[3]。其核心目標是通過整合供應鏈中的各個環(huán)節(jié)（包括供應商、制造商、分銷商、零售商及最終用戶），實現(xiàn)信息流、物流、資金流的高效流動，從而在滿足客戶需求的同時，降低整體成本、提高響應速度、提升服務質量，并增強供應鏈的靈活性和抗風險能力。供應鏈風險的特點（1）不確定性：外風險發(fā)生的時間、概率及影響程度難以精準預測，如突發(fā)性天氣影響、市場需求突變等，往往具有隨機性和不可控性。（2）連鎖傳導性：供應鏈各環(huán)節(jié)高度依賴、環(huán)環(huán)相扣，單一環(huán)節(jié)的風險會迅速傳導至整個鏈條，引發(fā)“蝴蝶效應”。需求波動放大也是傳導性的典型表現(xiàn)，前端需求微小變化可能導致后端庫存劇烈波動。（3）多樣性：內部風險包括：企業(yè)自身生產故障、庫存管理失誤、信息系統(tǒng)漏洞等；外部風險包括：供應商違約、物流中斷、政策變動、市場競爭、技術變革（如替代品出現(xiàn)）、等。（4）動態(tài)性：風險因素隨內外部環(huán)境變化而動態(tài)演變，如：全球化導致供應鏈網絡復雜化，風險點增多；技術進步帶來新風險；消費者需求升級或市場競爭加劇，對供應鏈響應速度的要求提高，潛在風險隨之變化。供應鏈風險評估模型秩和比綜合評價法（RSR）：指將效益型指標從小到大排序進行排名、成本型指標從大到小排序進行排名，再計算秩和比，最后統(tǒng)計回歸、分檔排序。通過秩轉換，獲得無量綱統(tǒng)計量RSR，以RSR值對評價對象的優(yōu)劣直接排序或分檔排序，從而對評價對象做出綜合評價。優(yōu)點：因為RSR只使用了數據的相對大小關系，而未真正運用數值本身，所以此方法綜合性強，可以顯示微小變動，對離群值不敏感；能夠對各個評價對象進行排序分檔，找出優(yōu)劣，是做比較，找關系的有效手段；能夠找出評價指標是否有獨立性。缺點：通過秩替代原始指標值，會損失部分信息；不容易對各個指標進行恰當的編秩。CG公司供應鏈風險管理現(xiàn)狀及問題CG公司概況及組織架構CG汽車公司是一家成立于1984年，公司主要生產SUV、轎車、皮卡及新能源汽車等車型，并已發(fā)展成為一家跨國公司。CG汽車是中國首家在香港H股上市的民營整車汽車企業(yè)，在規(guī)模上是國內最大的SUV和皮卡專業(yè)廠。其業(yè)務范圍有整車及零部件研發(fā)、生產、銷售。在技術方面對于智能網聯(lián)、智能駕駛、芯片等前瞻科技領域進行重點研發(fā)和應用，致力于提升產品的智能化水平。公司在綠色能源領域進行全產業(yè)鏈布局，推動企業(yè)的發(fā)展。目前該公司已經搭建起全球化生產、研發(fā)、銷售體系，旗下產品已出口到170多個國家和地區(qū)，海外銷售網絡超過700家，海外累計銷售汽車超過100萬輛。公司在泰國、巴西等地設有整車工廠，在厄瓜多爾等地擁有KD工廠，全球化進程不斷加速。CG公司在研發(fā)方面投入巨大，構建了“七國十地”全球研發(fā)科技創(chuàng)新體系，整合全球優(yōu)質資源。公司打造了“檸檬”“坦克”“咖啡智能”三大技術品牌，形成了融合的技術生態(tài)。目前，CG汽車擁有2.5萬名技術人員組成的研發(fā)團隊。公司致力于推動中國汽車品牌向上發(fā)展，為中國汽車產業(yè)的高質量發(fā)展貢獻力量。下面是CG汽車制造公司具體供應鏈管理組織機構圖如下3.1：圖3.1CG汽車制造公司組織架構圖CG公司的供應鏈流程（1）市場需求預測與計劃公司的相關部門根據目前行業(yè)發(fā)展狀況以及宏觀環(huán)境下其他外部影響因素，預測出未來市場對于公司產品的需求。了解本行業(yè)其他競爭企業(yè)的經營策略以及銷售去情況，分析出該公司競爭對手的能力水平，結合相關調研方式，了解到不同時間段內消費者的偏好變化。通過分析歷史銷售數據以及促銷活動的結果，適時優(yōu)化公司的庫存量并及時調整生產計劃。（2）原材料和零部件采購CG公司對供應商進行嚴格的篩選和評估，確保供應商具備提供高質量原材料和零部件的能力。與供應商建立長期合作關系，通過簽訂長期合同、共享信息和協(xié)同計劃等，實現(xiàn)供應鏈的穩(wěn)定性和協(xié)同性。根據生產計劃，公司向供應商發(fā)出采購訂單，明確所需原材料和零部件的規(guī)格、數量、交貨時間和地點等信息。對采購訂單進行跟蹤和管理，確保供應商準時提供合格質量的材料。（3）生產與裝配根據市場需求、銷售預測和庫存情況，制定詳細的生產計劃。內容包括生產車型、數量、時間表和所需原材料和零部件的清單等信息。采購的原材料和零部件經過質量檢驗后，被運送到CG公司的汽車倉庫或生產線旁的臨時存儲區(qū)。倉庫相關管理人員對入庫物資進行登記、分類和儲存，確保物資的安全及可追溯性?；鶎庸と税凑丈a計劃和工藝流程，對原材料和零部件進行加工、組裝和調試，最終生產出符合質量標準的汽車。（4）物流與運輸生產完成的汽車通過質量檢驗后，被運送到分銷中心或經銷商處。CG公司制造的汽車將會與專業(yè)的物流公司合作，選擇合適的運輸方式和路線，確保汽車能夠安全、及時地送達目的地。