醫(yī)院成本管控與混合所有制改革演講人01醫(yī)院成本管控與混合所有制改革醫(yī)院成本管控與混合所有制改革作為在醫(yī)療行業(yè)深耕十余年的管理者，我親歷了公立醫(yī)院從規(guī)模擴(kuò)張向質(zhì)量效益轉(zhuǎn)型的全過程。近年來，隨著醫(yī)保支付方式改革全面推開（DRG/DIP付費(fèi)已覆蓋全國(guó)超90%的三級(jí)醫(yī)院）、公立醫(yī)院績(jī)效考核“國(guó)考”指標(biāo)日益硬化（次均費(fèi)用增幅、耗材占比等成為硬約束），“降本提質(zhì)”已成為醫(yī)院生存與發(fā)展的核心命題。與此同時(shí)，混合所有制改革作為深化醫(yī)改的重要突破口，為醫(yī)院引入了市場(chǎng)機(jī)制與社會(huì)資本，卻也伴隨著治理結(jié)構(gòu)重塑、公益性與經(jīng)營(yíng)性平衡等新挑戰(zhàn)。如何在堅(jiān)守公益底線的前提下，以混合所有制改革激活管理動(dòng)能，以精細(xì)化成本管控提升資源配置效率，成為當(dāng)前醫(yī)院管理者必須破解的時(shí)代課題。本文結(jié)合行業(yè)實(shí)踐與理論思考，對(duì)二者關(guān)系與實(shí)踐路徑展開系統(tǒng)性闡述。###一、醫(yī)院成本管控的現(xiàn)實(shí)圖景與時(shí)代呼喚####（一）成本管控的內(nèi)涵界定與醫(yī)療行業(yè)特殊性醫(yī)院成本管控與混合所有制改革醫(yī)院成本管控是指通過預(yù)算、核算、分析、考核等手段，對(duì)醫(yī)療服務(wù)全流程中的資源消耗進(jìn)行系統(tǒng)化管理，以實(shí)現(xiàn)“合理降低成本、提升運(yùn)營(yíng)效率、保障質(zhì)量安全”的目標(biāo)。與一般企業(yè)相比，醫(yī)院成本管控具有顯著特殊性：一是服務(wù)對(duì)象為人，生命安全至上，成本控制需以醫(yī)療質(zhì)量為前提，不能簡(jiǎn)單“為降本而降本”；二是產(chǎn)出復(fù)雜多樣，既有門診、住院等常規(guī)服務(wù)，也有教學(xué)、科研等公益職能，成本分?jǐn)傠y度大；三是支付政策約束強(qiáng)，醫(yī)?；稹敖Y(jié)余留用、超支不補(bǔ)”機(jī)制倒逼醫(yī)院主動(dòng)控費(fèi)；四是信息不對(duì)稱突出，患者對(duì)服務(wù)成本認(rèn)知有限，需依賴醫(yī)院內(nèi)部精細(xì)化管理。####（二）當(dāng)前醫(yī)院成本管控的結(jié)構(gòu)性矛盾02人力成本持續(xù)攀升與價(jià)值創(chuàng)造不匹配人力成本持續(xù)攀升與價(jià)值創(chuàng)造不匹配公立醫(yī)院“事業(yè)編+合同制”的雙軌用人機(jī)制導(dǎo)致人力成本結(jié)構(gòu)固化。據(jù)《中國(guó)衛(wèi)生健康統(tǒng)計(jì)年鑒》數(shù)據(jù)，2022年全國(guó)三級(jí)醫(yī)院人員經(jīng)費(fèi)占比已達(dá)38.6%，部分醫(yī)院超過45%，但醫(yī)護(hù)比、床護(hù)比仍未達(dá)到合理標(biāo)準(zhǔn)（理想醫(yī)護(hù)比1:2，實(shí)際僅1:0.8）。同時(shí)，高級(jí)人才“虹吸效應(yīng)”顯著，三甲醫(yī)院人均薪酬是基層醫(yī)院的2-3倍，加劇了人力成本的內(nèi)卷式增長(zhǎng)。03藥品耗材成本占比過高與合理使用不足藥品耗材成本占比過高與合理使用不足盡管“兩票制”“集采”政策顯著降低了藥品耗材價(jià)格，但部分醫(yī)院仍存在“以耗養(yǎng)醫(yī)”慣性思維。