讀書(shū)筆記22條《戰(zhàn)略法則》

版權(quán)歸轉(zhuǎn)載通和原創(chuàng)作者共有，侵權(quán)必究筆記作者：墨小隱原著作者：錢竑2024.05.27人工智能時(shí)代的制勝之道內(nèi)容介紹OVERVIEWOFTHEBOOK對(duì)戰(zhàn)略的一次全面梳理以歐美多位尚不為國(guó)人熟知的戰(zhàn)略管理大咖的英文論文為源頭，結(jié)合作者多年的實(shí)戰(zhàn)研究，系統(tǒng)歸納了22條戰(zhàn)略法則。個(gè)人生涯規(guī)劃指南除了面向企業(yè)創(chuàng)始人、投資人和公司高管，普通讀者也能通過(guò)閱讀本書(shū)提升戰(zhàn)略能力，規(guī)劃自己的人生。多學(xué)科知識(shí)整合將戰(zhàn)略資源理論、附加價(jià)值理論戰(zhàn)略定位等理論與實(shí)際案例結(jié)合加深對(duì)第一性原理、吉布拉定律、同態(tài)定律和認(rèn)知偏差的理解獲得如何判斷人，投對(duì)人的七種武器友情提示！這本戰(zhàn)略書(shū)用了太多的最新學(xué)科概念，沒(méi)有耐心的小伙伴，就不用繼續(xù)了哈。作者簡(jiǎn)介錢竑新西蘭梅西大學(xué)管理學(xué)專業(yè)，18個(gè)月一次性通過(guò)CFA三級(jí)作者專注于互聯(lián)網(wǎng)和新經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，擅長(zhǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃與分析。參與眾多網(wǎng)絡(luò)空間治理、創(chuàng)新、合作與發(fā)展方面的項(xiàng)目。理論基礎(chǔ)扎實(shí)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)豐富專注戰(zhàn)略規(guī)劃曾服務(wù)于世界某500強(qiáng)跨國(guó)企業(yè)多年，任區(qū)域經(jīng)理職位，有豐富的海外生活工作經(jīng)歷。從來(lái)沒(méi)有什么現(xiàn)世的安穩(wěn)。無(wú)論公司身處任何發(fā)展階段，不革新則頹廢或滅亡。因此，我很贊同本書(shū)長(zhǎng)跳法則的表述：當(dāng)環(huán)境動(dòng)蕩復(fù)雜，企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行長(zhǎng)跳創(chuàng)新；否則，很有可能被困在局部最優(yōu)而無(wú)法登頂?！鯌涯蠈殞殬?shù)（BabyTree）、米茶公社（響午品牌）創(chuàng)始人人擁有獨(dú)立思考能力的基礎(chǔ)是具有批判性思維的精神和習(xí)慣?！稇?zhàn)略法則》這本書(shū)并沒(méi)有簡(jiǎn)單重復(fù)我們已知的東西。作為理論物理專業(yè)的畢業(yè)生，我尤其喜歡書(shū)中關(guān)于第一性原理在戰(zhàn)略規(guī)劃中的應(yīng)用和補(bǔ)充。

——張向?qū)幹袊?guó)萬(wàn)網(wǎng)創(chuàng)始人、青怡投資創(chuàng)始合伙人做任何事，都要與高手同行。錢站這本《戰(zhàn)略法則》以多位歐美戰(zhàn)略管理大咖的英文論文為基礎(chǔ)，為中國(guó)讀者介紹了許多讓人耳目一新的觀點(diǎn)。精簡(jiǎn)歸納的法則更為企業(yè)家規(guī)劃戰(zhàn)略打開(kāi)了一扇窗?！獫紨?shù)據(jù)創(chuàng)始人、無(wú)線互聯(lián)網(wǎng)專家陶建輝專家推薦精選頁(yè)面一覽

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資源法則評(píng)估法則01040205030607080910111214151316171819202122擴(kuò)張法則時(shí)間法則趨勢(shì)法則希需法則捕手法則演化法則縱橫法則剝離法則模糊法則量化法則種群法則復(fù)雜性法則模塊化法則城堡法則破壁法則長(zhǎng)跳法則換馬法則容錯(cuò)法則權(quán)變法則AI化法則這三章內(nèi)容略學(xué)術(shù)，可直接看P67總結(jié)投對(duì)人（識(shí)人）的七種武器目錄Tableofcontent

01資源法則01.戰(zhàn)略的根本基礎(chǔ)02.獲取資源的關(guān)鍵03.個(gè)人未來(lái)規(guī)劃指南戰(zhàn)略的根本基礎(chǔ)

戰(zhàn)略往往被認(rèn)為是企業(yè)長(zhǎng)期的、全局性謀劃。這個(gè)定義有失偏頗！01好的產(chǎn)品必須有好的資源去支撐產(chǎn)品資源兩者互相驗(yàn)證互為因果產(chǎn)品和資源是戰(zhàn)略的根本基礎(chǔ)資源包括進(jìn)入障礙和獨(dú)占性資源傾斜的經(jīng)驗(yàn)曲線+低成本先發(fā)策略案例特斯拉不間斷推進(jìn)自動(dòng)化工廠，一旦實(shí)現(xiàn)成本降低，就進(jìn)行讓利降價(jià)。這種策略確實(shí)讓其他新能源車企頭痛。因?yàn)樘厮估ㄟ^(guò)量產(chǎn)量販建立生態(tài)，出售后續(xù)軟件及服務(wù)。獲取資源的關(guān)鍵

01

案例低成本是獲取戰(zhàn)略資源的關(guān)鍵。星巴克、麥當(dāng)勞等一些大品牌商能以較低租金，在購(gòu)物中心獲得良好的店面位置。產(chǎn)品資源帶來(lái)更多的現(xiàn)金流助力低成本獲取資源產(chǎn)品的成功有助于進(jìn)一步資源的積累獲取資源的方式擴(kuò)大規(guī)模降低成本收購(gòu)橫向型縱向型資源型收購(gòu)產(chǎn)品型收購(gòu)自建專注于內(nèi)部的自我投資與發(fā)展加強(qiáng)對(duì)價(jià)值鏈和產(chǎn)銷流程的控制產(chǎn)品導(dǎo)向，包括進(jìn)入新市場(chǎng)獲取資源的關(guān)鍵

01

戰(zhàn)略力量積累作用理解戰(zhàn)略資源的本質(zhì)既能創(chuàng)造價(jià)值，也能分配價(jià)值。Eg“蘋(píng)果稅”長(zhǎng)期成功是由路徑依賴的。戰(zhàn)略資源的動(dòng)態(tài)管理包含三個(gè)步驟分析產(chǎn)品市場(chǎng)的資源依賴Sequentialentrystrategy產(chǎn)品跟著資源走，優(yōu)先進(jìn)入資源匹配市場(chǎng)，利潤(rùn)最大化。建立資源組合Portfoliosofresources資源跟著產(chǎn)品走，類似于波士頓的市場(chǎng)矩陣。分析資源市場(chǎng)的發(fā)展路徑Steppingstones平衡資源的短期利用和長(zhǎng)期發(fā)展。短期獲得市場(chǎng)份額和現(xiàn)金流，長(zhǎng)期保障優(yōu)勢(shì)地位。個(gè)人未來(lái)規(guī)劃指南01

個(gè)人未來(lái)規(guī)劃管理產(chǎn)品跟著資源走

跟隨天賦，早發(fā)現(xiàn)，早培養(yǎng)。資源跟著產(chǎn)品走方向既定，就要不斷進(jìn)行特定的資源積累。資源要在優(yōu)勢(shì)上形成合力。平衡資源的短期利用和長(zhǎng)期發(fā)展

在擅長(zhǎng)領(lǐng)域積累的同時(shí)，不要忘記基礎(chǔ)學(xué)科和通識(shí)教育的培養(yǎng)。個(gè)人規(guī)劃和長(zhǎng)期投資類似。如果利用好資源積累的復(fù)利和杠桿效應(yīng)，就可能最大程度上實(shí)現(xiàn)一代人的階層突破。傅雷的案例傅雷善于從小規(guī)劃孩子的未來(lái)。傅雷對(duì)兒子傅聰天賦的挖掘：傅雷很早就發(fā)現(xiàn)傅聰在絕對(duì)音準(zhǔn)方面的天資，于是7歲半開(kāi)始練習(xí)鋼琴。嚴(yán)格要求，每天練習(xí)8小時(shí)，幫助其在鋼琴領(lǐng)域發(fā)揮自己的潛能。目錄Tableofcontent