在這過程中，對于需要維修或更換的零部件，汽車將通過零部件物流系統(tǒng)將其快速送達經銷商或維修站。零部件物流系統(tǒng)包括庫存管理、訂單處理、運輸配送等環(huán)節(jié)，確保零部件的及時供應和高效流通。（5）銷售與市場推廣公司根據市場需求、競爭市場及品牌形象等因素，制定銷售策略和推廣計劃。如通過廣告、線上線下推廣等方式，提升CG品牌知名度和美譽度。與此同時企業(yè)會積極開展車展、試駕活動等，讓消費者親身體驗產品的性能和品質，提升消費者購買力。（6）售后服務主要為車主提供全面的維修和保養(yǎng)服務，例如定期檢查、更換零部件、故障排除等。通過授權的維修站和經銷商網絡，為車主提供便捷、高效的服務體驗。CG公司設有專門的客戶服務部門，負責處理車主的問題咨詢、投訴和建議。售后部門會通過相關網絡渠道與車主保持緊密聯(lián)系，及時解決客戶的問題。CG公司供應鏈風險管理現(xiàn)狀下面將從供應風險、市場風險、環(huán)境風險、物流風險、生產流程風險五個方面描述CG公司供應鏈風險管理現(xiàn)狀。CG公司供應風險管理現(xiàn)狀在供應環(huán)節(jié)，目前CG公司主要通過對供應商質量管控、原材料供需、原材料價格波動預測、供應鏈中斷四個方面進行管控。公司在供應商質量管控方面通過對零部件缺陷率的水平來篩選供應商并控制風險。其中要求質量方面零部件質量缺陷率需控制在0.5%以內，對于關鍵零部件要求產品合格率≥99.8%，普通零部件≥99.5%。其中零部件質量缺陷率計算公式為“(缺陷零部件數量/總生產零部件數量)×100%”，若零部件質量缺陷率超出0.5%，該供應商公司將被CG公司篩除。公司將供應商分為三個等級，分別為戰(zhàn)略級、核心級以及普通級，他們所占的比例大約為15%、30%和55%。戰(zhàn)略級的供應商要求缺陷率不超過0.03%；核心級的供應商要求缺陷率不超過0.08%；普通級的供應商要求缺陷率不超過0.15%。在原材料供需方面，公司依據供應商原材料交貨延遲率不得高于3%的要求進行管控，其中交貨延遲率計算公式為“（延遲交貨批次/當期應交貨總批次）×100%”。公司對于該方面的風險的劃分標準為：交貨延遲頻發(fā)或嚴重超期（延遲率超過20%），并且影響生產計劃，歸為高風險；偶發(fā)性延遲（延遲率10%-20%），但未造成重大生產中斷歸為中風險；交貨延遲率低于10%，且具備穩(wěn)定的生產排程能力，歸為低風險。在原材料價格波動預測方面，公司構建了AI預測模型，覆蓋鋼材、鋁材、橡膠、電池材料等核心原材料，構建價格數據庫。公司對于價格波動方面，公司依據波動率進行劃分風險，其中波動率的公式為“（價格的標準差/價格的平均值）×100%”。CG公司將風險劃分標準為高、中、低三個等級。其中低風險為所有等級的原材料價格的年波動率不超過20%；中風險波動率在20%-30%；高風險月波動率高于30%。對于供應鏈中斷方面，公司主要根據供應商的零部件準時交貨時率來進行管控，計算公式為“(實際按時交貨數量/訂貨數量)×100%”，依舊分為三個風險防控等級，低風險≥98%，表示準時交付率達標，供應鏈穩(wěn)定性強；中風險在95%-97.9%區(qū)間中，表示存在局部延遲，公司需啟動供應商預警機制；高風險<95%，公司則需要根據風險水平選擇原材料供應商。CG公司市場風險管理現(xiàn)狀CG公司在市場風險管理方面，主要根據市場偏好轉變、消費者對產品質量的要求、競爭企業(yè)價格調動及核心技術的更新迭代這四方面來進行管控。對于市場偏好轉變方面，公司根據月環(huán)比率來了解公司的產品的市場需求量是怎如何變動的。其中月環(huán)比率表示在一個周期內本月與上個月銷量的比較，公式為“（本月數－上月數）/上月數×100%”。公司將風險分為三級，一級風險：目標市場份額月環(huán)比下降不超過5%；二級風險為目標市場份額月環(huán)比下降在5%-10%范圍內；三級風險為目標市場份額月環(huán)比下降高于10%。在消費者對產品質量的要求方面，公司根據產品的合格率來進行管控。產品合格率公式為“（合格產品數/產品總數）×100%”，公司要求的標準是整車下線合格率參考IATF16949質量管理體系和ISO26262功能安全標準不低于99.8%，采取三級預警體系，分別為：一級≤99.6%、二級≤99.4%、三級≤99.2%。在競爭企業(yè)價格調動方面公司采取產品類型多元化來預防，根據市場溢價率的高低來劃分風險等級并進行管控。公式為“（產品售價?市場同類產品均價）/市場同類產品均價×100%”，公司將其分為三個風險等級，其中低風險為溢價率低于15%，表示公司定價貼近市場平均水平，競爭策略以性價比為主；中風險為溢價率高于15%且低于30%，表示公司定價較高于競爭企業(yè)，需要適當調整；高風險為溢價率高于30%，表示產品的溢價較高，將導致市場接受度下降，公司需重新制定價格策略。