醫(yī)院成本管控與合規(guī)管理融合演講人##一、引言：新時(shí)代醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的必然要求作為在醫(yī)療行業(yè)深耕十余年的運(yùn)營管理者，我親歷了公立醫(yī)院從“規(guī)模擴(kuò)張”向“內(nèi)涵發(fā)展”的轉(zhuǎn)型陣痛。近年來，醫(yī)保支付方式改革全面推開（DRG/DIP付費(fèi)常態(tài)化）、公立醫(yī)院績效考核“國考”指標(biāo)趨嚴(yán)、患者對(duì)醫(yī)療質(zhì)量與價(jià)格透明度的需求提升，這些變化共同指向一個(gè)核心命題：醫(yī)院必須在“降本”與“合規(guī)”的雙重約束下實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。成本管控是醫(yī)院提升運(yùn)營效率的“手術(shù)刀”，合規(guī)管理是規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的“防火墻”，二者若各自為戰(zhàn)，極易陷入“為降本而違規(guī)”或“因合規(guī)而高耗”的困境。我曾參與某三甲醫(yī)院的成本優(yōu)化項(xiàng)目，初期通過集中采購將耗材成本降低12%，卻因忽視供應(yīng)商資質(zhì)審核，后續(xù)出現(xiàn)3起產(chǎn)品質(zhì)量糾紛，不僅抵消了成本節(jié)約成果，更導(dǎo)致醫(yī)院聲譽(yù)受損。這一經(jīng)歷讓我深刻認(rèn)識(shí)到：成本管控與合規(guī)管理不是“選擇題”，而是“必答題”；不是“兩張皮”，而是“一盤棋”。唯有深度融合，才能構(gòu)建“合規(guī)底線上的成本最優(yōu)，成本優(yōu)化中的合規(guī)升級(jí)”的新格局。本文將結(jié)合行業(yè)實(shí)踐與理論思考，系統(tǒng)探討二者融合的邏輯基礎(chǔ)、實(shí)踐路徑與保障機(jī)制，為醫(yī)院管理者提供可參考的框架與方法。##二、醫(yī)院成本管控的內(nèi)涵、挑戰(zhàn)與合規(guī)關(guān)聯(lián)###（一）醫(yī)院成本管控的核心內(nèi)涵與目標(biāo)體系醫(yī)院成本管控是指通過科學(xué)的方法對(duì)醫(yī)療服務(wù)全過程中的資源消耗進(jìn)行計(jì)劃、控制、核算與分析，以實(shí)現(xiàn)“合理降低成本、優(yōu)化資源配置、提升運(yùn)營效率”的系統(tǒng)管理活動(dòng)。其內(nèi)涵并非簡單的“節(jié)流”，而是包含三個(gè)維度：1.全流程覆蓋：從預(yù)算編制、采購執(zhí)行、臨床診療到成本核算，實(shí)現(xiàn)“事前預(yù)測-事中控制-事后分析”的閉環(huán)管理；2.全要素參與：涵蓋人力、藥品、耗材、設(shè)備、能源等直接成本，以及管理、折舊等間接成本，形成“全員、全科室”的成本責(zé)任體系；3.戰(zhàn)略導(dǎo)向：與醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略深度綁定，例如對(duì)于重點(diǎn)學(xué)科，成本管控需保障必要投入##二、醫(yī)院成本管控的內(nèi)涵、挑戰(zhàn)與合規(guī)關(guān)聯(lián)；對(duì)于輔助科室，則側(cè)重效率提升。其核心目標(biāo)可概括為“一降三升”：降低無效成本（如藥品耗材浪費(fèi)、流程冗余），提升成本效益（單位成本產(chǎn)出）、資源配置效率（人財(cái)物匹配度）、運(yùn)營韌性（應(yīng)對(duì)政策與市場變化的能力）。