緒論研究背景在復(fù)雜多變的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，公司間發(fā)展水平相當(dāng)?shù)脑?huà)，人才就成為了公司之間競(jìng)爭(zhēng)最為重要的因素。公司的對(duì)人力資源管理的重要性也凸顯了出來(lái)，尤其是對(duì)人才的管理。人才儼然成為如今在房地產(chǎn)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)里面最為重要的一環(huán)，能否爭(zhēng)取人才、留住人才也成為當(dāng)前困擾企業(yè)的一個(gè)重要問(wèn)題。首先公司要想留住優(yōu)秀的人才和員工，最重要的是想要知道他們需要什么，公司就給他們提供什么。顯然在員工的眼中是否是一個(gè)好公司，主要看的是公司的薪酬和福利，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是是否擁有一個(gè)公平、合理、健全的薪酬激勵(lì)制度體系。改革開(kāi)放以來(lái)，人們的生活條件有了很大的改善，生活日益變得美好。對(duì)居住環(huán)境的要求也是水漲船高。如今在這種房地產(chǎn)大熱的發(fā)展形式之下，房地產(chǎn)公司就需要注意自身的經(jīng)營(yíng)和管理運(yùn)作模式也要隨著人們的要求而改進(jìn)，不要只是一昧的買(mǎi)土地蓋樓盤(pán)，也要注重質(zhì)量，呈現(xiàn)出一個(gè)良好的企業(yè)形象。通過(guò)調(diào)查研究表明，目前我國(guó)的房地產(chǎn)公司數(shù)量多到魚(yú)龍混雜，薪酬激勵(lì)管理制度落后，大多數(shù)的公司不太注重員工的薪酬激勵(lì)，薪酬管理的機(jī)制可有可無(wú)，有的就算有也只會(huì)被當(dāng)作擺設(shè)，只會(huì)利用績(jī)效考核來(lái)不斷刺激員工的工作斗志，長(zhǎng)久下來(lái)就會(huì)澆滅員工的工作熱情，不利于提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)和動(dòng)力、建立良好形象，甚至?xí)侠燮髽I(yè)的發(fā)展。所以，在如此嚴(yán)峻的條件下，對(duì)我國(guó)的房地產(chǎn)公司進(jìn)行薪酬激勵(lì)制度的調(diào)查探究顯得非常具有意義。在如今的中美貿(mào)易戰(zhàn)的大背景之下，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不容樂(lè)觀，許多中小企業(yè)的發(fā)展也變得步履薄冰，非常困難，因?yàn)樽陨淼墓芾砟Ｊ讲粔蛲晟疲w起了樓，卻面臨資金流的危機(jī)，沒(méi)錢(qián)裝修導(dǎo)致沒(méi)有無(wú)法與客戶(hù)交易，最終紛紛被市場(chǎng)淘汰。較大點(diǎn)的公司憑借著前期積累的現(xiàn)金流，通過(guò)不斷地融資勉強(qiáng)存活了下來(lái)。后來(lái)他們發(fā)現(xiàn)員工也是公司自身非常寶貴的一筆財(cái)富，當(dāng)員工能全身心投入工作或者不斷的吸納優(yōu)秀人才進(jìn)入公司的時(shí)候，這個(gè)公司就一定能夠?qū)崿F(xiàn)效益和口碑的雙豐收。怎樣才能激發(fā)員工使其全身心的投入工作，確保公司的戰(zhàn)略計(jì)劃能有效長(zhǎng)遠(yuǎn)的持續(xù)下去，最終還得需要公司自身去摸索、創(chuàng)造、完善一個(gè)符合公司自身實(shí)際合理、有效的薪酬激勵(lì)體系。同時(shí)，在普通民眾看來(lái)。一個(gè)國(guó)家的發(fā)展怎么樣從有多少高樓大廈就可以看出來(lái)，很多優(yōu)秀的房地產(chǎn)公司企業(yè)，蓋了非常多的高樓大廈，對(duì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展起到了刺激的作用，也會(huì)對(duì)提升整個(gè)城市的景觀具有重要意義。但是從目前看來(lái)，由于受到多方面因素的影響，比如國(guó)家的宏觀政策調(diào)控和國(guó)家的監(jiān)管體系等等，造成我國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)中的很多公司至今都還沒(méi)完整的薪酬激勵(lì)福利機(jī)制，不利于帶動(dòng)整體員工的工作效率和吸引人才的流入，久而久之就會(huì)影響到公司整體的一個(gè)發(fā)展活力和長(zhǎng)遠(yuǎn)的需求規(guī)劃。研究目的和意義研究目的我國(guó)目前的房地產(chǎn)公司只看得到短期利益，沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益發(fā)展規(guī)劃。集中表現(xiàn)為忽視了經(jīng)營(yíng)模式的優(yōu)化，幾十年來(lái)的房產(chǎn)行業(yè)都沒(méi)什么發(fā)展，只是經(jīng)過(guò)了近幾年的迅猛發(fā)展，很多公司不成熟、不完善的薪酬體系也暴露了出來(lái)。由于我國(guó)的房產(chǎn)行業(yè)發(fā)展緩慢，而且并無(wú)什么先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，所以難以在短的時(shí)間內(nèi)找到符合自身企業(yè)發(fā)展的薪酬激勵(lì)體系。所以我想從BGY公司現(xiàn)有的薪酬激勵(lì)體系出發(fā)，通過(guò)借鑒和學(xué)習(xí)國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀的文獻(xiàn)資料和企業(yè)薪酬激勵(lì)方面理論，并去BGY公司實(shí)地做一個(gè)走訪(fǎng)問(wèn)卷調(diào)查研究，這樣才能再更進(jìn)一步詳細(xì)清晰的了解到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、薪酬體系框架，其次在通過(guò)問(wèn)卷的形式，調(diào)查分析出現(xiàn)階段BGY公司薪酬激勵(lì)方面可能存在哪些問(wèn)題，嘗試提出具有符合公司實(shí)際的建設(shè)性的建議和措施，不斷優(yōu)化公司的的治理體系，讓公司能夠?qū)崿F(xiàn)又好又快的發(fā)展。在如今房地產(chǎn)行業(yè)大熱的背景下，很多公司的管理模式也慢慢由粗糙型向精細(xì)型轉(zhuǎn)變，薪酬體系也隨著社會(huì)環(huán)境的變化而變化，以此才能滿(mǎn)足公司的發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃。公司通過(guò)合理有效薪酬激勵(lì)體系，同員工和人才一同分享產(chǎn)生的利潤(rùn)，這樣會(huì)在員工間產(chǎn)生意想不到的激勵(lì)效果。我們要嘗試使薪酬制度能夠貼合公司的發(fā)展規(guī)劃，在提高了員工的工作積極性和效率的同時(shí)，還能對(duì)公司的生產(chǎn)力的提高產(chǎn)生一個(gè)巨大的推動(dòng)作用，符合公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的可持續(xù)的一個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略和需求規(guī)劃。研究意義我國(guó)的房地產(chǎn)公司發(fā)展比較緩慢，更別說(shuō)是對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)的薪酬體系研究?？梢哉f(shuō)是在改革開(kāi)放之后，房地產(chǎn)行業(yè)才慢慢的發(fā)展起來(lái)。此時(shí)國(guó)外已經(jīng)對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)的薪酬激勵(lì)體系已經(jīng)相對(duì)完備，并且擁有很多對(duì)薪酬激勵(lì)優(yōu)化的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)和案例。