2026年建筑工程公司銷售目標分解考核管理制度第一章總則第一條為規(guī)范公司銷售目標管理，實現(xiàn)銷售目標科學(xué)分解、精準落地與有效考核，激發(fā)銷售團隊積極性，保障公司工程業(yè)務(wù)（如房屋建筑、市政工程、鋼結(jié)構(gòu)工程等）持續(xù)拓展，根據(jù)《中華人民共和國勞動合同法》《企業(yè)績效考核管理辦法》及公司《市場營銷管理制度》《薪酬管理制度》等相關(guān)規(guī)定，結(jié)合公司建筑工程業(yè)務(wù)特點（銷售目標含項目簽約額、合同回款額、新客戶開發(fā)數(shù)量等核心指標），制定本制度。第二條本制度適用于公司銷售部門（含市場開發(fā)部、區(qū)域銷售組、大客戶組）及所有銷售相關(guān)崗位（如銷售經(jīng)理、區(qū)域銷售代表、大客戶專員），涵蓋銷售目標制定、分解、執(zhí)行跟蹤、考核評價、獎懲兌現(xiàn)全流程，涉及銷售部門、財務(wù)部、項目管理部門、人力資源部門。第三條銷售目標分解考核遵循四項核心原則：一是戰(zhàn)略導(dǎo)向原則，銷售目標需與公司年度經(jīng)營戰(zhàn)略（如重點拓展市政工程領(lǐng)域、深耕華東區(qū)域市場）保持一致，確保目標服務(wù)于公司長遠發(fā)展；二是科學(xué)分解原則，結(jié)合區(qū)域市場容量、客戶資源、團隊能力等因素，將公司總目標合理分解至區(qū)域、客戶組及個人，避免“一刀切”式分解；三是過程與結(jié)果并重原則，考核不僅關(guān)注銷售結(jié)果（如簽約額、回款額），還需跟蹤銷售過程（如客戶拜訪次數(shù)、項目投標成功率），確保目標達成路徑合規(guī)可控；四是公平公正原則，考核標準、流程、結(jié)果公開透明，同一層級崗位考核規(guī)則一致，避免主觀臆斷，保障考核結(jié)果公平可信。第四條公司成立銷售目標管理小組，由總經(jīng)理任組長，銷售總監(jiān)任副組長，財務(wù)部負責(zé)人、項目管理部門負責(zé)人、人力資源部門負責(zé)人、各銷售團隊負責(zé)人為成員。銷售部門負責(zé)銷售目標制定、分解、執(zhí)行跟蹤；財務(wù)部負責(zé)銷售目標相關(guān)數(shù)據(jù)（如合同回款額、項目利潤率）統(tǒng)計與核實；項目管理部門負責(zé)提供項目進度、履約情況等支撐數(shù)據(jù)；人力資源部門負責(zé)考核結(jié)果應(yīng)用（如薪酬調(diào)整、崗位晉升）；管理小組負責(zé)目標審批、考核監(jiān)督、爭議裁決，共同保障銷售目標管理落地。第二章銷售目標制定與分解第五條銷售目標制定依據(jù)與內(nèi)容：公司年度銷售目標制定需結(jié)合以下因素：一是公司年度經(jīng)營計劃，參考上年度銷售完成情況（如實際簽約額、回款率）、本年度戰(zhàn)略規(guī)劃（如拓展2個新區(qū)域市場、新增3類工程業(yè)務(wù)）；二是市場環(huán)境，分析行業(yè)發(fā)展趨勢（如市政工程投資規(guī)模、鋼結(jié)構(gòu)工程市場需求）、區(qū)域市場容量（如華東區(qū)域房屋建筑項目年度預(yù)計招標量）、競爭對手情況（如競品公司市場份額、報價策略）；三是資源支撐，考慮公司人力（銷售團隊規(guī)模、核心人員能力）、技術(shù)（如特種工程施工技術(shù)優(yōu)勢）、資金（項目墊資能力）等資源上限。