多院區(qū)醫(yī)療集團(tuán)成本協(xié)同管控模式演講人01多院區(qū)醫(yī)療集團(tuán)成本協(xié)同管控模式02引言：多院區(qū)醫(yī)療集團(tuán)成本管控的時代命題與協(xié)同必然性03多院區(qū)醫(yī)療集團(tuán)成本協(xié)同管控的核心內(nèi)涵與價值邏輯04多院區(qū)醫(yī)療集團(tuán)成本協(xié)同管控的模式構(gòu)建05多院區(qū)醫(yī)療集團(tuán)成本協(xié)同管控的實(shí)施路徑與關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)06多院區(qū)醫(yī)療集團(tuán)成本協(xié)同管控的保障機(jī)制07典型案例分析與經(jīng)驗(yàn)啟示08結(jié)論與展望目錄01多院區(qū)醫(yī)療集團(tuán)成本協(xié)同管控模式02引言：多院區(qū)醫(yī)療集團(tuán)成本管控的時代命題與協(xié)同必然性引言：多院區(qū)醫(yī)療集團(tuán)成本管控的時代命題與協(xié)同必然性在深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的宏觀背景下，醫(yī)療集團(tuán)化發(fā)展成為優(yōu)化醫(yī)療資源配置、提升整體服務(wù)效能的重要路徑。近年來，我國多院區(qū)醫(yī)療集團(tuán)呈現(xiàn)快速擴(kuò)張態(tài)勢，據(jù)國家衛(wèi)生健康委統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，截至2022年底，全國三級公立醫(yī)院中已組建醫(yī)療集團(tuán)超過1200個，覆蓋院區(qū)數(shù)量平均達(dá)3-5個。然而，伴隨規(guī)模擴(kuò)張，各院區(qū)在成本管控中逐漸暴露出“各自為政、標(biāo)準(zhǔn)不一、重復(fù)投入、資源浪費(fèi)”等突出問題——某東部醫(yī)療集團(tuán)曾因各院區(qū)采購設(shè)備型號不統(tǒng)一，導(dǎo)致維修成本年均增加600萬元；某西部醫(yī)療集團(tuán)因缺乏人力協(xié)同機(jī)制，各院區(qū)醫(yī)護(hù)配比失衡，人力成本占比超行業(yè)均值8個百分點(diǎn)。這些案例印證了傳統(tǒng)“分散式”成本管控模式已難以適應(yīng)集團(tuán)化發(fā)展需求。引言：多院區(qū)醫(yī)療集團(tuán)成本管控的時代命題與協(xié)同必然性與此同時，醫(yī)保支付方式改革從“按項(xiàng)目付費(fèi)”向“DRG/DIP付費(fèi)”全面轉(zhuǎn)型，倒逼醫(yī)療集團(tuán)從“規(guī)模擴(kuò)張”向“質(zhì)量效益”轉(zhuǎn)型。在此背景下，構(gòu)建多院區(qū)醫(yī)療集團(tuán)成本協(xié)同管控模式，不僅是破解資源分散、效率低下的關(guān)鍵路徑，更是實(shí)現(xiàn)醫(yī)療集團(tuán)“降本增效、提質(zhì)優(yōu)績”的必然選擇。作為深耕醫(yī)療管理領(lǐng)域十余年的實(shí)踐者，我曾全程參與某省級醫(yī)療集團(tuán)的成本協(xié)同體系建設(shè)，深刻體會到：唯有打破院區(qū)壁壘，以“協(xié)同思維”重構(gòu)成本管控體系，才能在保障醫(yī)療質(zhì)量的前提下，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體運(yùn)營效益最大化。本文將結(jié)合理論與實(shí)踐，從內(nèi)涵邏輯、模式構(gòu)建、實(shí)施路徑、保障機(jī)制及案例反思五個維度，系統(tǒng)闡述多院區(qū)醫(yī)療集團(tuán)成本協(xié)同管控的核心要義。03多院區(qū)醫(yī)療集團(tuán)成本協(xié)同管控的核心內(nèi)涵與價值邏輯成本協(xié)同管控的內(nèi)涵界定多院區(qū)醫(yī)療集團(tuán)成本協(xié)同管控，是指在集團(tuán)統(tǒng)一戰(zhàn)略目標(biāo)指引下，通過組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、數(shù)據(jù)平臺、考核機(jī)制等多維度協(xié)同，實(shí)現(xiàn)各院區(qū)成本資源的優(yōu)化配置、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、流程再造與風(fēng)險共防，最終達(dá)成“集團(tuán)成本最優(yōu)化、醫(yī)療價值最大化”的系統(tǒng)性管控模式。