對于核心技術的更新迭代方面，公司根據技術成熟度劃分風險，技術成熟度在1-3內，啟動技術替代預案并進行并行開發(fā)；技術成熟度在4-5內，啟動研發(fā)儲備金，進行技術研發(fā)；技術成熟度在6-9內，啟動生態(tài)協(xié)同機制，構建產能擴張計劃，提升年產能。CG公司環(huán)境風險管理現(xiàn)狀目前公司在環(huán)境風險針對突發(fā)性極端天氣、地緣政治沖突與國際貿易壁壘、新政策出臺這三個方面進行管控。對于突發(fā)性的極端天氣，CG公司擁有完善的應急措施。公司將自然環(huán)境風險影響歸為四個等級：一級為極端災害，直接經濟損失高于10億元，影響范圍覆蓋全國3個以上生產基地；二級為重大災害，直接經濟損失1-10億元，影響1-2個生產基地；三級為中度災害，直接經濟損失1000萬-1億元，影響單基地局部生產；四級為輕度災害，直接經濟損失小于1000萬元，不影響正常生產。公司設立了AI預測模型，可提前72小時預測極端天氣到達時間及持續(xù)時長，自動推送預警信息，降低因突發(fā)性事故風險。生產基地采用透水鋪裝，提高水滲透率，降低暴雨內澇風險進而降低利潤損失。對于地緣政治沖突與國際貿易壁壘方面，公司主要根據產品出口率來進行衡量風險，產品出口率公式為“（產品出口量/產品總產量）×100%”，分為高、中、低三個等級，其中低風險出口率不超過30%，公司根據國內市場需求變化，及時調整生產計劃；中風險出口率高于30%但不超過60%，公司采取建立全球供應鏈網絡，分散地緣政治和貿易壁壘的風險；高風險高于60%，制定應急預案，應對突發(fā)性國際事件，建立本地化生產基地，減少對國際物流的依賴。面對新政策出臺，CG公司對其進行嚴格遵守并制定出了相關預防措施。對其已經設立了“國際政策研究中心”，實時跟多個國家或地區(qū)的貿易政策動態(tài)，為公司提供實時動態(tài)預測。公司主要根據年度研發(fā)投入占營收比來進行風險預防，公式為“（年研發(fā)投入金額/年營收金額）×100%”。其中低風險表示研發(fā)投入占營收比低于5%，表明研發(fā)投入可控，政策出臺將對其影響較低；中風險表示研發(fā)投入占營收比高于5%但低于8%，營收回報不確定的風險增加，受到政策的影響程度為中等；高風險表示研發(fā)投入占營收比高于8%，研發(fā)投入大且生產延期風險高，對政策的突發(fā)性出臺受影響程度較大。CG公司物流風險管理現(xiàn)狀在物流方面，公司主要對運輸時效、貨物破損或質量問題、運輸成本波動這三個方面來進行風險控制。首先對于運輸效率方面，CG公司通過區(qū)塊鏈技術實現(xiàn)供應鏈數據透明共享，優(yōu)化物流資源配置。主要通過產品交付率進行風險控制。產品交付率的公式為“（按時交付訂單的數量/需要交付訂單的數量）×100%”，公司要求國內產品48-72小時送達、國際18-21天送達，緊急備件交付率不小于85%，對于零部件準時交付率不低于99.5%。對于貨物破損或質量問題，CG公司根據產品在途貨損率，分為低、中、高三個風險等級，產品在途貨損率的公式為“（產品損耗量/產品總量）×100%”，其中低風險表示貨損率不超過0.1%，表明運輸質量極高，可維持現(xiàn)有管控措施；中風險表示貨損率高于0.1%并且不超過0.3%，公司將優(yōu)化運輸流程并調整裝車方案；高風險表示貨損率超出0.3%，將觸發(fā)預警機制，公司將全面排查原因，并重新制定運輸方案及包裝設計。CG公司對于運輸成本波動方面，根據年波動率的大小進行風險預防。其中運輸成本年波動率的計算公式為“年運輸成本波動率=（今年運輸成本?上一年運輸成本）/今年運輸成本×100%”。公司將其分為三個風險等級，一級風險的波動率不超過8%，表示公司可通過常規(guī)管理手段消化，在這個范圍內對公司利潤影響較?。欢夛L險的波動率高于8%但不超過15%，表示公司需啟動專項優(yōu)化措施；三級風險的波動率高于5%，表示需緊急預案，在這種情況下將威脅供應鏈穩(wěn)定性。CG公司生產流程風險管理現(xiàn)狀CG公司對于生產流程方面的管理主要從提升企業(yè)生產技術、引進數字化人才及數據隱私保護這三個方面進行。在企業(yè)生產技術方面，公司通過打破技術壁壘，在核心領域投入大量資源，通過自主研發(fā)降低對外部技術依賴。公司根據生產成本率來劃分風險等級，生產成本率的公式為“（總生產成本/銷售額)×100%”。當生產成本率低于80%時，風險處于安全區(qū)，公司將維持現(xiàn)有生產策略；當生產成本率在80%-85%時，風險處于預警區(qū)，公司將啟動成本改善計劃，實施供應鏈深度協(xié)同的方式，與供應商簽訂協(xié)議、采取套期保值的方式；當生產成本率高于85%時，風險處于高風險區(qū)，公司將采取關閉低效率工廠、轉型高附加值業(yè)務。對于人才引進方面，公司提出在全球范圍內招募具備獨立能力與創(chuàng)新精神的人才，承諾通過高薪、股權激勵綁定核心人才利益，增強吸引力，以此提升員工忠誠度。通過海外研發(fā)中心引進技術專家，并結合本地化生產基地招募屬地化人才，降低跨文化管理風險，提升全球化運營效率。