2025年信息系統(tǒng)項目管理師參考試題及答案一、綜合知識試題（共75題，每題1分，總分75分）1.某信息系統(tǒng)項目采用敏捷開發(fā)模式，在迭代規(guī)劃會議中，團隊成員對用戶故事的估算出現(xiàn)較大分歧。項目經(jīng)理應優(yōu)先采取以下哪種措施？A.參考歷史迭代數(shù)據(jù)調(diào)整估算值B.要求團隊成員重新討論直至達成一致C.邀請外部專家進行第三方評估D.基于項目經(jīng)理經(jīng)驗直接確定估算值答案：B解析：敏捷強調(diào)團隊協(xié)作與共識，迭代規(guī)劃會議中用戶故事估算需團隊共同參與，出現(xiàn)分歧時應通過討論達成一致，確保估算的準確性和團隊對目標的承諾。2.某項目計劃工期180天，預算120萬元。第90天進行績效檢查時，已完成工作量的60%，實際成本75萬元。此時項目的成本績效指數(shù)（CPI）和進度績效指數(shù)（SPI）分別為？A.CPI=0.96，SPI=1.2B.CPI=1.04，SPI=0.8C.CPI=0.96，SPI=0.8D.CPI=1.04，SPI=1.2答案：A解析：EV=預算×完成百分比=120×60%=72萬元；AC=75萬元；PV=預算×時間百分比=120×(90/180)=60萬元。CPI=EV/AC=72/75=0.96；SPI=EV/PV=72/60=1.2。3.關于項目章程的描述，正確的是？A.由項目經(jīng)理負責編制，需關鍵相關方批準B.明確項目的高層級需求和驗收標準C.包含詳細的項目進度計劃和成本基準D.是項目執(zhí)行過程中變更控制的主要依據(jù)答案：B解析：項目章程由發(fā)起人或高層管理者編制，批準后正式啟動項目，包含高層級需求、目標、相關方職責等，不涉及詳細計劃（詳細計劃在項目管理計劃中）。4.某企業(yè)開發(fā)客戶關系管理（CRM）系統(tǒng)，需整合現(xiàn)有ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)。項目團隊在需求分析階段未充分識別ERP接口的技術復雜性，導致開發(fā)階段頻繁出現(xiàn)數(shù)據(jù)同步錯誤。此問題屬于以下哪類風險？A.技術風險B.組織風險C.外部風險D.溝通風險答案：A解析：技術風險指因技術可行性、復雜性或成熟度不足導致的風險，本題中接口技術復雜性未被識別屬于技術風險。5.以下關于質量管理的工具與技術，匹配錯誤的是？A.控制圖——監(jiān)控過程是否穩(wěn)定B.帕累托圖——識別關鍵質量問題C.散點圖——分析兩個變量的相關性D.流程圖——記錄項目進度偏差答案：D解析：流程圖用于展示過程步驟和順序，識別可能的質量問題環(huán)節(jié)；記錄進度偏差的工具是進度偏差分析表或S曲線。6.某項目采用成本加激勵費用合同（CPIF），目標成本200萬元，目標費用30萬元，分擔比例80:20（買方:賣方），最高價格260萬元。若實際成本為240萬元，賣方應獲得的總付款為？A.240萬元B.250萬元C.260萬元D.270萬元答案：C解析：激勵費用=目標費用+(目標成本-實際成本)×賣方分擔比例=30+(200-240)×20%=30-8=22萬元；總付款=實際成本+激勵費用=240+22=262萬元，但最高價格為260萬元，因此取260萬元。7.敏捷項目中，用于跟蹤迭代內(nèi)剩余工作量的工具是？A.燃起圖（Burn-upChart）B.燃盡圖（Burn-downChart）C.累積流圖（CumulativeFlowDiagram）D.速度圖（VelocityChart）答案：B解析：燃盡圖顯示迭代周期內(nèi)剩余工作量隨時間的變化，幫助團隊監(jiān)控進度是否符合計劃。