其核心要義在于“三個超越”：超越單一院區(qū)視角，從集團(tuán)整體布局成本資源；超越簡單成本壓縮，通過協(xié)同提升資源配置效率；超越事后核算，構(gòu)建“事前規(guī)劃-事中控制-事后評價”全周期管控閉環(huán)。與傳統(tǒng)成本管控模式相比，協(xié)同管控的本質(zhì)差異體現(xiàn)在“四個轉(zhuǎn)變”：從“局部最優(yōu)”向“全局最優(yōu)”轉(zhuǎn)變，避免各院區(qū)為降低自身成本而損害集團(tuán)整體利益；從“獨(dú)立核算”向“協(xié)同共享”轉(zhuǎn)變，通過設(shè)備、人力、耗材等資源跨院區(qū)調(diào)配降低冗余成本；從“經(jīng)驗(yàn)驅(qū)動”向“數(shù)據(jù)驅(qū)動”轉(zhuǎn)變，依托集團(tuán)級成本數(shù)據(jù)平臺實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)決策；從“財(cái)務(wù)管控”向“全員參與”轉(zhuǎn)變，將成本意識融入臨床、行政、后勤各環(huán)節(jié)。成本協(xié)同管控的價值邏輯1.戰(zhàn)略適配價值：醫(yī)療集團(tuán)化發(fā)展的核心目標(biāo)是“提升區(qū)域醫(yī)療服務(wù)能力”，而成本協(xié)同管控通過資源整合，將節(jié)省的成本投入到學(xué)科建設(shè)、人才培養(yǎng)、技術(shù)創(chuàng)新等核心領(lǐng)域，直接支撐集團(tuán)“強(qiáng)?？?、優(yōu)綜合”的戰(zhàn)略落地。例如，某醫(yī)療集團(tuán)通過影像設(shè)備共享，將年節(jié)省的1200萬元設(shè)備更新資金全部投入重點(diǎn)?？瓶蒲校陜?nèi)新增國家級課題5項(xiàng)。2.資源配置價值：多院區(qū)普遍存在“核心院區(qū)資源緊張、分院區(qū)資源閑置”的結(jié)構(gòu)性矛盾。協(xié)同管控通過建立“設(shè)備池”“人才庫”“物資中心”，實(shí)現(xiàn)跨院區(qū)資源動態(tài)調(diào)配。如某集團(tuán)通過建立手術(shù)室共享平臺，使分院區(qū)閑置手術(shù)設(shè)備利用率從45%提升至78%，核心院區(qū)手術(shù)等待時間縮短20%。3.運(yùn)營效率價值：通過流程協(xié)同減少重復(fù)環(huán)節(jié)，顯著降低管理成本。某集團(tuán)通過統(tǒng)一采購、統(tǒng)一庫存、統(tǒng)一物流，將各院區(qū)庫存資金占用減少30%，采購周期從15天縮短至7天，年管理成本節(jié)約800余萬元。成本協(xié)同管控的價值邏輯4.風(fēng)險防控價值：協(xié)同管控能夠識別并分散單一院區(qū)的成本風(fēng)險。例如，通過建立集團(tuán)成本預(yù)警模型，當(dāng)某院區(qū)次均費(fèi)用增幅超過行業(yè)均值時，系統(tǒng)自動觸發(fā)核查機(jī)制，避免“超支-控費(fèi)-降質(zhì)”的惡性循環(huán)。04多院區(qū)醫(yī)療集團(tuán)成本協(xié)同管控的模式構(gòu)建多院區(qū)醫(yī)療集團(tuán)成本協(xié)同管控的模式構(gòu)建多院區(qū)醫(yī)療集團(tuán)成本協(xié)同管控模式的構(gòu)建，需以“戰(zhàn)略協(xié)同為引領(lǐng)、組織協(xié)同為基礎(chǔ)、業(yè)務(wù)協(xié)同為核心、數(shù)據(jù)協(xié)同為支撐、考核協(xié)同為保障”，形成“五位一體”的立體化管控體系。組織協(xié)同：構(gòu)建三級聯(lián)動的管控架構(gòu)1.集團(tuán)決策層：成立由集團(tuán)院長任組長、財(cái)務(wù)、醫(yī)務(wù)、后勤等部門負(fù)責(zé)人組成的“成本協(xié)同管理委員會”，負(fù)責(zé)制定集團(tuán)成本戰(zhàn)略、審批重大成本投入、協(xié)調(diào)跨院區(qū)資源調(diào)配。