信息系統(tǒng)項目管理師題庫及答案一、單項選擇題（每題1分，共20題）1.某項目計劃成本為100萬元，第3個月末實際成本為120萬元，掙值為110萬元。此時項目的成本偏差（CV）和進度偏差（SV）分別為：A.CV=+10萬元，SV=+10萬元B.CV=10萬元，SV=+10萬元C.CV=+10萬元，SV=10萬元D.CV=10萬元，SV=10萬元答案：B解析：CV=EVAC=110120=10萬元（成本超支）；SV=EVPV（需假設PV=100萬元），SV=110100=+10萬元（進度提前）。2.以下不屬于項目章程內(nèi)容的是：A.項目目標與驗收標準B.項目經(jīng)理職責與權(quán)限C.詳細的成本預算表D.高層級需求描述答案：C解析：項目章程包含高層級信息，詳細成本預算屬于項目管理計劃的內(nèi)容。3.某雙代號網(wǎng)絡圖中，活動A的最早開始時間（ES）為第3天，持續(xù)時間5天；活動B依賴A，且存在2天的滯后時間（Lag）。則活動B的最早開始時間應為：A.第8天B.第10天C.第5天D.第7天答案：B解析：A的最早結(jié)束時間（EF）=ES+持續(xù)時間=3+5=8天；B的ES=A的EF+Lag=8+2=10天。4.在需求管理中，用于跟蹤需求從提出到實現(xiàn)全過程的工具是：A.需求跟蹤矩陣B.工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）C.責任分配矩陣（RAM）D.風險登記冊答案：A解析：需求跟蹤矩陣通過唯一標識關(guān)聯(lián)需求與設計、測試等環(huán)節(jié)，確保需求可追溯。5.某項目采用敏捷開發(fā)模式，每日站會（DailyScrum）的主要目的是：A.詳細討論技術(shù)難點B.同步進度、識別障礙C.審批迭代交付物D.制定下階段計劃答案：B解析：每日站會聚焦“昨日完成、今日計劃、遇到的障礙”，時間嚴格控制在15分鐘內(nèi)，不展開深入討論。6.以下關(guān)于質(zhì)量成本的描述，正確的是：A.內(nèi)部失敗成本包括客戶投訴處理費用B.預防成本包括質(zhì)量培訓費用C.評估成本包括返工修復費用D.外部失敗成本包括質(zhì)量審計費用答案：B解析：預防成本（如培訓、流程設計）、評估成本（如測試、檢查）、內(nèi)部失敗成本（如返工、報廢）、外部失敗成本（如投訴處理、產(chǎn)品召回）。7.某項目團隊成員來自不同部門，項目經(jīng)理僅能提供技術(shù)指導，資源分配需由職能經(jīng)理決定。該項目的組織架構(gòu)類型是：A.強矩陣型B.弱矩陣型C.平衡矩陣型D.項目型答案：B解析：弱矩陣型中項目經(jīng)理權(quán)力較小，職能經(jīng)理主導資源分配；強矩陣型項目經(jīng)理權(quán)力較大；項目型中團隊完全隸屬項目經(jīng)理。8.風險登記冊更新的最佳時機是：A.項目啟動階段B.風險評估完成后C.項目收尾階段D.每次風險評審會議后答案：D解析：風險登記冊需動態(tài)更新，每次風險評審（如識別新風險、更新風險狀態(tài)）后均需調(diào)整。9.制定項目管理計劃時，應遵循的核心原則是：A.由項目經(jīng)理獨立編制B.基于歷史項目的模板直接復制C.團隊成員共同參與，逐步細化D.一次性完成所有子計劃答案：C解析：項目管理計劃是綜合性文件，需關(guān)鍵相關(guān)方參與制定，采用漸進明細的方式完善。10.以下屬于控制質(zhì)量（QA）與質(zhì)量保證（QC）區(qū)別的是：A.QA關(guān)注過程，QC關(guān)注結(jié)果B.QA是項目執(zhí)行過程，QC是規(guī)劃過程C.QA使用帕累托圖，QC使用質(zhì)量審計D.QA由團隊成員執(zhí)行，QC由管理層執(zhí)行答案：A解析：質(zhì)量保證（QA）是確保過程符合要求的管理活動，質(zhì)量控制（QC）是檢查可交付成果是否符合質(zhì)量要求的具體活動。11.某項目進度績效指數(shù)（SPI）為0.8，成本績效指數(shù)（CPI）為0.9。此時項目經(jīng)理應優(yōu)先采取的措施是：A.快速跟進關(guān)鍵路徑活動B.減少非關(guān)鍵路徑活動資源C.申請額外預算D.優(yōu)化資源分配，提高效率答案：A解析：SPI<1表示進度落后，需優(yōu)先解決進度問題；快速跟進（并行活動）是壓縮工期的常用方法。12.