02評(píng)估法則01.戰(zhàn)略分析的起點(diǎn)02.自身資源的評(píng)估03.個(gè)人未來(lái)規(guī)劃指南戰(zhàn)略分析的起點(diǎn)

02理論框架評(píng)估環(huán)境和資源是戰(zhàn)略分析的起點(diǎn)。統(tǒng)合戰(zhàn)略分析框架Chatain和Zemsky基礎(chǔ)是企業(yè)在產(chǎn)品市場(chǎng)上的不同定位。波特的競(jìng)爭(zhēng)五力資源導(dǎo)向理論價(jià)值創(chuàng)造理論建立在資源市場(chǎng)的不均衡分布上。建立在二階博弈論基礎(chǔ)上。具體內(nèi)容見(jiàn)后?？沙掷m(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是公司積累的獨(dú)特資源對(duì)外部環(huán)境動(dòng)態(tài)適應(yīng)的結(jié)果。非同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)是可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的必要不充分條件。環(huán)境評(píng)估02統(tǒng)合框架分為評(píng)估環(huán)境和自身資源評(píng)估兩部分。環(huán)境評(píng)估的統(tǒng)合戰(zhàn)略分析框架要找到五種競(jìng)爭(zhēng)力量高低的定位，量化其影響。不同的結(jié)構(gòu)，造成了不同吸引力的市場(chǎng)。波特的競(jìng)爭(zhēng)五力資源導(dǎo)向理論價(jià)值創(chuàng)造理論分析不同競(jìng)爭(zhēng)力的資源投入。一般，較高資源投入能維持優(yōu)勢(shì)地位。但也要留意市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的變化。理解不同細(xì)分市場(chǎng)的價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值獲取潛力?？珊?jiǎn)單理解為超額利潤(rùn)。市場(chǎng)摩擦參數(shù)（frictionparameter，簡(jiǎn)稱FP）：?jiǎn)挝皇÷蔲導(dǎo)致的價(jià)值損失。F=0，客戶完全得到滿足，該細(xì)分市場(chǎng)被獨(dú)占；F在0-1之間，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手共享市場(chǎng)；F=1，該細(xì)分市場(chǎng)完全不存在。自身資源的評(píng)估02自身資源評(píng)估分為4步第一階段第二階段第三階段通過(guò)分析戰(zhàn)略資源的特性來(lái)修正價(jià)值評(píng)估戰(zhàn)略資源的兩個(gè)主要特性：異質(zhì)性和專屬性。此外還包括價(jià)值、稀缺性、可復(fù)制性和可替代性。將自身資源進(jìn)行分類可分為物理資源、人力資源和組織資源?；蚱渌诸悺２煌Y源帶來(lái)的戰(zhàn)略不同，價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值分配的結(jié)果不同。對(duì)分類資源進(jìn)行價(jià)值評(píng)估價(jià)值通過(guò)分析比較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)確定。交易成本是關(guān)鍵詞。第四階段組織溝通也能影響到資源的價(jià)值正式的戰(zhàn)略規(guī)劃必須結(jié)合非正式溝通。良好的外部溝通能降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本。不確定性交易頻度交易的事前投入三個(gè)維度越高，交易成本越高。個(gè)人未來(lái)規(guī)劃指南02

個(gè)人規(guī)劃的目標(biāo)是使自身資源的未來(lái)價(jià)值最大化。量化評(píng)估資源價(jià)值是個(gè)人規(guī)劃的出發(fā)點(diǎn)。金句沒(méi)有評(píng)估，就沒(méi)有職業(yè)生涯規(guī)劃。外部環(huán)境和個(gè)人擁有的整體資源決定了行業(yè)的選擇和進(jìn)入順序。??學(xué)歷基礎(chǔ)能力創(chuàng)造力家庭收入社會(huì)關(guān)系舉例：年薪百萬(wàn)需要5個(gè)資源第一步第二步第三步量化評(píng)估用公開(kāi)獲取的橫截面數(shù)據(jù)和時(shí)間軸數(shù)據(jù)，對(duì)不同職業(yè)發(fā)展軌跡中的不同目標(biāo)崗位進(jìn)行量化評(píng)估。收入不是唯一標(biāo)準(zhǔn)，還可加入興趣，安全感等。1分級(jí)分解回溯判斷目前的資源價(jià)值。把不太容易量化的資源看作實(shí)現(xiàn)職場(chǎng)最終價(jià)值的里程碑，按權(quán)重比例評(píng)估價(jià)值。每項(xiàng)資源又可以進(jìn)一步分級(jí)分解，形成樹(shù)形結(jié)構(gòu)。2修正權(quán)重考慮資源的價(jià)值、稀缺性，可復(fù)制性和不可替代性等屬性進(jìn)行調(diào)整。比如，學(xué)習(xí)數(shù)理化等基礎(chǔ)學(xué)科，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力，這些能力有跨行業(yè)潛力能力，可上調(diào)權(quán)重。3目錄Tableofcontent

03擴(kuò)張法則01.公司的持續(xù)擴(kuò)張02.擴(kuò)張的戰(zhàn)略管理03.個(gè)人未來(lái)規(guī)劃指南公司的持續(xù)擴(kuò)張03搞清了公司的持續(xù)擴(kuò)張的本質(zhì)，才能實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的可持續(xù)管理。增長(zhǎng)不僅是選擇的結(jié)果，也是積極戰(zhàn)略管理的成果。資源投資均衡點(diǎn)當(dāng)整合進(jìn)內(nèi)部后的資源價(jià)值≤成本斯科的交易成本理論存在一個(gè)公司的最有規(guī)模。低于這個(gè)規(guī)模，內(nèi)部交易。高于這個(gè)規(guī)模，市場(chǎng)交易。Rubin認(rèn)為這個(gè)觀點(diǎn)太靜態(tài)了。1、未說(shuō)明節(jié)約成本的最有規(guī)模是如何達(dá)到的。2、很可能并不存在這樣的最有規(guī)模，而只有一定資源條件下的最優(yōu)增速。定義公司擴(kuò)展的本質(zhì)是資源通過(guò)滾動(dòng)，產(chǎn)生更多的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，最終帶來(lái)更多的經(jīng)濟(jì)收益。限制條件公司擴(kuò)展的每個(gè)階段都要有新的增量資源進(jìn)入。停止擴(kuò)張的三個(gè)均衡點(diǎn)公司經(jīng)濟(jì)活動(dòng)均衡點(diǎn)當(dāng)資源收益≤資源開(kāi)發(fā)成本剝離均衡點(diǎn)當(dāng)整合進(jìn)內(nèi)部后的資源價(jià)值≤獨(dú)立后的資源價(jià)值擴(kuò)張的戰(zhàn)略管理03公司持續(xù)擴(kuò)張是有跡可循的，需要注意以下兩點(diǎn)：

第一未來(lái)趨勢(shì)決定了不同行業(yè)中收益大于機(jī)會(huì)成本的不同時(shí)間。第二能否利用自身優(yōu)勢(shì)開(kāi)發(fā)新資源，火堆新資源進(jìn)行收購(gòu)整合?；ヂ?lián)網(wǎng)頭部企業(yè)的案例比如亞馬遜，雖然虧損了很多年，但是估值和公司業(yè)務(wù)一直在擴(kuò)張。評(píng)估此類公司的關(guān)鍵不在于短期是否盈利，而在于擴(kuò)張期有多長(zhǎng)？擴(kuò)張期結(jié)束是否能盈利？擴(kuò)展時(shí)間決定了市場(chǎng)空間發(fā)展的上限。收購(gòu)整合與財(cái)務(wù)收購(gòu)的區(qū)別收購(gòu)整合：資源發(fā)揮的是杠桿的作用，可以放大整體價(jià)值。比如阿里、字節(jié)跳動(dòng)、美團(tuán)。財(cái)務(wù)投資：沒(méi)有這種放大作用，也沒(méi)有控制權(quán)，直接影響企業(yè)的估值和擴(kuò)張。