公司主要根據人才流失率來衡量企業(yè)專業(yè)人才短缺的風險，人才流失率公式為“（離職員工數量/期初總員工數量）×100%”，人才流失率高于15%為高風險，在8%-15%為中風險，低于8%為低風險。在數據隱私保護方面，CG公司采用AES-256加密算法對車輛敏感數據進行傳輸和存儲加密，確保數據“可用不可見”。而用戶行為數據（導航記錄）進行脫敏處理，僅保留統(tǒng)計特征值用于算法優(yōu)化。用戶信息分為5級，不同級別對應差異化保護措施，等級分別為L1-L5，分別代表了L1全流程區(qū)塊鏈存證；L2為禁止批量導出，單次使用需申請；L3為限制使用場景，月度抽樣審計；L4應用層加密，聚合分析后刪除原始數據，季度元數據審計；L5無加密開放。CG公司供應鏈風險管理存在的問題供應風險問題當前CG公司在供應商質量管控、原材料供給、原材料價格波動預測、供應鏈中斷四個方面依舊存在一些問題。在供應商質量管控方面，近幾年存在零部件質量缺陷率高于0.5%的情況，零部件質量缺陷率在0.6%-0.8%，而公司沒有進行及時的篩除。在原材料供給方面公司規(guī)定交貨延遲率不得高于3%，而2024年紅海危機期間，歐洲芯片的供應商延遲率飆升至5%，導致單月產能損失15%。根本原因在于過度依賴戰(zhàn)略級供應商（占比15%），且未建立動態(tài)備用供應商庫。對于原材料價格波動預測方面，公司雖構建AI預測模型，但對非傳統(tǒng)因素（地緣沖突、新政策出臺）的響應滯后。因未能預判俄烏沖突引發(fā)的原材料價格上漲，月波動率達28%，達到了中風險，營收利潤同比下降0.66%。在供應鏈中斷的問題中，公司在核心原材料（芯片、電池）等關鍵領域較為依賴戰(zhàn)略級供應商，公司因重要原材料的交貨準時率低于96%，處于中風險狀態(tài)，影響公司其他環(huán)節(jié)的生產效率，而零部件短缺直接導致生產線停工，固定成本（生產成本、設備維護）增加，突發(fā)性的零部件數量不足會使得生產計劃被打亂。市場風險問題CG公司在市場偏好轉變、消費者對產品質量的要求、競爭企業(yè)價格調動這三方面依舊存在管理問題。對于市場偏好方面，公司的月環(huán)比率處于5%-10%的風險的狀態(tài)，近幾年因公司某車型因設計老舊，市場份額月環(huán)比下降7.2%（二級風險），但公司未觸發(fā)三級響應機制，根本原因在于市場調研依賴歷史數據，缺乏對新能源消費趨勢的實時洞察。在消費者對產品質量的要求方面，公司雖然要求盡管公司要求整車合格率不低于99.8%，卻因電池組裝配工藝缺陷，合格率一度降至99.3%觸發(fā)三級預警。生產線自動化率目前僅為75%，關鍵環(huán)節(jié)仍依賴人工操作，誤差率高達0.3%，不利于提高整車合格率。在競爭企業(yè)價格調動方面，公司風險溢價率高于15%且低于30%，處于中風險狀態(tài)，這表明公司定價與競爭企業(yè)相較來說，處劣勢地位，雖然公司采取的是新技術產品，但是依舊不利于企業(yè)的發(fā)展。環(huán)境風險問題CG公司在地緣政治沖突與國際貿易壁壘、新政策出臺這兩個方面依舊存在風險問題。對于地緣政治沖突與國際貿易壁壘方面，產品出口率處于高風險水平，在近幾年公司產品出口率達45%，屬于高風險等級，從政治環(huán)境方面來看，面對突發(fā)性國家之前的政治沖突或國際貿易壁壘，將導致公司產品在該國家市場份額下跌，進而影響公司的生產計劃與銷量。盡管公司通過巴西、泰國工廠分散風險，但關鍵部件本地化率僅55%，仍需從國外進口較高的關稅成本。在新出臺的政策方面，根據研發(fā)投入占收成比值，公司近幾年研發(fā)投入占收成比6.37%，高于汽車制造業(yè)平均4.72%，公司處于中風險的狀態(tài)，而面對突然出臺的政策，公司研發(fā)投入大、利潤受影響大。如歐盟出臺碳關稅政策，要求純電車型占比達45%，純電車型占比僅18%。為達標需緊急巨額投資改造產線，導致研發(fā)費用預算增加。物流風險問題當前公司在運輸時效、貨物破損或質量問題、運輸成本波動這三個方面的風險管控依舊存在較大問題。在運輸時效方面，公司產品交付率處于高風險水平，因國外運輸航線擁堵，出口訂單平均交付周期延長至25天，導致緊急備件交付率僅78%，低于85%的標準，導致客戶投訴量增加，對企業(yè)的信譽造成較大影響。在貨物破損或質量問題中，雖然公司根據貨損率進行風險識別，但因某批次的玻璃運輸貨損率達0.25%，而在0.1%-0.3%內處于中風險，主要因運輸方案不合理，導致產品出現(xiàn)貨損。在運輸成本波動方面，因油價上漲，公司在近幾年運輸成本波動率達12%（二級風險），但公司未啟動專項優(yōu)化措施，如未與物流商簽訂長期油價鎖定協(xié)議，也未優(yōu)化多式聯(lián)運比例，如公路運輸占比仍高達70%，高于行業(yè)最優(yōu)的50%。生產流程風險問題CG公司在企業(yè)生產技術、引進數字化人才兩個方面依舊存在風險管控問題。在企業(yè)生產技術方面，因重要原材料漲價問題，導致生產成本率升至83.5%。公司僅30%原材料采購啟用價格聯(lián)動協(xié)議，華北某工廠產能利用率長期低于65%，而汽車行業(yè)平均水平為85%。