允許有一定的彈性，可按需求進行調

整，對市場需求的變化能做出迅速及時的反應。同時小批量生產(chǎn)要求在變換產(chǎn)品組合時，生產(chǎn)線的切換

程序簡便化和標準化，進而使生產(chǎn)切換速度加快,為此要求供應商能小批量、頻繁及時供貨。

3、與ms獻可靠的伙伴第

J1T方法要求供應商在需要的時間提供需要的數(shù)量，具體說，就是要求供應商以小批量、頻繁地進

行運送，嚴格遵守交貨時間，同時要求穩(wěn)定地提供高質量的零部件以便節(jié)約檢驗時間，保證最終產(chǎn)品的

質量。進一步，要求供應商能對訂貨的變化做出及時、迅速的反應，具有彈性。因此，必須選擇少數(shù)優(yōu)

秀的供應商，并與他們建立長期可靠的合作伙伴關系，分享信息情報，共同協(xié)作解決問題。

4、高效率、彳電林:的物流運輸方式

J【T方法要求供應商小批量、頻繁運送。但小批量、頻繁運送將增加運輸成本。為了降低運輸成

本，JIT方法要求積極尋找集裝機會(ConsolidationOpportunity)。進貨集裝運送(In-bound

ConsolidationDelivery)是指把來自多個供應商的小批量貨物集中起來作為一個運輸單位進行運送的方

法，這樣不僅可保證按時交貨，還可節(jié)約運輸成本。

5、決策層的期

JIT方法要求企業(yè)最高決策管理層的大力支持。JIT方法視庫存為企業(yè)負債，認為庫存是浪費。采用

JIT方法要求對企業(yè)整個體系進行改革甚至重建，這需要大量投資和花費很多時間，也存在著較大的風

險，如果沒有最高決策管理層的朝，企業(yè)不可能采用JIT方法，即使采用了，也可能由于部門間不協(xié)

調或投入資源不足，不能發(fā)揮JIT方法的優(yōu)勢。

四、JIT方法與的