比如騰訊。個(gè)人未來(lái)規(guī)劃指南03

在你為祖國(guó)健康工作50年里，收入可以持續(xù)增加嗎？還是說(shuō)，身體棒棒的，工作已經(jīng)沒(méi)了？靈魂拷問(wèn)金句停止擴(kuò)張的原因在于個(gè)人有限的能力和精力。領(lǐng)導(dǎo)一支團(tuán)隊(duì)，比單打獨(dú)斗更有可能把握機(jī)遇。無(wú)論哪個(gè)行業(yè)，升入管理崗可以說(shuō)是唯一的道路。生涯規(guī)劃的四個(gè)注意事項(xiàng)未來(lái)趨勢(shì)決定獲得機(jī)會(huì)的多寡長(zhǎng)期趨勢(shì)給予個(gè)人發(fā)展更多的機(jī)遇。用困難和挑戰(zhàn)積累更多資源要想獲得更多機(jī)會(huì)，就要在可能的成功的范圍里選擇哪個(gè)最大最難的選項(xiàng)。不同職業(yè)增長(zhǎng)的時(shí)間期限不同如青春飯與“越老越吃香”，應(yīng)盡可能積累經(jīng)驗(yàn)。剝離均衡點(diǎn)當(dāng)整合進(jìn)內(nèi)部后的資源價(jià)值≤獨(dú)立后的資源價(jià)值困難是篩選器：幫你輕而易舉的甩開(kāi)那些選擇輕而易舉的人。目錄Tableofcontent

04時(shí)間法則01.第一性原理的真相02.奧卡姆剃刀時(shí)間法則03.個(gè)人未來(lái)規(guī)劃指南第一性原理的真相04搞清了公司的持續(xù)擴(kuò)張的本質(zhì)，才能實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的可持續(xù)管理。增長(zhǎng)不僅是選擇的結(jié)果，也是積極戰(zhàn)略管理的成果。第一性原理以演繹法和溯源為基礎(chǔ)，不相信任何已知的假設(shè)，尋找問(wèn)題的元假設(shè)和本質(zhì)，尋找新的維度來(lái)解決問(wèn)題，而不是采用類比進(jìn)行推理。這是馬斯克對(duì)外只強(qiáng)調(diào)了一半的部分。另一半在這里如何解決經(jīng)常在創(chuàng)新中遇到的、沒(méi)有現(xiàn)成解決方案的棘手問(wèn)題。最終，系統(tǒng)的進(jìn)步必須依靠多個(gè)執(zhí)行層面上的小改進(jìn)匯總而成。馬斯克創(chuàng)立的公司都有很強(qiáng)的執(zhí)行文化——“getshitdone”奧卡姆剃刀時(shí)間法則04第一性原理告訴我們：先要找到本質(zhì)的心理表征指明方向；后通過(guò)更多有效的心理表征和策略解決一系列問(wèn)題來(lái)做出系統(tǒng)性變革。

心理表征簡(jiǎn)單說(shuō)是人看待問(wèn)題的認(rèn)知模型。常見(jiàn)的方式是通過(guò)一個(gè)或幾個(gè)簡(jiǎn)化的模型去分析決策。奧卡姆剃刀時(shí)間法則：如無(wú)時(shí)間，勿增表征如時(shí)間充裕，探索更多心理表征否則，對(duì)于新策略的尋找更有效專注探索不相關(guān)的心理表征。長(zhǎng)跳探索就是如此。環(huán)境越復(fù)雜，越要偏重于心理表征的探索。既探索新的心理表征，也尋找新策略的平和方式有助于提高業(yè)績(jī)。個(gè)人未來(lái)規(guī)劃指南04

不同心理表征下的不同維度組合能帶來(lái)更清晰的自我認(rèn)知。應(yīng)用時(shí)間法則的三個(gè)注意事項(xiàng)不要輕言放棄不要忽視非優(yōu)勢(shì)維度的開(kāi)發(fā)。只是年齡越大，越要集中在優(yōu)勢(shì)上探索表征和尋找策略要平衡Eg谷愛(ài)玲媽媽很早就發(fā)現(xiàn)他的身體動(dòng)覺(jué)智能有天賦，在探索不同運(yùn)動(dòng)后，確定了自由式滑雪。盡可能探索不同心理表征下的緯度組合寬探索能帶來(lái)差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)舉例一個(gè)人的人際智能、語(yǔ)言智能、直覺(jué)、理解力、分析力和情緒與身體語(yǔ)言溝通能力得分很高，未來(lái)就有可能成為政治家或推銷員。目錄Tableofcontent

05趨勢(shì)法則01.吉布拉定律之惑02.偽風(fēng)口與創(chuàng)新難度03.個(gè)人未來(lái)規(guī)劃指南吉布拉定律之惑05有些東西就是顛覆常識(shí)的，吉布拉定律就是其中之一。心理表征簡(jiǎn)單說(shuō)是人看待問(wèn)題的認(rèn)知模型。常見(jiàn)的方式是通過(guò)一個(gè)或幾個(gè)簡(jiǎn)化的模型去分析決策。吉布拉定律是個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)定律。定義：增長(zhǎng)和初始規(guī)模的正交性。正交性：兩條直線垂直相交。通俗的說(shuō)：增長(zhǎng)與初始規(guī)模無(wú)關(guān)，呈現(xiàn)一定的隨機(jī)性。心理表征簡(jiǎn)單說(shuō)是人看待問(wèn)題的認(rèn)知模型。常見(jiàn)的方式是通過(guò)一個(gè)或幾個(gè)簡(jiǎn)化的模型去分析決策。傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)用古諾均衡模型進(jìn)行測(cè)算。研究表明：領(lǐng)先的企業(yè)占有更大的市場(chǎng)份額，但當(dāng)面對(duì)向下傾斜的需求曲線和自身具有的定價(jià)權(quán)影響時(shí)，其會(huì)限制產(chǎn)量和價(jià)格以獲取更多利潤(rùn)。矛盾當(dāng)影響特定公司沖擊因素隨機(jī)出現(xiàn)時(shí)增長(zhǎng)就會(huì)符合吉布拉定律吉布拉定律可以讓我們規(guī)避很多看似機(jī)會(huì)的陷阱。遵從吉布拉定律，跟隨大的趨勢(shì)始終是最基本的戰(zhàn)略邏輯。？但是哪些賽道是趨勢(shì)？哪些有事短暫的風(fēng)口呢？偽風(fēng)口與創(chuàng)新難度05分辨長(zhǎng)期趨勢(shì)與短暫風(fēng)口的關(guān)鍵在于創(chuàng)新難度，而關(guān)鍵科技的突破可指明最佳的時(shí)間窗口與進(jìn)入期。

創(chuàng)新難度指創(chuàng)新中所需的新要素與舊要素之間的相互作用。專利中新要素與舊要素的互動(dòng)關(guān)系越緊密越復(fù)雜，創(chuàng)新難度越大。創(chuàng)新難度高的項(xiàng)目更值得投資創(chuàng)新難度低：運(yùn)營(yíng)模式簡(jiǎn)單，早期也無(wú)技術(shù)含量（密碼鎖）騎行數(shù)據(jù)單一，用戶使用時(shí)長(zhǎng)過(guò)短，無(wú)法帶來(lái)多維度的用戶描述。為什么說(shuō)共享單車是偽風(fēng)口？共享單車無(wú)法與更多傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)要素互動(dòng)，拓展更大的市場(chǎng)，最終被資本拋棄。失敗是植根在其行業(yè)基因中的，投資人理應(yīng)早有驚醒。個(gè)人未來(lái)規(guī)劃指南05

人在增長(zhǎng)型企業(yè)和團(tuán)隊(duì)才能不斷成長(zhǎng)，職業(yè)發(fā)展離不開(kāi)組織。

把握趨勢(shì)的六個(gè)建議

以自身興趣和優(yōu)勢(shì)為起點(diǎn)把握趨勢(shì)不是追熱點(diǎn)

