疫情防控常態(tài)化下醫(yī)院應(yīng)急成本管控機(jī)制演講人##一、引言：疫情防控常態(tài)化對(duì)醫(yī)院成本管理的新命題自2020年新冠疫情爆發(fā)以來，全球公共衛(wèi)生體系面臨嚴(yán)峻考驗(yàn)，我國(guó)疫情防控進(jìn)入“常態(tài)化”階段。醫(yī)院作為疫情防控的前沿陣地，既要承擔(dān)日常醫(yī)療服務(wù)的重任，又要時(shí)刻準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)突發(fā)公共衛(wèi)生事件。這種“平急結(jié)合”的雙重使命，使得醫(yī)院的成本結(jié)構(gòu)發(fā)生深刻變化：應(yīng)急物資儲(chǔ)備、感染防控投入、人力資源調(diào)配等成本顯著增加，而醫(yī)療收入因疫情影響存在不確定性。作為醫(yī)院管理者，我親歷了疫情期間成本激增的壓力——2022年某波疫情期間，我院?jiǎn)卧路雷o(hù)用品支出較疫情前增長(zhǎng)300%，臨時(shí)招聘護(hù)理人員的人力成本增加150%，而同期門急診量下降20%。這種“成本剛性上升”與“收入波動(dòng)下降”的矛盾，對(duì)醫(yī)院的成本管控能力提出了前所未有的挑戰(zhàn)。##一、引言：疫情防控常態(tài)化對(duì)醫(yī)院成本管理的新命題在此背景下，構(gòu)建一套科學(xué)、系統(tǒng)的應(yīng)急成本管控機(jī)制，成為醫(yī)院實(shí)現(xiàn)“疫情防控”與“運(yùn)營(yíng)發(fā)展”平衡的關(guān)鍵。這一機(jī)制不僅要滿足應(yīng)急狀態(tài)下的快速響應(yīng)需求，更要兼顧常態(tài)化的成本效益優(yōu)化。本文將從當(dāng)前挑戰(zhàn)出發(fā)，結(jié)合醫(yī)院管理實(shí)踐，探討疫情防控常態(tài)化下應(yīng)急成本管控機(jī)制的構(gòu)建原則、核心模塊及保障措施，以期為同行提供參考。##二、疫情防控常態(tài)化下醫(yī)院應(yīng)急成本管控面臨的挑戰(zhàn)###（一）成本結(jié)構(gòu)的動(dòng)態(tài)變化與復(fù)雜性提升疫情防控常態(tài)化改變了醫(yī)院的成本構(gòu)成，傳統(tǒng)以藥品、耗材、人力為主的靜態(tài)成本結(jié)構(gòu)，向“應(yīng)急成本+常規(guī)成本”動(dòng)態(tài)疊加模式轉(zhuǎn)變。具體表現(xiàn)為：1.應(yīng)急物資儲(chǔ)備成本占比上升：為應(yīng)對(duì)突發(fā)疫情，醫(yī)院需儲(chǔ)備足量的防護(hù)用品（如N95口罩、防護(hù)服）、消毒用品、抗病毒藥品等，這類物資具有“保質(zhì)期短、占用資金大、需求波動(dòng)強(qiáng)”的特點(diǎn)。例如，我院為滿足30天滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)需求，防護(hù)物資儲(chǔ)備金額常年在500-800萬元區(qū)間波動(dòng)，若管理不當(dāng)極易造成過期浪費(fèi)或短缺風(fēng)險(xiǎn)。2.感染防控專項(xiàng)成本持續(xù)增加：發(fā)熱門診改造、負(fù)壓病房建設(shè)、空氣消毒設(shè)備采購、核酸檢測(cè)實(shí)驗(yàn)室運(yùn)維等投入成為“標(biāo)配”。以我院為例，2020-2023年感染防控相關(guān)固定資產(chǎn)投資達(dá)2000余萬元，年運(yùn)維成本超300萬元，這部分成本具有“不可壓縮性”，但短期內(nèi)難以直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)收益。