2023年國(guó)家集采中選品種在醫(yī)院的平均使用比例達(dá)68%，但非集采耗材、輔助用藥占比仍較高，個(gè)別醫(yī)院耗材占比超35%（國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)≤30%），形成“集采降了價(jià)，用量補(bǔ)了量”的怪圈。04固定資產(chǎn)投入盲目與使用效率低下固定資產(chǎn)投入盲目與使用效率低下為追求“三甲評(píng)審”“學(xué)科建設(shè)”等目標(biāo)，部分醫(yī)院盲目購(gòu)置高端設(shè)備（如PET-CT、達(dá)芬奇手術(shù)機(jī)器人），但設(shè)備使用率不足50%（國(guó)際合理標(biāo)準(zhǔn)≥75%）。某省調(diào)研顯示，基層醫(yī)院CT、MRI平均開機(jī)時(shí)間僅6-8小時(shí)/日，大量固定資產(chǎn)處于“沉睡”狀態(tài)，折舊成本卻持續(xù)攤銷。05間接成本分?jǐn)偞址排c核算標(biāo)準(zhǔn)缺失間接成本分?jǐn)偞址排c核算標(biāo)準(zhǔn)缺失管理費(fèi)用、水電能耗等間接成本長(zhǎng)期按收入比例“一刀切”分?jǐn)?，未能體現(xiàn)科室實(shí)際消耗。例如，手術(shù)室、ICU等高能耗科室與普通門診承擔(dān)相同的管理費(fèi)率，導(dǎo)致成本失真；同時(shí)，病種成本核算覆蓋不足全國(guó)30%的醫(yī)院，難以支撐DRG/DIP下的精準(zhǔn)定價(jià)與成本管控。####（三）政策驅(qū)動(dòng)下成本管控的緊迫性2021年《國(guó)務(wù)院辦公廳推動(dòng)公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的意見》明確提出“強(qiáng)化醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理，提升精細(xì)化運(yùn)營(yíng)水平”；2023年國(guó)家醫(yī)保局《DRG/DIP支付方式改革三年行動(dòng)計(jì)劃》要求2024年底全國(guó)所有統(tǒng)籌地區(qū)全面開展支付方式改革。這意味著，醫(yī)院過去“粗放式增長(zhǎng)、依賴醫(yī)保買單”的模式已難以為繼，必須從“收入驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)向“成本-效益驅(qū)動(dòng)”，通過成本管控將“結(jié)余留用”政策紅利轉(zhuǎn)化為可持續(xù)發(fā)展動(dòng)能。###二、混合所有制改革的內(nèi)涵邏輯與醫(yī)院改革適配性####（一）混合所有制改革的本質(zhì)與邊界混合所有制改革是指通過引入社會(huì)資本（民營(yíng)資本、外資、產(chǎn)業(yè)基金等）、員工持股等形式，實(shí)現(xiàn)股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化，建立“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”的現(xiàn)代治理機(jī)制。對(duì)醫(yī)院而言，混合所有制改革需堅(jiān)守三條邊界：一是“姓公不改姓私”，公立醫(yī)院主體地位不變，黨委發(fā)揮“把方向、管大局、作決策、保落實(shí)”作用；二是“公益優(yōu)先、效率兼顧”，基本醫(yī)療服務(wù)價(jià)格由政府指導(dǎo)，社會(huì)資本不得參與逐利性強(qiáng)的公益項(xiàng)目；三是“風(fēng)險(xiǎn)可控、分類施策”，根據(jù)醫(yī)院等級(jí)、?？