近兩年房地產(chǎn)行業(yè)大熱，國(guó)內(nèi)的專(zhuān)家學(xué)者才對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)行了一些研究分析。不過(guò)大多數(shù)都是理論、經(jīng)驗(yàn)方面的描述分析，很少進(jìn)行一些實(shí)地的考察分析，得出的結(jié)論存在一定的局限和參考性。此外，國(guó)外很多優(yōu)秀的薪酬激勵(lì)理論都是在自己國(guó)家的政治、經(jīng)濟(jì)和文化背景下提出來(lái)的，可能不一定會(huì)符合我國(guó)的國(guó)情，所以我們還得進(jìn)一步的深入研究。所以本篇文章會(huì)結(jié)合我國(guó)的國(guó)情和基本國(guó)策，站在BGY公司薪酬激勵(lì)體系的實(shí)際情況和角度上進(jìn)行具體分析。由于BGY公司是我國(guó)的地產(chǎn)行業(yè)前三強(qiáng)，所以研究的結(jié)果可能會(huì)對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)的薪酬激勵(lì)體系的優(yōu)化帶來(lái)一定的價(jià)值。經(jīng)過(guò)改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)的房地產(chǎn)行業(yè)也經(jīng)過(guò)了很多年的發(fā)展，但是在發(fā)展速度上還是存在著局限性。說(shuō)到底還是自身的治理體系出現(xiàn)了問(wèn)題，具體表現(xiàn)在員工薪酬激勵(lì)體系方面。所以對(duì)我國(guó)房地產(chǎn)公司的薪酬激勵(lì)制度的創(chuàng)建和完善箭在弦上。近兩年，在房地產(chǎn)行業(yè)大熱的背景之下，產(chǎn)生了大大小小的很多房產(chǎn)公司，但是發(fā)展都不太一致，有發(fā)展好的也有不好的，出現(xiàn)這樣的情況的原因之一就是很多公司對(duì)員工不能進(jìn)行一個(gè)有效的管理和對(duì)人才的重視，最主要的就是缺少一套科學(xué)有效、完備的薪酬激勵(lì)制度。國(guó)內(nèi)也沒(méi)有一些非常成功的案例經(jīng)驗(yàn)去學(xué)習(xí)，久而久之就會(huì)對(duì)公司的一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展形成阻力，不利于提高公司的一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力。此時(shí)，我們把目光放在房地產(chǎn)企業(yè)薪酬激勵(lì)問(wèn)題研究上，結(jié)合企業(yè)的現(xiàn)有的薪酬激勵(lì)制度，嘗試開(kāi)展富有建設(shè)性的研究分析，具有以下意義：招賢納士。我們一直以來(lái)就認(rèn)為，公司要想發(fā)展就要必須廣納賢才，人才是推動(dòng)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的第一動(dòng)力，如果BGY公司能在現(xiàn)有的制度基礎(chǔ)上繼續(xù)完善薪酬激勵(lì)制度的話(huà)，相信就會(huì)對(duì)人才產(chǎn)生一個(gè)巨大的吸引力，而且能留住現(xiàn)有的人才。要知道，人才是一個(gè)公司除了資產(chǎn)外最寶貴的財(cái)富，擁有的人才越多，相信會(huì)對(duì)公司的競(jìng)爭(zhēng)力有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的提升。（2）將公司利益與員工利益最大化。一個(gè)良好的薪酬激勵(lì)制度，不僅僅會(huì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略起到一個(gè)支撐作用，同時(shí)，還能夠充分地的激發(fā)出員工的潛能，人盡其才，也能夠激發(fā)起員工的工作熱情，一心想往前沖，無(wú)后顧之憂(yōu)。在確保了員工利益的同時(shí)，還能夠提升公司整體的一個(gè)價(jià)值。國(guó)內(nèi)外研究綜述國(guó)外研究綜述GrundC,WalterT.（2015）通過(guò)德國(guó)化工行業(yè)2008年至2011年的追蹤資料，探討了經(jīng)濟(jì)危機(jī)對(duì)經(jīng)理人薪酬的影響程度，以及經(jīng)濟(jì)危機(jī)后經(jīng)理人薪酬的增長(zhǎng)程度。通過(guò)縱向分析，研究發(fā)現(xiàn)在危機(jī)期間，獎(jiǎng)金支付(與固定工資相比)平均大幅下降。2011年經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)，可變薪酬和總薪酬進(jìn)入平均增長(zhǎng)水平，甚至超過(guò)危機(jī)前的水平。他還發(fā)現(xiàn)了薪酬與員工年齡、企業(yè)規(guī)模和崗位級(jí)別有著密切的關(guān)系。TaekjinShin(2016)探討了企業(yè)如何使用同行的基準(zhǔn)信息來(lái)確定首席執(zhí)行官（CEO）的薪酬。文中論述了兩個(gè)截然不同的觀點(diǎn)：薪酬公平和管理權(quán)力。薪酬的不公平為CEO恢復(fù)薪酬公平提供了強(qiáng)大的動(dòng)力，通過(guò)促進(jìn)外部公平，敦促董事會(huì)實(shí)施同行基準(zhǔn)并調(diào)整CEO的薪酬水平。雖然薪酬不公平可能會(huì)激勵(lì)CEO恢復(fù)公平，但只有當(dāng)擁有足夠的權(quán)力來(lái)影響薪酬制定過(guò)程，他們對(duì)不平等的反應(yīng)才有效。組織等級(jí)理論研究表明，等級(jí)排序較高的成員可以利用自己在企業(yè)等級(jí)較高的優(yōu)勢(shì)占有更多的企業(yè)資源，進(jìn)而幫助企業(yè)獲取更高的組織績(jī)效。BennettB,BettisJC,GopalanR,etal.nomics（2017）認(rèn)為薪酬目標(biāo)和公司業(yè)績(jī)之間掛鉤會(huì)帶來(lái)一些成本。達(dá)到業(yè)績(jī)目標(biāo)則給予管理者獎(jiǎng)勵(lì)，這種做法有好的一面，即薪酬能夠更加公開(kāi)透明，能夠起到激勵(lì)作用，尤其是當(dāng)任務(wù)難度大時(shí)。但也有不好的一面：如果薪酬在業(yè)績(jī)目標(biāo)處有跳躍，而實(shí)際業(yè)績(jī)接近但未達(dá)到目標(biāo)的時(shí)候，管理者會(huì)有較大動(dòng)力提高業(yè)績(jī)達(dá)到目標(biāo)，這樣管理者的短視性會(huì)加強(qiáng)，不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。國(guó)內(nèi)研究綜述賈惠棱（2017）認(rèn)為中小企業(yè)薪酬管理缺少透明度、合理性以及有失公平性；薪酬水平低及晉升激勵(lì)不足。建立一套合理有效的薪酬管理制度是中小企業(yè)亟需解決的難題之一。安磊等（2018）以上市公司連續(xù)十年的面板數(shù)據(jù)作為樣本，對(duì)比了高管薪酬激勵(lì)和股權(quán)激勵(lì)的效果，他將高管薪酬激勵(lì)定義為與企業(yè)當(dāng)期收益相關(guān)的激勵(lì)方式，研究發(fā)現(xiàn)薪酬激勵(lì)能夠促進(jìn)企業(yè)的金融資產(chǎn)配置，而股權(quán)激勵(lì)則對(duì)其具有抑制作用?？芰璨ǎ?019）以基礎(chǔ)設(shè)計(jì)建設(shè)投資的項(xiàng)目公司作為研究對(duì)象，研究了戰(zhàn)略合作背景下的項(xiàng)目房地產(chǎn)公司薪酬體系存在的問(wèn)題，指出薪酬體系不完整、薪酬結(jié)構(gòu)平均主義、缺乏績(jī)效考核是成立初期的項(xiàng)目制房地產(chǎn)公司的主要問(wèn)題，根據(jù)這些問(wèn)題，提出了編制崗位序列，設(shè)計(jì)薪酬水平和結(jié)構(gòu)等問(wèn)題解決方法。