##二、疫情防控常態(tài)化下醫(yī)院應(yīng)急成本管控面臨的挑戰(zhàn)3.人力成本結(jié)構(gòu)重塑：疫情防控要求增設(shè)發(fā)熱門診值班人員、隔離病房護(hù)理團(tuán)隊(duì)、核酸檢測(cè)人員等，同時(shí)需儲(chǔ)備應(yīng)急梯隊(duì)，導(dǎo)致固定人力成本上升；此外，疫情期間加班補(bǔ)貼、臨時(shí)人員勞務(wù)費(fèi)用等彈性成本也顯著增加。###（二）應(yīng)急響應(yīng)與成本管控的平衡難題應(yīng)急狀態(tài)下，醫(yī)院需在短時(shí)間內(nèi)完成資源調(diào)配、流程優(yōu)化、人員動(dòng)員等工作，而成本管控若過于嚴(yán)苛，可能影響應(yīng)急效率；反之，若缺乏約束，則易導(dǎo)致成本失控。例如，2022年某次疫情突發(fā)時(shí)，部分醫(yī)院因未建立應(yīng)急采購綠色通道，被迫通過高價(jià)供應(yīng)商緊急采購物資，單次采購成本溢價(jià)達(dá)50%以上；而另有一些醫(yī)院則因過度儲(chǔ)備，導(dǎo)致疫情結(jié)束后大量物資閑置，造成資源浪費(fèi)。這種“應(yīng)急優(yōu)先”與“成本可控”的矛盾，是機(jī)制設(shè)計(jì)必須解決的核心問題。##二、疫情防控常態(tài)化下醫(yī)院應(yīng)急成本管控面臨的挑戰(zhàn)###（三）成本數(shù)據(jù)分散與管控手段滯后傳統(tǒng)醫(yī)院成本核算多以科室、醫(yī)療項(xiàng)目為維度，缺乏針對(duì)“應(yīng)急事件”的全流程成本追蹤。疫情期間，應(yīng)急物資的采購、倉儲(chǔ)、調(diào)撥、使用等環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)分散在后勤、財(cái)務(wù)、臨床科室，難以實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)監(jiān)控；同時(shí)，多數(shù)醫(yī)院仍依賴人工統(tǒng)計(jì)成本數(shù)據(jù)，無法滿足應(yīng)急狀態(tài)下“快速?zèng)Q策”的需求。例如，某次疫情期間，我院曾因無法實(shí)時(shí)掌握各科室防護(hù)用品剩余庫存，導(dǎo)致部分科室臨時(shí)申領(lǐng)時(shí)出現(xiàn)“積壓科室不愿調(diào)撥、短缺科室無貨可用”的困境，延誤了防控時(shí)機(jī)。###（四）長(zhǎng)效投入與短期效益的沖突##二、疫情防控常態(tài)化下醫(yī)院應(yīng)急成本管控面臨的挑戰(zhàn)疫情防控常態(tài)化要求醫(yī)院具備“平急轉(zhuǎn)換”能力，這意味著需要在平時(shí)進(jìn)行大量“隱性投入”，如應(yīng)急演練、人員培訓(xùn)、系統(tǒng)維護(hù)等。這類投入難以在短期內(nèi)顯現(xiàn)效益，若缺乏戰(zhàn)略眼光，易被管理層忽視。例如，部分醫(yī)院為節(jié)約成本，壓縮應(yīng)急演練頻次，導(dǎo)致突發(fā)疫情時(shí)人員配合生疏、流程混亂，反而增加了應(yīng)急處置的隱性成本。##三、醫(yī)院應(yīng)急成本管控機(jī)制的構(gòu)建原則面對(duì)上述挑戰(zhàn)，醫(yī)院應(yīng)急成本管控機(jī)制需遵循以下原則，確?？茖W(xué)性與可操作性：###（一）平急結(jié)合，預(yù)防為主機(jī)制設(shè)計(jì)需打破“應(yīng)急時(shí)抓管理、常態(tài)時(shí)松懈”的誤區(qū)，將成本管控融入日常運(yùn)營(yíng)。