###（二）當(dāng)前醫(yī)院成本管控的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)盡管多數(shù)醫(yī)院已建立成本核算體系，但實(shí)踐中仍面臨諸多痛點(diǎn)：1.認(rèn)知偏差：部分管理者將成本管控等同于“削減開支”，導(dǎo)致科室為完成任務(wù)減少必要耗材（如重復(fù)使用一次性器械），反而增加醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)；臨床科室則認(rèn)為“成本是財(cái)務(wù)部門的事”，參與度不足。##二、醫(yī)院成本管控的內(nèi)涵、挑戰(zhàn)與合規(guī)關(guān)聯(lián)2.數(shù)據(jù)孤島：HIS、LIS、PACS、財(cái)務(wù)系統(tǒng)等數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，成本數(shù)據(jù)難以精準(zhǔn)歸集到科室、病種甚至診療環(huán)節(jié)，例如某醫(yī)院骨科手術(shù)成本中，耗材占比高達(dá)65%，但因系統(tǒng)對(duì)接不暢，無法區(qū)分不同術(shù)式的耗材消耗結(jié)構(gòu)，優(yōu)化缺乏針對(duì)性。3.方法粗放：多數(shù)醫(yī)院仍采用“歷史成本法”或“比例分?jǐn)偡ā?，未能引入作業(yè)成本法（ABC）等精細(xì)化管理工具，導(dǎo)致間接成本分?jǐn)偸д妫ㄈ缧姓杀景词杖氡壤謹(jǐn)?，掩蓋了部分科室管理低效問題）。4.動(dòng)態(tài)不足：成本管控多基于年度預(yù)算，未能實(shí)時(shí)響應(yīng)政策變化（如醫(yī)保目錄調(diào)整）或市場波動(dòng)（如原材料價(jià)格上漲），例如2022年某醫(yī)院因未及時(shí)跟蹤PVC價(jià)格上漲，導(dǎo)##二、醫(yī)院成本管控的內(nèi)涵、挑戰(zhàn)與合規(guī)關(guān)聯(lián)致手套采購成本超預(yù)算20%。###（三）合規(guī)管理：成本管控的“安全邊界”與“增效引擎”合規(guī)管理是指醫(yī)院以遵守法律法規(guī)、行業(yè)規(guī)范及內(nèi)部制度為核心，通過風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、流程管控、監(jiān)督檢查等手段，確保經(jīng)營活動(dòng)合法、合規(guī)、合理的系統(tǒng)性活動(dòng)。對(duì)于成本管控而言，合規(guī)具有雙重價(jià)值：1.安全邊界：成本管控必須在合規(guī)框架下運(yùn)行，否則將面臨“一票否決”的風(fēng)險(xiǎn)。例如，為降低成本而使用“過期耗材”“無證試劑”，不僅違反《醫(yī)療器械監(jiān)督管理?xiàng)l例》，還可能導(dǎo)致醫(yī)保拒付（如《醫(yī)療保障基金使用監(jiān)督管理?xiàng)l例》明確將“分解住院、掛床住院、過度醫(yī)療、重復(fù)收費(fèi)、超標(biāo)準(zhǔn)收費(fèi)、分解收費(fèi)”等列為違規(guī)行為，涉及成本均屬無效成本）。##二、醫(yī)院成本管控的內(nèi)涵、挑戰(zhàn)與合規(guī)關(guān)聯(lián)2.增效引擎：合規(guī)管理能通過優(yōu)化流程降低“隱性成本”。例如，某醫(yī)院通過建立“采購-入庫-使用-付款”全鏈條合規(guī)審核，將耗材盤點(diǎn)時(shí)間從3天縮短至1天，減少人力成本約8萬元/年；通過規(guī)范醫(yī)保病歷書寫，將醫(yī)保拒付率從3.2%降至0.8%，相當(dāng)于“挽回”成本約200萬元/年。簡言之，合規(guī)是成本管控的“生命線”，脫離合規(guī)的成本管控如同“飲鴆止渴”；成本是合規(guī)管理的“試金石”，缺乏成本考量的合規(guī)可能淪為“紙上談兵”。