委員會下設(shè)成本管理辦公室（掛靠財(cái)務(wù)部），承擔(dān)日常統(tǒng)籌協(xié)調(diào)職能。2.院區(qū)執(zhí)行層：各院區(qū)設(shè)立成本管理科，配備專職成本管理人員，負(fù)責(zé)落實(shí)集團(tuán)成本管控要求、核算本院區(qū)成本數(shù)據(jù)、分析成本差異并制定改進(jìn)措施。例如，某集團(tuán)要求三級分院區(qū)成本管理科配置不少于5名專職人員（含1名成本會計(jì)、2名臨床成本專員、2名后勤成本管理員），確保成本管控與臨床業(yè)務(wù)深度融合。3.科室操作層：在各臨床、醫(yī)技科室設(shè)立“成本管控專員”（通常由科室護(hù)士長或總住院醫(yī)師兼任），負(fù)責(zé)本科室耗材領(lǐng)用、設(shè)備使用、人力排班等日常成本管控，形成“人人有責(zé)、層層負(fù)責(zé)”的責(zé)任體系。業(yè)務(wù)協(xié)同：聚焦全流程的成本優(yōu)化1.采購協(xié)同：建立集團(tuán)統(tǒng)一采購平臺，實(shí)行“統(tǒng)一目錄、統(tǒng)一招標(biāo)、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一結(jié)算”。對高值耗材、大型設(shè)備、常用藥品實(shí)行“集中帶量采購”，利用集團(tuán)規(guī)模優(yōu)勢降低采購成本；對低值耗材、后勤物資實(shí)行“協(xié)議供貨+分院區(qū)應(yīng)急補(bǔ)充”模式，平衡效率與需求。例如，某醫(yī)療集團(tuán)通過高值耗材集中談判，使心臟支架采購價格下降35%，年節(jié)約耗材成本2000萬元。2.庫存協(xié)同：構(gòu)建“集團(tuán)總倉-院區(qū)分倉-科室二級庫”三級庫存體系，運(yùn)用物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)實(shí)現(xiàn)庫存實(shí)時監(jiān)控。對通用耗材（如注射器、輸液器）實(shí)行“中心庫+分院區(qū)代儲”，減少各院區(qū)重復(fù)庫存；對?？坪牟膶?shí)行“按需申領(lǐng)、院內(nèi)調(diào)撥”，提高庫存周轉(zhuǎn)率。某集團(tuán)通過庫存協(xié)同，使整體庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)從45天降至28天，資金占用成本減少1500萬元。業(yè)務(wù)協(xié)同：聚焦全流程的成本優(yōu)化3.人力協(xié)同：建立集團(tuán)內(nèi)部“人才池”，實(shí)現(xiàn)專家、護(hù)士、技師等人力資源跨院區(qū)共享。通過“核心院區(qū)專家定期坐診分院區(qū)”“分院區(qū)醫(yī)護(hù)人員到核心院區(qū)進(jìn)修”等方式，緩解分院區(qū)人才短缺問題，同時降低人力成本。例如，某集團(tuán)通過麻醉醫(yī)生共享平臺，使分院區(qū)手術(shù)人力成本降低18%，手術(shù)量提升25%。4.設(shè)備協(xié)同：建立大型醫(yī)療設(shè)備共享中心，對CT、MRI、DSA等設(shè)備實(shí)行“集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)劃、分院區(qū)錯峰使用”。通過預(yù)約系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)設(shè)備資源跨院區(qū)調(diào)配，提高設(shè)備利用率。某集團(tuán)設(shè)備共享中心運(yùn)行后，設(shè)備檢查收入增加30%，單臺設(shè)備年均維護(hù)成本降低12%。業(yè)務(wù)協(xié)同：聚焦全流程的成本優(yōu)化5.臨床路徑協(xié)同：基于DRG/DIP付費(fèi)要求，制定集團(tuán)統(tǒng)一臨床路徑標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范各病種診療流程。通過臨床路徑標(biāo)準(zhǔn)化，減少不必要的檢查、用藥和耗材使用，降低患者次均費(fèi)用。某集團(tuán)通過臨床路徑協(xié)同，使闌尾炎手術(shù)次均費(fèi)用從8500元降至7200元，醫(yī)保結(jié)余率提升15%。數(shù)據(jù)協(xié)同：打造一體化的信息平臺1.