南珂（2019）在進(jìn)行房地產(chǎn)薪酬管理理論研究時(shí)，針對(duì)房地產(chǎn)的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)提出要明確營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的崗位職責(zé)，建立內(nèi)部流動(dòng)機(jī)制，建立全面的外在經(jīng)濟(jì)性薪酬和內(nèi)在非經(jīng)濟(jì)性薪酬體系。閻旭（2019）研究了河南沃森置業(yè)公司薪酬與考核體系存在的問(wèn)題及原因，發(fā)現(xiàn)高層領(lǐng)導(dǎo)者重視程度不足、組織歷史慣性、缺少科學(xué)的薪酬管理工具是導(dǎo)致沃森置業(yè)公司薪酬滿(mǎn)意度較低的主要原因，對(duì)此提出了重新設(shè)計(jì)企業(yè)高、中、低三層次員工薪酬激勵(lì)制度的應(yīng)對(duì)措施。研究?jī)?nèi)容和研究方法研究?jī)?nèi)容本篇論文根據(jù)所研究的內(nèi)容一共分為了四個(gè)章節(jié)，主要研究?jī)?nèi)容如下：第一章：緒論。對(duì)選題的研究背景、目的意義、研究的內(nèi)容及研究的思路及方法進(jìn)行了敘述和概況，并且對(duì)一些國(guó)內(nèi)和國(guó)外的優(yōu)秀理論和文獻(xiàn)進(jìn)行了敘述分析。第二章：薪酬激勵(lì)的相關(guān)概念和理論基礎(chǔ)。通過(guò)學(xué)習(xí)、了解和研究國(guó)外優(yōu)秀的理論和文獻(xiàn)，然后詳細(xì)的說(shuō)明了薪酬的概念和基本構(gòu)成，此外還對(duì)薪酬激勵(lì)的界定和方式進(jìn)行了闡述；對(duì)薪酬激勵(lì)體系理論有了一個(gè)大致總結(jié)，為BGY企業(yè)薪酬激勵(lì)問(wèn)題的研究做了一個(gè)鋪墊。第三章：BGY公司薪酬激勵(lì)存在的問(wèn)題及原因分析。首先我們通過(guò)收集資料對(duì)BGY公司的發(fā)展歷程進(jìn)行概述，然后通過(guò)網(wǎng)上的披露和實(shí)地考察對(duì)公司的薪酬激勵(lì)現(xiàn)狀有了一個(gè)了解，再根據(jù)問(wèn)卷得出的信息研究調(diào)查目前其薪酬激勵(lì)現(xiàn)狀可能存在的問(wèn)題和不合理的地方，然后嘗試對(duì)造成這些問(wèn)題的原因進(jìn)行分析。第四章：BGY公司薪酬激勵(lì)優(yōu)化措施。根據(jù)在BGY公司的薪酬激勵(lì)制度的基礎(chǔ)上，通過(guò)對(duì)薪酬激勵(lì)理論的研究，以其實(shí)際的情況進(jìn)行具體分析，提出新的企業(yè)的激勵(lì)薪酬改進(jìn)措施，提升員工的工作的熱情及公司的競(jìng)爭(zhēng)力。研究方法文章以BGY公司的薪酬激勵(lì)體系作為研究對(duì)象，通過(guò)對(duì)薪酬激勵(lì)理論的學(xué)習(xí)、了解和研究，嘗試找出BGY公司薪酬激勵(lì)可能存在哪些方面的問(wèn)題，進(jìn)而提出對(duì)公司薪酬激勵(lì)富有建設(shè)性的建議和具體解決的措施。我們將采取以下三種研究方法：（1）文獻(xiàn)分析法首先我們將會(huì)通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)、國(guó)內(nèi)外報(bào)刊、圖書(shū)館的文獻(xiàn)著作等渠道廣泛收集與薪酬激勵(lì)有關(guān)聯(lián)的文獻(xiàn)、資料，借助符合國(guó)情的國(guó)外的薪酬管理優(yōu)秀實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，對(duì)BGY公司的薪酬激勵(lì)體系發(fā)展現(xiàn)狀進(jìn)行深入。（2）問(wèn)卷調(diào)查法對(duì)BGY公司不同部門(mén)的員工進(jìn)行匿名問(wèn)卷調(diào)查，問(wèn)卷設(shè)置人數(shù)為30人，發(fā)放30份，收回有效問(wèn)卷為30份，符合預(yù)期。通過(guò)問(wèn)卷可調(diào)查出員工對(duì)于薪酬激勵(lì)現(xiàn)狀的滿(mǎn)意度，并對(duì)結(jié)果進(jìn)行歸納總結(jié)，進(jìn)一步分析出BGY公司現(xiàn)行薪酬激勵(lì)水平和可能存在的問(wèn)題，并且分析相應(yīng)的原因，為其薪酬激勵(lì)改進(jìn)措施提供建議。（3）實(shí)地考察法由于實(shí)習(xí)的關(guān)系，我可以對(duì)BGY的人力部、財(cái)務(wù)部的進(jìn)行一個(gè)現(xiàn)場(chǎng)考察，通過(guò)收集、總結(jié)，掌握了BGY公司薪酬激勵(lì)方面的重要資料，為此次研究工作提供了相對(duì)真實(shí)且可靠的資料，讓本文的論證得以順利的進(jìn)行下去。薪酬激勵(lì)相關(guān)概念及理論基礎(chǔ)薪酬的概念薪酬由薪與酬組成，乃一種通過(guò)物質(zhì)或金錢(qián)來(lái)判定組織內(nèi)部工作人員所投入的勞動(dòng)成果價(jià)值大小的一種回報(bào)，是將勞動(dòng)行為轉(zhuǎn)換成物質(zhì)的酬勞，這種酬勞是建立在物質(zhì)和精神層面的。也可以通俗的認(rèn)為是自己付出辛勤勞動(dòng)后所獲得的各種形式的回報(bào)。薪酬的基本構(gòu)成薪酬基本可以分為：基本薪酬、績(jī)效薪酬、激勵(lì)薪酬、福利津貼等。基本薪酬：?jiǎn)T工通過(guò)自己辛勤勞動(dòng)付出所獲得的固定報(bào)酬，顧名思義就是薪酬中最基礎(chǔ)的構(gòu)成，員工的生活保障可以通過(guò)它來(lái)實(shí)現(xiàn)。在沒(méi)有發(fā)生重大情況下，不會(huì)做出更改和調(diào)整?？?jī)效薪酬：績(jī)效薪酬是和員工的突出表現(xiàn)進(jìn)行的一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)薪資，員工這個(gè)月工作表現(xiàn)突出，突出的部分就會(huì)獲得獎(jiǎng)勵(lì)，可能不會(huì)每個(gè)月都有，或者或多或少，它是浮動(dòng)的，并不像基本薪酬那樣固定，所以也被成為你浮動(dòng)薪酬，是薪酬激勵(lì)體系里面非常重要的一環(huán)，許多公司通過(guò)績(jī)效薪酬來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的薪酬激勵(lì)。激勵(lì)薪酬：是指根據(jù)HYPERLINK"/item/%E7%BB%A9%E6%95%88%E8%AF%84%E4%BB%B7/4152532"\t"/item/%E6%BF%80%E5%8A%B1%E8%96%AA%E9%85%AC/_blank"績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果支付的旨在激勵(lì)員工績(jī)效的組合薪酬形式，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是員工通過(guò)努力達(dá)到了公司的預(yù)期后，公司所獎(jiǎng)勵(lì)的那部分薪酬，作為鼓勵(lì)員工，以提高員工的工作熱情。福利津貼：津貼是指在惡劣的環(huán)境下工作所獲得的補(bǔ)助，比如到了夏天會(huì)特別的熱，就會(huì)有高溫補(bǔ)貼，對(duì)在炎炎夏日下努力工作的員工進(jìn)行的一個(gè)關(guān)懷補(bǔ)助。還比如對(duì)一些優(yōu)秀人才會(huì)有一些住房補(bǔ)貼，他們一般從外地而來(lái)，在本地?zé)o住所，公司就會(huì)對(duì)他們?cè)谧夥糠矫嬗醒a(bǔ)助，以減輕他們的負(fù)擔(dān)，屬于一種關(guān)懷慰問(wèn)補(bǔ)助。福利則是一種無(wú)形薪酬，雖然不是現(xiàn)金，但是效果等同于現(xiàn)金。