8.關于項目相關方管理，正確的做法是？A.所有相關方的需求優(yōu)先級相同B.對高權力-低利益相關方需重點管理C.相關方登記冊應在項目啟動階段編制，并定期更新D.相關方參與度評估矩陣只需在規(guī)劃階段使用答案：C解析：相關方登記冊在啟動階段初步編制，隨項目進展更新；高權力-低利益相關方需保持滿意，高權力-高利益相關方需重點管理；相關方參與度矩陣需在監(jiān)控階段持續(xù)使用。9.某項目因需求變更導致范圍蔓延，項目經(jīng)理應首先？A.更新項目管理計劃B.提交變更請求C.與客戶協(xié)商變更的影響D.通知相關方變更結果答案：C解析：需求變更需先評估影響（如時間、成本、質量），與關鍵相關方（如客戶）協(xié)商確認后，再提交變更請求，按流程處理。10.以下不屬于項目管理過程組的是？A.啟動過程組B.規(guī)劃過程組C.執(zhí)行過程組D.運維過程組答案：D解析：項目管理五大過程組為啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾，運維屬于項目交付后的運營階段。二、案例分析試題（共3題，每題25分，總分75分）案例一：進度管理問題某公司承接了一個智慧城市交通信號優(yōu)化項目，工期12個月，預算800萬元。項目包含需求調(diào)研（A，2個月）、算法開發(fā)（B，4個月）、硬件部署（C，3個月）、系統(tǒng)聯(lián)調(diào)（D，2個月）、驗收交付（E，1個月）五個關鍵任務。其中，A完成后B和C可并行開展；B完成后D啟動；C完成后D啟動；D完成后E啟動。項目執(zhí)行到第5個月末時，實際進度如下：A已完成（耗時2個月），B完成60%（已耗時4個月），C完成50%（已耗時3個月）。問題1：繪制項目的關鍵路徑，并計算計劃總工期。問題2：分析第5個月末的進度偏差（SV）和關鍵路徑上的任務進度狀態(tài)。問題3：提出至少2種趕工措施，并說明其優(yōu)缺點。答案：問題1：關鍵路徑為A→B→D→E，總工期=2+4+2+1=9個月。（注：A→C→D→E的工期=2+3+2+1=8個月，短于關鍵路徑）問題2：計劃第5個月末應完成的計劃價值（PV）：A（2個月，預算假設均攤）+B（4個月×5/12？不，需按任務預算占比計算。假設各任務預算為：A=100萬，B=300萬，C=200萬，D=150萬，E=50萬，總預算800萬。則PV=A（100%）+B（5/4×100%？不，時間進度：第5個月時，A已完成（2個月），B計劃應完成5-2=3個月（總4個月），即3/4=75%；C計劃應完成5-2=3個月（總3個月），即100%。因此PV=100萬（A）+300萬×75%（B）+200萬×100%（C）=100+225+200=525萬。實際掙值（EV）：A=100萬，B=300萬×60%=180萬，C=200萬×50%=100萬，EV=100+180+100=380萬。進度偏差SV=EV-PV=380-525=-145萬<0，進度滯后。關鍵路徑任務B計劃第5月末應完成75%，實際完成60%，導致關鍵路徑進度滯后。問題3：趕工措施：（1）增加B任務的資源投入（如增派開發(fā)人員）：優(yōu)點是能快速提升B的進度；缺點是可能增加成本，且資源過度投入可能導致效率下降（如溝通成本增加）。（2）并行執(zhí)行B和D任務（若技術可行）：原計劃B完成后啟動D，若D的部分工作可提前開展（如聯(lián)調(diào)的前期準備），可縮短總工期；缺點是可能增加技術風險（如B未完成時D的部分工作需返工）。案例二：成本管理問題某信息系統(tǒng)集成項目計劃工期6個月，預算600萬元。各月計劃成本（PV）如下：第1月50萬，第2月100萬，第3月150萬，第4月150萬，第5月100萬，第6月50萬。