建設(shè)集團(tuán)級成本信息系統(tǒng)：整合各院區(qū)HIS、LIS、PACS、財(cái)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)，構(gòu)建“業(yè)財(cái)融合”的成本數(shù)據(jù)平臺，實(shí)現(xiàn)成本數(shù)據(jù)“自動采集、實(shí)時傳輸、多維分析”。平臺需具備成本核算、預(yù)算控制、績效評價、預(yù)警提示等功能，為決策提供數(shù)據(jù)支撐。2.建立成本數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)：制定集團(tuán)統(tǒng)一的成本核算目錄、編碼規(guī)則、分?jǐn)倕?shù)，確保各院區(qū)成本數(shù)據(jù)“同口徑、可比對”。例如，統(tǒng)一規(guī)定“人力成本按科室、崗位、項(xiàng)目三級分?jǐn)偂薄肮潭ㄙY產(chǎn)折舊按工作量法計(jì)提”，消除因核算標(biāo)準(zhǔn)差異導(dǎo)致的成本數(shù)據(jù)失真。3.開展成本效益分析：運(yùn)用大數(shù)據(jù)技術(shù)對各院區(qū)、各科室、各病種的成本效益進(jìn)行橫向、縱向?qū)Ρ确治?，識別“高成本低效益”“低成本高效益”項(xiàng)目，為資源調(diào)整提供依據(jù)。例如，某集團(tuán)通過分析發(fā)現(xiàn)，某分院區(qū)康復(fù)科成本效益比僅為1:0.8，而核心院區(qū)康復(fù)科達(dá)1:1.5，遂將分院區(qū)康復(fù)設(shè)備向核心院區(qū)集中，優(yōu)化資源配置。010302考核協(xié)同：構(gòu)建多維度的激勵體系1.設(shè)定差異化考核指標(biāo)：根據(jù)各院區(qū)功能定位（如核心院區(qū)側(cè)重疑難重癥診療、分院區(qū)側(cè)重基層首診），設(shè)定差異化成本考核指標(biāo)。核心院區(qū)重點(diǎn)考核“疑難病種成本控制”“科研投入產(chǎn)出比”，分院區(qū)重點(diǎn)考核“基層服務(wù)量次均成本”“慢性病管理成本”。2.建立“平衡計(jì)分卡”考核模型：將財(cái)務(wù)指標(biāo)（成本控制率、預(yù)算完成率）與非財(cái)務(wù)指標(biāo)（醫(yī)療質(zhì)量、患者滿意度、學(xué)科建設(shè)）相結(jié)合，避免“為控費(fèi)而降質(zhì)”。例如，某集團(tuán)將“成本節(jié)約額”的30%用于獎勵醫(yī)療質(zhì)量提升顯著的科室，防止出現(xiàn)“減少必要檢查降低成本”的短視行為。3.實(shí)行“成本節(jié)約共享”機(jī)制：對通過協(xié)同管控節(jié)約的成本，按“集團(tuán)50%、院區(qū)30%、科室20%”的比例分配，其中科室獎勵部分直接用于科室團(tuán)隊(duì)建設(shè)和員工激勵，形成“節(jié)約-獎勵-再節(jié)約”的正向循環(huán)。12305多院區(qū)醫(yī)療集團(tuán)成本協(xié)同管控的實(shí)施路徑與關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)多院區(qū)醫(yī)療集團(tuán)成本協(xié)同管控的實(shí)施路徑與關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)多院區(qū)醫(yī)療集團(tuán)成本協(xié)同管控的實(shí)施需遵循“試點(diǎn)先行、分步推進(jìn)、動態(tài)優(yōu)化”的原則，具體分為五個階段：第一階段：現(xiàn)狀調(diào)研與頂層設(shè)計(jì)（3-6個月）1.開展成本現(xiàn)狀摸底：組織對各院區(qū)成本結(jié)構(gòu)、管控流程、信息系統(tǒng)進(jìn)行全面調(diào)研，形成《集團(tuán)成本管控現(xiàn)狀評估報(bào)告》，識別存在的主要問題（如采購分散、數(shù)據(jù)孤島、考核脫節(jié)等）。2.制定協(xié)同管控規(guī)劃：結(jié)合集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，制定《成本協(xié)同管控實(shí)施方案》，明確總體目標(biāo)、階段任務(wù)、責(zé)任分工、保障措施。