醫(yī)聯體模式下成本管控協同創(chuàng)新演講人醫(yī)聯體模式下成本管控協同創(chuàng)新作為深耕醫(yī)療管理領域十余年的實踐者，我親歷了我國醫(yī)聯體建設從試點探索到全面推進的全過程。在參與某省區(qū)域醫(yī)聯體建設的過程中，我深刻體會到：成本管控并非簡單的“節(jié)流”，而是關乎醫(yī)聯體可持續(xù)發(fā)展能力的關鍵命題；協同創(chuàng)新亦非空洞的口號，而是破解“各自為政”“重復投入”等痛點的核心路徑。本文將從醫(yī)聯體成本管控的現實痛點出發(fā)，系統(tǒng)闡釋協同創(chuàng)新的內涵與維度，并探索可落地的實施路徑，以期為行業(yè)同仁提供兼具理論深度與實踐價值的參考。###一、醫(yī)聯體成本管控的現實痛點與協同創(chuàng)新的必然性####1.1體系架構層面的碎片化困境醫(yī)聯體模式下成本管控協同創(chuàng)新醫(yī)聯體作為整合醫(yī)療資源的服務共同體，其本質是通過“縱向貫通、橫向聯動”實現資源優(yōu)化配置。然而實踐中，體系架構的碎片化直接推高了管理成本。一方面，不同層級醫(yī)療機構（三級醫(yī)院、二級醫(yī)院、基層醫(yī)療衛(wèi)生機構）分屬不同行政管理體系，財政投入渠道、資產歸屬權、人事管理權分散，導致設備購置、基建投入等存在“重復建設”現象。例如，某縣域醫(yī)共體中，3家鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院均購置了DR設備，而縣級醫(yī)院設備使用率不足60%，造成資源閑置與浪費并存。另一方面，醫(yī)聯體內部缺乏統(tǒng)一的成本責任主體，各成員單位仍以獨立法人身份運營，成本核算局限于“院內循環(huán)”，難以實現全鏈條的“醫(yī)聯體視角”管控。####1.2管理機制層面的協同障礙傳統(tǒng)成本管控多聚焦于單一機構的“節(jié)流”，忽視醫(yī)聯體內部的“協同增效”。具體表現為：醫(yī)聯體模式下成本管控協同創(chuàng)新-目標錯位：三級醫(yī)院追求業(yè)務量與收入增長，基層機構側重基本醫(yī)療公衛(wèi)服務，二者在成本管控目標上缺乏共識，導致資源向三級醫(yī)院過度集中，基層“網底”功能弱化；-考核割裂：成員單位績效考核體系獨立，未建立“成本-質量-效率”聯動的協同指標，例如某醫(yī)聯體對三級醫(yī)院的考核側重手術量，對基層機構側重服務人數，未能體現“雙向轉診”帶來的成本節(jié)約效益；-利益分配失衡：醫(yī)療資源下沉、技術幫扶等成本多由三級醫(yī)院承擔，而通過分級診療節(jié)約的醫(yī)保基金未建立合理分配機制，導致三級醫(yī)院“輸血”意愿不足，基層“造血”動力欠缺。####1.3技術支撐層面的數據壁壘醫(yī)聯體模式下成本管控協同創(chuàng)新成本管控協同創(chuàng)新離不開數據驅動的決策支持，但當前醫(yī)聯體普遍面臨“數據孤島”難題。各成員單位信息系統(tǒng)（HIS、LIS、PACS等）標準不一、接口不互通，患者診療信息在跨機構流轉時存在“數據碎片化”問題，難以支撐全流程成本核算。例如，糖尿病患者從基層首診到上級醫(yī)院住院治療，其檢查數據、用藥記錄因系統(tǒng)不兼容需重復采集，不僅增加人力成本，更導致成本歸集失真。此外，缺乏統(tǒng)一的成本數據字典與分攤規(guī)則，使得醫(yī)聯體內部的人力成本、固定資產折舊、管理費用等難以科學分攤，成本管控“只見樹木、不見森林”。####1.4人員認知層面的理念滯后醫(yī)聯體模式下成本管控協同創(chuàng)新成本管控協同創(chuàng)新的落地，最終依賴于人的思維轉變。然而，部分管理者仍存在“重臨床、輕管理”“重收入、輕成本”的慣性思維，對協同成本管控的價值認識不足。