選擇影響范圍廣，能鏈接更多要素的行業(yè)（金融、投行）

跟對(duì)人很關(guān)鍵優(yōu)秀的人比你更早發(fā)現(xiàn)趨勢(shì)

保留選擇權(quán)本科盡量選擇基礎(chǔ)類的學(xué)科

選擇能聯(lián)動(dòng)更多資源的項(xiàng)目和崗位

不要放棄對(duì)科技的關(guān)注拉車看路兩不誤目錄Tableofcontent

06析需法則01.兩種技術(shù)戰(zhàn)略模式02.需求端因子分析03.個(gè)人未來(lái)規(guī)劃指南兩種技術(shù)戰(zhàn)略模式06技術(shù)戰(zhàn)略首先要考慮產(chǎn)品技術(shù)的生命周期。新世界模式Newtotheworld領(lǐng)導(dǎo)者策略領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)在建立標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)也樹(shù)立了品牌價(jià)格新市場(chǎng)模式Newtothemarket挑戰(zhàn)者策略以流程創(chuàng)新導(dǎo)入市場(chǎng)，通過(guò)低成本進(jìn)行市場(chǎng)滲透。價(jià)格公司依據(jù)客戶需求制定產(chǎn)品創(chuàng)新和流程創(chuàng)新的不同戰(zhàn)略資源組合。需求端因子分析06析需法則強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)是戰(zhàn)略必須分析市場(chǎng)需求，并使之與資源管理結(jié)合。

StepOne搞清楚需求端因子StepTwo把它們與資源分類和資源管理相結(jié)合流程資源（可降低生產(chǎn)成本）產(chǎn)品資源（可提供差異性）時(shí)機(jī)資源（技術(shù)開(kāi)發(fā)的時(shí)間優(yōu)勢(shì)）創(chuàng)新資源（技術(shù)開(kāi)發(fā)的演化路徑）消費(fèi)效用邊際遞減DMU（消費(fèi)者喜新厭舊的速度）消費(fèi)者多樣性CH（消費(fèi)者對(duì)質(zhì)量和口味的要求程度）——它決定了策略選擇是成本領(lǐng)先還是差異化。影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的因子個(gè)人未來(lái)規(guī)劃指南06企業(yè)用人的需求分析：個(gè)人需要在背景經(jīng)歷中重復(fù)體現(xiàn)創(chuàng)造、突破和不因循守舊的能力，以證明自己。三類資源可減緩我們自身職業(yè)價(jià)值遞減速度產(chǎn)品資源時(shí)間資源創(chuàng)新資源1、個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和背景2、調(diào)動(dòng)其他資源的能力在有限的時(shí)間內(nèi)獲得更多的資源積累突破傳統(tǒng)和困境的能力可招募更多有創(chuàng)新能力的年輕人個(gè)人能力類比產(chǎn)品創(chuàng)新和流程創(chuàng)新，可分為突破能力和效率能力。也需要平和突破與效率。要有實(shí)際業(yè)績(jī)作為支撐，經(jīng)得起背景調(diào)查。目錄Tableofcontent

07捕手法則01.價(jià)值與二階博弈論02.超級(jí)捕手的秘密03.個(gè)人未來(lái)規(guī)劃指南價(jià)值與二階博弈論07企業(yè)的價(jià)值捕獲能力取決于公司在價(jià)值分配中能否占有有利地位。二階博弈論不僅是捕手法則的基礎(chǔ)，也是量化法則和AI化法則的基礎(chǔ)。二階博弈論企業(yè)的戰(zhàn)略博弈分為兩個(gè)階段：選局和入局。終極目的：創(chuàng)造價(jià)值并改變價(jià)值的分配狀況。入局合作性博弈量化競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境決定利益在合作者間的分配選局競(jìng)爭(zhēng)性博弈決定策略行動(dòng)包括進(jìn)入市場(chǎng)、定位、品牌、產(chǎn)量、研發(fā)、退出市場(chǎng)等補(bǔ)充知識(shí)點(diǎn)夏普利值（shapleyvalue）在合作博弈中，通過(guò)考慮參與者的加入順序而做出的邊際貢獻(xiàn)，來(lái)公平的分配合作收益。超級(jí)捕手的秘密07這些看似明顯的結(jié)論卻告訴我們一個(gè)經(jīng)常被忽視的事實(shí)：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心是資源的不可復(fù)制性、價(jià)值創(chuàng)造性和合作伙伴的需要。

123455個(gè)研究推論如果不創(chuàng)造價(jià)值，公司就沒(méi)法獲得額外價(jià)值。如果不創(chuàng)造價(jià)值，公司就沒(méi)法獲得額外價(jià)值。合作伙伴如對(duì)我方不依賴，則無(wú)法獲得額外價(jià)值如果對(duì)合作伙伴有依賴，就必須讓渡利益如果不創(chuàng)造價(jià)值，公司就沒(méi)法獲得額外價(jià)值。美團(tuán)應(yīng)用捕手法則的案例在競(jìng)品做補(bǔ)貼營(yíng)銷時(shí)，美團(tuán)強(qiáng)制執(zhí)行“商家補(bǔ)貼用戶”。外賣抽成的一路上漲：從2015年的5%，隨著商家數(shù)量、線上流量和整體規(guī)模的擴(kuò)展，上市后比例達(dá)到22%。通過(guò)靈活用工管理騎手，他們沒(méi)有能力對(duì)美團(tuán)行程任何利益威脅。捕手能在價(jià)值鏈中獲取大部分的超額利益主要是依據(jù)其支配地位。個(gè)人未來(lái)規(guī)劃指南07作為職場(chǎng)人，應(yīng)該盡量創(chuàng)造并捕獲增量?jī)r(jià)值，而不是動(dòng)別人的存量蛋糕。三類資源可減緩我們自身職業(yè)價(jià)值遞減速度進(jìn)入超級(jí)捕手公司的核心管理層大多數(shù)下屬對(duì)管理者在信息分享，資源調(diào)配等方面存在依賴。這就給管理者帶來(lái)了更多利益分配的權(quán)力。如果處在信息網(wǎng)絡(luò)的中心，也有特殊的分配地位理論基礎(chǔ)：結(jié)構(gòu)洞理論個(gè)人嵌入社區(qū)或其他社會(huì)結(jié)構(gòu)的方式使其擁有特定的位置優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)。個(gè)人可以將不同來(lái)源的所有想法結(jié)合，并提出更有創(chuàng)新性的想法。地產(chǎn)中介可以利用買賣雙方的不對(duì)稱協(xié)助進(jìn)行價(jià)格談判。這是他們存在的價(jià)值。目錄Tableofcontent

08演化法則01.商業(yè)持續(xù)進(jìn)化能力02.動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略能力管理03.個(gè)人未來(lái)規(guī)劃指南商業(yè)持續(xù)進(jìn)化能力08要生存和法則就需要比對(duì)手更好的適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。競(jìng)爭(zhēng)力量資源導(dǎo)向的戰(zhàn)略戰(zhàn)略博弈動(dòng)態(tài)能力模型產(chǎn)品市場(chǎng)分析外部環(huán)境要素資源市場(chǎng)分析內(nèi)部資源的利用化優(yōu)勢(shì)資源戰(zhàn)略資源三方面獨(dú)特的組織能力區(qū)分有效邊界親客戶性獨(dú)特性難于復(fù)制性組織能力也是一種資源，且很難被復(fù)制保留哪些資源外包哪些資源建立識(shí)別優(yōu)勢(shì)資源的框架演化法則強(qiáng)調(diào)的是這個(gè)四種不同的戰(zhàn)略理論動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略能力管理08演化法則的關(guān)鍵是不斷自我更新，自我進(jìn)化。演化路徑戰(zhàn)略定位