铺攸c(diǎn)差異化推進(jìn)，不搞“一刀切”。####（二）醫(yī)院混合所有制改革的典型模式06政府與社會(huì)資本合作（PPP）模式政府與社會(huì)資本合作（PPP）模式適用于新建醫(yī)院或改擴(kuò)建項(xiàng)目。政府以土地、公立醫(yī)院品牌等作價(jià)入股，社會(huì)資本負(fù)責(zé)資金投入、運(yùn)營(yíng)管理，雙方按約定比例分享收益、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。例如，某省會(huì)城市新建傳染病醫(yī)院，政府占股51%，社會(huì)資本占股49%，社會(huì)資本負(fù)責(zé)醫(yī)院20年運(yùn)營(yíng)，期滿后無償移交政府，既解決了政府財(cái)政壓力，又引入了專業(yè)運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。07改制重組模式改制重組模式適用于部分二級(jí)醫(yī)院或?qū)？漆t(yī)院。通過整體改制或業(yè)務(wù)板塊分拆，引入社會(huì)資本成立混合所有制醫(yī)院。例如，東部某省婦幼保健院將月子中心、體檢中心等非基本醫(yī)療服務(wù)剝離，與社會(huì)資本成立混合所有制子公司，社會(huì)資本占股40%，醫(yī)院占股60%，市場(chǎng)化運(yùn)作后3年內(nèi)營(yíng)收增長(zhǎng)200%，反哺公立院區(qū)設(shè)備更新。08醫(yī)聯(lián)體混合模式醫(yī)聯(lián)體混合模式適用于城市醫(yī)療集團(tuán)或縣域醫(yī)共體。由龍頭公立醫(yī)院牽頭，聯(lián)合社會(huì)資本、基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)組建混合所有制醫(yī)聯(lián)體，實(shí)現(xiàn)資源共享、分工協(xié)作。例如，某三甲醫(yī)院與民營(yíng)資本共建醫(yī)學(xué)影像中心，雙方按6:4出資，共享設(shè)備、技術(shù)、人才，基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)檢查費(fèi)用降低20%，三甲醫(yī)院設(shè)備使用率提升35%。09員工持股激勵(lì)模式員工持股激勵(lì)模式適用于核心骨干人才激勵(lì)。醫(yī)院以現(xiàn)金或技術(shù)作價(jià)，允許管理層、學(xué)科帶頭人等員工持股，綁定個(gè)人與醫(yī)院利益。例如，某腫瘤醫(yī)院對(duì)重點(diǎn)科室實(shí)施員工持股計(jì)劃，核心員工持股比例不超過10%，將科室業(yè)績(jī)與股權(quán)收益掛鉤，3年內(nèi)科室流失率下降50%，研發(fā)投入增長(zhǎng)40%。####（三）混合所有制改革對(duì)醫(yī)院成本管控的賦能機(jī)制混合所有制改革并非簡(jiǎn)單的“引資”，而是通過體制機(jī)制創(chuàng)新為成本管控提供內(nèi)生動(dòng)力。其核心邏輯在于：通過股權(quán)多元化打破“行政化管理”慣性，引入市場(chǎng)化的預(yù)算約束、績(jī)效考核、資源配置機(jī)制，倒逼醫(yī)院從“要錢”向“省錢”轉(zhuǎn)變。例如，社會(huì)資本進(jìn)入后，通常會(huì)要求建立“全面預(yù)算管理體系”，將成本指標(biāo)納入管理層考核；通過“管辦分離”實(shí)現(xiàn)專業(yè)化運(yùn)營(yíng)，降低行政管理費(fèi)用；通過規(guī)?；少?gòu)（如醫(yī)聯(lián)體聯(lián)合招標(biāo)）降低藥品耗材成本。