例如，某集團(tuán)設(shè)定“3年內(nèi)整體成本降低10%，資源利用率提升20%”的總體目標(biāo)，并分解為“第一年建立體系、第二年全面推行、第三年優(yōu)化提升”的階段任務(wù)。第二階段：試點(diǎn)先行與模式驗(yàn)證（6-12個月）1.選擇試點(diǎn)院區(qū)與業(yè)務(wù)模塊：選取1-2家管理基礎(chǔ)較好的院區(qū)作為試點(diǎn)，優(yōu)先從采購、庫存等基礎(chǔ)性業(yè)務(wù)模塊開展協(xié)同。例如，某集團(tuán)選擇2家分院區(qū)開展耗材集中采購試點(diǎn)，同步測試庫存共享系統(tǒng)。2.總結(jié)試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)并優(yōu)化方案：通過試點(diǎn)驗(yàn)證協(xié)同管控的有效性，及時解決暴露的問題（如分院區(qū)對集中采購的抵觸情緒、系統(tǒng)對接不暢等），形成可復(fù)制的經(jīng)驗(yàn)做法，為全面推廣奠定基礎(chǔ)。第三階段：全面推廣與系統(tǒng)落地（12-18個月）1.推廣試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)：在集團(tuán)范圍內(nèi)推廣采購、庫存、人力等已驗(yàn)證的協(xié)同模式，同步推進(jìn)成本信息系統(tǒng)上線，實(shí)現(xiàn)各院區(qū)數(shù)據(jù)互聯(lián)互通。2.深化業(yè)務(wù)協(xié)同：逐步拓展至設(shè)備共享、臨床路徑等核心業(yè)務(wù)模塊，建立跨院區(qū)協(xié)同機(jī)制（如設(shè)備預(yù)約流程、專家調(diào)配規(guī)則）。第四階段：持續(xù)優(yōu)化與動態(tài)調(diào)整（長期）1.建立成本監(jiān)控與預(yù)警機(jī)制：通過成本信息系統(tǒng)實(shí)時監(jiān)控各院區(qū)、各科室成本指標(biāo)，對異常波動及時預(yù)警并分析原因，動態(tài)調(diào)整管控策略。2.定期開展成本審計(jì)與評估：每半年組織一次成本協(xié)同管控專項(xiàng)審計(jì)，評估實(shí)施效果，識別改進(jìn)空間，持續(xù)優(yōu)化管控體系。關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)把控1.高層支持：集團(tuán)決策層的重視與推動是協(xié)同管控落地的根本保障，需通過定期召開成本管控會議、協(xié)調(diào)解決重大問題，確保各院區(qū)步調(diào)一致。012.溝通協(xié)調(diào)：針對各院區(qū)可能存在的“利益博弈”（如核心院區(qū)擔(dān)心資源被稀釋、分院區(qū)擔(dān)心自主權(quán)受限），需建立常態(tài)化溝通機(jī)制，通過宣講協(xié)同價值、聽取意見建議，凝聚共識。023.風(fēng)險防控：重點(diǎn)關(guān)注協(xié)同過程中的“質(zhì)量風(fēng)險”（如因壓縮成本導(dǎo)致醫(yī)療質(zhì)量下降）“運(yùn)營風(fēng)險”（如系統(tǒng)故障導(dǎo)致數(shù)據(jù)中斷）“財(cái)務(wù)風(fēng)險”（如成本分?jǐn)偛还l(fā)矛盾），制定應(yīng)急預(yù)案，確保管控過程平穩(wěn)有序。0306多院區(qū)醫(yī)療集團(tuán)成本協(xié)同管控的保障機(jī)制制度保障：構(gòu)建全流程的制度體系1.制定《集團(tuán)成本協(xié)同管理辦法》：明確各層級、各部門在成本協(xié)同管控中的職責(zé)分工，規(guī)范采購、庫存、人力等業(yè)務(wù)協(xié)同流程。2.完善《成本核算與分?jǐn)偣芾碇贫取罚航y(tǒng)一成本核算對象、范圍、方法，規(guī)范跨院區(qū)資源成本分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)，確保成本數(shù)據(jù)真實(shí)、準(zhǔn)確。3.建立《成本考核與獎懲辦法》：明確考核指標(biāo)、評分標(biāo)準(zhǔn)、獎懲措施，將成本管控成效與院區(qū)、科室、個人績效直接掛鉤，形成剛性約束。技術(shù)保障：強(qiáng)化信息系統(tǒng)支撐211.