項目執(zhí)行到第4個月末時，實際成本（AC）為420萬，已完成工作量的80%（按計劃價值計算）。問題1：計算第4個月末的EV、CV、SV、CPI、SPI。問題2：預測項目完工時的成本（EAC），假設當前偏差是典型的。問題3：提出成本控制的改進措施。答案：問題1：前4月計劃PV=50+100+150+150=450萬；EV=PV×完成百分比=450×80%=360萬；CV=EV-AC=360-420=-60萬（成本超支）；SV=EV-PV=360-450=-90萬（進度滯后）；CPI=EV/AC=360/420≈0.857；SPI=EV/PV=360/450=0.8。問題2：典型偏差下，EAC=BAC/CPI=600/0.857≈699萬（或按公式EAC=AC+(BAC-EV)/CPI=420+(600-360)/0.857≈420+280/0.857≈420+327≈747萬？需明確公式。正確公式為典型偏差時，EAC=BAC/CPI=600/0.857≈699萬）。問題3：改進措施：（1）分析成本超支原因（如資源浪費、需求變更），針對性調(diào)整資源分配（如減少冗余人員）；（2）加強變更控制，嚴格審核變更請求的成本影響，避免范圍蔓延；（3）采用掙值管理（EVM）定期監(jiān)控成本與進度，及時預警偏差；（4）優(yōu)化工作流程（如采用自動化工具替代手工操作），降低人工成本。案例三：風險管理問題某企業(yè)開發(fā)大數(shù)據(jù)分析平臺項目，涉及數(shù)據(jù)采集、清洗、存儲、建模、可視化五個模塊。項目團隊在規(guī)劃階段識別出以下風險：R1：第三方數(shù)據(jù)接口不穩(wěn)定，可能導致數(shù)據(jù)采集延遲（概率30%，影響50萬）；R2：數(shù)據(jù)清洗算法復雜度高，可能導致開發(fā)周期延長（概率40%，影響80萬）；R3：客戶對可視化效果要求模糊，可能引發(fā)需求變更（概率60%，影響30萬）；R4：關鍵開發(fā)人員離職（概率20%，影響100萬）。問題1：計算各風險的預期貨幣價值（EMV），并按優(yōu)先級排序。問題2：針對R2和R4，分別提出風險應對策略及具體措施。問題3：說明風險監(jiān)控的主要活動。答案：問題1：EMV=概率×影響：R1：30%×50=15萬；R2：40%×80=32萬；R3：60%×30=18萬；R4：20%×100=20萬；優(yōu)先級排序：R2（32萬）>R4（20萬）>R3（18萬）>R1（15萬）。問題2：R2（數(shù)據(jù)清洗算法復雜度高）：應對策略：減輕（降低概率或影響）。措施：提前邀請算法專家參與需求分析，優(yōu)化算法設計；預留20%的開發(fā)時間作為緩沖；對團隊進行算法培訓，提升技術能力。R4（關鍵開發(fā)人員離職）：應對策略：轉移或接受（更適合轉移）。措施：與關鍵人員簽訂競業(yè)協(xié)議，約定離職補償；建立知識共享機制（如代碼評審、文檔標準化），減少個人依賴；提前招聘備份人員，參與項目開發(fā)以熟悉業(yè)務。問題3：風險監(jiān)控的主要活動：（1）跟蹤已識別風險的狀態(tài)（如R2的算法開發(fā)進度是否正常）；（2）識別新風險（如技術更新導致的新問題）；（3）評估風險應對措施的有效性（如備份人員是否能及時填補離職空缺）；（4）更新風險登記冊（記錄風險發(fā)生情況、應對結果）；（5）根據(jù)風險變化調(diào)整項目管理計劃（如因R2影響調(diào)整進度計劃）。三、論文試題（共1題，總分75分）題目：論信息系統(tǒng)項目的整體管理請結合你參與的信息系統(tǒng)項目，論述項目整體管理的過程及實踐。