員工持股激勵(lì)模式###三、成本管控與混合所有制改革的耦合機(jī)制與實(shí)踐路徑####（一）治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化：成本管控的制度基石混合所有制改革的核心是構(gòu)建“黨委領(lǐng)導(dǎo)下的法人治理結(jié)構(gòu)”，通過董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、管理層分權(quán)制衡，為成本管控提供決策保障。1.董事會(huì)決策機(jī)制：董事會(huì)由政府代表、社會(huì)資本代表、職工代表、獨(dú)立董事（財(cái)務(wù)、管理專家）組成，重大成本事項(xiàng)（如大型設(shè)備采購(gòu)、基建項(xiàng)目）需經(jīng)董事會(huì)審議。例如，某混合所有制醫(yī)院規(guī)定，單次超500萬元的支出必須召開董事會(huì)，社會(huì)資本代表從市場(chǎng)回報(bào)角度提出質(zhì)疑，最終將某設(shè)備采購(gòu)預(yù)算從1200萬元降至900萬元。2.監(jiān)事會(huì)監(jiān)督機(jī)制：監(jiān)事會(huì)重點(diǎn)監(jiān)督成本執(zhí)行情況，定期開展成本審計(jì)，防止“內(nèi)部人控制”。例如，某醫(yī)院監(jiān)事會(huì)發(fā)現(xiàn)某科室“高值耗材串換使用”問題，及時(shí)上報(bào)董事會(huì)并推動(dòng)整改，挽回?fù)p失80萬元。員工持股激勵(lì)模式3.管理層激勵(lì)機(jī)制：實(shí)施“目標(biāo)成本責(zé)任制”，將成本管控指標(biāo)與院長(zhǎng)年薪、科室績(jī)效掛鉤。例如，某醫(yī)院對(duì)科室實(shí)行“成本結(jié)余分成”政策，科室年度成本結(jié)余的30%用于人員獎(jiǎng)勵(lì)，激發(fā)了全員降本動(dòng)力。####（二）成本管控體系構(gòu)建：全流程精細(xì)化管理以混合所有制改革為契機(jī)，構(gòu)建“預(yù)算-核算-分析-考核”全流程成本管控體系，實(shí)現(xiàn)“人人講成本、事事算效益”。1.全面預(yù)算管理：推行“零基預(yù)算”，打破“基數(shù)+增長(zhǎng)”的傳統(tǒng)模式，根據(jù)業(yè)務(wù)量、成本定額科學(xué)編制預(yù)算。例如，某醫(yī)院將預(yù)算細(xì)化到每個(gè)科室、每項(xiàng)診療項(xiàng)目，規(guī)定“無預(yù)算不支出、超預(yù)算不審批”，年度行政費(fèi)用下降15%。員工持股激勵(lì)模式2.多維成本核算：建立“科室-病種-項(xiàng)目”三級(jí)成本核算體系，利用HRP（醫(yī)院資源規(guī)劃）系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)抓取。例如，通過病種成本核算發(fā)現(xiàn)，某DRG病種實(shí)際成本高于醫(yī)保支付標(biāo)準(zhǔn)1200元，通過優(yōu)化臨床路徑、減少不必要檢查，成本降至標(biāo)準(zhǔn)以內(nèi)，實(shí)現(xiàn)結(jié)余。3.成本動(dòng)態(tài)分析：每月開展成本差異分析，識(shí)別“異常成本點(diǎn)”。例如，某醫(yī)院通過數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，骨科某耗材采購(gòu)價(jià)格高于市場(chǎng)均價(jià)20%，通過重新招標(biāo)采購(gòu)，年節(jié)約成本300萬元；同時(shí)發(fā)現(xiàn)手術(shù)室水電能耗連續(xù)3個(gè)月超標(biāo)，通過安裝智能電表、優(yōu)化排班制度，能耗下降18%。