在前幾年該工廠單廠虧損達2.3億元，占公司當年凈利潤的32.8%。并且公司與供應商未建立深度的協(xié)同機制，模具共享率僅40%，造成重復研發(fā)成本增加8%。在引進數字化人才方面，近幾年智能駕駛領域高端人才流失率達18%，處于高風險狀態(tài)。如某自動駕駛團隊核心成員離職后，其主導的城區(qū)領航輔助功能研發(fā)進度延期9個月，導致原計劃2024年上市的3款高端車型被迫推遲至2025年；一線員工流失率超9%，本地員工因薪酬差距，在近幾年的平均薪酬9.5萬元，低于上汽品牌的16.2萬元，因工作強度較高，加劇了人員離職率。CG公司供應鏈風險評估CG公司風險因素識別CG公司供應鏈風險調查結果問卷總計收回有效問卷53份，其中包括企業(yè)中不同層級的工作人員，具體見附錄1。通過問卷的發(fā)放得出CG企業(yè)目前存在的風險因素，具體見表4.1：表4.1CG汽車制造公司供應鏈風險調查結果序號構成供應鏈風險的因素比例（%）1原材料市場供需失衡81.132原材料市場價格劇烈波動50.943供應商質量管控體系不完善90.574供應鏈中斷84.915競爭對手價格策略激進69.816消費者對產品質量要求提升69.817市場需求偏好快速轉變69.818地緣政治沖突與國際貿易壁壘60.389新政策出臺67.9210運輸時效不達預期57.3311貨物破損或質量問題67.9212運輸成本超預算波動75.4713技術迭代過快導致投資回報壓力大81.1314數字化人才儲備短缺86.79根據表4.1的數據我們可以了解到，CG公司目前存在以上14個風險因素。將以上因素進行劃分分為幾個大類，分別是供應風險、市場風險、環(huán)境風險、物流風險、生產流程風險。1-4歸為供應風險；5-7歸為市場風險；8-9歸為環(huán)境風險；10-12歸為物流風險；13-14歸為生產流程風險。具體內容如下：供應風險包括：原材料市場供需失衡、原材料市場價格劇烈波動、供應商質量管控體系不完善、供應鏈中斷；市場風險包括：競爭對手價格策略激進、消費者對產品質量要求提升、市場需求偏好快速轉變；環(huán)境風險包括：地緣政治沖突與國際貿易壁壘、新政策出臺；物流風險包括：運輸時效不達預期、貨物破損或質量問題、運輸成本超預算波動；生產流程風險：技術迭代過快導致投資回報壓力大、數字化人才儲備短缺。CG公司供應鏈風險評價構建供應鏈風險因素排序表表4.2CG公司供應鏈風險因素排序表序號風險因素排序表1原材料市場供需失衡2原材料市場價格劇烈波動3供應商質量管控體系不完善4供應鏈中斷5競爭對手價格策略激進6消費者對產品質量要求提升7市場需求偏好快速轉變8地緣政治沖突與國際貿易壁壘9新政策出臺10運輸時效不達預期11貨物破損或質量問題12運輸成本超預算波動13技術迭代過快導致投資回報壓力大14數字化人才儲備短缺根據以上風險因素，設計調查問卷，根據相關專家對以上因素進行排序。下面是對以上14個風險因素進行簡要概述：（1）原材料市場供需失衡原材料供應的不穩(wěn)定還導致長城汽車庫存積壓、渠道庫存失衡，產品競爭力不足。并且在新能源轉型過程中，原材料價格波動也影響了其新能源車型的推廣和市場份額的擴大，使其在市場競爭中面臨更大壓力。（2）原材料市場價格劇烈波動指市場供需失衡、原材料價格變動等因素引發(fā)的產品、服務價格波動現(xiàn)象。主要表現(xiàn)為價格偏離預期區(qū)間的不確定性，可能壓縮CG公司的利潤空間或導致采購成本波動大。當商品市場受政策影響出現(xiàn)價格突發(fā)性上漲時，公司的各個環(huán)節(jié)的成本都會出現(xiàn)上漲的風險。（3）供應商質量管控體系不完善供應商的質量管控體系是確保零部件質量及后續(xù)生產的關鍵部分。CG公司的供應商質量管控體系不完善，那么零部件的質量問題就可能頻發(fā)，進而影響整車的質量，這不僅對生產部門造成了影響，還可能導致客戶投訴和召回事件的發(fā)生，對企業(yè)的聲譽及收益造成損害。（4）供應鏈中斷由自然環(huán)境影響、外部政治事件等不可抗力因素導致的產品的物流停滯或生產停滯風險。其破壞性體現(xiàn)在訂單交付延遲、客戶流失及品牌信譽受損。企業(yè)面對這種情況的發(fā)生是否具備解決這方面問題的措施。（5）競爭對手價格策略激進是指競爭對手通過掠奪性定價或價格跟隨策略擾亂市場秩序帶來的競爭壓力。當同行業(yè)的領導企業(yè)突然降價時，本企業(yè)可能陷入價格戰(zhàn)泥潭。競爭對手的價格策略調整對本企業(yè)的汽車產品的市場份額和盈利能力造成較大的威脅，不利于企業(yè)在市場上占有領先地位。（6）市場需求偏好快速轉變源于市場需求結構變遷導致的消費習慣改變，具有突發(fā)性和不可預測性。例如消費者對新能源汽車的需求逐漸增加，若企業(yè)產品在新能源市場的份額和增速相對落后，可能導致企業(yè)的產品市場份額下降，產品滯銷，進而影響企業(yè)的盈利能力和可持續(xù)發(fā)展。