戰(zhàn)略流程戰(zhàn)略流程反映了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的存在，是一種外部表現(xiàn)出來(lái)的商業(yè)模式。驅(qū)動(dòng)驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略定位是現(xiàn)有資源組合的構(gòu)成和特性。需要進(jìn)行競(jìng)品間的對(duì)比分析。演化路徑是公司與競(jìng)爭(zhēng)者在歷史上與未來(lái)發(fā)展的曾經(jīng)與可能的選擇?？逻_(dá)的失敗案例柯達(dá)首先發(fā)明了數(shù)碼照相技術(shù)，并申請(qǐng)了很多專利。但是擔(dān)心對(duì)自己傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的沖擊，而將市場(chǎng)拱手讓人。經(jīng)驗(yàn)：如何抓住趨勢(shì)性技術(shù)機(jī)會(huì)，同時(shí)避免由于路徑依賴對(duì)自身原有資源的毀滅性沖擊是公司在做動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略能力管理時(shí)要思考的。個(gè)人未來(lái)規(guī)劃指南08決定終點(diǎn)的是不斷進(jìn)化的能力。需要在長(zhǎng)期演化上進(jìn)行更主動(dòng)的管理。動(dòng)態(tài)管理三步走對(duì)資源進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理結(jié)合目前的優(yōu)劣勢(shì)來(lái)規(guī)劃新的戰(zhàn)略方向。不斷調(diào)整，積累新資源，使資源價(jià)值最大化。維度化資源來(lái)明確戰(zhàn)略定位具備哪些資源和歷史發(fā)展路徑?jīng)Q定了我們位置。對(duì)自身優(yōu)勢(shì)進(jìn)行梳理可以有的分類方式：技術(shù)資產(chǎn)、互補(bǔ)資產(chǎn)、金融資產(chǎn)、商譽(yù)資產(chǎn)、結(jié)構(gòu)資產(chǎn)、制度資產(chǎn)等舉例社團(tuán)活動(dòng)要不要參加？社團(tuán)既是一個(gè)人的結(jié)構(gòu)資產(chǎn)，也可能帶來(lái)商譽(yù)資產(chǎn)?？蛇x擇增長(zhǎng)板或補(bǔ)短板。目錄Tableofcontent

09縱橫法則01.以建促買的策略02.時(shí)間壓縮不經(jīng)濟(jì)03.個(gè)人未來(lái)規(guī)劃指南以建促買的策略09以自身優(yōu)勢(shì)為出發(fā)點(diǎn)尋找具有互補(bǔ)性的戰(zhàn)略資源比先知式的戰(zhàn)略預(yù)測(cè)更腳踏實(shí)地。價(jià)值創(chuàng)造與分配稀缺性議價(jià)能力優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)性任何買賣雙方的多寡決定稀缺方有議價(jià)能力價(jià)值分配取決于雙方的議價(jià)地位和能力即資源交易雙方能否產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)戰(zhàn)略資源管理三要素對(duì)于最高出價(jià)者來(lái)說(shuō)是相互替代的。對(duì)于不是最高出價(jià)者來(lái)說(shuō)是互補(bǔ)的。戰(zhàn)略資源的獲得即加油干，利用投資和資源部署提高生產(chǎn)力的能力。本質(zhì)上創(chuàng)新力，是全要素生產(chǎn)力。資源選擇即買買買，利用信息和分析信息形成決策，進(jìn)行資源購(gòu)買。關(guān)鍵：利用不對(duì)稱信息或不同的戰(zhàn)略理解能力建設(shè)最佳選擇是“以建促買”

分一部分精力來(lái)建設(shè)資源優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)性，這樣可以更好的創(chuàng)造價(jià)值，也為選擇內(nèi)部開(kāi)發(fā)指明了方向。時(shí)間壓縮不經(jīng)濟(jì)09時(shí)間壓縮不經(jīng)濟(jì)TCD主要用來(lái)分析開(kāi)發(fā)時(shí)間和成本的關(guān)系。開(kāi)發(fā)時(shí)間越短，成本越高；反之，開(kāi)發(fā)時(shí)間越長(zhǎng)則成本越低，但收益越少。資源開(kāi)發(fā)時(shí)間123455個(gè)研究推論領(lǐng)導(dǎo)者競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可持續(xù)性取決于跟隨者的資源開(kāi)發(fā)如果專利優(yōu)勢(shì)不可復(fù)制，不要授權(quán)；反正，要么不授權(quán)，要么全部授權(quán)如果資源是可復(fù)制的，那么領(lǐng)先者優(yōu)勢(shì)的持續(xù)時(shí)間長(zhǎng)短取決于跟隨者開(kāi)發(fā)所需時(shí)間不要過(guò)度使用優(yōu)勢(shì)資源進(jìn)入劣勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手邊際利潤(rùn)過(guò)低的市場(chǎng)戰(zhàn)略資源的開(kāi)發(fā)時(shí)機(jī)取決于資源是否容易被復(fù)制，以及領(lǐng)先者和跟隨者之間的博弈魚(yú)利益分配個(gè)人未來(lái)規(guī)劃指南09從個(gè)人成長(zhǎng)角度，以建促買仍然是很好的策略。個(gè)人發(fā)展早期突破現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)局限實(shí)現(xiàn)雙贏加油干要先關(guān)注自身和現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)能力。自己不強(qiáng)大，無(wú)法進(jìn)行交易互補(bǔ)。

此時(shí)不需要浪費(fèi)太多時(shí)間維護(hù)人際關(guān)系。應(yīng)先提高自身資產(chǎn)價(jià)值和稀缺性。1資源持續(xù)增長(zhǎng)獲得資源的持續(xù)增長(zhǎng)，必然要加入新的網(wǎng)絡(luò)?！敖挥研鑴偌?，似我不如無(wú)?！鼻宄闹雷约盒枰裁礃拥呐笥?，努力變優(yōu)秀的同時(shí)，嘗試和不同方面特長(zhǎng)的人交朋友2建立戰(zhàn)略資源檔案將不同人的能力和優(yōu)勢(shì)為我所用。在為別人創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，學(xué)會(huì)整合他人資源，實(shí)現(xiàn)合作共贏。3目錄Tableofcontent

10剝離法則01.剝離的利益考量02.要小心花車效應(yīng)03.個(gè)人未來(lái)規(guī)劃指南剝離的利益考量10究竟是什么情況下要考慮分拆或剝離呢？這是一個(gè)關(guān)于資源效率和價(jià)值最大化的長(zhǎng)期戰(zhàn)略決策結(jié)論當(dāng)資產(chǎn)剝離讓公司獲得收益，但產(chǎn)生的公司采購(gòu)或銷售成本的增加由同業(yè)分擔(dān)或不會(huì)降低自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)，剝離才發(fā)生。剝離資產(chǎn)（業(yè)務(wù)）為獨(dú)立第三方（上游或下游）能帶來(lái)整體行業(yè)增益，但不會(huì)對(duì)己方的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有多少幫助。當(dāng)不會(huì)出現(xiàn)對(duì)自己不利的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)時(shí)，剝離并外包業(yè)務(wù)給已有供應(yīng)商更有利可圖否則，剝離并外包給獨(dú)立第三方。要小心花車效應(yīng)10花車效應(yīng)是說(shuō)剝離或者反向剝離可能會(huì)在一個(gè)行業(yè)內(nèi)接連出現(xiàn)，就像花車隊(duì)一樣。舉例各互聯(lián)網(wǎng)大廠推出自有云服務(wù)這讓一眾獨(dú)立云廠商十分難受。

反向剝離要成為趨勢(shì)了嗎？花車效應(yīng)是無(wú)奈但現(xiàn)實(shí)的抉擇。這也肯定會(huì)帶來(lái)不小的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和資源浪費(fèi)。但新的機(jī)遇也許就在其中。舉例各互聯(lián)網(wǎng)大廠集體進(jìn)入新能源汽車從賈躍亭始華為的短期策略是選擇不直接制造整車，但長(zhǎng)期看，華為造車在所難免。百度通過(guò)魚(yú)吉利的合作，目前已推出量產(chǎn)概念車ROBO-1小米雷軍也說(shuō)“不干就落伍了”個(gè)人未來(lái)規(guī)劃指南10原則：當(dāng)剝離讓自身獲得收益，但產(chǎn)生的成本有人分擔(dān)或不會(huì)降低自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)，剝離才發(fā)生。個(gè)人職場(chǎng)剝離的四大建議01