員工持股激勵(lì)模式4.績(jī)效考核掛鉤：將成本管控指標(biāo)納入科室績(jī)效考核，權(quán)重不低于30%。例如，某醫(yī)院對(duì)科室實(shí)行“4+X”考核體系（4項(xiàng)核心指標(biāo)：成本控制率、次均費(fèi)用、耗材占比、床位使用率；X項(xiàng)專科指標(biāo)），考核結(jié)果與評(píng)優(yōu)評(píng)先、職稱晉升直接掛鉤，科室主動(dòng)控費(fèi)意識(shí)顯著增強(qiáng)。####（三）資源整合優(yōu)化：降本增效的關(guān)鍵抓手混合所有制改革為醫(yī)院提供了更廣闊的資源整合空間，通過“內(nèi)部挖潛+外部協(xié)同”降低綜合成本。1.供應(yīng)鏈集中采購(gòu)：聯(lián)合社會(huì)資本、醫(yī)聯(lián)體開展“帶量采購(gòu)”，降低藥品耗材采購(gòu)成本。例如，某省混合所有制醫(yī)聯(lián)體將100家醫(yī)院的耗材需求整合，直接與廠家談判，某骨科耗材從1200元/套降至800元/套，年采購(gòu)額減少2億元。員工持股激勵(lì)模式2.設(shè)備共享與租賃：對(duì)高端設(shè)備實(shí)行“專管共用”，或通過融資租賃降低固定資產(chǎn)投入。例如，某三甲醫(yī)院與民營(yíng)資本共建區(qū)域醫(yī)學(xué)檢驗(yàn)中心，雙方共享質(zhì)譜儀、基因測(cè)序儀等設(shè)備，避免了重復(fù)購(gòu)置，設(shè)備使用率提升至80%；對(duì)部分臨時(shí)使用的設(shè)備采用“融資租賃”模式，減少一次性資金支出3000萬元。3.人力資源優(yōu)化配置：通過“編內(nèi)+編外”統(tǒng)籌管理、崗位競(jìng)聘制，實(shí)現(xiàn)“人崗匹配”。例如，某醫(yī)院將行政后勤崗位編外人員占比從60%降至30%，通過內(nèi)部轉(zhuǎn)崗充實(shí)臨床一線，年節(jié)約人力成本800萬元；同時(shí)實(shí)施“醫(yī)師多點(diǎn)執(zhí)業(yè)”，邀請(qǐng)退休專家坐診，降低了年輕醫(yī)生培養(yǎng)成本。4.信息化賦能降本：利用AI、大數(shù)據(jù)等技術(shù)優(yōu)化流程，減少無效消耗。例如，某醫(yī)院通過AI導(dǎo)診系統(tǒng)分流患者，平均掛號(hào)時(shí)間從15分鐘縮短至5分鐘，減少了患者等待成本員工持股激勵(lì)模式；通過智能倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)管理高值耗材，實(shí)現(xiàn)“一品一碼”，損耗率從5%降至1%。####（四）風(fēng)險(xiǎn)防控：改革行穩(wěn)致遠(yuǎn)的底線保障混合所有制改革與成本管控需同步建立風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制，避免“一放了之”或“一控就死”。1.國(guó)有資產(chǎn)保值增值風(fēng)險(xiǎn)防控：引入第三方機(jī)構(gòu)進(jìn)行資產(chǎn)評(píng)估，明確國(guó)有資產(chǎn)權(quán)屬；建立“國(guó)有股權(quán)收益上繳機(jī)制”，確保國(guó)有資產(chǎn)收益不流失。例如，某醫(yī)院混合所有制改革中，聘請(qǐng)專業(yè)評(píng)估機(jī)構(gòu)對(duì)土地、設(shè)備等資產(chǎn)進(jìn)行評(píng)估，防止國(guó)有資產(chǎn)低估；約定社會(huì)資本每年按凈利潤(rùn)的5%上繳國(guó)有股權(quán)收益。