一方面，通過常態(tài)化風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、物資儲(chǔ)備輪換、人員梯隊(duì)建設(shè)等“預(yù)防性投入”，降低應(yīng)急狀態(tài)下的成本壓力；另一方面，建立應(yīng)急狀態(tài)下的快速響應(yīng)通道，確保資源調(diào)配高效、成本可控。例如，我院推行的“物資儲(chǔ)備雙軌制”——日常儲(chǔ)備滿足15天常規(guī)需求，應(yīng)急儲(chǔ)備滿足15天滿負(fù)荷需求，通過“定期輪換、動(dòng)態(tài)補(bǔ)充”既避免過期浪費(fèi)，又確保應(yīng)急供應(yīng)。###（二）全流程管控，責(zé)任到人##三、醫(yī)院應(yīng)急成本管控機(jī)制的構(gòu)建原則覆蓋應(yīng)急成本“事前規(guī)劃—事中監(jiān)控—事后評(píng)價(jià)”全流程，明確各環(huán)節(jié)責(zé)任主體。事前通過預(yù)算編制、成本預(yù)測(cè)明確控制目標(biāo)；事中通過實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)監(jiān)控、偏差分析及時(shí)調(diào)整策略；事后通過績(jī)效考核總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，形成閉環(huán)管理。例如，我院為應(yīng)急物資管理設(shè)立“三級(jí)責(zé)任人”——科室護(hù)士長(zhǎng)為直接責(zé)任人，后勤物資管理員為流程責(zé)任人，財(cái)務(wù)科為監(jiān)督責(zé)任人，確保每一批次物資的申領(lǐng)、使用、庫存可追溯。###（三）精準(zhǔn)施策，動(dòng)態(tài)優(yōu)化基于疫情風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)（如常態(tài)化、局部暴發(fā)、大規(guī)模疫情）和醫(yī)院實(shí)際，實(shí)施差異化的成本管控策略。低風(fēng)險(xiǎn)階段側(cè)重成本節(jié)約，如通過集中采購降低物資單價(jià)；高風(fēng)險(xiǎn)階段側(cè)重保障效率，如啟用應(yīng)急采購綠色通道但設(shè)置價(jià)格上限。同時(shí)，根據(jù)疫情形勢(shì)變化和成本數(shù)據(jù)反饋，定期優(yōu)化管控指標(biāo)，避免“一刀切”。###（四）技術(shù)賦能，智能管控借助信息化手段提升成本管控的精準(zhǔn)性和時(shí)效性。通過ERP系統(tǒng)、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、大數(shù)據(jù)分析等，實(shí)現(xiàn)應(yīng)急物資庫存實(shí)時(shí)監(jiān)控、成本數(shù)據(jù)自動(dòng)采集、異常情況智能預(yù)警，為管理決策提供數(shù)據(jù)支撐。例如，我院上線“智慧物資管理平臺(tái)”，將防護(hù)物資的庫存數(shù)據(jù)、有效期、領(lǐng)用記錄與電子病歷系統(tǒng)關(guān)聯(lián)，當(dāng)某科室物資使用量超過閾值時(shí)，系統(tǒng)自動(dòng)向后勤和財(cái)務(wù)部門發(fā)送預(yù)警，避免超量申領(lǐng)。##四、醫(yī)院應(yīng)急成本管控機(jī)制的核心模塊###（一）預(yù)防預(yù)警機(jī)制：降低應(yīng)急成本發(fā)生概率####1.成本風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與分級(jí)建立疫情防控成本風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系，定期識(shí)別潛在風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)并分級(jí)管控。