年度銷售目標內(nèi)容包括核心指標與輔助指標：核心指標為項目簽約額（按工程類型細分，如房屋建筑簽約額、市政工程簽約額）、合同回款額（含預(yù)付款、進度款、竣工結(jié)算款）、項目利潤率（簽約項目平均利潤率不低于行業(yè)平均水平）；輔助指標為新客戶開發(fā)數(shù)量（年度新增合作客戶不少于15家）、項目投標成功率（不低于30%）、客戶滿意度（年度客戶滿意度評分不低于85分）。第六條銷售目標層級分解：公司年度銷售目標按“公司-銷售團隊-個人”三級分解，確保目標層層落地。一是分解至銷售團隊，按團隊類型（區(qū)域銷售組、大客戶組、專項工程組）分解：區(qū)域銷售組按區(qū)域市場容量分解，如華東區(qū)域銷售組承擔(dān)年度總簽約額的35%、華北區(qū)域組承擔(dān)25%；大客戶組按客戶類型分解，如政府客戶組承擔(dān)市政工程簽約額的60%、房企客戶組承擔(dān)房屋建筑簽約額的50%；專項工程組按業(yè)務(wù)類型分解，如鋼結(jié)構(gòu)工程組承擔(dān)年度鋼結(jié)構(gòu)項目簽約額的100%。二是分解至個人，由各銷售團隊負責(zé)人根據(jù)團隊成員的客戶資源、過往業(yè)績、能力水平分解個人目標，如華東區(qū)域銷售組內(nèi)，核心銷售代表承擔(dān)團隊簽約額的30%（因客戶資源豐富、上年度業(yè)績排名第一），新入職銷售代表承擔(dān)15%（給予成長緩沖期）。分解過程中需與團隊、個人充分溝通，聽取意見，避免因分解不合理導(dǎo)致抵觸情緒；分解完成后形成《年度銷售目標分解表》，經(jīng)銷售團隊負責(zé)人、銷售總監(jiān)審核，管理小組審批后執(zhí)行。第七條銷售目標周期分解：為便于跟蹤執(zhí)行，年度銷售目標需按“季度-月度”進一步分解，分解時需結(jié)合工程業(yè)務(wù)季節(jié)性特點（如一季度因春節(jié)假期項目招標量少，簽約額目標可適當降低；二、三季度招標旺季，目標需提高）。季度目標分解需確保四個季度目標總和不低于年度目標，且各季度目標占比合理（如一季度占15%、二季度占30%、三季度占35%、四季度占20%）；月度目標需在季度目標基礎(chǔ)上，結(jié)合當月市場招標計劃、客戶項目推進節(jié)點（如某大客戶項目計劃5月招標，5月簽約額目標需重點傾斜）分解。每月25日前，各銷售團隊需根據(jù)年度、季度目標及當月實際情況，制定《月度銷售目標執(zhí)行計劃》，明確當月簽約、回款、客戶開發(fā)等具體目標及達成措施（如拜訪客戶10家、參與3個項目投標），報銷售部門備案。第三章銷售目標執(zhí)行跟蹤第八條日常跟蹤與數(shù)據(jù)統(tǒng)計：銷售部門需建立“銷售目標執(zhí)行跟蹤臺賬”，按日記錄各團隊、個人目標執(zhí)行情況，臺賬內(nèi)容包括當日客戶拜訪次數(shù)、項目投標數(shù)量、新增意向客戶數(shù)、簽約項目信息（項目名稱、客戶、金額）、回款金額及時間等；銷售團隊成員需每日填寫《銷售工作日志》，記錄當日工作內(nèi)容、目標進展、存在問題及次日計劃，團隊負責(zé)人需每日審核日志，掌握成員工作動態(tài)。財務(wù)部需每月5日前，統(tǒng)計上月各團隊、個人的核心目標數(shù)據(jù)（如簽約額、回款額、項目利潤率），并與銷售部門臺賬核對，確保數(shù)據(jù)一致；項目管理部門需每月10日前，提供上月簽約項目的進度、履約情況（如是否按計劃開工、是否存在履約風(fēng)險），作為目標執(zhí)行分析的支撐依據(jù)。每月15日前，銷售部門需編制《銷售目標執(zhí)行月報》，分析各團隊、個人月度目標完成率（實際完成額/目標額×100%）、未完成原因（如市場招標延遲、客戶決策周期延長）、后續(xù)改進措施，報銷售總監(jiān)及管理小組。