公司項目管理制度建議稿項目管理對公司的重要性20世紀60年代，項目管理被應用建筑、國防和航天等少數軍事領域，但因為項目管理在美國的阿波羅登月項目中取得巨大成功，由此開始風靡全球，并迅速發(fā)展到今天的計算機、電子通訊、金融業(yè)甚至政府機關等眾多領域。目前在國內，對項目管理認識較深，并要求項目管理人員擁有相應資格認證的還主要為大的跨國公司、IT公司等與國際接軌的企業(yè)。項目管理體系在近幾十年來，被證實是有效可行的。項目管理是基于被接受的管理原則的一套技術方法，這些技術或方法用于計劃、評估、控制工作活動，以按時、按預算、依據規(guī)范達到理想的最終效果。項目管理從誕生到現在都在大型項目中大放異彩，作為我們公司一家針對大型新型項目的公司，盡快施行標準完善的項目管理制度是十分必要的，因為大型項目和新型項目都是項目管理的優(yōu)勢所在。這樣才能為公司接下來的大跨步前進打好堅實的基礎。希望公司能全面貫徹實施一個良好的項目管理制度，并結合公司的實際情況持續(xù)改良。因為我個人能力有限，項目管理方面的知識也十分欠缺，提供的建議稿中可能有價值的東西可能并不多，需要有來自公司高層的重視、落實，我們中層管理人員一定帶領團隊進行全面配合。公司目前的狀況第一公司的組織架構這是一個標準的傳統型組織結構。主要表現為：1層級越高，權限越大2同級之間溝通和協調能力有限我不是要說這個組織架構不好，相反其具有足夠多的優(yōu)點以至目前仍然廣泛采用。但是這種架構的局限性是僅適合那些有固定生產模式、只有一條或少數幾條固定流程的業(yè)。而對于我們公司而言，首先是創(chuàng)新型企業(yè)，同時業(yè)務定位是資源整合型的大型甚至超大型項目。這個架構的優(yōu)勢可能難以體現。主要問題在于：1最大缺點在于沒有一個可以對整個項目負責的強有力得權利部門或者個人。各個職能團隊會因為權利（項目控制權限、各任務環(huán)節(jié)的決定權）搶奪、資源（人員、設備）爭奪發(fā)生各種沖突。換言之，由于缺乏協調溝通，資源無法得到最大利用。而且通常來說，項目出現問題，難以追究到具體責任人。2垂直架構導致從下至上的信息反饋速度緩慢，甚至隔斷，不利于高層領導決策和項目進度監(jiān)控。第二公司的項目實施目前的項目實施過程圖示項目由公司高層做為項目發(fā)起人引入進來，同時交代給兩個經理進行工作安排和實施，但是公司資源沒有分配，同時公司高層也可以隨時介入干預項目實施。結合實際情況舉例說明是：如10月份開始的3dsp項目，1）項目進行中，有數次來自高層的改動，項目部門數次改動項目計劃2）美工與程序部門在各自的工作中發(fā)生了多次的機器搶奪、人員搶奪，以及意見不一致。3）有若干次模型非質量原因返工，延緩了項目進度，為員工增加了不必要的額外勞動，浪費了公司資源，但是無人問責，甚至可能無法明確具體的責任人。第三總結分析按照傳統的做法，當企業(yè)設定了一個項目后，參與這個項目的至少會有好幾個部門，包括財務部門、市場部門、行政部門等等，而不同部門在運作項目過程中不可避免地會產生摩擦，須進行協調，而這些無疑會增加項目的成本，影響項目實施的效率。而項目管理的做法則不同。不同職能部門的成員因為某一個項目而組成團隊，項目負責人則是項目團隊的領導者，他們所肩負的責任就是領導他的團隊準時、優(yōu)質地完成全部工作，在不超出預算的情況下實現項目目標。項目的管理者參與項目的需求確定、項目選擇、計劃直至收尾的全過程，并在時間、成本、質量、風險、合同、采購、人力資源等各個方面對項目進行全方位的管理，因此項目管理可以幫助企業(yè)處理需要跨領域解決的復雜問題，并實現更高的運營效率。項目管理制度建議重點一：公司應以項目為驅動，而不是職能驅動型。即目前是美工部的員工就是美工部的人需要聽從其上級或上上級的安排。改制后，應該是項目發(fā)起人通過高層立項以后，由項目負責人（或部門）進行項目規(guī)劃人員安排資源配置。在這個項目實施期間，該項目組員工只對其上級負責，其他任何人均不可調動其工作崗位或干擾其工作。即將公司各職能部門的功能性淡化，公司實際構成應該是各個項目組。重點二：重視項目流程項目大致分為：1項目啟動2組織和規(guī)劃3項目實施4項目監(jiān)控5項目結束1項目啟動在項目啟動時項目發(fā)起人必須提供項目章程，明確客戶需求，項目預算，和時間要求等相關信息。2組織和規(guī)劃由項目負責人和部門經理溝通制訂完善的項目計劃。完善的項目計劃應該包括：1）項目范圍2）項目預算3）相關技術解決方案4）項目計劃5）績效考核制度3項目實施在項目負責人監(jiān)督計劃，由各部門經理執(zhí)行各自項目計劃，項目整合階段，嚴格按照計劃執(zhí)行，發(fā)生權利和資源沖突，由項目負責人進行協調。項目計劃的變更應有計劃變更人與項目負責人和部門經理共同解決。4項目監(jiān)控跟蹤、審查和調整項目進展，以實現項目管理計劃中確定的績效目標的過程。