（7）消費者對產品質量要求提升面對消費者疊加升級的產品質量要求，將會增加企業(yè)的汽車產品研發(fā)、生產及銷售難度。這種風險將導致公司的產品服務難以滿足消費者期望，影響客戶滿意度及對本品牌形象，不利于企業(yè)在行業(yè)中的品牌效益。（8）新政策出臺政策變動風險指政府法規(guī)調整對供應鏈的影響。例如，碳排放政策可能增加高耗能企業(yè)運營成本。由于政策風險具有強制性和時效性，而公司面對新政策的出臺，如果沒有解決策略將會對公司效益造成較大的影響。（9）地緣政治沖突與國際貿易壁壘國際政治博弈對跨國貿易和投資將會造成系統(tǒng)性的影響。如國外貿易戰(zhàn)爭導致能源價格飆升及部分區(qū)域物流中斷，在這種情況下，企業(yè)是否具備面對該風險的本地化戰(zhàn)略以及多元化市場布局分散風險，預防該風險帶來的損失。（10）運輸時效不達預期是指運輸延誤對生產和銷售的影響。例如，在跨境運輸中的海關清關、港口擁堵等問題可能導致訂單違約。如果企業(yè)在客戶規(guī)定的期限內沒有及時送達將會造成企業(yè)的信譽問題，并且在這個過程中企業(yè)也會增加其他成本，影響利潤。（11）運輸成本超預算波動主要是指因油價上漲、運輸方式變更、運輸方式選擇不當等因素導致的成本增加。例如公司對外出口的產品因國際航運價格波動較大，將會直接影響進出口企業(yè)利潤。（12）貨物破損或質量問題在運輸過程中重要的原材料或產成品可能保護措施不當造成貨損的情況，影響質量，導致維修更換成本增加。這種風險不但可能導致企業(yè)的汽車產品的售后成本上升，客戶滿意度也會下降，進而影響企業(yè)的品牌效益。（13）技術迭代過快導致投資回報壓力大目前汽車行業(yè)智能化技術發(fā)展迅速，企業(yè)的產品需不斷更新技術為在該行業(yè)中保持競爭力。但是技術更新速度加快也會帶來其他的風險，如研發(fā)投入大、技術不成熟，這種風險可能導致企業(yè)的產品在技術競爭中處于劣勢，難以滿足市場對高性能、高科技汽車產品的需求。（14）數字化人才儲備短缺是指在特定領域高技能人員供給無法滿足企業(yè)技術創(chuàng)新與運營需求，導致研發(fā)滯后或產能利用率下降的戰(zhàn)略性風險。目前該行業(yè)對于專業(yè)技術人才的需求增加，如果公司面臨人才短缺風險，將會影響技術創(chuàng)新和產品研發(fā)，導致公司的汽車產品在技術研發(fā)和產品創(chuàng)新方面難以保持競爭力。基于RSR法CG公司供應鏈風險因素分析風險排序表調查結果分析（1）RSR法的計算步驟如下：1.采取正向指標的方式對數據進行預處理。本文問卷調查43名不同綜合崗位的專業(yè)人員，其中包括運營部門、市場部門、決策部門、經營管理部門，這43名專業(yè)人員有50%以上的人高于5年的工齡，排序結果具有代表性。本文主要根據正向指標（Zij）進行計算，其中正向指標（Z Zij=Xij2.構造矩陣設評價對象為n個，評價指標為m個，構建數據矩陣（n×m)。本文選取43了評價對象，評價指標為14個。3.編秩矩陣將43個評價對象的14個評價指標排列成43行14列的原始數據表。編出每個指標各評價對象的秩，其中效益型指標從小到大編秩，成本型指標從大到小編秩，同一指標數據相同者編平均秩。得到秩矩陣，記R=（4.計算秩值對于效益型指標，對象的秩Rij Rij=1+n?1對于成本型指標，對象的秩Rij Rij=1+n?1=5.下面是計算秩和比RSR值的公式權重相同時，公式如下： RSRi=1其中Rij是第i個對象的第j個指標的秩。RSRi6.計算概率單位Probit根據編秩得到RSR頻率分布表，列出各組頻數f，計算各組的累計頻數f和累計頻率p，將轉換為概率單位Probit。其中Probit值是根據百分數（評價秩數/n×100%）在“百分數與概率單位對照表”得到的。其中確定各組RSR的秩次R及平均秩次；計算向下累計頻率=平均秩次/n×100%（n是評價人數43人）。RSR分布如表4.3，計算公式為：RSR分布值=-0.334+0.169×Probit值。表4.3RSR分布RSR分布值頻數f累積頻數f平均秩次平均秩次/n×100%Probit值0.2841111.07.13.5350.3588122.014.33.9320.3821133.021.44.2080.3970144.028.64.4340.4319155.035.74.6340.4485166.042.94.8200.5066177.050.05.0000.5066188.057.15.1800.5282199.064.35.366續(xù)表4.3RSR分布RSR分布值頻數f累積頻數f平均秩次平均秩次/n×100%Probit值0.662811010.071.45.5660.669411111.078.65.7920.671111212.085.76.0680.800711313.092.96.4650.852211414.098.27.1007.線性回歸分析利用上一表格中的RSR分布值作為因變量，Probit值作為自變量，進行線性回歸。