##三、醫(yī)院合規(guī)管理的核心要義、現(xiàn)實(shí)困境與成本協(xié)同###（一）醫(yī)院合規(guī)管理的核心要義與范圍醫(yī)院合規(guī)管理以“風(fēng)險(xiǎn)防控”為起點(diǎn)，以“價(jià)值創(chuàng)造”為目標(biāo)，其核心要義是“將合規(guī)要求嵌入業(yè)務(wù)流程，通過合規(guī)行為實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置”。其范圍覆蓋醫(yī)療、財(cái)務(wù)、人力資源、采購、科研等全領(lǐng)域，其中與成本管控關(guān)聯(lián)最密切的是三類合規(guī)：1.醫(yī)療合規(guī)：遵循《診療規(guī)范》《臨床路徑》等，確保醫(yī)療服務(wù)合理性，避免“過度醫(yī)療”導(dǎo)致的無效成本（如無指征檢查、超療程用藥）；2.財(cái)務(wù)合規(guī)：遵守《醫(yī)院財(cái)務(wù)制度》《政府會(huì)計(jì)制度》等，確保成本核算真實(shí)、準(zhǔn)確，杜絕“虛列成本”“套取資金”等違規(guī)行為；3.運(yùn)營合規(guī)：遵循《招標(biāo)投標(biāo)法》《政府采購法》及醫(yī)保政策，確保采購流程透明、收##三、醫(yī)院合規(guī)管理的核心要義、現(xiàn)實(shí)困境與成本協(xié)同費(fèi)項(xiàng)目合規(guī)，避免“低價(jià)中標(biāo)、高價(jià)結(jié)算”“分解收費(fèi)”等問題。###（二）當(dāng)前醫(yī)院合規(guī)管理的現(xiàn)實(shí)困境盡管合規(guī)管理的重要性已成為共識(shí)，但實(shí)踐中仍面臨“三難”：1.協(xié)同難：合規(guī)部門與業(yè)務(wù)部門“各吹各的號(hào)”。例如，審計(jì)部門發(fā)現(xiàn)某科室存在“超適應(yīng)癥用藥”問題，但臨床科室認(rèn)為“這是為了患者療效”，拒絕調(diào)整，導(dǎo)致合規(guī)要求落地受阻；2.落地難：制度與流程“兩張皮”。部分醫(yī)院制定了完善的合規(guī)制度，但臨床工作繁忙，為“省時(shí)間”簡化流程（如手術(shù)器械消毒記錄不全），埋下合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)；3.評(píng)價(jià)難：合規(guī)效果缺乏量化指標(biāo)。多數(shù)醫(yī)院僅以“違規(guī)事件數(shù)量”評(píng)價(jià)合規(guī)管理，未##三、醫(yī)院合規(guī)管理的核心要義、現(xiàn)實(shí)困境與成本協(xié)同能將“合規(guī)成本節(jié)約”“合規(guī)帶來的效率提升”納入考核，難以體現(xiàn)合規(guī)價(jià)值。###（三）成本管控：合規(guī)管理的“量化工具”與“動(dòng)力源泉”成本管控能為合規(guī)管理提供數(shù)據(jù)支撐與激勵(lì)抓手，推動(dòng)合規(guī)從“被動(dòng)應(yīng)付”向“主動(dòng)作為”轉(zhuǎn)變：1.量化合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)：通過成本數(shù)據(jù)分析，可識(shí)別高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域。例如，某醫(yī)院通過分析發(fā)現(xiàn)，“高值耗材使用成本”占科室總成本35%，但醫(yī)保報(bào)銷比例僅60%，提示存在“合規(guī)使用高值耗材”的管控重點(diǎn)；2.