風(fēng)險(xiǎn)維度包括：-物資供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)：如供應(yīng)商集中度過高、物流中斷導(dǎo)致的價(jià)格波動(dòng)或短缺；-人力儲(chǔ)備風(fēng)險(xiǎn)：如應(yīng)急人員不足、專業(yè)能力不達(dá)標(biāo)導(dǎo)致的效率低下；-設(shè)備運(yùn)維風(fēng)險(xiǎn)：如負(fù)壓病房、檢測(cè)設(shè)備故障導(dǎo)致的應(yīng)急處置延遲。根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率和影響程度，將風(fēng)險(xiǎn)劃分為“高、中、低”三級(jí)，制定差異化應(yīng)對(duì)預(yù)案。例如，對(duì)“高風(fēng)險(xiǎn)”物資（如N95口罩），需開發(fā)3家以上備用供應(yīng)商，確保單一供應(yīng)商斷供時(shí)能在24小時(shí)內(nèi)切換。####2.動(dòng)態(tài)物資儲(chǔ)備管理##四、醫(yī)院應(yīng)急成本管控機(jī)制的核心模塊-分類儲(chǔ)備策略：根據(jù)物資使用頻率和保質(zhì)期，將應(yīng)急物資分為“核心類”（如防護(hù)服、呼吸機(jī)）、“重要類”（如消毒液、核酸檢測(cè)試劑）、“一般類”（如口罩、手套），分別設(shè)置不同的儲(chǔ)備標(biāo)準(zhǔn)和輪換周期。核心類物資按滿足30天滿負(fù)荷需求儲(chǔ)備，重要類按15天儲(chǔ)備，一般類按7天儲(chǔ)備，并通過“先進(jìn)先出”原則定期盤點(diǎn)，避免過期。-協(xié)同儲(chǔ)備機(jī)制：與區(qū)域醫(yī)療中心、疾控中心建立物資儲(chǔ)備共享協(xié)議，通過“信息互通、余缺調(diào)劑”降低單個(gè)醫(yī)院的儲(chǔ)備壓力。例如，我院與市內(nèi)5家醫(yī)院簽訂《應(yīng)急物資協(xié)同儲(chǔ)備協(xié)議》，約定各醫(yī)院儲(chǔ)備不同品類物資，緊急情況下可2小時(shí)內(nèi)調(diào)撥到位。####3.人力資源彈性調(diào)配-應(yīng)急人員梯隊(duì)建設(shè)：按“1:3”比例組建應(yīng)急醫(yī)療隊(duì)（即1名核心隊(duì)員配備3名后備隊(duì)員），涵蓋呼吸、感染、護(hù)理、重癥等專業(yè)，每季度開展1次實(shí)戰(zhàn)演練，確保隊(duì)員技能熟練。同時(shí)，與本地醫(yī)學(xué)院校、勞務(wù)公司簽訂臨時(shí)用工協(xié)議，應(yīng)對(duì)護(hù)理人員短缺風(fēng)險(xiǎn)。##四、醫(yī)院應(yīng)急成本管控機(jī)制的核心模塊-跨科室支援機(jī)制：制定《科室人力支援預(yù)案》，明確非重點(diǎn)科室（如眼科、口腔科）在疫情高峰期可抽調(diào)護(hù)士支援發(fā)熱門診或隔離病房，并通過“績(jī)效傾斜”（如支援期間績(jī)效系數(shù)上浮1.2倍）調(diào)動(dòng)積極性。###（二）資源統(tǒng)籌配置機(jī)制：提升應(yīng)急資源使用效率####1.應(yīng)急物資集中采購與價(jià)格管控-建立應(yīng)急供應(yīng)商庫：通過公開招標(biāo)遴選資質(zhì)齊全、價(jià)格合理、履約能力強(qiáng)的供應(yīng)商入庫，涵蓋生產(chǎn)、流通、零售等多環(huán)節(jié)。疫情期間，優(yōu)先從生產(chǎn)直供企業(yè)采購，減少中間環(huán)節(jié)加價(jià)。