第九條過程輔導(dǎo)與問題解決：對目標執(zhí)行滯后的團隊或個人（如月度目標完成率低于70%），銷售團隊負責(zé)人需在3個工作日內(nèi)開展專項輔導(dǎo)，分析滯后原因（如客戶資源不足、投標方案競爭力弱），并制定針對性改進措施（如協(xié)調(diào)共享優(yōu)質(zhì)客戶資源、聯(lián)合技術(shù)部門優(yōu)化投標方案）；銷售總監(jiān)需每季度組織一次“目標執(zhí)行復(fù)盤會”，針對各團隊共性問題（如某區(qū)域項目回款延遲率高），協(xié)調(diào)相關(guān)部門解決（如財務(wù)部協(xié)助制定回款催收方案、法務(wù)部門提供法律支持）。若因外部重大變化（如政策調(diào)整導(dǎo)致某類工程暫停招標、區(qū)域疫情影響項目推進）導(dǎo)致目標無法正常執(zhí)行，相關(guān)銷售團隊可提交《銷售目標調(diào)整申請》，說明調(diào)整原因、調(diào)整幅度（如月度簽約額目標下調(diào)20%）、調(diào)整后目標及保障措施，經(jīng)銷售部門審核、管理小組審批后，可對目標進行臨時調(diào)整（調(diào)整次數(shù)年度不超過3次，單次調(diào)整幅度不超過30%）。第十條客戶與項目管理：為保障目標達成，銷售部門需加強客戶與項目全周期管理?？蛻艄芾矸矫妫璋纯蛻糁匾潭龋ㄈ鐟?zhàn)略客戶、重點客戶、普通客戶）分類，針對戰(zhàn)略客戶（如年度合作潛力超5000萬元的客戶），需成立專項服務(wù)小組，定期（每月至少2次）拜訪，了解客戶項目規(guī)劃，提前對接需求；針對重點客戶，銷售代表需每周至少1次溝通，跟進項目進展。項目管理方面，需對意向項目（如客戶已明確招標計劃的項目）建立“項目跟蹤表”，記錄項目招標時間、競爭對手情況、我方優(yōu)勢與風(fēng)險、投標準備進度，確保每個意向項目都有專人跟進；對已簽約項目，需配合項目管理部門做好履約服務(wù)（如協(xié)調(diào)解決施工中的客戶需求），保障項目順利推進，為后續(xù)回款及二次合作奠定基礎(chǔ)。第四章銷售目標考核評價第十一條考核周期與考核主體：銷售目標考核按“月度跟蹤、季度考核、年度總評”開展。月度跟蹤僅統(tǒng)計數(shù)據(jù)、分析進展，不與獎懲掛鉤；季度考核在每季度結(jié)束后10日內(nèi)開展，考核季度目標完成情況，作為季度績效薪酬發(fā)放依據(jù)；年度總評在次年1月20日前開展，考核年度目標完成情況，作為年度獎金、崗位調(diào)整、晉升的核心依據(jù)?？己酥黧w按層級劃分：個人考核由其所在銷售團隊負責(zé)人組織，團隊考核由銷售部門組織，考核過程需邀請人力資源部門監(jiān)督，確?？己肆鞒毯弦?guī)；考核結(jié)果需經(jīng)被考核人確認，若被考核人對結(jié)果有異議，可在3個工作日內(nèi)提交《考核異議申請》，說明異議理由及證據(jù)，管理小組需在5個工作日內(nèi)復(fù)核裁決，復(fù)核結(jié)果為最終結(jié)果。第十二條考核指標與評分標準：考核指標分為核心指標（占70%）與輔助指標（占30%），評分采用百分制，根據(jù)完成率對應(yīng)得分（完成率100%及以上得滿分，低于100%按比例扣分，低于50%得0分）。核心指標評分標準：一是項目簽約額（占40%），完成率100%得40分，每低10%扣4分，低于50%得0分；若簽約項目平均利潤率高于目標值（如目標利潤率8%，實際達10%），每高1%額外加2分（最多加10分）；二是合同回款額（占30%），完成率100%得30分，每低10%扣3分，低于50%得0分；若回款周期（從簽約到首次回款的時間）短于目標周期（如目標30天，實際20天），每短5天額外加1分（最多加5分）。