優(yōu)化合規(guī)流程：基于成本動(dòng)因分析，可簡化冗余合規(guī)環(huán)節(jié)。例如，某醫(yī)院將“100元以下耗材采購審批”從5級(jí)簡化為3級(jí)，既縮短了采購周期（降低時(shí)間成本），又通過明確審批權(quán)限減少了“人情采購”等合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)；##三、醫(yī)院合規(guī)管理的核心要義、現(xiàn)實(shí)困境與成本協(xié)同3.激勵(lì)合規(guī)行為：將合規(guī)表現(xiàn)與成本節(jié)約掛鉤，可提升科室積極性。例如，某醫(yī)院規(guī)定“科室合規(guī)使用醫(yī)保目錄內(nèi)藥品，節(jié)約的藥品成本按50%獎(jiǎng)勵(lì)科室”，既降低了藥品成本，又減少了“超目錄用藥”的違規(guī)行為。##四、醫(yī)院成本管控與合規(guī)管理融合的邏輯框架與價(jià)值重構(gòu)###（一）融合的核心邏輯：目標(biāo)、流程、數(shù)據(jù)的“三位一體”成本管控與合規(guī)管理的融合，本質(zhì)是打破二者“目標(biāo)沖突、流程割裂、數(shù)據(jù)孤島”的壁壘，構(gòu)建“目標(biāo)同向、流程銜接、數(shù)據(jù)共享”的協(xié)同體系：1.目標(biāo)融合：將“合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)最低化”與“成本最優(yōu)化”統(tǒng)一為“價(jià)值最大化”，例如醫(yī)保合規(guī)的目標(biāo)不僅是“避免拒付”，更是“通過合理診療降低患者負(fù)擔(dān)，同時(shí)提升醫(yī)院醫(yī)保結(jié)余留用收益”；2.流程融合：在成本管控流程中嵌入合規(guī)節(jié)點(diǎn)，在合規(guī)流程中強(qiáng)化成本考量。例如“采購流程”：需求科室提交申請(qǐng)時(shí)，需同時(shí)說明成本預(yù)算與合規(guī)依據(jù)（如是否為醫(yī)保目錄內(nèi)耗材）→采購部門審核價(jià)格與供應(yīng)商合規(guī)資質(zhì)（營業(yè)執(zhí)照、醫(yī)療器械經(jīng)營許可證等）→財(cái)務(wù)部門復(fù)核總成本是否超預(yù)算→審計(jì)部門抽查合同合規(guī)性→入庫時(shí)核對(duì)物資與資質(zhì)一致性；##四、醫(yī)院成本管控與合規(guī)管理融合的邏輯框架與價(jià)值重構(gòu)3.數(shù)據(jù)融合：建立“成本-合規(guī)”一體化數(shù)據(jù)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)共享。例如，將HIS系統(tǒng)的診療數(shù)據(jù)（病種、術(shù)式、用藥）、醫(yī)保系統(tǒng)的結(jié)算數(shù)據(jù)（報(bào)銷比例、拒付原因）、財(cái)務(wù)系統(tǒng)的成本數(shù)據(jù)（耗材、人力）整合，通過大數(shù)據(jù)分析識(shí)別“高成本+高風(fēng)險(xiǎn)”的診療環(huán)節(jié)（如某病種次均費(fèi)用高于區(qū)域均值20%，且醫(yī)保拒付率15%，需重點(diǎn)核查）。###（二）融合的價(jià)值重構(gòu)：從“降本合規(guī)”到“價(jià)值創(chuàng)造”融合不是簡單疊加，而是價(jià)值躍升：1.降低“合規(guī)成本”：通過流程融合減少重復(fù)審核、降低違規(guī)返工成本。例如，某醫(yī)院將“成本預(yù)算審核”與“采購合規(guī)審查”合并進(jìn)行，使采購周期從7天縮短至4天，年節(jié)約管理成本約50萬元；##四、醫(yī)院成本管控與合規(guī)管理融合的邏輯框架與價(jià)值重構(gòu)2.