例如，2023年某次疫情期間，我院通過對(duì)接防護(hù)服生產(chǎn)廠家，將采購價(jià)格從每套80元降至55元，較市場(chǎng)均價(jià)低20%。##四、醫(yī)院應(yīng)急成本管控機(jī)制的核心模塊-實(shí)施價(jià)格上限管理：對(duì)應(yīng)急物資設(shè)置“最高限價(jià)”，如N95口罩不得超過0.8元/只，核酸檢測(cè)試劑不得超過15元/人份，超限采購需經(jīng)應(yīng)急指揮部審批，從源頭杜絕高價(jià)采購。####2.醫(yī)療設(shè)備共享與復(fù)用-區(qū)域設(shè)備調(diào)度平臺(tái)：加入?yún)^(qū)域醫(yī)療設(shè)備共享中心，共享呼吸機(jī)、ECMO、移動(dòng)CT等大型設(shè)備。例如，2022年疫情期間，我院通過共享平臺(tái)緊急調(diào)配3臺(tái)呼吸機(jī)，避免了因設(shè)備不足導(dǎo)致的救治延誤。-設(shè)備復(fù)用技術(shù)優(yōu)化：在符合感控要求的前提下，推廣高風(fēng)險(xiǎn)設(shè)備的復(fù)用技術(shù)。例如，我院與高校合作研發(fā)“正壓式呼吸機(jī)消毒機(jī)”，將單次消毒時(shí)間從2小時(shí)縮短至30分鐘，設(shè)備使用效率提升3倍。##四、醫(yī)院應(yīng)急成本管控機(jī)制的核心模塊####3.空間資源動(dòng)態(tài)調(diào)整-“三區(qū)兩通道”柔性改造：根據(jù)疫情風(fēng)險(xiǎn)，快速改造門診、病房區(qū)域，確保發(fā)熱門診、隔離病房可隨時(shí)啟用。例如，我院預(yù)留10%的普通病房作為“可轉(zhuǎn)換隔離病房”，配備獨(dú)立衛(wèi)生間、負(fù)壓裝置等，接到指令后24小時(shí)內(nèi)可完成改造。-線上線下診療協(xié)同：通過互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院、遠(yuǎn)程醫(yī)療平臺(tái)分流輕癥患者，減少線下聚集導(dǎo)致的交叉感染風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)降低發(fā)熱門診壓力。疫情期間，我院互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院診療量占比從5%提升至30%，間接節(jié)省了防護(hù)物資和人力成本。###（三）流程優(yōu)化機(jī)制：降低應(yīng)急運(yùn)行隱性成本####1.應(yīng)急采購流程簡(jiǎn)化##四、醫(yī)院應(yīng)急成本管控機(jī)制的核心模塊-綠色通道審批：對(duì)應(yīng)急物資采購實(shí)行“先采購后審批”，簡(jiǎn)化招標(biāo)、議價(jià)流程，授權(quán)應(yīng)急指揮部在5個(gè)工作日內(nèi)完成審批。例如，疫情期間，我院緊急采購的200萬元防護(hù)物資，從需求提出到入庫僅用48小時(shí)，遠(yuǎn)低于常規(guī)采購7-10個(gè)工作日的周期。-合同電子化管理：通過電子簽章系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)采購合同在線簽署，減少紙質(zhì)合同流轉(zhuǎn)時(shí)間，同時(shí)建立供應(yīng)商履約評(píng)價(jià)檔案，對(duì)延遲交貨、質(zhì)量不達(dá)標(biāo)的企業(yè)實(shí)行“一票否決”。####2.診療流程精益化-“一站式”服務(wù)模式：在發(fā)熱門診推行“掛號(hào)、檢查、繳費(fèi)、取藥”一站式服務(wù)，減少患者流動(dòng)環(huán)節(jié)，降低交叉感染風(fēng)險(xiǎn)和醫(yī)護(hù)人員防護(hù)成本。