一方面，臨床科室將成本管控視為財務部門的“分內事”，主動參與意識薄弱，導致科室成本控制措施難以落地；另一方面，基層機構因專業(yè)能力有限，對成本核算、預算管理等基礎工作掌握不足，難以承接醫(yī)聯體協同管控的任務。###二、醫(yī)聯體成本管控協同創(chuàng)新的內涵與核心維度協同創(chuàng)新并非簡單的“1+1>2”，而是通過機制重構、流程再造、技術賦能與文化培育，實現醫(yī)聯體內部資源的“最優(yōu)配置”與成本的“系統(tǒng)優(yōu)化”。其核心內涵可概括為“四個協同”，構成有機整體。####2.1目標協同：從“單體利益”到“共同體利益”的價值重構目標協同是協同創(chuàng)新的前提，需打破成員單位“各自為政”的利益壁壘，建立“成本共擔、效益共享”的共同體意識。具體而言，需明確醫(yī)聯體整體成本管控目標——在保障醫(yī)療質量與安全的前提下，通過資源整合降低全鏈條服務成本，提升醫(yī)?；鹗褂眯省＠?，某城市醫(yī)療集團將“基層就診率提升至65%”“次均費用增長率控制在5%以內”納入核心目標，通過醫(yī)保支付方式改革（如總額預算管理），引導三級醫(yī)院主動將常見病、慢性病患者下沉至基層，實現“治大病”與“管小病”的成本平衡。###二、醫(yī)聯體成本管控協同創(chuàng)新的內涵與核心維度####2.2流程協同：從“碎片化服務”到“全鏈條優(yōu)化”的效率提升流程協同是協同創(chuàng)新的關鍵，需以患者為中心，重構“預防-診療-康復”全流程的成本管控模式。重點包括三個環(huán)節(jié)：-前端預防協同：整合基層公衛(wèi)資源與臨床資源，開展高危人群篩查與健康管理，通過“治未病”降低后期診療成本。例如，某醫(yī)聯體通過家庭醫(yī)生簽約服務，對高血壓患者實施“基層首診、上級隨訪、雙向轉診”的閉環(huán)管理，年人均醫(yī)療費用同比下降18%；-中端診療協同：建立“基層檢查、上級診斷、區(qū)域互認”的檢查檢驗流程，避免重復檢查。如某省級醫(yī)聯體通過統(tǒng)一質控標準與信息系統(tǒng)，實現醫(yī)學影像、檢驗結果的跨機構調閱，年減少重復檢查超10萬人次，節(jié)約醫(yī)保費用約2000萬元；###二、醫(yī)聯體成本管控協同創(chuàng)新的內涵與核心維度-后端康復協同：推動三級醫(yī)院康復科與基層醫(yī)療機構合作，將術后康復期患者下轉，通過“上級指導、基層實施”降低康復成本。例如，某骨科?？漆t(yī)聯體將關節(jié)置換術后康復患者下轉至社區(qū)，人均康復成本降低40%，床位周轉率提升25%。####2.3資源協同：從“封閉配置”到“開放共享”的成本集約資源協同是協同創(chuàng)新的載體，需通過“人、財、物”的集約化管理，實現資源利用效率最大化。-人力資源協同：建立“專家下沉+基層進修+柔性流動”的人才共享機制，例如三級醫(yī)院定期派遣主治醫(yī)師以上職稱人員駐點基層，同時接收基層醫(yī)生進修學習，既提升基層服務能力，又降低外聘專家的高成本；###二、醫(yī)聯體成本管控協同創(chuàng)新的內涵與核心維度-物資資源協同：推行醫(yī)用耗材、藥品的“統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一結算”，通過集中帶量采購降低采購成本。如某縣域醫(yī)共體通過整合12家醫(yī)療機構的采購需求，將常用耗材采購價格降低15%-30%；-設備資源協同：對大型醫(yī)療設備（如CT、MRI）實行“共享管理”，通過預約使用、錯峰服務提高設備利用率。例如，某醫(yī)聯體建立區(qū)域影像中心，基層患者通過遠程預約可享受縣級醫(yī)院檢查服務，設備使用率從50%提升至85%。####2.4文化協同：從“被動執(zhí)行”到“主動參與”的共識凝聚文化協同是協同創(chuàng)新的靈魂，需培育“人人講成本、事事講效率”的管控文化，推動成本管控從“部門行為”轉化為“全員行動”。