要求：（1）項目背景清晰，包括項目目標、規(guī)模、周期、主要交付物；（2）詳細描述整體管理的關鍵過程（啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾），并結合實際說明采取的具體措施；（3）總結項目整體管理的經(jīng)驗與不足。范文：2023年5月至2024年12月，我作為項目經(jīng)理，負責某省電力公司“智能電網(wǎng)運維管理系統(tǒng)”的開發(fā)項目。項目目標是構建覆蓋全省26個地市的電網(wǎng)設備監(jiān)控、故障預警、運維調(diào)度一體化平臺，支持實時數(shù)據(jù)采集、智能分析及移動端協(xié)同。項目規(guī)模涉及120人團隊（開發(fā)60人、測試30人、實施20人、管理10人），總預算4800萬元，周期20個月。主要交付物包括系統(tǒng)軟件（含Web端和APP）、接口文檔、運維手冊及3年免費技術支持。一、項目啟動過程：制定章程，明確邊界項目啟動階段，我首先協(xié)助公司高層與客戶簽訂合同，明確需求邊界（如不包含硬件采購）。通過高層會議，收集關鍵相關方（省電力信息中心、各市局運維部、公司技術委員會）的期望，編制《項目章程》。章程中定義了項目目標（設備監(jiān)控響應時間<5秒、故障預警準確率>90%）、高層級需求（支持與現(xiàn)有SCADA系統(tǒng)對接）、關鍵里程碑（需求確認、系統(tǒng)上線、驗收）及項目經(jīng)理權限（預算審批權≤50萬元）。章程經(jīng)客戶方信息中心主任和公司CEO簽字后，正式啟動項目。二、規(guī)劃過程：整合計劃，統(tǒng)一基準規(guī)劃階段，我組織各領域負責人（開發(fā)、測試、實施）編制子計劃，再整合為《項目管理計劃》。例如：-范圍管理計劃：采用WBS分解，將項目分解為需求分析（1.1）、系統(tǒng)設計（1.2）、開發(fā)（1.3）、測試（1.4）、實施（1.5）5大一級任務，細化至二級任務（如1.3.1數(shù)據(jù)庫開發(fā)、1.3.2接口開發(fā)），確保覆蓋所有交付物。-進度管理計劃：使用關鍵路徑法（CPM），識別關鍵路徑為需求分析（2個月）→系統(tǒng)設計（3個月）→開發(fā)（8個月）→測試（3個月）→實施（2個月），總工期18個月（預留2個月緩沖）。-風險管理計劃：通過德爾菲法識別出“SCADA接口兼容性風險”（概率40%，影響200萬）、“地市電力數(shù)據(jù)格式不統(tǒng)一風險”（概率50%，影響150萬），并制定應對措施（如提前獲取接口文檔、開發(fā)數(shù)據(jù)轉換模塊）。最終，項目管理計劃經(jīng)相關方評審后批準，成為項目執(zhí)行與監(jiān)控的基準。三、執(zhí)行過程：協(xié)調(diào)資源，推動落地執(zhí)行階段，我重點關注資源協(xié)調(diào)與問題解決。例如，開發(fā)中期（第7個月），測試團隊反饋“實時數(shù)據(jù)處理模塊”性能不達標（延遲10秒），我立即組織開發(fā)、測試、架構師召開緊急會議。經(jīng)分析，問題源于數(shù)據(jù)庫索引設計不合理。我協(xié)調(diào)架構師優(yōu)化索引策略，增派2名數(shù)據(jù)庫專家支持，同時調(diào)整測試計劃（將該模塊測試提前），最終在2周內(nèi)解決問題，未影響關鍵路徑。此外，每月組織項目狀態(tài)會議，同步進度（如第10個月完成開發(fā)任務的80%）、成本（累計支出2800萬，占預算58%）及風險（SCADA接口已完成聯(lián)調(diào)，風險關閉），確保相關方知情權。四、監(jiān)控過程：跟蹤偏差，及時