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不要裸辭裸辭使機(jī)會(huì)成本歸零，損失全部自己承擔(dān)換工作保持在一定相關(guān)賽道內(nèi)且保障自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不被削弱僅僅多一點(diǎn)收入就換是不劃算的。轉(zhuǎn)型要有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)長(zhǎng)期方向越篤定，越有可能成功。重大轉(zhuǎn)變，越早越好。出國(guó)留學(xué)要看是否與自己戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配。在國(guó)外獲得的資源和機(jī)會(huì)對(duì)自身成長(zhǎng)有大的幫助，才有價(jià)值。目錄Tableofcontent

11模糊法則01.戰(zhàn)略與因果模糊性02.軟法則與軟實(shí)力03.個(gè)人未來(lái)規(guī)劃指南戰(zhàn)略與因果模糊性11戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)與資源的關(guān)系越不容易看明白，就越難以被模仿因果模糊性運(yùn)營(yíng)結(jié)果與戰(zhàn)略和資源之間的關(guān)系被刻意隱藏起來(lái)，使其因果結(jié)構(gòu)無(wú)法通過(guò)外部觀察得知。戰(zhàn)略復(fù)雜性因果模糊性增加戰(zhàn)略的變量因子提高復(fù)雜性，反而可能降低因果模糊性消除因果模糊性，確知戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)結(jié)果的因果關(guān)系，是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程長(zhǎng)期的因果模糊性是不存在的定位障礙模仿者經(jīng)濟(jì)成本上不劃算能力障礙經(jīng)濟(jì)上劃算，但是受條件所限難于復(fù)制。企業(yè)能否保持優(yōu)勢(shì)的兩種障礙軟法則與軟實(shí)力11如果上述條件都滿足，且客戶有比較高的轉(zhuǎn)換成本，則領(lǐng)先者可以保持一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因果模糊性內(nèi)隱形復(fù)雜性特異性如技能資源轉(zhuǎn)移很困難軟實(shí)力=資源的特殊性創(chuàng)造因果模糊性的三種特性+因果模糊性不能阻止競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入但可以增加進(jìn)入的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)入的固有風(fēng)險(xiǎn)這是一種難以回避的風(fēng)險(xiǎn)。嚴(yán)格的正固有因果模糊性這是必要但不充分條件。挑戰(zhàn)者的主觀風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)這是重要的決定因素。模糊法則是個(gè)弱法則，即因果模糊性只能作為成功阻礙模仿者的必要非充分條件。盡管如此，弱法則揭示的軟實(shí)力卻可能發(fā)揮核心關(guān)鍵作用。個(gè)人未來(lái)規(guī)劃指南11軟實(shí)力的核心是元權(quán)力，指通過(guò)改變社會(huì)行動(dòng)來(lái)塑造社會(huì)關(guān)系。推廣來(lái)看，軟實(shí)力有點(diǎn)類似個(gè)人魅力或影響力。對(duì)組織來(lái)說(shuō)選擇核心人物至關(guān)重要對(duì)個(gè)人發(fā)展來(lái)說(shuō)跟對(duì)領(lǐng)導(dǎo)至關(guān)重要經(jīng)歷會(huì)提升我們的認(rèn)知和思維。最有效的辦法是榜樣的力量。最好是朝夕相處，耳濡目染。在觀察和學(xué)習(xí)的同時(shí)，去思考自己處于同樣的場(chǎng)景，該如何處理。企業(yè)往往是創(chuàng)始人個(gè)人文化基因的延續(xù)人與自然的關(guān)系與社會(huì)的關(guān)系與組織的關(guān)系與他人的關(guān)系與自己的關(guān)系軟實(shí)力與哲學(xué)相關(guān)何看待這些關(guān)系決定了

它的底層思維方式如何踐行軟實(shí)力目錄Tableofcontent

12量化法則01.顯示偏好法略解02.理解關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)參數(shù)03.個(gè)人未來(lái)規(guī)劃指南顯示偏好法略解12在價(jià)值最大化基礎(chǔ)上，利用真實(shí)交易數(shù)據(jù)對(duì)比非事實(shí)交易，建立對(duì)相關(guān)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)要素變量的統(tǒng)計(jì)描述。有利于我們深入理解企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。顯示偏好法在交易層面，用事實(shí)交易和非事實(shí)交易的比較來(lái)揭示價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值捕獲的驅(qū)動(dòng)因素?；趦r(jià)值模型，通過(guò)分析兩者結(jié)果的差異，量化一系列驅(qū)動(dòng)要素。第一階段第二階段建立價(jià)值模型作為量化比較的基準(zhǔn)進(jìn)行建立。列出事實(shí)交易與非事實(shí)交易成立的特定條件。轉(zhuǎn)化為經(jīng)驗(yàn)不等式將價(jià)值模型導(dǎo)出的必要條件不等式。即根據(jù)不同行業(yè)的經(jīng)營(yíng)要素調(diào)整，轉(zhuǎn)化為適用的經(jīng)驗(yàn)不等式。步驟市場(chǎng)集中度理解關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)參數(shù)12量化法則的重點(diǎn)是找到關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)參數(shù)及其變化，這體現(xiàn)了外部環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境以及管理層心理表征的改變。Frost&Sullivan咨詢公司的一套量測(cè)指標(biāo)體系客戶統(tǒng)計(jì)客戶回憶和認(rèn)知率銷售強(qiáng)度產(chǎn)品生命周期價(jià)格市場(chǎng)飽和度產(chǎn)品更換率性價(jià)比客戶態(tài)度無(wú)測(cè)量，不策略市場(chǎng)占有率市場(chǎng)成長(zhǎng)率市場(chǎng)規(guī)?？蛻舨粷M意度個(gè)人未來(lái)規(guī)劃指南12量化法則主要研究的是如何形成獨(dú)特組合來(lái)創(chuàng)造價(jià)值。不要使用沒(méi)有個(gè)人和行業(yè)特色的指標(biāo)體系。找到標(biāo)桿人物全面徹底的描述找到關(guān)鍵因素

目標(biāo)的制定需要參考個(gè)人興趣和優(yōu)勢(shì)。然后找到那些成功達(dá)到目標(biāo)的人群作為標(biāo)桿。1對(duì)其價(jià)值創(chuàng)造的參數(shù)進(jìn)行描述。舉例：畢業(yè)后要去硅谷創(chuàng)業(yè)，就要分析那些已經(jīng)上岸的人，他們的成功有哪些驅(qū)動(dòng)因素2

運(yùn)營(yíng)顯示偏好法，發(fā)現(xiàn)成功的關(guān)鍵因素后分析個(gè)人狀況，認(rèn)識(shí)差距，制定可行的法則規(guī)劃。3只有規(guī)劃才有可能成功目錄Tableofcontent