一方面，通過培訓、案例研討等形式，提升全員成本意識，例如開展“成本管控金點子”征集活動，###二、醫(yī)聯體成本管控協同創(chuàng)新的內涵與核心維度鼓勵臨床科室提出節(jié)約耗材、優(yōu)化流程的建議；另一方面，建立正向激勵機制，將成本管控成效與科室績效、個人薪酬掛鉤，例如某醫(yī)聯體對耗材成本下降顯著的科室，按節(jié)約金額的5%-10%給予獎勵，形成“節(jié)約有獎、浪費有罰”的鮮明導向。###三、醫(yī)聯體成本管控協同創(chuàng)新的實施路徑基于上述內涵與維度，醫(yī)聯體成本管控協同創(chuàng)新需從頂層設計、平臺搭建、業(yè)務融合、保障機制四個維度系統(tǒng)推進，確?！袄砟羁陕涞?、措施可操作、成效可持續(xù)”。####3.1構建協同化成本管控體系：明確責任，分層管控1.1頂層設計：成立醫(yī)聯體成本管控委員會由醫(yī)聯體牽頭單位主要負責人任主任，各成員單位財務、醫(yī)務、質控等部門負責人為成員，負責制定成本管控戰(zhàn)略規(guī)劃、協調跨單位資源分配、審核重大成本支出方案。委員會下設辦公室（可設在牽頭單位財務科），承擔日常管理、數據匯總、考核評價等工作。3.1.2中層執(zhí)行：建立“醫(yī)聯體-成員單位-科室”三級成本責任體系-醫(yī)聯體層面：負責制定全成本核算辦法與分攤規(guī)則，統(tǒng)籌管理醫(yī)?；稹⒇斦a助等外部收入，優(yōu)化資源配置；-成員單位層面：作為獨立核算主體，承擔本單位成本控制主體責任，重點管控人力成本、運營成本等可控費用；-科室層面：作為成本控制的基本單元，通過科室成本核算，將成本指標細化到診療組、醫(yī)療組，例如外科科室可重點管控高值耗材使用比例，內科科室可重點關注藥品占比。1.3基層落實：推行科室成本核算與績效掛鉤引入“平衡計分卡”理念，將成本管控指標（如次均費用、耗材占比、床位使用率等）與醫(yī)療質量指標（如治愈率、并發(fā)癥發(fā)生率）、患者滿意度指標共同納入科室績效考核，權重不低于30%。例如，某醫(yī)聯體對科室成本超支部分實行“階梯式扣罰”，對成本節(jié)約且質量達標的科室給予“超額績效獎勵”，形成“控成本、提質量”的良性循環(huán)。####3.2打造數字化管控平臺：數據驅動，智能決策2.1統(tǒng)一數據標準，打破信息壁壘推動醫(yī)聯體內各成員單位采用統(tǒng)一的疾病編碼（ICD-10）、手術編碼（ICD-9-CM-3）、藥品編碼（國家醫(yī)保編碼）等數據標準，依托區(qū)域全民健康信息平臺，建立涵蓋電子病歷、檢驗檢查、醫(yī)保結算、成本核算等數據的“醫(yī)聯體數據中心”。例如，某省醫(yī)聯體通過制定《醫(yī)聯體數據接口規(guī)范》，實現12家三級醫(yī)院、86家基層機構的數據互聯互通，數據調閱時間從原來的48小時縮短至5分鐘。2.2建設集成化信息系統(tǒng)，支撐全流程管控開發(fā)集“成本核算、預算管理、績效評價、風險預警”于一體的醫(yī)聯體成本管控信息系統(tǒng)，主要功能包括：-全成本核算模塊：支持醫(yī)聯體內部人力成本、固定資產折舊、管理費用等的分攤計算，自動生成成員單位、科室、病種等多維度成本報表；-預算管理模塊：基于歷史數據與業(yè)務計劃，編制醫(yī)聯體總預算及成員單位分預算，對預算執(zhí)行進度實時監(jiān)控，超預算支出自動預警；-智能分析模塊：利用大數據技術分析成本變動趨勢，識別高成本病種、高值耗材使用異常點，為管理決策提供數據支持。例如，通過分析發(fā)現某病種藥品成本占比過高，可推動臨床路徑優(yōu)化，替換性價比更高的替代藥品。2.3開發(fā)移動應用，提升管控效率針對基層醫(yī)務人員移動辦公需求，開發(fā)成本管控APP，實現“數據實時查詢、異常即時提醒、流程在線審批”。