減少“無效成本”：通過目標(biāo)融合避免“為合規(guī)而合規(guī)”的浪費(fèi)。例如，某醫(yī)院為滿足“病歷書寫規(guī)范”要求，曾要求臨床科室打印紙質(zhì)病歷并雙簽字，后通過電子病歷系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)“線上留痕、電子簽名”，既符合合規(guī)要求，又降低紙張與人力成本30萬元/年；3.提升“合規(guī)價(jià)值”：通過數(shù)據(jù)融合實(shí)現(xiàn)“合規(guī)賦能業(yè)務(wù)”。例如，某醫(yī)院通過分析“合規(guī)使用中醫(yī)適宜技術(shù)”的成本數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)其“次均治療成本僅為西醫(yī)的60%，療效相當(dāng)”，于是擴(kuò)大中醫(yī)服務(wù)范圍，既降低了患者負(fù)擔(dān)，又為醫(yī)院帶來醫(yī)保結(jié)余留用收益約120萬元/年。##五、醫(yī)院成本管控與合規(guī)管理融合的實(shí)踐路徑與策略###（一）頂層設(shè)計(jì)：構(gòu)建“融合型”治理體系1.組織保障：成立由院長任組長的“成本管控與合規(guī)管理融合領(lǐng)導(dǎo)小組”，下設(shè)辦公室（可設(shè)在運(yùn)營管理部或財(cái)務(wù)部），成員包括財(cái)務(wù)、醫(yī)務(wù)、護(hù)理、采購、審計(jì)、信息等部門負(fù)責(zé)人，明確各部門職責(zé)：-財(cái)務(wù)部門：牽頭成本核算與合規(guī)成本分析；-醫(yī)務(wù)部門：制定臨床路徑與合規(guī)診療標(biāo)準(zhǔn)；-采購部門：實(shí)施采購合規(guī)與成本控制；-審計(jì)部門：開展獨(dú)立監(jiān)督與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)；-信息部門：搭建一體化數(shù)據(jù)平臺(tái)。2.制度保障：制定《醫(yī)院成本管控與合規(guī)管理融合管理辦法》，明確融合目標(biāo)、流程、##五、醫(yī)院成本管控與合規(guī)管理融合的實(shí)踐路徑與策略01責(zé)任與考核機(jī)制，例如：05以“業(yè)務(wù)全流程”為主線，將成本管控與合規(guī)管理節(jié)點(diǎn)嵌入關(guān)鍵環(huán)節(jié)，以“門診診療流程”為例：03-將“成本節(jié)約率”“合規(guī)達(dá)標(biāo)率”“融合協(xié)同效率”納入科室績效考核，權(quán)重不低于20%。02-要求所有新項(xiàng)目、新技術(shù)的開展必須通過“成本效益評(píng)估”與“合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估”雙審核；04###（二）流程再造：打造“嵌入式”融合鏈條|環(huán)節(jié)|成本管控要點(diǎn)|合規(guī)管理要點(diǎn)|融合措施|06##五、醫(yī)院成本管控與合規(guī)管理融合的實(shí)踐路徑與策略|--------------|---------------------------------------|---------------------------------------|---------------------------------------||掛號(hào)|控制復(fù)診率，減少無效掛號(hào)成本|按標(biāo)準(zhǔn)收取掛號(hào)費(fèi)，杜絕“分解掛號(hào)”|系統(tǒng)自動(dòng)提示“3個(gè)月內(nèi)復(fù)診≥3次”患者，由醫(yī)生審核必要性||就