項目監(jiān)督包括報告項目狀態(tài)，測量項目進展，以及預測項目情況等。原則上至少在各里程碑處，由項目負責人進行實施。項目監(jiān)控同時也是各級員工績效考核的重要環(huán)節(jié)。5項目結束包括驗收項目成果，以及組織項目過程資產（即一個\o"學習型組織"學習型組織在項目操作過程中所積累的\o"無形資產"無形資產。組織過程資產的累積程度是衡量一個項目組織管理體系成熟度的重要指標）以上幾條在3dsp項目實施中都未又良好的實施（當然當時屬于情況特殊，只是作為案例分析），其中早期美工部門發(fā)生的任務返工，就是因為項目組幾乎沒有項目組織和規(guī)劃階段，而是要盡快進入項目實施階段，所以并沒有制定一個詳細技術解決方案，而我是在他們任務執(zhí)行中繼續(xù)進行技術攻關，但是由于我也要參與任務執(zhí)行，導致可行的解決方案出來時，很多東西需要重新制作?？偨Y分析雖然就目前狀況而言，一切看起來都還正常，但是這并不表示沒有問題。如果站在公司層面來看，其實反而有諸多隱患。比如：1）目前項目不足以滿足所有員工每天的工作量，那這就是公司資源的浪費。還有一些小的沖突，也應該得到重視。2）任務返工，如果管理層無人負責，也無人追究任何人責任，每一次都是將后果堆給最底層員工，在以后的工作中這些將導致任務延期，效率低下，甚至員工抱怨情緒，最終導致公司整體利益受到侵犯。所以，目前來說，即使面對的是零散的工作任務，也應該在一個項目管理的原則下指導公司工作，比如：1）員工工作量不足，則安排相關培訓計劃，提升工作效率，用目前部分員工的富余時間為以后項目省下時間。2）即使面對的是小項目，應該保證項目流程重點環(huán)節(jié)的完整性，也許反而消耗了更多時間和人力，但是完善的制度能保證團隊的長足進步，公司的長遠發(fā)展。綜上所述，雖然項目管理中一些原則其實對我們目前也并不適用（比如人員配置，目前有項目進來項目部門所有人員肯定是全部成為項目組人員，不存在分配問題）。關鍵是項目管理的理念能為公司上下接受，強調統籌、管理、制度、流程的重要性，制定執(zhí)行一套較為完善并持續(xù)改良的公司項目管理制度，為公司的大踏步前進做好準備。唐寧2011年3月10日附錄：有關項目管理的16條至理名言接受項目管理理論，并持續(xù)的運用它。采用促使公司向著成熟的項目管理發(fā)展的管理哲學，并將其傳達給每一個人。在每一個項目開始時，指定有效的計劃。在付諸實施時，盡可能小的變動范圍。要認識到成本和進度管理事緊密相連的。選擇合適的人做項目經理。向高層管理者提供項目發(fā)起人的信息，而不是項目管理的信息。加強直線管理層的參與和支持關注可交付成果而不是資源。培育有效的溝通、合作及相互信任，以實現項目管理的快速成熟。與全部的項目團隊成員和直線管理層分享項目的成功。清除非生產性回憶。應盡可能早而快的且以有效的成本識別并解決問題。定期測評軟件項目進展。將項目管理軟件作為一種工具，而不是一種計劃或人際關系技巧的替代品來使用。制定全員培訓計劃，讓員工學習正規(guī)、定期更新的課程。

供應商調查管理制度總則1．1制定目的為了解供應商之制程能力、品管功能，確認其是否有提供符合成本、交期、品質之物料的能力，特制定本規(guī)章。1．2適用范圍對擬開發(fā)供應商之調查，及本公司合格供應商之年度復查，除另有規(guī)定外，悉依本規(guī)章辦理。1．3權責單位采購部負責本規(guī)章制定、修改、廢止之起草工作?？偨浝碡撠煴疽?guī)章制定、修改、廢止之核準。供應商調查作業(yè)規(guī)定2．1供應商調查程序采購部實施采購前，應對擬開發(fā)之廠商組織供應商調查工作，目的是了解供應商之各項管理能力，以確定其可否列為合格供應商名列。由采購、生技、品管、生管人員組成供應商調查小組，對供應商實施調查評核，并填寫《供應商調查表》。評核之結果由各單位作出建議，供總經理核定是否準予成為本公司之合格供應商。未經供應商調查認可之廠商，除總經理特準外，不可成為本公司之供應商。2．2供應商調查評核2．2．1價格評核對供應商所提供之物料價格，由采購部依下列因素作評核：原料價格。加工費用。估價方法。付款方式。2．2．2技術評核對供應商之生產技術，由生技部依下列因素作評核：技術水準。技術資料管理。設備狀況。工藝流程與作業(yè)標準。2．2．3品質評核對供應商之品質，由品管部依下列因素作評核：品管組織與體系。品質規(guī)范與標準。檢驗之方法與記錄。糾正與預防措施。2．2．4生管評核對供應商之生產管理，由生管部依下列因素作主核：生產計劃體系。最短及最長之交貨期限。進度控制方法。異常排除能力。2．3供應商復查規(guī)定經調查認可之合格供應商，原則上每年復查一次。復查流程類同首次調查評核。復查不合格之供應商，除經本公司總經理特準外，不可列入次年合格供應商之列。若供應商之交期、品質、價格或服務產生重大變異時，可于一年中，隨時對供應商作必要之復查。附件[附件]GA02-1《供應商調查表（范例）》

供應商調查表（范例）