例如，基層醫(yī)生在開具高值耗材前，可通過APP查詢本機構庫存及醫(yī)聯體內共享資源，避免重復申領；科室主任可隨時查看本科室成本執(zhí)行情況，及時調整診療方案。####3.3創(chuàng)新業(yè)務融合模式：以業(yè)務協同促成本優(yōu)化3.1整合采購資源，降低物資成本-集中帶量采購：由醫(yī)聯體牽頭單位匯總各成員單位耗材、藥品需求，通過“量價掛鉤”與供應商談判，爭取更優(yōu)采購價格。例如，某醫(yī)聯體對心臟支架、人工關節(jié)等高值耗材實行集中采購，采購價格同比下降40%；-建立區(qū)域藥庫：在醫(yī)聯體內部設立統(tǒng)一藥庫，成員單位根據需求“網上下單、統(tǒng)一配送”，減少庫存積壓與資金占用。數據顯示，區(qū)域藥庫模式可使藥品庫存周轉天數從30天縮短至15天，庫存成本降低25%。3.2共享醫(yī)療設備，提高資產效益-大型設備共享中心：對CT、MRI、DSA等大型設備，由醫(yī)聯體統(tǒng)一管理，通過預約系統(tǒng)向成員單位開放使用，按服務量收取成本分攤費用。例如，某縣域醫(yī)共體通過移動CT車下沉至鄉(xiāng)鎮(zhèn)，既滿足基層檢查需求，又提高縣級醫(yī)院設備利用率，年增加服務收入約500萬元；-小型設備調配機制：對呼吸機、監(jiān)護儀等常用小型設備，建立“應急調配池”，在突發(fā)公共衛(wèi)生事件或患者高峰期跨機構調配，避免重復購置。3.3推進臨床路徑標準化，規(guī)范診療行為以國家臨床路徑為基礎，結合醫(yī)聯體實際制定“分級版臨床路徑”，明確不同層級醫(yī)療機構在常見病、多發(fā)病診療中的檢查項目、用藥范圍、康復標準等。例如，對急性腦梗死患者，三級醫(yī)院重點開展溶栓取栓治療，基層機構側重康復管理與二級預防，通過路徑標準化減少不必要的檢查與用藥，降低次均費用。####3.4健全保障機制：固本強基，長效推進4.1政策支持：爭取外部配套改革-醫(yī)保支付方式改革：推動醫(yī)保部門對醫(yī)聯體實行“總額預算、按人頭付費、按病種付費”等復合支付方式，引導醫(yī)聯體主動控制成本。例如，某市對醫(yī)聯體實行“打包付費”，結余資金留用給醫(yī)聯體用于成員單位激勵與能力建設；-財政投入傾斜：爭取政府對醫(yī)聯體信息化建設、設備共享、人才培養(yǎng)等項目給予專項補助，降低成員單位協同改造成本。4.2人才保障：培養(yǎng)復合型管理團隊-引進專業(yè)人才：面向社會招聘具有醫(yī)院管理、衛(wèi)生經濟、信息技術等背景的復合型人才，充實醫(yī)聯體成本管控隊伍；-內部培訓提升：與高校、行業(yè)協會合作，開展“醫(yī)聯體成本管控”“衛(wèi)生經濟學”等專題培訓，提升現有管理人員的專業(yè)能力。例如，某醫(yī)聯體與某醫(yī)科大學合作舉辦“醫(yī)聯體管理研修班”，累計培訓中層以上管理人員120人次。4.3監(jiān)督評價：建立動態(tài)監(jiān)測體系030201-關鍵指標監(jiān)測：設定“醫(yī)聯體整體成本增長率”“基層就診率”“資源設備使用率”等核心指標，定期（每季度、每年度）開展評估；-第三方審計：引入會計師事務所等第三方機構，對醫(yī)聯體成本管控成效進行獨立審計，確保數據真實、結果可信；-持續(xù)改進機制：根據監(jiān)測與審計結果，及時調整成本管控策略，形成“計劃-執(zhí)行-檢查-處理”（PDCA）的閉環(huán)管理。###四、結語：以協同創(chuàng)新賦能醫(yī)聯體可持續(xù)發(fā)展回望醫(yī)聯體建設的十年探索，成本管控始終是繞不開的“硬骨頭”。從最初簡單的“費用壓縮”到如今系統(tǒng)化的“協同創(chuàng)新，我深刻認識到：醫(yī)聯體成本管控的核心，并非追求單一成本最低，而是通過機制、數據、業(yè)務、文化的全方位協同，實現“質量-效率-成