輔助指標評分標準：一是新客戶開發(fā)數(shù)量（占15%），完成率100%得15分，每低10%扣1.5分；二是項目投標成功率（占10%），完成率100%得10分，每低5%扣1分；三是客戶滿意度（占5%），評分85分及以上得5分，每低2分扣0.5分?？己俗罱K得分=核心指標得分+輔助指標得分+額外加分，根據(jù)得分將考核結(jié)果分為優(yōu)秀（90分及以上）、良好（80-89分）、合格（60-79分）、不合格（60分以下）四個等級。第十三條考核結(jié)果反饋與應(yīng)用：考核結(jié)束后5個工作日內(nèi)，考核主體需向被考核人反饋考核結(jié)果，說明得分情況、優(yōu)勢、不足及改進建議，被考核人需根據(jù)反饋制定《個人改進計劃》，明確改進目標與時間；銷售部門需匯總所有考核結(jié)果，編制《銷售目標考核報告》，報管理小組審批?？己私Y(jié)果主要用于以下方面：一是薪酬調(diào)整，季度考核優(yōu)秀的個人，季度績效薪酬上浮20%；良好上浮10%；合格不調(diào)整；不合格下浮15%；年度考核優(yōu)秀的團隊，團隊成員年度獎金總額增加30%；不合格的團隊，總額減少20%。二是崗位調(diào)整，年度考核連續(xù)兩年優(yōu)秀的個人，可優(yōu)先晉升（如銷售代表晉升銷售經(jīng)理）；連續(xù)兩年不合格的個人，需調(diào)崗至非銷售崗位或解除勞動合同；年度考核不合格的團隊負責(zé)人，需降職或免職。三是資源傾斜，年度考核優(yōu)秀的團隊或個人，可優(yōu)先獲得優(yōu)質(zhì)客戶資源、項目投標授權(quán)、培訓(xùn)機會（如參加行業(yè)高端展會、專業(yè)銷售培訓(xùn)）。第五章考核監(jiān)督與爭議處理第十四條考核監(jiān)督機制：管理小組需建立“日常監(jiān)督+專項檢查”的考核監(jiān)督體系，日常監(jiān)督由人力資源部門負責(zé)，全程監(jiān)督考核流程，檢查考核標準是否統(tǒng)一、數(shù)據(jù)是否真實、評分是否公正，發(fā)現(xiàn)違規(guī)操作（如篡改數(shù)據(jù)、主觀打分）需立即制止，并要求整改；專項檢查每半年開展一次，由管理小組組織，隨機抽取30%的考核對象，核查其考核數(shù)據(jù)、評分記錄，驗證考核結(jié)果的真實性、準確性，檢查結(jié)果形成《考核監(jiān)督報告》，報總經(jīng)理審批。銷售部門需在考核結(jié)束后5個工作日內(nèi)，將考核結(jié)果（含各團隊、個人得分、排名、獎懲情況）在公司內(nèi)部公示，公示期不少于3個工作日，公示期間接受員工監(jiān)督，對公示內(nèi)容有異議的，可向人力資源部門或管理小組反映。第十五條爭議處理流程：員工對考核結(jié)果有異議的，需在公示期內(nèi)或收到考核結(jié)果后3個工作日內(nèi)，向人力資源部門提交《考核爭議申訴書》，詳細說明異議事項、理由及相關(guān)證據(jù)（如客戶溝通記錄、項目投標資料）；人力資源部門需在收到申訴后3個工作日內(nèi)，組織考核主體與申訴人溝通核實，若溝通后異議仍未解決，需提交管理小組進行復(fù)核；管理小組需在5個工作日內(nèi)，結(jié)合申訴材料、考核記錄、相關(guān)部門數(shù)據(jù)（如財務(wù)部回款數(shù)據(jù)、項目管理部門履約數(shù)據(jù)）進行復(fù)核，形成復(fù)核意見，復(fù)核意見為最終考核