如圖表4.4是根據因變量是RSR分布值與自變量是Probit值計算得出，目的是為了得到每個RSR值的模型擬合值，最終的模型的擬合效果主要為了便于查看數據是否貼近真實情況。表4.4回歸模型表格非標準化系數標準化系數tpR調整RFB標準誤差Beta常數-0.3340.047--7.1720.0000.9680.965F（1，12）=360.408，p=0.000Probit值0.1690.0090.98418.9840.0008.構建分檔臨界值數據表百分位數臨界值和Probit臨界值根據分檔水平數量而變化，該兩項是固定值且完全一一對應。下面表格4.5中RSR臨界(擬合值)是根據Probit臨界值代入回歸模型計算得到。表4.5分檔臨界值檔次百分位數臨界值Probit臨界值RSR臨界值（擬合值）第1檔<3.593<3.2<0.206第2檔3.593~3.2~0.206~第3檔27.425~4.4~0.409~第4檔72.575~5.6~0.612~第5檔96.407~6.8~0.814~9.分檔排序按照回歸方程推算得到的RSR估計值對評價對象進行分檔排序。本文主要分為5檔，1-5檔分別表示風險程度超高、高、較高、中、低、較低。本文主要是分布在2-5檔，如表4.6所示。表4.614個風險因素歸檔風險因素RSR值RSR排名RSR擬合值分檔等級水平原材料市場供需失衡0.359130.3302原材料市場價格劇烈波動0.284140.2632供應商質量管控體系不完善0.80120.7584供應鏈中斷0.382120.3772競爭對手價格策略激進0.44990.4803消費者對產品質量要求提升0.50780.5103市場需求偏好快速轉變0.52860.5723地緣政治沖突與國際貿易壁壘0.397110.4153新政策出臺0.50770.5413運輸時效不達預期0.66940.6444貨物破損或質量問題0.85210.8655運輸成本超預算波動0.66350.6063技術迭代過快導致投資回報壓力大0.432100.4493數字化人才儲備短缺0.67130.6914風險排序表調查表結果評價根據4.3.1中表4.6的歸檔結果可以看出，風險程度大小1-5檔的結果如下：第1檔：無；第2檔：原材料市場價格劇烈波動、供應鏈中斷、原材料市場供需失衡；第3檔：競爭對手價格策略激進、消費者對產品質量要求提升、市場需求偏好快速轉變、地緣政治沖突與國際貿易壁壘、新政策出臺、運輸成本超預算波動、技術迭代過快導致投資回報壓力大；第4檔：供應商質量管控體系不完善、運輸時效不達預期、數字化人才儲備短缺；第5檔：貨物破損或質量問題。根據以上分析可知，目前本企業(yè)風險最大的指標為第2檔的三個指標。下面主要闡述這個三個指標在企業(yè)的風險現(xiàn)狀。（1）原材料市場價格劇烈波動CG公司在原材料市場價格劇烈波動方面的管控存在顯著的結構與策略方面的問題。首先，在價格預測模型的構建與應用上依然存在問題。當前CG公司已建立AI預測模型，但其數據整合能力相對較差，尤其是對外界環(huán)境的風險因素實時監(jiān)測與響應存在滯后，對于關鍵原材料的定價能力較弱，過度依賴外部市場定價機制，導致價格波動風險基本上由企業(yè)自身承擔。其次，供應鏈的較為集中加劇了價格波動的影響。公司對戰(zhàn)略級供應商的依賴度過高，且未建立多元化的采購渠道。如關鍵原材料的采購高度集中于少數海外供應商，而此類原材料的市場價格受國際局勢影響顯著。最后，內部協(xié)同機制的缺失導致價格波動風險傳導至生產與銷售環(huán)節(jié)。采購部門與生產、銷售部門的信息共享不足，未能根據原材料價格變化及時調整生產計劃或產品定價。（2）供應鏈中斷CG公司在供應鏈中斷風險的管理中暴露出一系列風險漏洞。首先，供應商管理的應急機制相對較差。公司目前將供應商分為戰(zhàn)略級、核心級和普通級這三級，但對于備用供應商的動態(tài)選取與認證較為落后。第二，供應鏈透明度不足，信息共享機制存在缺陷。CG公司雖引入了區(qū)塊鏈技術優(yōu)化物流數據共享，但對上游供應商的生產狀態(tài)、庫存水平及物流進度的實時監(jiān)控能力有限。在近年曾因某批次玻璃運輸因方案不合理導致貨損率達0.25%，但公司未能及時提前預警，最終只能事后排查再解決。這種被動應對策略使得風險無法在前期被識別和阻斷。此外，公司對國際物流網絡的依賴性過高，本地化生產布局相對不足。最后，供應鏈中斷的模擬與應急預案缺乏實效性。盡管公司制定了中斷響應流程，未能覆蓋復雜風險情形。（3）原材料市場供需失衡CG公司在原材料市場供需失衡方面的管理存在顯著的預測與調控能力不足。首先，供需預測模型的準確性與時效性不足。公司雖建立了歷史數據驅動的預測體系，但未能有效整合市場趨勢、政策導向及消費者偏好等動態(tài)因素。在新能源轉型過程中，公司未能預判到電池材料需求的激增，市場份額容易被競爭對手擠壓。此外，預測結果與生產計劃的有較大的差異，相關部門仍依賴固定周期的采購計劃，未能根據市場變化動態(tài)調整采購量，導致庫存積壓與短缺并存。第二，供應鏈的剛性結構加劇了供需失衡風險。