升級成本信息系統(tǒng)功能：在現(xiàn)有財(cái)務(wù)系統(tǒng)基礎(chǔ)上，嵌入成本核算、預(yù)算管理、績效評價、預(yù)警提示等模塊，實(shí)現(xiàn)“業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)融合、業(yè)務(wù)流程線上化”。3.保障系統(tǒng)數(shù)據(jù)安全：建立數(shù)據(jù)備份與災(zāi)難恢復(fù)機(jī)制，加強(qiáng)權(quán)限管理，防止核心成本數(shù)據(jù)泄露或丟失。2.引入大數(shù)據(jù)與人工智能技術(shù)：運(yùn)用大數(shù)據(jù)分析工具預(yù)測成本趨勢，通過人工智能算法優(yōu)化資源配置（如智能排班、庫存預(yù)警），提升成本管控的精準(zhǔn)性與前瞻性。3文化保障：培育全員成本意識1.開展成本理念宣貫：通過內(nèi)部培訓(xùn)、案例分析、知識競賽等形式，向全體員工灌輸“成本是資源，節(jié)約是創(chuàng)造”“每一分錢都要用在刀刃上”的成本理念，消除“成本管控是財(cái)務(wù)部門的事”的錯誤認(rèn)知。2.樹立成本管控標(biāo)桿：定期評選“成本管控先進(jìn)科室”“節(jié)約標(biāo)兵”，宣傳其經(jīng)驗(yàn)做法，發(fā)揮典型示范作用，營造“人人講成本、事事算效益”的文化氛圍。人才保障：打造專業(yè)化的成本管理隊(duì)伍1.加強(qiáng)人才培養(yǎng)與引進(jìn)：通過內(nèi)部選拔與外部引進(jìn)相結(jié)合，培養(yǎng)一批既懂醫(yī)療業(yè)務(wù)又懂成本管理的復(fù)合型人才。例如，某集團(tuán)與高校合作開設(shè)“醫(yī)療成本管理”專題培訓(xùn)班，三年內(nèi)培養(yǎng)成本專員50余名。2.建立成本管理職業(yè)發(fā)展通道：明確成本管理人員的職稱評聘、晉升路徑，提升崗位吸引力，穩(wěn)定人才隊(duì)伍。07典型案例分析與經(jīng)驗(yàn)啟示案例背景某省級醫(yī)療集團(tuán)成立于2015年，現(xiàn)有1家核心三甲醫(yī)院、3家二級分院區(qū)、5家基層醫(yī)療服務(wù)中心，開放床位3000張，年服務(wù)量超500萬人次。2019年前，集團(tuán)實(shí)行“院區(qū)獨(dú)立核算”模式，各院區(qū)采購標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、設(shè)備重復(fù)購置、人力配置失衡，整體成本費(fèi)用率從2016年的68%升至2019年的72%，醫(yī)保結(jié)余率逐年下降。協(xié)同管控實(shí)踐1.組織重構(gòu)：2019年成立集團(tuán)成本協(xié)同管理委員會，下設(shè)成本管理辦公室，各院區(qū)設(shè)立成本管理科，臨床科室配備成本管控專員，形成三級聯(lián)動架構(gòu)。2.業(yè)務(wù)協(xié)同：2020年上線集團(tuán)統(tǒng)一采購平臺，實(shí)現(xiàn)高值耗材集中帶量采購，年節(jié)約耗材成本1800萬元；建立“總倉-分倉-二級庫”庫存體系，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)從42天降至30天；組建影像、檢驗(yàn)、病理等共享中心，設(shè)備利用率提升40%。3.數(shù)據(jù)賦能：2021年建成集團(tuán)級成本信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)成本數(shù)據(jù)實(shí)時監(jiān)控與多維度分析；通過臨床路徑標(biāo)準(zhǔn)化，使50個病種次均費(fèi)用平均降低12%。4.考核驅(qū)動：建立“平衡計(jì)分卡”考核模型，將成本節(jié)約額的30%用于科室獎勵，2022年臨床科室主動提出成本改進(jìn)項(xiàng)目86項(xiàng)，節(jié)約成本2300萬元。實(shí)施成效經(jīng)過三年協(xié)同管控，集團(tuán)整體成本費(fèi)用率從72%降至65%，醫(yī)保結(jié)余率從-5%提升至8%，患者次均費(fèi)用下降10%，滿意度達(dá)98.5%。核心院區(qū)重點(diǎn)?？瓶蒲型度肽昃鲩L15%，分院區(qū)基層服務(wù)量提升35%，實(shí)現(xiàn)了“成本降、質(zhì)量