13種群法則01.種群與同態(tài)定律02.不同的生存策略03.個(gè)人未來(lái)規(guī)劃指南種群與同態(tài)定律13社會(huì)組織與生命體類似。競(jìng)爭(zhēng)選擇模型后又發(fā)展出種族生態(tài)學(xué)。01組織的種族生態(tài)學(xué)研究種族中哪些組織形態(tài)會(huì)在選擇中勝出，哪些會(huì)被淘汰。02同態(tài)定律組織與環(huán)境是同態(tài)的，即組織與環(huán)境必須匹配。某種類型的組織在某種環(huán)境中比較成功，那么在類似環(huán)境中的類似組織也可能會(huì)成功。組織發(fā)生變化有哪些因素？組織架構(gòu)的固有慣性內(nèi)部因素：已產(chǎn)生的固定投資決策者的信息局限內(nèi)部政治約束歷史或路徑約束外部因素法律和財(cái)務(wù)約束外部信息獲取約束集體理性問(wèn)題外部環(huán)境的變化采用適應(yīng)代替選擇作為出發(fā)點(diǎn)適應(yīng)指的是應(yīng)對(duì)環(huán)境變化二產(chǎn)生的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)變化。時(shí)間變量細(xì)顆粒度環(huán)境變化時(shí)間維度短，給予企業(yè)更多試錯(cuò)空間。行業(yè)發(fā)展早期，更適宜采用通用型策略，進(jìn)入細(xì)分市場(chǎng)差異小，細(xì)顆粒度的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，從而占有大的應(yīng)用市場(chǎng)粗顆粒度環(huán)境變化時(shí)間維度長(zhǎng)，失敗的企業(yè)很難再翻身。對(duì)于粗粒度，無(wú)論細(xì)分市場(chǎng)差異大小，都應(yīng)通用型。不同的生存策略13種群法則告訴我們：如何利用同態(tài)定律對(duì)比、分析和預(yù)測(cè)組織形態(tài)的發(fā)展，制定相應(yīng)的組織戰(zhàn)略。公司組織結(jié)構(gòu)的變化決定了它能否適應(yīng)環(huán)境的變化。通用型策略差異化策略空間變量環(huán)境穩(wěn)定以差異化為主。環(huán)境不穩(wěn)定企業(yè)需要額外的資源應(yīng)對(duì)變化，應(yīng)采用通用型策略。個(gè)人未來(lái)規(guī)劃指南13同態(tài)定律告訴我們，個(gè)人與環(huán)境匹配極為重要。家庭本身資源不夠，更要做好規(guī)劃?。。√剿鱾€(gè)人生涯規(guī)劃的三個(gè)建議個(gè)人生涯的戰(zhàn)略規(guī)劃，既是規(guī)劃也是教育。個(gè)人生涯的戰(zhàn)略規(guī)劃，既是計(jì)劃，也是執(zhí)行。家庭在生涯規(guī)劃中的角色孩子長(zhǎng)大成人，應(yīng)具備自身探索未來(lái)的能力，但也需要家庭的協(xié)助來(lái)找出出門的第一塊墊腳石。01動(dòng)物教會(huì)子女生存是本能。僅僅成績(jī)好是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。02沒(méi)幾個(gè)大學(xué)生是具備了足夠的生存能力才走上社會(huì)的。0304他們手握一張文憑，不知道在哪里謀生，如何謀生？中國(guó)教育中缺失的一環(huán)：以生存和發(fā)展為目標(biāo)的教養(yǎng)才是我們所需要的。目錄Tableofcontent

14復(fù)雜性法則01.NK模型與復(fù)雜性災(zāi)難02.共同演化啟示錄03.個(gè)人未來(lái)規(guī)劃指南NK模型與復(fù)雜性災(zāi)難14NK模型是分析復(fù)雜性的重要工具，揭示了很多不為人知的規(guī)律，特別是復(fù)雜性災(zāi)難與進(jìn)化的關(guān)系。

復(fù)雜性限制了自然選擇的適應(yīng)度。應(yīng)用于企業(yè)中，共同演化是指公司、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和生態(tài)環(huán)境之間發(fā)生相互作用，產(chǎn)生了因果性的變化。01環(huán)境復(fù)雜性影響會(huì)阻礙自然選擇的過(guò)程。02復(fù)雜性引起的災(zāi)難對(duì)生物進(jìn)化起到了重要的作用。03研究目的是找出最高適應(yīng)度的位點(diǎn)基因排列。04適應(yīng)度的高低代表了進(jìn)化程度的優(yōu)劣斯圖爾特·考夫曼提出的NK模型基因突變是固定發(fā)生的，比自然選擇的力量大很多。即使選擇很強(qiáng)大，但復(fù)雜性會(huì)使大多數(shù)個(gè)體位于次優(yōu)位置。越復(fù)雜，自然選擇的條件越多。01一些無(wú)法避免的情況被稱為復(fù)雜性災(zāi)難。02演化是非連續(xù)的，在復(fù)雜性災(zāi)難的影響下發(fā)生斷層。復(fù)雜性災(zāi)難理論

共同演化啟示錄14復(fù)雜性法則給我們的啟示是：這是一條在兩極之間把握中道的中庸之路。保持最佳的復(fù)雜性水平是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和組織設(shè)計(jì)的重要部分。任何復(fù)雜性災(zāi)難的出現(xiàn)都意味著新的商業(yè)模式，新的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的出現(xiàn)。C:外部共同進(jìn)化相互依賴參數(shù)03K:內(nèi)部共同進(jìn)化相互依賴參數(shù)0201N:關(guān)鍵戰(zhàn)略能力事件組成NKC模型介紹調(diào)諧效應(yīng)K增加:復(fù)雜性增加，快速達(dá)到納什均衡C增加:降低內(nèi)部復(fù)雜性，延長(zhǎng)非穩(wěn)定狀態(tài)建議01少數(shù)關(guān)鍵能力創(chuàng)新集中資源，避免多方面變革建議02企業(yè)數(shù)量S與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手越少，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)越高建議03管理策略根據(jù)外部互動(dòng)C調(diào)整內(nèi)部互動(dòng)K建議04過(guò)低或過(guò)高復(fù)雜性均不利于共同演化戰(zhàn)略關(guān)鍵：保持內(nèi)外部共同演化的相互依賴，相互匹配行業(yè)場(chǎng)景分析行業(yè)復(fù)雜性不足:價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，缺乏進(jìn)化行業(yè)復(fù)雜性過(guò)高:行業(yè)割裂，難以發(fā)展個(gè)人未來(lái)規(guī)劃指南14個(gè)人的進(jìn)步也是機(jī)遇環(huán)境、自身和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的復(fù)雜互動(dòng)，符合共同演化復(fù)雜性模型。如何通過(guò)管理互動(dòng)復(fù)雜性而獲得個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？

1與對(duì)手互動(dòng)。清楚的知道對(duì)手是誰(shuí)，并能集中資源，鞏固自己優(yōu)勢(shì)并防御對(duì)手。

2我們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)方面要比對(duì)手更具有環(huán)境適應(yīng)性和集中優(yōu)勢(shì)，而非僅僅具有查一下。

3

4當(dāng)提升個(gè)人能力時(shí)，不可同時(shí)進(jìn)行過(guò)多的改變，要集中火力。盡可能將競(jìng)爭(zhēng)范圍內(nèi)的對(duì)手?jǐn)?shù)量進(jìn)行壓縮。目錄Tableofcontent

15模塊化法則01.解決復(fù)雜性的工具02.過(guò)度模塊化的危害03.個(gè)人未來(lái)規(guī)劃指南解決復(fù)雜性的工具15模塊化已經(jīng)成為解決復(fù)雜系統(tǒng)設(shè)計(jì)、協(xié)調(diào)和管理的重要工具。顯示偏好法在交易層面，用事實(shí)交易和非事實(shí)交易的比較來(lái)揭示價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值捕獲的驅(qū)動(dòng)因素。基于價(jià)值模型，通過(guò)分析兩者結(jié)果的差異，量化一系列驅(qū)動(dòng)要素。模塊化模塊化就是對(duì)整體進(jìn)行分割，組織和打包。創(chuàng)新和效率是模塊化被公司采用的主要原因。在商業(yè)中，模塊化體現(xiàn)了人、組織，以及各種信息與決策流程的相對(duì)獨(dú)立。模塊的數(shù)量將全部要素分配進(jìn)不同的模塊模塊內(nèi)要素的互動(dòng)（聚合）模塊間要素的互動(dòng)（耦合）模塊化的研究方向模塊化的應(yīng)用01產(chǎn)品設(shè)計(jì)中：組合創(chuàng)新比顛覆性創(chuàng)新更常見(jiàn)。02組織設(shè)計(jì)中：模塊通過(guò)信息管道而非管理層級(jí)進(jìn)行交流。過(guò)度模塊化的危害15面對(duì)復(fù)雜性，公司要清楚整合化與模塊化之間的差異與互補(bǔ)，在其間做出平衡。在一個(gè)假象的環(huán)境里對(duì)10家公司共30個(gè)決策要素的演化模型進(jìn)行了模擬結(jié)論如下01過(guò)度模塊化會(huì)使多線程效率被系統(tǒng)內(nèi)部的互動(dòng)和整合所拖累。02無(wú)論過(guò)度模塊化還是模塊化不足都降低創(chuàng)新的有效性，其中過(guò)度的影響更大。個(gè)人未來(lái)規(guī)劃指南15一家公司的組織結(jié)構(gòu)反映了這家公司對(duì)未來(lái)趨勢(shì)的判斷和假設(shè)。能把握趨勢(shì)的公司更容易成功。01面對(duì)變動(dòng)的外部環(huán)境，公司如何應(yīng)用同態(tài)定律發(fā)展組織，制定合適的戰(zhàn)略。關(guān)于種群法則，要思考：02為了更好地適應(yīng)環(huán)境，組織如何管理內(nèi)外部復(fù)雜性？避免復(fù)雜性災(zāi)難，或利用其帶來(lái)機(jī)會(huì)？關(guān)于復(fù)雜性法則，要思考03為應(yīng)對(duì)復(fù)雜性世界，企業(yè)如何設(shè)計(jì)組織和權(quán)力結(jié)構(gòu)，以激發(fā)創(chuàng)新和提升效率？關(guān)于模塊化法則，要思考如何識(shí)別優(yōu)秀組織的總結(jié)目錄Tableofcontent