CG公司與供應商的合作模式以長期協(xié)議為主，并且因市場需求波動，部分原材料實際采購量低于協(xié)議約定，導致供應商合作關系緊張，影響后續(xù)供應。此外，公司對安全庫存的設置過于僵化，未根據原材料特性差異化制定庫存策略。最后，跨部門協(xié)同與市場響應機制不合理。采購、生產、銷售部門的信息問題突出，導致供需信息傳遞性差。如近幾年因市場需求偏好快速轉向純電車型，但生產部門因未及時獲取銷售端反饋，造成其他車型的庫存積壓。CG公司供應鏈風險控制策略原材料市場價格控制策略對于原材料價格劇烈波動問題，CG公司可以采取以下措施進行管控：第一，需要重新優(yōu)化智能預測模型并對以往的數據進行整合。在目前價格預測模型的基礎上，增加外部風險因素（如政策變動）的實時數據分析與預測。比如，通過接入國際政治經濟數據庫，定期選擇監(jiān)測小組查看關鍵原材料產地的地緣動態(tài)，提升CG公司的風險預警水平。對于價格波動方面，可以建立多個不同維度的價格數據庫，收集歷史價格數據、供應鏈上下游企業(yè)報價、期貨市場數據等，利用智能AI學習算法優(yōu)化預測準確度，將波動率預測誤差控制在5%的波動范圍內。第二，執(zhí)行價格協(xié)議。根據公司制定的戰(zhàn)略風險等級劃分標準，與戰(zhàn)略級供應商合理簽訂長期價格協(xié)議，平衡價格調動。當重要原材料的價格波動超過10%時，雙方按比例分擔成本變動，避免單方面承擔風險。第三，進行多元化的采購策略與區(qū)域布局。公司應當分散原材料采購來源，減少對單一地區(qū)供應商的依賴，降低因供貨問題產生的一系列連鎖風險。區(qū)域布局方面，可以在海外生產基地周邊建立區(qū)域性原材料儲備中心，利用區(qū)域化采購降低物流成本及關稅風險。供應中斷控制策略CG公司的供應鏈中斷風險，可以采取以下策略：第一，構建動態(tài)化備用供應商庫。其中涵蓋有核心、戰(zhàn)略、普通三級供應商的動態(tài)評估體系，在每個季度對供應商的產能、質量、交貨準時率進行評分，篩選出3-5家備用的供應商。而關鍵零部件供應方面，需要備用供應商提前完成資質認證并至少存有15%的應急庫存，確保中斷時可快速切換供應源。第二，公司需要增強供應鏈透明度與協(xié)同效益。引入區(qū)塊鏈技術構建供應鏈信息共享平臺，實時監(jiān)控供應商生產狀態(tài)、物流進度及庫存水平。當供應商交貨準時率低于95%時，啟動備用供應商響應預警。公司需要與供應商共同制定應急計劃，定期開展供應鏈中斷問題處理模擬，提升合作應對風險的能力。最后，制定出本地化與垂直整合策略。公司可以加快對關鍵零部件的本地化計劃生產，減少對進口原材料的依賴。通過并購或合資方式，向上游原材料領域擴展，能夠在很大程度上減少企業(yè)的原材料購入成本。原材料市場供需控制策略由于供需失衡導致的庫存積壓與生產延誤等問題，公司可以采取以下解決方式：第一，建立供需動態(tài)平衡管控系統(tǒng)。根據歷史產品的銷售額、市場趨勢預測及政策變化，建立供需預測模型。通過模擬在不同情景下產品的供需平衡情況，采購部門提前調整定期采購計劃。將預測結果與生產計劃系統(tǒng)進行比較，動態(tài)調整采購量，將庫存周轉率提升至每年6次。第二，與關鍵供應商簽訂長期協(xié)議并調整安全庫存機制。與核心供應商需要簽訂3-5年長期供應協(xié)議，確保最低采購量在合理范圍內并擁有優(yōu)先供應權。對于CG公司來說，對于電池材料，鎖定年采購量的80%為長期協(xié)議供應；對于芯片、高端材料等關鍵物資，設立安全庫存，確保3個月用量；通過準時制與供應商管理庫存相結合的模式，降低資金占用。最后，實現(xiàn)跨部門協(xié)同與市場響應。加強采購、生產、銷售三部門的協(xié)同機制，在每個月召開跨部門會議時，根據市場反饋情況調整生產順序，避免因需求誤判導致的庫存積壓。本文主要通過問卷法對CG公司進行調查研究之后，使用層次分析法與模糊綜合評價法建立關于CG公司供應鏈風險評價模型，最終通過計算得出CG公司目前供應鏈風險問題處于中等水平。根據文中的表格數據可知，CG公司目前供應鏈風險從高到低排序分別是依次是環(huán)境風險、物流風險、市場風險、生產流程風險、供應風險。本文根據目前該公司供應鏈現(xiàn)狀并結合RSR的風險因素分檔結果對CG公司供應鏈的前三個風險因素提出具有針對性的解決策略，確保能夠在風險發(fā)生前采取有效的預防措施，促進公司的長遠發(fā)展。隨著社會的不斷快速發(fā)展，汽車制造類的公司面臨的風險也在不斷發(fā)生改變，而企業(yè)如果要提高自身的競爭力并且規(guī)避相應的風險問題，就需要提升自身的風險識別、評估等能力。由于本文只是從幾個因素對企業(yè)提出了一些策略，內容上存在一定的局限性，在以后的研究工作中會繼續(xù)努力。柳榮,雷蕾.供應鏈風險管理實戰(zhàn)[M].人民郵電出版社:202110.189.熊強.Jl汽車公司供應鏈風險管理研究[D].南昌:江西財經大學,2023.趙彤彤.DZ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