2.公益性質(zhì)弱化風(fēng)險(xiǎn)防控：制定《基本醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目清單》，明確社會(huì)資本不得參與的基本項(xiàng)目（如急診、產(chǎn)科、兒科等）；政府履行投入責(zé)任，對(duì)承擔(dān)公共衛(wèi)生任務(wù)的混合所有制醫(yī)院給予專項(xiàng)補(bǔ)助。例如，某混合所有制醫(yī)院規(guī)定，兒科、急診科等科室實(shí)行政府指導(dǎo)價(jià)，虧損部分由財(cái)政補(bǔ)貼，確?！霸摽吹牟】吹闷稹?。員工持股激勵(lì)模式3.員工抵觸情緒風(fēng)險(xiǎn)防控：改革前開展“全員大討論”，通過職工代表大會(huì)征求意見；實(shí)施“老人老辦法、新人新辦法”，保障編內(nèi)員工合法權(quán)益。例如，某醫(yī)院在混合所有制改革前，組織員工代表到已改革醫(yī)院考察，親身體驗(yàn)改革帶來的效率提升和福利改善，最終改革方案獲得92%員工支持。10###四、實(shí)踐反思與未來展望###四、實(shí)踐反思與未來展望####（一）實(shí)踐中的典型問題與經(jīng)驗(yàn)啟示1.“重引資、輕管理”現(xiàn)象：部分醫(yī)院為引入社會(huì)資本，盲目讓渡管理權(quán)，導(dǎo)致成本管控失控。例如，某醫(yī)院將整體運(yùn)營(yíng)外包給社會(huì)資本，但因缺乏有效監(jiān)督，出現(xiàn)“過度檢查、過度治療”問題，最終被醫(yī)保部門處罰。啟示：混合所有制改革需堅(jiān)持“控股權(quán)+控管理權(quán)”，董事會(huì)中政府代表應(yīng)占多數(shù)，關(guān)鍵崗位（如財(cái)務(wù)、審計(jì)）由醫(yī)院委派。2.“成本管控與質(zhì)量提升”的平衡難題：少數(shù)醫(yī)院為降本，減少必要耗材、壓縮醫(yī)護(hù)人員配置，導(dǎo)致醫(yī)療質(zhì)量下降。例如，某醫(yī)院為降低耗材成本，使用低價(jià)劣質(zhì)縫合線，患者感染率上升3%。啟示：成本管控必須以“醫(yī)療質(zhì)量安全”為前提，建立“質(zhì)量一票否決制”，將質(zhì)量指標(biāo)與成本指標(biāo)同步考核。###四、實(shí)踐反思與未來展望3.“政策配套滯后”制約改革深化：部分地區(qū)對(duì)混合所有制醫(yī)院的稅收、價(jià)格、醫(yī)保等政策不明確，影響社會(huì)資本積極性。例如，某混合所有制醫(yī)院因“非公非私”身份，無法享受公立醫(yī)院稅收優(yōu)惠，運(yùn)營(yíng)成本增加12%。啟示：需加快出臺(tái)混合所有制醫(yī)院專項(xiàng)政策，明確其公益屬性定位，落實(shí)同等對(duì)待原則。####（二）未來發(fā)展方向1.數(shù)字化轉(zhuǎn)型驅(qū)動(dòng)成本管控升級(jí)：隨著HRP、DRG/DIP成本管理系統(tǒng)、AI輔助決策等技術(shù)的普及，成本管控將從“事后統(tǒng)計(jì)”向“事前預(yù)測(cè)、事中控制”轉(zhuǎn)變。例如，通過AI預(yù)測(cè)某病種未來3個(gè)月的成本趨勢(shì)，提前調(diào)整資源配置，實(shí)現(xiàn)“靶向控費(fèi)”。###四、實(shí)踐反思與未來展望2.“混合所有制+醫(yī)防融合”模式創(chuàng)新：在慢性病管理、康復(fù)護(hù)理等領(lǐng)域，引入社會(huì)資本與公立醫(yī)院共建混合所有制機(jī)構(gòu)，通過“預(yù)防-治療-