例如，我院發(fā)熱門診平均診療時(shí)間從45分鐘縮短至20分鐘，單日可服務(wù)患者量提升60%。##四、醫(yī)院應(yīng)急成本管控機(jī)制的核心模塊-檢驗(yàn)檢查流程優(yōu)化：對(duì)核酸、血常規(guī)等檢驗(yàn)項(xiàng)目實(shí)行“優(yōu)先檢測(cè)”，通過增加檢測(cè)設(shè)備、延長(zhǎng)值班時(shí)間縮短報(bào)告出具時(shí)間。我院核酸檢測(cè)平均報(bào)告時(shí)間從6小時(shí)降至4小時(shí)，既提升了患者周轉(zhuǎn)率，又減少了患者滯留期間的物資消耗。####3.成本數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)監(jiān)控-應(yīng)急成本專項(xiàng)核算：在財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)中增設(shè)“疫情防控”成本科目，歸集應(yīng)急物資采購、人員加班、設(shè)備運(yùn)維等直接成本，按“疫情波次”進(jìn)行單獨(dú)核算，為后續(xù)成本分析和績(jī)效考核提供依據(jù)。-動(dòng)態(tài)監(jiān)控大屏：在應(yīng)急指揮中心設(shè)置“成本監(jiān)控大屏”，實(shí)時(shí)展示物資庫存、支出金額、成本占比等關(guān)鍵指標(biāo)，對(duì)“超預(yù)算、超進(jìn)度”項(xiàng)目自動(dòng)預(yù)警，幫助管理者快速調(diào)整策略。例如，2023年某次疫情期間，大屏顯示某科室防護(hù)物資領(lǐng)用量異常增長(zhǎng)，財(cái)務(wù)部門及時(shí)核查并糾正了“過度申領(lǐng)”問題，單月節(jié)省成本8萬元。##四、醫(yī)院應(yīng)急成本管控機(jī)制的核心模塊###（四）績(jī)效評(píng)價(jià)與反饋機(jī)制：推動(dòng)成本管控持續(xù)改進(jìn)####1.建立應(yīng)急成本績(jī)效考核體系將成本管控指標(biāo)納入科室和個(gè)人績(jī)效考核，實(shí)行“雙掛鉤”：-科室層面：設(shè)置“應(yīng)急物資占比”“人均防護(hù)成本”“成本節(jié)約率”等指標(biāo)，考核結(jié)果與科室評(píng)優(yōu)評(píng)先、績(jī)效分配掛鉤。例如，季度成本節(jié)約率排名前30%的科室，可按節(jié)約金額的5%提取獎(jiǎng)勵(lì)基金。-個(gè)人層面：對(duì)應(yīng)急物資申領(lǐng)、使用的規(guī)范性進(jìn)行考核，對(duì)“合理申領(lǐng)、節(jié)約使用”的醫(yī)護(hù)人員給予通報(bào)表揚(yáng)和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)“虛報(bào)冒領(lǐng)、浪費(fèi)嚴(yán)重”的，扣減當(dāng)月績(jī)效并約談科室負(fù)責(zé)人。####2.開展成本管控后評(píng)價(jià)##四、醫(yī)院應(yīng)急成本管控機(jī)制的核心模塊每次應(yīng)急響應(yīng)結(jié)束后1個(gè)月內(nèi)，組織財(cái)務(wù)、后勤、臨床等部門開展成本管控后評(píng)價(jià)，重點(diǎn)分析：-成本構(gòu)成合理性：應(yīng)急物資采購、人力投入等成本占比是否符合預(yù)期；-流程有效性：采購、調(diào)配、使用等環(huán)節(jié)是否存在冗余或卡點(diǎn)；-技術(shù)應(yīng)用效果：信息化系統(tǒng)是否實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)管控，數(shù)據(jù)是否存在偏差。