比如天氣炎熱，公司會(huì)免費(fèi)發(fā)放小風(fēng)扇；在過(guò)年的時(shí)候會(huì)發(fā)放年貨；在中秋節(jié)會(huì)發(fā)放月餅等，這些實(shí)物雖然不是現(xiàn)金，但是也需要自己花錢(qián)去買(mǎi)?，F(xiàn)在的公司越來(lái)越重視員工的福利起來(lái)，這是很好表現(xiàn)。薪酬激勵(lì)的方式（1）物質(zhì)性激勵(lì)物質(zhì)激勵(lì)簡(jiǎn)而言之就是貨幣性的激勵(lì)，主要分為兩種方式，一種是直接激勵(lì)，另一種就是間接激勵(lì)了。直接激勵(lì)就是指通過(guò)薪金獎(jiǎng)勵(lì)等方式來(lái)直接獎(jiǎng)勵(lì)在工作表現(xiàn)過(guò)程中突出的員工，向該員工提供貨幣性報(bào)酬。還有員工的考勤獎(jiǎng)勵(lì)、銷(xiāo)售激勵(lì)，都適用于直接激勵(lì)。間接激勵(lì)對(duì)象是部分高層管理優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人才和吸收人才而推行的，通過(guò)贈(zèng)送其公司股權(quán)，讓他覺(jué)得公司的利益就是自己的利益，對(duì)公司經(jīng)營(yíng)運(yùn)行更加熱心、上心，從而可以和公司一同進(jìn)步、一同發(fā)展，符合公司長(zhǎng)遠(yuǎn)穩(wěn)定的發(fā)展利益和規(guī)劃。（2）非物質(zhì)性激勵(lì)非物質(zhì)性激勵(lì)也就是指精神層面的激勵(lì)，通常指的是不是現(xiàn)金支付方式直接進(jìn)行的激勵(lì)，比如公休、調(diào)休、帶薪節(jié)假日、改善工作環(huán)境條件、提供的人身安全保護(hù)措施等等。雖然這種激勵(lì)是用肉眼看不到的，但是它會(huì)帶來(lái)精神上的寬慰，人體身心上的愉悅，也和現(xiàn)金支付獎(jiǎng)勵(lì)帶來(lái)的效果一樣，會(huì)對(duì)員工參與工作的熱情和效率產(chǎn)生一個(gè)正面的效果，久而久之就能提升工作效率，促進(jìn)公司健康穩(wěn)定的發(fā)展。公平理論著名的公平理論是由美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯密提出來(lái)的。他認(rèn)為公平與否是由人們自己來(lái)做出的主觀判斷的，依據(jù)是人們通過(guò)自己努力工作獲得的工資報(bào)酬要和別人的付出和收入應(yīng)大致相當(dāng)，不然將會(huì)應(yīng)發(fā)一系列的不良反應(yīng)。公平一定是企業(yè)在薪酬激勵(lì)制度中所堅(jiān)持和執(zhí)行的最基礎(chǔ)也是最本質(zhì)上的原則，如果在發(fā)放薪資的時(shí)候，相同崗位、相同工作量、相同學(xué)歷資歷，結(jié)果下發(fā)的工資不一致，就會(huì)讓員工決定受到了不平等、不公正的對(duì)待，久而久之就會(huì)工作不上心，導(dǎo)致工作效率低下，完不成任務(wù)，對(duì)公司造成不可挽回的損失。所以可以看出，公平理論對(duì)于企業(yè)薪酬激勵(lì)來(lái)說(shuō)就是一桿秤，可以衡量公平與否，具有非常重大的指導(dǎo)意義需求層次理論著名的需求層次理論是由美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛提出來(lái)的，該理論指出人的需求包含著很多個(gè)層次，呈現(xiàn)金字塔狀分布，一共有5層，分別為：生理、安全、社交、尊重和自我實(shí)現(xiàn)需求，第一層為最低層也是需求最低的層次，反之。當(dāng)處在某個(gè)層級(jí)的人們只有需求獲得了滿(mǎn)足，才會(huì)衍生出往更好層次的想法，而且不在留戀所處層級(jí)?？偠灾褪巧鐣?huì)上每一個(gè)人所處的層級(jí)都不一樣，需求得到滿(mǎn)足的標(biāo)準(zhǔn)也不一樣。公司里大到公司總裁，小到保潔、保安，每一個(gè)人的需求的水平都是不一樣的。所以在設(shè)計(jì)公司薪酬激勵(lì)體系的時(shí)候，就必須要充分考慮所處在個(gè)個(gè)層級(jí)的員工的需求和想法，不能拿第五層的需求來(lái)滿(mǎn)足第一層的人，這是起不了作用的。需求層次理論為公司薪酬體系的建設(shè)，尤其為公司在設(shè)計(jì)層級(jí)基礎(chǔ)薪酬的時(shí)候提供了非常寶貴的理論基礎(chǔ)和指導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)。雙因素理論著名的雙因素理論是由美國(guó)心理學(xué)家德里克提出來(lái)的，在薪酬管理理論界占有舉足輕重的地位。那么什么是雙因素理論呢？雙因素又是哪雙呢？答案是激勵(lì)和保健因素。德里克先生認(rèn)為激勵(lì)因素本身就來(lái)源于工作，也可以說(shuō)是與工作密切相關(guān)的。激勵(lì)因素可以是多方面的，比如完成一個(gè)超出你工作能力、范圍的任務(wù)，且完成的很出色并獲得了上級(jí)的贊許，此時(shí)你就會(huì)獲得很強(qiáng)的成就感，你就會(huì)獲得自信心，如果你多次超額完成工作任務(wù)，你的能力就會(huì)被看到，因此你很有可能會(huì)獲得晉升機(jī)會(huì)，總之就是工作能讓你更會(huì)工作。保健因素?fù)Q句話(huà)說(shuō)也就是看不見(jiàn)的的能保護(hù)健康、提供身心愉悅的因素，比如說(shuō)是提供一個(gè)舒適的工作環(huán)境，在天熱的時(shí)候有空調(diào)降溫，天冷的時(shí)候有暖氣升溫，以便你能心無(wú)旁騖地投入到工作，而不是在烈日炎炎或寒風(fēng)透骨的環(huán)境下工作。所以保健因素也可以理解為環(huán)境因素。但是在實(shí)際的工作中，公司的領(lǐng)導(dǎo)者要善于分辨出是激勵(lì)因素還是環(huán)境因素，這樣才能很好的調(diào)整薪酬分配結(jié)構(gòu)，對(duì)于員工的薪資實(shí)現(xiàn)合理分配，開(kāi)展對(duì)對(duì)員工的激勵(lì)作用。

BGY公司薪酬激勵(lì)現(xiàn)狀公司發(fā)展現(xiàn)狀BGY公司一家可以說(shuō)是家喻戶(hù)曉的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司，因?yàn)闃I(yè)主在其工程的質(zhì)量和服務(wù)上給予了很大的評(píng)價(jià)。在大家眼中BGY可能是只是一家賣(mài)房的企業(yè)，但實(shí)際上它不止這么簡(jiǎn)單，它是一家業(yè)務(wù)范圍涵蓋物業(yè)、酒店、建筑、裝修和管理等行業(yè)的綜合性發(fā)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)。自從1997年創(chuàng)建以來(lái)，BGY公司已經(jīng)在全國(guó)各大省市區(qū)地區(qū)開(kāi)發(fā)建設(shè)超過(guò)百個(gè)的優(yōu)秀品質(zhì)房地產(chǎn)工程項(xiàng)目，服務(wù)了超過(guò)數(shù)十萬(wàn)名的業(yè)主，業(yè)主們說(shuō)起B(yǎng)GY公司也紛紛豎起了大拇指，贊不絕口?？梢?jiàn)BGY公司的企業(yè)形象和口碑深入人心。BGY作為一家家喻戶(hù)曉房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)，其實(shí)力可謂不俗。在中美貿(mào)易戰(zhàn)和國(guó)民經(jīng)濟(jì)增速放緩是背景下，國(guó)家又對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)的宏觀調(diào)控，出臺(tái)限制居民購(gòu)房政策。對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)可謂沖擊不小，發(fā)展前景低迷，環(huán)境嚴(yán)峻。行業(yè)里一些較小的公司紛紛亮出了白旗，表示經(jīng)營(yíng)困難，財(cái)政赤字，嚴(yán)重的還可能會(huì)導(dǎo)致付不起員工的工資。