診|控制檢查檢驗(yàn)開單率，避免過度檢查|按適應(yīng)癥開具檢查，遵循“階梯治療”原則|電子病歷強(qiáng)制關(guān)聯(lián)“臨床路徑”，超路徑開單需主任審批并說明理由||用藥|優(yōu)先使用國家集采藥品、醫(yī)保目錄內(nèi)藥品|處方合規(guī)（劑量、用法、適應(yīng)癥）|系統(tǒng)實(shí)時(shí)預(yù)警“超說明書用藥”“超劑量用藥”，藥師審核并記錄成本依據(jù)|##五、醫(yī)院成本管控與合規(guī)管理融合的實(shí)踐路徑與策略|收費(fèi)|按項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)收費(fèi)，杜絕重復(fù)收費(fèi)|收費(fèi)項(xiàng)目與醫(yī)療服務(wù)匹配，杜絕“拆分收費(fèi)”|收費(fèi)時(shí)自動(dòng)校驗(yàn)“項(xiàng)目內(nèi)涵與實(shí)際服務(wù)是否一致”，異常收費(fèi)凍結(jié)并提示||取藥|控制藥品庫存，減少過期損耗|處方審核（四查十對(duì)）|藥師發(fā)藥時(shí)同步核對(duì)“藥品成本與醫(yī)保報(bào)銷范圍”，不符合要求退回|###（三）信息化支撐：搭建“一體化”數(shù)據(jù)平臺(tái)1.數(shù)據(jù)整合：打破系統(tǒng)壁壘，將HIS（醫(yī)院信息系統(tǒng)）、HRP（醫(yī)院資源計(jì)劃系統(tǒng)）、醫(yī)保結(jié)算系統(tǒng)、采購管理系統(tǒng)、資產(chǎn)管理系統(tǒng)等數(shù)據(jù)對(duì)接，建立“成本-合規(guī)”主題數(shù)##五、醫(yī)院成本管控與合規(guī)管理融合的實(shí)踐路徑與策略據(jù)庫，包含：-基礎(chǔ)數(shù)據(jù)：科室、病種、項(xiàng)目、耗材等基礎(chǔ)信息；-成本數(shù)據(jù)：直接成本（人力、耗材、藥品）、間接成本（管理、折舊）、成本動(dòng)因（診療人次、手術(shù)臺(tái)次）；-合規(guī)數(shù)據(jù)：醫(yī)保結(jié)算明細(xì)、拒付原因、審計(jì)問題、供應(yīng)商資質(zhì)等。2.智能預(yù)警：基于數(shù)據(jù)模型設(shè)置“成本-合規(guī)”雙維度預(yù)警閾值，例如：-成本閾值：某病種次均費(fèi)用超過歷史均值10%或區(qū)域均值15%；-合規(guī)閾值：某科室醫(yī)保拒付率超過2%、目錄外用藥占比超過8%；超閾值時(shí)，系統(tǒng)自動(dòng)向科室主任、職能部門發(fā)送預(yù)警，并推送改進(jìn)建議（如“建議優(yōu)先使用集采耗材降低成本”“規(guī)范病歷書寫減少醫(yī)保拒付”）。##五、醫(yī)院成本管控與合規(guī)管理融合的實(shí)踐路徑與策略3.決策支持：通過數(shù)據(jù)可視化看板（如BI工具），實(shí)時(shí)展示科室成本結(jié)構(gòu)、合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)、融合改進(jìn)效果，為管理者提供決策依據(jù)。例如，某院長通過看板發(fā)現(xiàn)“心血管內(nèi)科高值耗材成本占比40%，但醫(yī)保拒付率3%”，要求科室聯(lián)合采購、醫(yī)務(wù)部門開展“高值耗材使用合規(guī)與成本優(yōu)化”專項(xiàng)整改。###（四）文化建設(shè)：培育“全員參與”的融合意識(shí)1.