例如，2022年某次疫情后評(píng)價(jià)發(fā)現(xiàn)，我院核酸檢測(cè)試劑采購成本較區(qū)域平均水平高15%，原因是未通過集中帶量采購獲取折扣，隨后立即調(diào)整采購策略，2023年同類試劑成本降低12%。####3.構(gòu)建持續(xù)改進(jìn)機(jī)制##四、醫(yī)院應(yīng)急成本管控機(jī)制的核心模塊根據(jù)后評(píng)價(jià)結(jié)果，修訂《應(yīng)急成本管理辦法》《物資儲(chǔ)備指南》等制度，優(yōu)化管控流程。例如，針對(duì)疫情期間暴露的“物資申領(lǐng)審批慢”問題，我院開發(fā)了“移動(dòng)端申領(lǐng)系統(tǒng)”，實(shí)現(xiàn)科室護(hù)士長(zhǎng)線上提交、后勤實(shí)時(shí)審批、物流配送跟蹤，將申領(lǐng)處理時(shí)間從4小時(shí)縮短至1小時(shí)。##五、機(jī)制落地的保障措施###（一）組織保障：成立專項(xiàng)工作組成立由院長(zhǎng)任組長(zhǎng)，分管副院長(zhǎng)任副組長(zhǎng)，財(cái)務(wù)、后勤、醫(yī)務(wù)、護(hù)理、信息等部門負(fù)責(zé)人為成員的“應(yīng)急成本管控工作組”，明確各部門職責(zé)：財(cái)務(wù)科負(fù)責(zé)成本核算與監(jiān)控，后勤科負(fù)責(zé)物資采購與儲(chǔ)備，醫(yī)務(wù)科負(fù)責(zé)人力資源調(diào)配，信息科負(fù)責(zé)系統(tǒng)支持。工作組每月召開例會(huì)，分析成本管控情況，解決跨部門問題。###（二）制度保障：完善管理制度體系制定《醫(yī)院應(yīng)急成本管控辦法》《應(yīng)急物資儲(chǔ)備與輪換管理規(guī)范》《應(yīng)急采購管理辦法》等10余項(xiàng)制度，覆蓋成本預(yù)測(cè)、預(yù)算編制、采購管理、物資使用、績(jī)效評(píng)價(jià)等全流程。同時(shí)，將制度執(zhí)行情況納入醫(yī)院內(nèi)部審計(jì)范圍，每半年開展1次專項(xiàng)檢查，確保制度落地。###（三）技術(shù)保障：構(gòu)建信息化支撐平臺(tái)投入500余萬元建設(shè)“智慧醫(yī)院成本管控系統(tǒng)”，整合物資管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源、電子病歷等模塊，實(shí)現(xiàn)：-物資全生命周期管理：從采購入庫、領(lǐng)用出庫到庫存盤點(diǎn)、報(bào)廢處置全程電子化；-成本自動(dòng)歸集與分析：通過對(duì)接HIS系統(tǒng)，自動(dòng)抓取診療項(xiàng)目成本與疫情防控成本，生成多維分析報(bào)表；###（二）制度保障：完善管理制度體系-智能預(yù)警與決策支持：設(shè)置庫存下限、價(jià)格上限、成本超支等預(yù)警閾值，為管理者提供優(yōu)化建議。###（四）文化保障：強(qiáng)化全員成本意識(shí)通過專題培訓(xùn)、案例分享、知識(shí)競(jìng)賽等形式，向全院職工灌輸“成本管控、人人有責(zé)”的理念。例如，開展“金點(diǎn)子”征集活動(dòng)，鼓勵(lì)職工提出成本節(jié)約建議，對(duì)采納的建議給予500-2000元獎(jiǎng)勵(lì)；定期發(fā)布《成本管控簡(jiǎn)報(bào)》，公示各科室成本數(shù)據(jù)，表揚(yáng)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)。###（五）監(jiān)督保障：建立內(nèi)外部監(jiān)督機(jī)制-內(nèi)