即使是大點(diǎn)的房產(chǎn)公司，能抵御這次沖擊，但也會(huì)帶來(lái)營(yíng)收下降，凈利潤(rùn)大幅下降的尷尬景象。但是BGY公司不愧為地產(chǎn)龍頭企業(yè)，不但抵御住這次沖擊，還逆勢(shì)而為。2019年上上半年?duì)I收和凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)分別為53.2%和41.3%，交出了一份亮眼的成績(jī)單。截至2019年，BGY的銷(xiāo)售額已經(jīng)突破5000億元人民幣，要知道在2015年的時(shí)候才不到1500億元，可謂表現(xiàn)強(qiáng)勁，繼續(xù)成為行業(yè)領(lǐng)先地位。去年7月BGY公司以573億美元的營(yíng)業(yè)收入的亮眼表現(xiàn)成功突圍世界前200強(qiáng)，從國(guó)內(nèi)名不見(jiàn)經(jīng)傳的小房企，到躍居成為前200強(qiáng)的第48家中國(guó)企業(yè)，讓榜單中的其他企業(yè)大吃一驚。BGY公司薪酬激勵(lì)現(xiàn)狀人才從古至今都是兵家必爭(zhēng)“之地”，許多風(fēng)騷人物都求賢若渴，仿佛得人才就能得天下一般。就算在現(xiàn)如今也是一樣，人才是每個(gè)企業(yè)除了資產(chǎn)之外最為寶貴的財(cái)富。據(jù)內(nèi)部資料顯示，從表2-1和表2-2可知，截止至2019年，BGY公司的員工總數(shù)為138390人，較2018年增加了7003人，增幅超過(guò)5%，其中碩士（含）以上學(xué)歷的員工增幅超過(guò)10%，而且這些員工來(lái)自于全國(guó)甚至世界各大知名高校。可以看出，BGY公司對(duì)于人才的重視和越來(lái)越求賢若渴，這將對(duì)公司未來(lái)的發(fā)展起到至關(guān)重要的作用，不論在國(guó)內(nèi)還是在國(guó)外都將極具企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，而且影響力將日益擴(kuò)大。BGY公司員工總數(shù)表2-1單位：人數(shù)2017年2018年2019年公司員工總數(shù)124837131387138390數(shù)據(jù)來(lái)源：公司內(nèi)部數(shù)據(jù)員工學(xué)歷分布表2-2單位：人數(shù)2017年2018年2019年本科154313781081碩士276031903507博士128156192數(shù)據(jù)來(lái)源：公司內(nèi)部數(shù)據(jù)BGY公司目前主要的兩種薪酬激勵(lì)制度：（1）成就共享：當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)達(dá)到公司的既定的目標(biāo)或超額完成工作任務(wù)時(shí)，即業(yè)績(jī)突出時(shí)，具體為項(xiàng)目的現(xiàn)金流和各項(xiàng)的利潤(rùn)指標(biāo)能達(dá)到公司的要求時(shí)，整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)就可以獲得高額的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。但主要的面對(duì)對(duì)象為中高層管理團(tuán)隊(duì)，存在一定局限性。（2）同心共享：在成就共享的基礎(chǔ)上改進(jìn)的制度。推行項(xiàng)目跟投的合伙人模式，跟投簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是跟著投資的意思，分為強(qiáng)制跟投和限額跟投兩種。公司管理中高層人員強(qiáng)制跟投，包括公司董事、總裁、項(xiàng)目經(jīng)理等等。限額跟投是除了強(qiáng)制跟投的人員之外，其他普通的員工在不超過(guò)投資上限的前提下也可參與投資。在成就共享的基礎(chǔ)上，通過(guò)改進(jìn)推出了同心共享制度，受眾面更廣，惠及的員工更多，讓更多的員工獲得了可觀的受益，讓他們都具有主人翁的意識(shí)，對(duì)公司的工作更有參與感，有利于改善員工的工作態(tài)度，對(duì)提升員工的工作積極性，進(jìn)而對(duì)提升公司的競(jìng)爭(zhēng)力和影響力起到推動(dòng)的作用。公司創(chuàng)建了這兩種“雙享”激勵(lì)制度后，公司的銷(xiāo)售額從2012年時(shí)的不到500億元，到2019年已經(jīng)突破了5500元，可謂取得了翻天覆地的改變，可知激勵(lì)的效果十分明顯，不僅給公司呆了十分可觀的盈利，還使其龍門(mén)一躍成立國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)公司銷(xiāo)售額排行榜中的第一位，也就給房地產(chǎn)企業(yè)薪酬制度的創(chuàng)新和完善帶來(lái)了一輪改革。問(wèn)卷統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果本次問(wèn)卷調(diào)查的對(duì)象為來(lái)自不同部門(mén)的30名員工，對(duì)他們進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查，一共回收了30份有效問(wèn)卷，回收率為100%，符合預(yù)期。通過(guò)對(duì)BGY公司員工的薪酬滿(mǎn)意度進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查，得出結(jié)論如BGY公司薪酬滿(mǎn)意度分析圖2-1所示。從圖中可以看出，BGY公司員工對(duì)于公司現(xiàn)存的薪酬激勵(lì)制度總體滿(mǎn)意度相對(duì)來(lái)說(shuō)不是特別高。其中，對(duì)于公司現(xiàn)存的薪酬激勵(lì)制度非常滿(mǎn)意和滿(mǎn)意的比例加起來(lái)約為37%，而選擇不滿(mǎn)意的員工比例已高達(dá)到了31%。由此說(shuō)明，BGY公司的薪酬激勵(lì)體系可能存在著一些問(wèn)題和不合理之處。此外，問(wèn)卷中的對(duì)公司目前的薪酬溝通反饋機(jī)制是否滿(mǎn)意、對(duì)薪酬與自己崗位的匹配度是否滿(mǎn)意、對(duì)公司目前提供的各種福利、補(bǔ)貼制度是否滿(mǎn)意、對(duì)工作上的付出與薪酬回報(bào)的匹配度是否滿(mǎn)意、對(duì)公司目前的薪酬溝通反饋機(jī)制是否滿(mǎn)意、對(duì)公司目前的績(jī)效考核情況是否滿(mǎn)意等問(wèn)卷中等六項(xiàng)的不滿(mǎn)意比例均超過(guò)30%，說(shuō)明BGY的薪酬激勵(lì)制度在這幾個(gè)部分可能會(huì)存在缺陷，接下來(lái)本文將會(huì)重點(diǎn)對(duì)這幾項(xiàng)進(jìn)行調(diào)查歸納總結(jié)，分析可能存在的問(wèn)題，并提出解決對(duì)策。BGY公司薪酬滿(mǎn)意度分析圖2-1數(shù)據(jù)來(lái)源：公司內(nèi)部數(shù)據(jù)