合同類型選擇中，適用于工作范圍明確、技術(shù)標準清晰的項目的是：A.成本加激勵費用合同（CPIF）B.固定總價合同（FFP）C.工料合同（T&M）D.成本加固定費用合同（CPFF）答案：B解析：固定總價合同中買方風險最小，適用于范圍明確、變更少的項目；成本補償類合同適用于范圍不明確的情況。13.項目相關(guān)方分析中，對“高權(quán)力低利益”的相關(guān)方應采取的策略是：A.重點管理，及時溝通B.令其滿意，保持聯(lián)系C.監(jiān)督，定期告知D.隨時告知，保持參與答案：B解析：相關(guān)方矩陣中，高權(quán)力低利益需令其滿意（如高層領(lǐng)導）；高權(quán)力高利益需重點管理；低權(quán)力高利益需隨時告知；低權(quán)力低利益需監(jiān)督。14.以下不屬于配置管理活動的是：A.配置識別B.配置控制C.配置審計D.配置測試答案：D解析：配置管理包括配置識別、控制、狀態(tài)記錄、審計；測試屬于質(zhì)量控制范疇。15.某項目需在6個月內(nèi)交付，預算150萬元。第2個月末，實際支出50萬元，完成工作量的30%（計劃完成40%）。此時的完工預算（BAC）、計劃價值（PV）、掙值（EV）分別為：A.BAC=150，PV=60，EV=45B.BAC=150，PV=50，EV=60C.BAC=150，PV=45，EV=60D.BAC=150，PV=60，EV=50答案：A解析：BAC為總預算150萬元；PV=BAC×計劃完成比例=150×40%=60萬元；EV=BAC×實際完成比例=150×30%=45萬元。16.敏捷項目中，“沖刺（Sprint）”的周期通常為：A.14周B.12個月C.1周以內(nèi)D.36個月答案：A解析：敏捷開發(fā)中，沖刺周期一般為24周（常見2周），確?？焖俜答伜偷?。17.項目收尾階段的關(guān)鍵輸出不包括：A.項目檔案B.經(jīng)驗教訓登記冊C.最終產(chǎn)品驗收記錄D.詳細的成本估算報告答案：D解析：成本估算報告屬于規(guī)劃階段輸出；收尾階段需完成驗收、歸檔、經(jīng)驗總結(jié)等。18.以下關(guān)于溝通管理的描述，錯誤的是：A.溝通模型包括編碼、媒介、解碼、反饋B.非正式溝通適用于傳遞敏感信息C.溝通需求分析需考慮相關(guān)方信息需求類型D.溝通方法包括交互式、推式、拉式答案：B解析：非正式溝通（如口頭交流）可能導致信息失真，敏感信息應通過正式渠道傳遞。19.某項目采用關(guān)鍵鏈法（CCM），在關(guān)鍵鏈上設置的緩沖是：A.資源緩沖B.項目緩沖C.進度緩沖D.管理緩沖答案：B解析：關(guān)鍵鏈法中，項目緩沖（放置在關(guān)鍵鏈末端）和接駁緩沖（放置在非關(guān)鍵鏈與關(guān)鍵鏈的交匯點）用于應對不確定性。20.以下屬于組織過程資產(chǎn)的是：A.政府發(fā)布的行業(yè)標準B.項目管理信息系統(tǒng)（PMIS）C.公司內(nèi)部的項目模板庫D.客戶提供的技術(shù)規(guī)范答案：C解析：組織過程資產(chǎn)包括組織的流程、政策、模板、歷史數(shù)據(jù)等；事業(yè)環(huán)境因素（EEFs）包括外部標準、工具系統(tǒng)等。二、案例分析題（每題15分，共3題）案例1：某公司承接了一個智慧城市交通管理系統(tǒng)開發(fā)項目，合同工期12個月，預算800萬元。項目啟動后，項目經(jīng)理組建了包括需求分析師、開發(fā)工程師、測試工程師的15人團隊。第3個月，需求分析師提交了初步需求文檔，但客戶反饋“功能描述模糊，未體現(xiàn)實時路況預警需求”；第6個月，開發(fā)團隊因需求頻繁變更導致進度滯后2周，成本超支15%；第9個月，測試發(fā)現(xiàn)核心模塊存在性能瓶頸，需重新設計架構(gòu)，預計影響工期1個月。問題1：分析項目前9個月出現(xiàn)問題的可能原因。問題2：針對需求變更導致的進度滯后，提出3項具體應對措施。答案：問題1：（1）需求管理不到位：需求文檔未與客戶充分確認，缺乏需求評審環(huán)節(jié)，導致需求模糊；（2）變更控制流程缺失：需求變更未經(jīng)過CCB（變更控制委員會）審批，開發(fā)團隊直接響應變更，導致范圍蔓延；（3）風險管理不足：未識別需求變更對進度、成本的影響，未制定應對措施；（4）質(zhì)量規(guī)劃不充分：核心模塊性能要求未在設計階段明確，導致測試階段暴露問題。