分層培訓(xùn)：-管理層：開展“成本合規(guī)戰(zhàn)略”專題培訓(xùn)，強(qiáng)調(diào)“融合是醫(yī)院核心競爭力”；-臨床科室：結(jié)合案例（如“某醫(yī)生因超適應(yīng)癥用藥被醫(yī)保拒付2萬元”）開展“診療合規(guī)與成本控制”培訓(xùn)，將合規(guī)要求轉(zhuǎn)化為“如何用更合理的成本治好病”；-職能部門：培訓(xùn)“流程融合工具”（如作業(yè)成本法、合規(guī)審查清單），提升協(xié)同能力。##五、醫(yī)院成本管控與合規(guī)管理融合的實(shí)踐路徑與策略-某外科通過“臨床路徑+耗材二級(jí)庫管理”，將次均手術(shù)成本降低8%，同時(shí)實(shí)現(xiàn)“零違規(guī)”；-某門診通過“智能導(dǎo)診系統(tǒng)”減少患者無效往返，降低患者時(shí)間成本，同時(shí)提升患者滿意度，間接增加醫(yī)院收入。2.典型引路：評(píng)選“成本管控與合規(guī)管理融合先進(jìn)科室”，通過院內(nèi)宣傳欄、公眾號(hào)推廣經(jīng)驗(yàn)，例如：-對(duì)“成本節(jié)約且合規(guī)達(dá)標(biāo)”的科室，按節(jié)約金額的10%-30%給予獎(jiǎng)勵(lì)；-對(duì)“因違規(guī)導(dǎo)致成本增加”的科室，扣減科室績效，并追究個(gè)人責(zé)任。3.激勵(lì)約束：建立“正向激勵(lì)+反向約束”機(jī)制，例如：##六、醫(yī)院成本管控與合規(guī)管理融合的保障機(jī)制###（一）組織保障：明確“雙軌制”責(zé)任體系1建立“一把手負(fù)總責(zé)、分管領(lǐng)導(dǎo)具體抓、部門協(xié)同落實(shí)、全員參與”的責(zé)任體系：2-院長：對(duì)融合工作負(fù)全面責(zé)任，定期召開專題會(huì)議研究解決重大問題；3-分管運(yùn)營副院長：牽頭制定融合方案，協(xié)調(diào)跨部門協(xié)作；4-職能部門：按職責(zé)落實(shí)成本管控與合規(guī)管理要求，例如財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)成本核算，審計(jì)部門負(fù)責(zé)合規(guī)審計(jì)；5-臨床科室：作為執(zhí)行主體，科主任為第一責(zé)任人，負(fù)責(zé)本科室成本控制與合規(guī)診療。6###（二）制度保障：完善“全流程”制度體系7制定覆蓋“事前-事中-事后”全流程的融合制度：8##六、醫(yī)院成本管控與合規(guī)管理融合的保障機(jī)制-事前：《新項(xiàng)目/新技術(shù)成本效益與合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估管理辦法》《采購成本與合規(guī)審核細(xì)則》；-事中：《臨床路徑成本管控實(shí)施細(xì)則》《診療行為合規(guī)監(jiān)控辦法》；-事后：《成本管控與合規(guī)管理融合考核評(píng)價(jià)辦法》《違規(guī)成本追溯與問責(zé)辦法》。###（三）人才保障：培養(yǎng)“復(fù)合型”專業(yè)隊(duì)伍1.內(nèi)部培養(yǎng)：選拔財(cái)務(wù)、醫(yī)務(wù)、審計(jì)等部門骨干，開展“成本+合規(guī)”交叉培訓(xùn)，鼓勵(lì)考取“注冊(cè)合規(guī)師”“醫(yī)院成本管理師”等專業(yè)證書；2.外部引進(jìn)：招聘具有醫(yī)療行業(yè)背景的成本管控、合規(guī)管理專業(yè)人才，優(yōu)化團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)；3.專家支持：聘請(qǐng)會(huì)計(jì)師事務(wù)所、律師事務(wù)所、高校專家組成顧問團(tuán)隊(duì)，提供政策解讀、流程優(yōu)化等支持。###（四）監(jiān)督評(píng)價(jià)：建立“常態(tài)化”評(píng)價(jià)機(jī)制1