薪酬激勵(lì)目前存在的問(wèn)題缺乏溝通反饋渠道從問(wèn)卷中的第九項(xiàng)可以看出來(lái)，有約40%的公司員工對(duì)公司內(nèi)的薪酬激勵(lì)制度有意見(jiàn)，其中意見(jiàn)最大的則是公司內(nèi)部的薪酬溝通體系缺乏交流。通過(guò)進(jìn)一步的深入調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，絕大部分企業(yè)在進(jìn)行薪酬管理過(guò)程中，過(guò)于物質(zhì)化，忽視員工的意見(jiàn)，沒(méi)有充分與員工進(jìn)行交流，交流貧乏，這也就導(dǎo)致了企業(yè)管理層所指定的薪酬管理體系不能符合實(shí)際的員工情況，特別是績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)立，也沒(méi)有實(shí)現(xiàn)具體崗位具體分析與考核指標(biāo)的動(dòng)態(tài)變化，同時(shí)也沒(méi)有為企業(yè)員工安排針對(duì)性的專(zhuān)業(yè)能力提升學(xué)習(xí)，管理層也沒(méi)有對(duì)員工的情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)的觀察，沒(méi)有能夠及時(shí)積極指導(dǎo)下屬工作，這就導(dǎo)致企業(yè)員工不理解，甚至是反感企業(yè)的薪酬績(jī)效，大大降低了企業(yè)員工的幸福感，而這也與薪酬績(jī)效管理的目標(biāo)相偏離。存在平均主義現(xiàn)象從問(wèn)卷中的第四項(xiàng)中可以看出，有約36%的員工對(duì)目前的薪酬績(jī)效考核制度存在不滿(mǎn)意。通過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，目前薪酬平均化現(xiàn)象在我國(guó)房地產(chǎn)公司中普遍存在。BGY公司也不例外，公司的薪酬發(fā)放結(jié)構(gòu)存在不合理的現(xiàn)象，員工的薪酬主要由“月度固定薪酬和年終績(jī)效薪酬”構(gòu)成，兩者的占比不同，前者占比大，后者較小，且年終績(jī)效薪酬是年度薪酬的一部分，基本上全體員工按照100％比例進(jìn)行發(fā)放，差異化激勵(lì)作用的效果就很難顯示出來(lái)，這種平均分配主義，對(duì)于當(dāng)前的薪酬結(jié)構(gòu)而言，對(duì)于調(diào)動(dòng)員工積極性，特別是工作量差別明顯的部門(mén)都是十分不利的，而且加班相應(yīng)工資等細(xì)節(jié)并未在實(shí)際工資發(fā)放體系中所明確，工作量較大的部門(mén)會(huì)產(chǎn)生不滿(mǎn)的聲音，久而久之就會(huì)造成公司內(nèi)部的不團(tuán)結(jié)，不利于公司的穩(wěn)定發(fā)展。如下平均薪資表2-4所示工程部、財(cái)務(wù)部和社責(zé)部的2019年最后三個(gè)月的月薪平均情況：由表可知，三個(gè)部門(mén)的平均月薪均為1萬(wàn)7千元左右，但是由于BGY是一個(gè)房地產(chǎn)公司，工程成本部門(mén)的員工通常每天都會(huì)加班，去處理工程、造價(jià)、合同、基建上的問(wèn)題，工作量可謂巨大。但是財(cái)務(wù)部和社責(zé)部工作量較小，基本不會(huì)加班，尤其是社會(huì)責(zé)任部，平常是做一些與公司社會(huì)責(zé)任相關(guān)的一些工作，如扶貧、公益之類(lèi)的，工作量較為輕松，基本不用加班。所以平均主義現(xiàn)象的形成可能會(huì)打擊到工程部同事的工作積極性。不利于公司員工內(nèi)部團(tuán)結(jié)。平均薪資表3-1單位：元部門(mén)2019年10月2019年11月2019年12月平均月薪工程成本部175011700617821=average(B2:D2)\*MERGEFORMAT17442財(cái)務(wù)資金部173981723017444=average(B3:D3)\*MERGEFORMAT17357社會(huì)責(zé)任部170031722917228=average(B4:D4)\*MERGEFORMAT17153數(shù)據(jù)來(lái)源：公司內(nèi)部數(shù)據(jù)福利制度缺乏柔韌性從問(wèn)卷中第十項(xiàng)可以看出，有約40%的人對(duì)現(xiàn)階段公司的薪酬福利制度表示不夠滿(mǎn)意。根據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，BGY公司的法定福利只包括五險(xiǎn)一金。公司的人力資源管理部門(mén)制定了各種非法定福利，包括培訓(xùn)費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)，差旅費(fèi)用，電話(huà)費(fèi)補(bǔ)貼，交通費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)和住宿補(bǔ)貼。在執(zhí)行法定福利和非法福利計(jì)劃期間，員工收入顯著增加，可以在一定程度上提高員工對(duì)公司的歸屬感，并鼓勵(lì)員工在工作中投入更多的熱情和精力。但是，就BGY而言，福利制度缺乏一定的靈活性。所有員工都采用了一項(xiàng)福利制度，該制度并未因?yàn)閱T工的崗位和職位在進(jìn)行細(xì)分。對(duì)員工人人都一樣的福利制度，不一定就是公平。有時(shí)可能還會(huì)起到適得其反的作用，不僅不能起到激勵(lì)員工潛能的作用，而且還某些員工的積極進(jìn)行打擊。比如2019年最后三個(gè)月?tīng)I(yíng)銷(xiāo)部和財(cái)務(wù)部的電話(huà)費(fèi)補(bǔ)貼表3-2和交通費(fèi)報(bào)銷(xiāo)表3-3，如表所示：話(huà)費(fèi)補(bǔ)貼表3-2單位：元部門(mén)2019年10月2019年11月2019年12月?tīng)I(yíng)銷(xiāo)部100100100財(cái)務(wù)部100100100數(shù)據(jù)來(lái)源：公司內(nèi)部數(shù)據(jù)交通費(fèi)報(bào)銷(xiāo)表3-3單位：元部門(mén)2019年10月2019年11月2019年12月?tīng)I(yíng)銷(xiāo)部600600600財(cái)務(wù)部600600600數(shù)據(jù)來(lái)源：公司內(nèi)部數(shù)據(jù)從表中可以看出，財(cái)務(wù)部每月的電話(huà)費(fèi)補(bǔ)貼和交通費(fèi)補(bǔ)貼和營(yíng)銷(xiāo)部一樣，但是BGY公司主要是一家房地產(chǎn)公司，營(yíng)銷(xiāo)板塊是其最主要的業(yè)務(wù)之一，營(yíng)銷(xiāo)部的員工基本每天都需要帶客戶(hù)出去到處看房子，由于BGY的地產(chǎn)板塊很多，分布廣，每天這樣跑來(lái)跑去的交通費(fèi)必然會(huì)比幾乎天天都坐在辦公室辦公的財(cái)務(wù)部員工多的多，而且每天需要給客戶(hù)打回訪(fǎng)電話(huà)，電話(huà)費(fèi)顯然也會(huì)比財(cái)務(wù)部的員工多，所以顯然薪酬福利補(bǔ)貼這一塊就不太人性化。薪酬分配不合理通過(guò)問(wèn)卷中第五項(xiàng)中可以看出，有超過(guò)36%的員工對(duì)自己的付出與薪酬的匹配程度表示不滿(mǎn)意，說(shuō)明BGY公司的薪酬分配結(jié)構(gòu)可能會(huì)存在不合理的現(xiàn)象。經(jīng)過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，BGY公司的薪酬分配把員工個(gè)人的職務(wù)級(jí)別、職稱(chēng)、學(xué)歷和工齡當(dāng)成了標(biāo)準(zhǔn)。通過(guò)比較發(fā)現(xiàn)，公司如今仍然是采用級(jí)別等級(jí)來(lái)定薪，這種薪酬分配制度與我國(guó)目前多數(shù)的國(guó)有企業(yè)一樣。如營(yíng)銷(xiāo)級(jí)別工資平均表3-4所示，營(yíng)銷(xiāo)部通過(guò)級(jí)別定薪的這種現(xiàn)象非常突出，在很多情況下，銷(xiāo)售顧問(wèn)會(huì)比主管和經(jīng)理表現(xiàn)的更有活力和動(dòng)力，也是最能給公司帶來(lái)效益的崗位，但是在工資分配上就表現(xiàn)出了級(jí)別差異化。這種制度過(guò)于老舊、僵化和缺乏靈動(dòng)性，在實(shí)際的工作應(yīng)用當(dāng)中會(huì)存在一定的局限性，隨著時(shí)間的推移，就會(huì)慢慢地束縛住公司的發(fā)展。通過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，用級(jí)別來(lái)定薪這種方式過(guò)于的簡(jiǎn)單，而且過(guò)分的把員工的級(jí)別當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)，就會(huì)忽視了在公司不同崗位上員工的差異化和價(jià)值，久而久之就會(huì)打擊到員工的工作積極性，嚴(yán)重的話(huà)還會(huì)造成人才的流失，可謂得不償失，不利于公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。營(yíng)銷(xiāo)部級(jí)別工資平均表3-4單位：元2019年10月2019年11月2019年12月平均月薪銷(xiāo)售顧問(wèn)12387126601258712544銷(xiāo)售主管16884170041692016936銷(xiāo)售經(jīng)理24822245872460924672數(shù)據(jù)來(lái)源：公司內(nèi)部數(shù)據(jù)