問題2：（1）建立嚴格的變更控制流程：所有變更需提交CCB評估影響（時間、成本、范圍），批準后更新基準；（2）采用快速跟進或趕工：對關(guān)鍵路徑活動增加資源（如安排加班）或并行實施非依賴活動；（3）優(yōu)化資源分配：將非關(guān)鍵路徑活動的資源調(diào)配至關(guān)鍵路徑，優(yōu)先保證核心功能開發(fā)；（4）與客戶協(xié)商調(diào)整范圍：對非核心需求進行優(yōu)先級排序，暫時擱置低優(yōu)先級需求以追趕進度。案例2：某企業(yè)ERP系統(tǒng)升級項目，項目經(jīng)理小李在項目規(guī)劃階段制定了詳細的WBS，分解至50個工作包，每個工作包分配了責任人。但執(zhí)行過程中出現(xiàn)以下問題：團隊成員小王負責的“數(shù)據(jù)遷移”工作包，因原系統(tǒng)數(shù)據(jù)格式不統(tǒng)一，耗時比計劃多2周；測試工程師反饋“采購模塊”測試用例覆蓋不全，需補充10個用例；客戶代表突然提出增加“移動端審批”功能，要求2周內(nèi)完成。問題1：指出WBS制定可能存在的不足。問題2：針對“數(shù)據(jù)遷移”工作包延誤，說明應采取的糾正措施。答案：問題1：（1）WBS分解顆粒度不合理：未考慮底層工作包的技術(shù)復雜度（如數(shù)據(jù)遷移涉及格式轉(zhuǎn)換，需進一步分解為“數(shù)據(jù)清洗”“格式轉(zhuǎn)換”“驗證”等子任務）；（2）缺乏風險識別：未在WBS中標識高風險工作包（如數(shù)據(jù)遷移可能因原系統(tǒng)問題導致延誤）；（3）資源估算不足：未為“數(shù)據(jù)遷移”工作包分配足夠的技術(shù)支持（如原系統(tǒng)維護人員）；（4）活動屬性不完整：工作包未明確輸入輸出標準（如數(shù)據(jù)遷移的質(zhì)量要求）。問題2：（1）分析延誤根本原因：確認是數(shù)據(jù)格式問題還是工具不足導致，若是前者，聯(lián)系原系統(tǒng)供應商獲取數(shù)據(jù)字典；（2）實施趕工：增加數(shù)據(jù)清洗人員或延長每日工作時間，壓縮后續(xù)子任務時間；（3）調(diào)整進度基準：若延誤不可逆轉(zhuǎn)，評估對關(guān)鍵路徑的影響，更新進度計劃并通知相關(guān)方；（4）加強監(jiān)控：對“數(shù)據(jù)遷移”剩余工作增加檢查點，每日跟蹤完成情況。案例3：某軟件項目團隊由來自北京、上海、成都的3個分公司成員組成，采用遠程協(xié)作模式。項目執(zhí)行3個月后，出現(xiàn)以下現(xiàn)象：需求會議中，上海團隊與成都團隊對“用戶權(quán)限”功能理解存在分歧；北京團隊提交的代碼與上海團隊的模塊集成時頻繁報錯；團隊成員普遍反映“溝通效率低，問題響應慢”。問題1：分析跨地域團隊溝通問題的主要原因。問題2：提出3項改進跨地域團隊溝通的具體措施。答案：問題1：（1）溝通方式單一：依賴線上會議，缺乏面對面交流，導致信息傳遞失真；（2）文化差異：不同地域團隊的工作習慣、術(shù)語使用存在差異（如“用戶權(quán)限”定義不統(tǒng)一）；（3）協(xié)作工具不足：代碼集成缺乏統(tǒng)一的版本控制系統(tǒng)（如Git），導致兼容性問題；（4）溝通計劃缺失：未明確會議頻率、參與人員、溝通渠道（如緊急問題應通過即時通訊工具優(yōu)先響應）。問題2：（1）制定溝通管理計劃：明確關(guān)鍵溝通場景（需求確認、代碼集成）的時間、方式、責任人，例如每周三10:00召開跨地域需求對齊會；（2）統(tǒng)一技術(shù)標準與術(shù)語：發(fā)布《項目術(shù)語詞典》和《代碼規(guī)范文檔》，確?！坝脩魴?quán)限”等功能定義一致；（3）采用協(xié)作工具鏈：使用Jira管理任務，Git進行代碼版本控制，騰訊會議+飛書即時消息滿足不同溝通需求；（4）定期組織線下交流：每季度安排一次異地團隊集中辦公，增強信任與理解；（5）建立快速響應機制：為緊急問題設置專用溝通群組（如企業(yè)微信），要求30分鐘內(nèi)響應。三、計算題（共1題，20分）某項目活動清單及相關(guān)數(shù)據(jù)如下（單位：天）：|活動|緊前活動|持續(xù)時間|樂觀時間（O）|最可能時間（M）|悲觀時間（P）|||||||||A||3|2|3|4||B|A|5|4|5|6||C|A|4|3|4|5||D|B、C|6|5|6|7||