存在問(wèn)題的原因分析反饋機(jī)制文化缺失通過(guò)調(diào)查BGY公司缺乏溝通反饋渠道的原因是來(lái)自多方面的，最主要的是長(zhǎng)久以來(lái)公司缺乏文化的支撐。BGY的企業(yè)文化如同眾多的房地產(chǎn)公司的薪酬企業(yè)文化一樣，都缺少了員工反饋機(jī)制文化。文化是支撐制度的底蘊(yùn)，如果缺少了文化支撐，制度就不能很好的執(zhí)行，甚至?xí)适纳?。長(zhǎng)久以來(lái)，管理層很少能聽(tīng)到員工對(duì)薪資不滿(mǎn)的聲音，即使聽(tīng)見(jiàn)了也會(huì)裝作聽(tīng)不見(jiàn)。無(wú)論是在哪個(gè)部門(mén)哪個(gè)崗位，一律就是“干多得多，干少得少”由業(yè)績(jī)和工作表現(xiàn)決定薪酬，很少能考慮到員工的個(gè)人能力和工作任務(wù)。就比如一個(gè)剛剛畢業(yè)的員工進(jìn)入公司，就會(huì)直接上崗，不會(huì)有學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的時(shí)間，然后就開(kāi)始正式進(jìn)入工作。對(duì)員工的經(jīng)驗(yàn)和個(gè)人能力沒(méi)有一個(gè)評(píng)估、檢驗(yàn)。然后匆匆到了考核期就會(huì)對(duì)員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行考核，公司最后只會(huì)看到員工完成工作的結(jié)果和效率，根據(jù)業(yè)績(jī)和表現(xiàn)給予員工工資。員工工作表現(xiàn)的優(yōu)秀或良好，就可獲得相應(yīng)的薪酬，反之則獲得不了想要的結(jié)果。員工對(duì)薪酬或工作量的抱怨和不滿(mǎn)就會(huì)沒(méi)有地方去傾述，顯然缺乏一種反饋的渠道、平臺(tái)去傾述，可能這是長(zhǎng)久以來(lái)的公司企業(yè)反饋機(jī)制文化所沒(méi)有的體現(xiàn)出來(lái)的。缺乏靈活的薪酬調(diào)整機(jī)制從問(wèn)卷中第七項(xiàng)也可以看出，員工對(duì)公司薪酬調(diào)整機(jī)制不滿(mǎn)比率達(dá)到了33%。通過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，這也是存在薪酬平均現(xiàn)象的主要原因。公司現(xiàn)有的薪酬分配制度相較于其他大型房地產(chǎn)且做不到靈活調(diào)整。公司現(xiàn)行的薪酬制度傳統(tǒng)，且不太輕易就能改變，這對(duì)公司在實(shí)施薪酬激勵(lì)的時(shí)候起到阻力作用，不利于提升員工的工作積極性。員工的業(yè)績(jī)不會(huì)影響到員工的正常崗位和績(jī)效工資，因?yàn)楣べY的系數(shù)一般是固定的。這種傳統(tǒng)、僵化且不夠靈活的薪酬激勵(lì)制度會(huì)澆滅員工工作的熱情，不利于促進(jìn)員工和企業(yè)的發(fā)展。沒(méi)有合理的設(shè)計(jì)員工福利制度調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)的薪酬體系中，目前的福利模式仍然相對(duì)簡(jiǎn)單傳統(tǒng)。這種傳統(tǒng)的福利制度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿(mǎn)足當(dāng)前企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和員工的需求。房地產(chǎn)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈的背景下，許多公司目前比得就是如何留住人才。BGY公司的管理層沒(méi)有將薪酬管理當(dāng)成重點(diǎn)的管理對(duì)象，他們認(rèn)為只是簡(jiǎn)單的發(fā)放工資給員工，這就等于犯了嚴(yán)重的左傾錯(cuò)誤。顯然他們沒(méi)有將員工看成一種企業(yè)寶貴的財(cái)富和資源，只是單純的把他們看成管理的對(duì)象，并沒(méi)有把如何對(duì)員工的關(guān)懷和慰問(wèn)看成管理的重點(diǎn)，這就會(huì)在無(wú)形之中傷害到員工的自尊心，就不能對(duì)員工才能和工作積極性進(jìn)行一個(gè)有效率的激勵(lì)和啟發(fā)。如果設(shè)計(jì)了合理科學(xué)的員工福利制度，將會(huì)大大提升員工的參與感，提高公司的競(jìng)爭(zhēng)力和優(yōu)勢(shì)?？?jī)效評(píng)價(jià)流于形式通過(guò)問(wèn)卷中的第八項(xiàng)中可以看出，員工對(duì)目前的績(jī)效評(píng)價(jià)的不滿(mǎn)高達(dá)了40%，看來(lái)BGY在績(jī)效評(píng)價(jià)方面可能存在局限性。績(jī)效評(píng)價(jià)是薪酬考核的一個(gè)重要部分，如果績(jī)效評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)執(zhí)行的不好，可能會(huì)導(dǎo)致薪酬分配的不夠合理和出差錯(cuò)。通過(guò)走訪(fǎng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，果不其然，公司的績(jī)效評(píng)價(jià)基本流于形式，效果十分有限。這也是薪酬分配不合理的主要原因之一?？?jī)效評(píng)價(jià)效果不佳就會(huì)導(dǎo)致在薪酬激勵(lì)的時(shí)候缺乏標(biāo)準(zhǔn)，績(jī)效工資也不會(huì)產(chǎn)生太大的變化，最后造成大家的績(jī)效工資就會(huì)變得所差無(wú)幾。在這樣的氛圍之下，員工的工作熱情被澆滅，對(duì)薪資的期待也越來(lái)越低，嚴(yán)重時(shí)會(huì)對(duì)工作態(tài)度和質(zhì)量造成不良影響，不利于公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

BGY公司薪酬激勵(lì)優(yōu)化措施建立信息雙向溝通機(jī)制任何體系的建立都需要通過(guò)制度來(lái)進(jìn)行保障才能夠得到有效的實(shí)施，而薪酬體系同樣也是如此，只有通過(guò)建立合理、規(guī)范化的薪酬管理制度，才能夠使得薪酬設(shè)計(jì)與薪酬管理過(guò)程得到企業(yè)員工的理解與支持。因此，BGY公司應(yīng)完善自身的溝通渠道，建立雙向信息溝通機(jī)制。在薪酬制度實(shí)施的時(shí)候，要向員工進(jìn)行一個(gè)及時(shí)有效的反饋，讓員工能夠及時(shí)了解、接受，如果員工有疑惑的話(huà)想要辦法一起解決。因?yàn)橹挥性诤推髽I(yè)員工進(jìn)行充分的意見(jiàn)交流后，才能夠明白員工的想法，員工也才能夠理解公司的薪酬體系，然后把二者做一個(gè)有機(jī)統(tǒng)一，最終才能真正把公司的目標(biāo)與員工目標(biāo)相結(jié)合，達(dá)到利益最大化。在薪酬管理體系中，績(jī)效考核占據(jù)著至關(guān)重要，因此，績(jī)效考核的過(guò)程中必須要考慮企業(yè)的目標(biāo)、崗位的特殊性、員工的實(shí)際情況，從而做到三方的平衡。在具體考核過(guò)程中，遇到有意見(jiàn)的員工，我們也可以把他們聚集起來(lái)通過(guò)開(kāi)座談會(huì)的方式一起商量著怎么去解決問(wèn)題，讓執(zhí)行過(guò)程更加透明，化解誤解。最后再通過(guò)績(jī)效考核的結(jié)果來(lái)確定獎(jiǎng)金的發(fā)放，進(jìn)一步激發(fā)員工完成考核的積極性，做到使命必達(dá)。同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部也應(yīng)該設(shè)立上一級(jí)的管理負(fù)責(zé)人溝通制，當(dāng)下屬出現(xiàn)疑惑或不解時(shí)，做到及時(shí)溝通，有從而保障薪酬體系的真正落地實(shí)施。完善以崗定薪、業(yè)績(jī)定酬機(jī)制想要減少甚至想要從根源上杜絕平均主義現(xiàn)象的產(chǎn)生，BGY公司除了要在績(jī)效方面薪酬下功夫，還必須要公司目前的以崗定薪、業(yè)績(jī)定酬的機(jī)制。員工給企業(yè)付出相應(yīng)的勞動(dòng)，相對(duì)而言企業(yè)就要付出與之勞動(dòng)對(duì)等的薪酬。為了使得薪酬制度能夠起到應(yīng)有激勵(lì)作用，解決這一問(wèn)題是刻不容緩的。所以，在實(shí)施新方案的過(guò)程中，BGY公司要釆取以崗定薪，薪隨崗動(dòng)的措施，使得員工在崗位調(diào)整后，其薪酬能夠根據(jù)崗位的具體情況變化，這樣使得其收入和付出能夠相對(duì)應(yīng)。此外我們應(yīng)該還需要盡量增加績(jī)效工資，通過(guò)業(yè)績(jī)來(lái)定酬，提高獎(jiǎng)金在薪金中的份額，讓各個(gè)部門(mén)的優(yōu)秀人才能夠見(jiàn)到薪資時(shí)能夠感到欣慰，而不是忙碌了一個(gè)月之后，得到和自己的付出不相匹配的報(bào)酬。采用更加靈活科學(xué)化的福利保障制度福利是企業(yè)薪酬體系中除了正常薪資外最不可或缺的重要組成部分。一個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)管理層對(duì)他的員工的關(guān)懷和慰問(wèn)就可以從公司的福利補(bǔ)貼系統(tǒng)體現(xiàn)出來(lái)。根據(jù)調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，在BGY公司的薪酬激勵(lì)制度中，其福利模式板塊相對(duì)簡(jiǎn)單樸素。并沒(méi)有做到因人設(shè)事，做到差異化對(duì)待。這種簡(jiǎn)單樸素的福利制度顯然不能滿(mǎn)足現(xiàn)階段員工對(duì)福利的定義和期待。公司的管理層應(yīng)設(shè)身處地的去充分調(diào)查、了解、關(guān)心每一類(lèi)員工的實(shí)際愿望和期待，因?yàn)樵诠局械拿款?lèi)不同員工甚至具體到每個(gè)員工，都可能會(huì)有不同的福利愿望和期待。就比如在中秋佳節(jié)的時(shí)候，有的人喜歡吃月餅，就會(huì)希望公司能夠發(fā)放月餅，但也有的員工怕甜會(huì)胖就不喜歡吃，她們就希望能把月餅轉(zhuǎn)換成現(xiàn)金或其他等價(jià)物。所以公司的管理層的人要徹底的摸排調(diào)查，根據(jù)不同員工或不同部門(mén)的特點(diǎn)和本身的實(shí)際需求，提供一系列福利項(xiàng)目讓員工自行選擇，最終讓每個(gè)員工都能得到希望從公司得到的關(guān)懷和慰問(wèn)。此外，公司管理層還可以在現(xiàn)有的薪酬福利制度上改進(jìn)，擴(kuò)大增加一些例如醫(yī)療，養(yǎng)老金，住房，兒童等和員工生活息息相關(guān)的福利。此舉不但可以提高員工的工作斗志和工作熱情，同時(shí)還能增加員工的幸福感和認(rèn)同感。建立專(zhuān)業(yè)的薪酬激勵(lì)管理機(jī)構(gòu)一個(gè)成熟的薪酬激勵(lì)制度，是需要根據(jù)公司及員工的實(shí)際情況的結(jié)合來(lái)制定的。隨著公司的發(fā)展壯大，員工、人才的數(shù)量不斷的擴(kuò)充，薪酬激勵(lì)的管理工作變得越來(lái)越復(fù)雜多變，這時(shí)候再單單的依靠人力資源部來(lái)整合處理，顯然作用會(huì)變得越來(lái)越局限。所以像BGY這樣的公司，必須要建立一個(gè)專(zhuān)業(yè)的薪酬激勵(lì)管理機(jī)構(gòu)，這個(gè)機(jī)構(gòu)可以放在人力資源部的下屬分支，以便隨時(shí)與人力資源部溝通、協(xié)調(diào)，然后合理的分配薪酬，對(duì)員工進(jìn)行一個(gè)有效的激勵(lì)。機(jī)構(gòu)里的人員必須具備專(zhuān)業(yè)的財(cái)務(wù)和管理知識(shí)儲(chǔ)備，確保薪資的分配激勵(lì)符合現(xiàn)階段公司的一個(gè)發(fā)展要求。此外，機(jī)構(gòu)還可借助數(shù)據(jù)庫(kù)的信息平臺(tái)對(duì)員工薪酬數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)分析和管控，在薪酬激勵(lì)體系的具體實(shí)施過(guò)程中的數(shù)據(jù)監(jiān)控提供精確的數(shù)據(jù)來(lái)源，為薪酬激勵(lì)體系的平穩(wěn)運(yùn)行提供了重要的保障。

結(jié)論薪酬激勵(lì)是人力資源管理中環(huán)節(jié)重要的激勵(lì)舉措，公司擁有合理有效的薪酬體系不僅可以提高員工的工作積極性，還能有效地激發(fā)出員工的主動(dòng)性與創(chuàng)造性，為實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)和效益而做出貢獻(xiàn)。本文在學(xué)習(xí)豐富的薪酬激勵(lì)理論和參考了大量文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，通過(guò)發(fā)放問(wèn)卷的形式進(jìn)行實(shí)地考察，結(jié)合BGY公司現(xiàn)階段的的薪酬激勵(lì)現(xiàn)狀，對(duì)BGY公司的薪酬激勵(lì)體系的不足之處嘗試進(jìn)行分析研究，得出如下結(jié)論:（1）BGY公司目前主要的薪酬激勵(lì)現(xiàn)狀為“成就共享”和“同心共享”激勵(lì)機(jī)制?！俺删凸蚕怼本唧w為當(dāng)項(xiàng)目的現(xiàn)金流和各項(xiàng)的利潤(rùn)指標(biāo)能達(dá)到公司的要求時(shí)，整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)就可以獲得高額的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)員工的工作生產(chǎn)積極性產(chǎn)生了巨大的激勵(lì)作用，但面向的主要對(duì)象為中高層項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，并不能對(duì)全公司員工適用；在“成就共享”的基礎(chǔ)上，推出了“同心共享”跟投制度，這次的受眾面更廣，除了強(qiáng)制跟投的公司管理層人員外，普通員工也可參與跟投，從整體上提升了員工的主人翁意識(shí)和參與感。（2）通過(guò)實(shí)地調(diào)查和文獻(xiàn)綜述研究，發(fā)現(xiàn)BGY公司的薪酬激勵(lì)基本存在如下問(wèn)題：缺乏溝通反饋渠道、存在平均主義現(xiàn)象、福利制度缺乏柔韌性以及薪酬分配不合理等問(wèn)題，對(duì)公司的薪酬激勵(lì)產(chǎn)生不利的影響，對(duì)員工的積極性產(chǎn)生一定的影響。（3）通過(guò)對(duì)BGY公司的薪酬激勵(lì)實(shí)際的情況了解，針對(duì)具體問(wèn)題進(jìn)行了具體分析后發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生這些問(wèn)題的原因可能是BGY的薪酬管理缺乏反饋機(jī)制文化缺失、缺乏靈活的薪酬調(diào)整機(jī)制、沒(méi)有合理的設(shè)計(jì)員工福利制度、績(jī)效評(píng)價(jià)流于形式等原因，現(xiàn)存的薪酬激勵(lì)體系不夠完善，會(huì)對(duì)