16城堡法則01.勾勒城堡的素描02.組織設(shè)計(jì)四要素03.個(gè)人未來(lái)規(guī)劃指南勾勒城堡的素描16城堡法則探究的是何種類型的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)能形成堅(jiān)固的堡壘。分權(quán)+整合化集權(quán)+整合化分權(quán)+適度模塊化集權(quán)+適度模塊化低層級(jí)化（權(quán)力集中度）高高耦合性低（組織內(nèi)自治）（組織內(nèi)緊密結(jié)合）組織內(nèi)不同的互動(dòng)模式模擬實(shí)驗(yàn)結(jié)果01穩(wěn)定環(huán)境下：有強(qiáng)大領(lǐng)導(dǎo)力的集權(quán)型組織可以達(dá)到最優(yōu)解。02變動(dòng)環(huán)境下，只有集權(quán)+適度模塊化是最優(yōu)解03整合化的緊密型組織，只有集權(quán)有好的表現(xiàn)。強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力非常重要！組織設(shè)計(jì)四要素16四個(gè)不同要素組合在一起就形成了五種不同的組織架構(gòu)。按權(quán)力從分散到集中排列。類型與部門權(quán)力差異是否完全自治是否有部門審核權(quán)是否有權(quán)設(shè)定日程是否有否決權(quán)自治型是聯(lián)絡(luò)型否是是是分權(quán)型否否否否等級(jí)型否是否否集權(quán)型否否否否五種不同的組織架構(gòu)四種組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)因子代表各個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)的決策處理能力。反映部門權(quán)力的大小。替代選擇配置代表其對(duì)其他部門的關(guān)心度。取1時(shí)，表明致力于全公司利益最大化。全公司激勵(lì)代表信息流的豐富度。部門提議代表部門間的合作能力。組合選擇城堡法則告訴我們：強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力是創(chuàng)始人必備的基本素質(zhì)，是其他一切條件的基礎(chǔ)。個(gè)人未來(lái)規(guī)劃指南16對(duì)于創(chuàng)新型公司的管理層來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)力與分權(quán)的結(jié)合十分關(guān)鍵。案例傅盛與獵戶星空從已刪除的文章觀點(diǎn)看不出獵戶星空的實(shí)質(zhì)性錯(cuò)誤，反而讓人覺(jué)得傅盛是創(chuàng)業(yè)老兵。圍繞核心技術(shù)建立壁壘，迅速拓寬探索領(lǐng)域干掉無(wú)法合作的聯(lián)合創(chuàng)始人，整合隊(duì)伍，建立強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)層

氣場(chǎng)強(qiáng)大=領(lǐng)導(dǎo)力，可能只是外在的假象。要制作量化評(píng)估表，在不同維度上進(jìn)行對(duì)比。0102城堡法則是幫助我們判斷人的第一種武器對(duì)專業(yè)人士的評(píng)估，還需要你進(jìn)入一個(gè)特定的圈子，所以參加特定的社團(tuán)組織對(duì)個(gè)人發(fā)展很重要。目錄Tableofcontent

17破壁法則01.《三體》與維度打擊02.新舊范式的轉(zhuǎn)換03.個(gè)人未來(lái)規(guī)劃指南《三體》與維度打擊17對(duì)創(chuàng)新型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)說(shuō)，關(guān)鍵就是打破自我確認(rèn)平衡的能力，即用新的心理表征來(lái)代替舊的。創(chuàng)新型企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)四層次智慧領(lǐng)先指在技術(shù)力、市場(chǎng)力等關(guān)鍵成功要素方面的優(yōu)勢(shì)。2數(shù)量領(lǐng)先指在成本和規(guī)模上具有優(yōu)勢(shì)。3兩強(qiáng)相遇勇者勝指在管理和組織動(dòng)員方面具有優(yōu)勢(shì)。4改寫(xiě)游戲規(guī)則指改變關(guān)鍵成功要素，改變維度。1如何進(jìn)行降維打擊？主觀理性指人的理性思維的有限性。自確認(rèn)平衡指如果觀察到的事物和主觀理性的判斷相符，將促成暫時(shí)性的，自我認(rèn)可的平衡。打破“自確認(rèn)平衡”新舊范式的轉(zhuǎn)換17突破性的創(chuàng)新往往來(lái)自于外部，也就是跨界的降維打擊。成功的根本在于誰(shuí)能打破有限理性的邊界，實(shí)施新的營(yíng)運(yùn)范式以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。破壁法則：認(rèn)清有限理性，打破邊界思考的維度是什么？能否破舊立新？理解現(xiàn)有平衡態(tài)勢(shì)的假設(shè)01如技術(shù)、經(jīng)濟(jì)與政策是否變化？如果變化，哪些假設(shè)還會(huì)成立？預(yù)測(cè)當(dāng)下是否會(huì)發(fā)生變化？02是否會(huì)出現(xiàn)新的關(guān)鍵要素？現(xiàn)有戰(zhàn)略要素將如何重新組合？03個(gè)人未來(lái)規(guī)劃指南17除了領(lǐng)導(dǎo)力，風(fēng)投關(guān)注創(chuàng)業(yè)者的第二要素是打破自我確認(rèn)平衡的能力。只有打破現(xiàn)有格局，追逐顛覆性創(chuàng)新的企業(yè)家才可能創(chuàng)造超額資本回報(bào)。破壁法則是幫助我們判斷人的第二種武器抖音快手快手是以主播為導(dǎo)向的流量運(yùn)營(yíng)者。抖音并沒(méi)有接受快手這一認(rèn)知。而是以算法推送內(nèi)容為核心。利用受眾對(duì)碎片化內(nèi)容的關(guān)注與沉迷，吸引更多的人提供內(nèi)容。紅杉和金沙江錯(cuò)過(guò)了字節(jié)跳動(dòng)導(dǎo)致誤判的主要原因可能是他們對(duì)字節(jié)跳動(dòng)為代表的未來(lái)趨勢(shì)的不確定。本質(zhì)不同目錄Tableofcontent

18長(zhǎng)跳法則01.局部與長(zhǎng)跳適應(yīng)02.善于長(zhǎng)跳的創(chuàng)新企業(yè)03.個(gè)人未來(lái)規(guī)劃指南局部與長(zhǎng)跳適應(yīng)18長(zhǎng)跳法則研究的是什么類型的創(chuàng)始人和組織更有可能達(dá)到全局最優(yōu)。鄰域探索每一步探索只改變系統(tǒng)N個(gè)元素中的一個(gè)。而后比較起點(diǎn)和鄰域的高度。這里沒(méi)有假設(shè)組織會(huì)選擇最陡峭的路徑，而是僅選擇第一個(gè)發(fā)現(xiàn)的鄰域坡度局部適應(yīng)長(zhǎng)跳適應(yīng)大幅跳躍式改變組織直接跳出鄰域探索，直接進(jìn)行大幅跳躍改變?？梢酝ㄟ^(guò)有計(jì)劃的技術(shù)和組織創(chuàng)新或者油N個(gè)元素的隨機(jī)變化產(chǎn)生。善于長(zhǎng)跳的創(chuàng)新企業(yè)18長(zhǎng)跳的四個(gè)條件環(huán)境動(dòng)蕩變化復(fù)雜度升高原有行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)法放棄原有收入不能迅速改變公司具備足夠的資源和組織架構(gòu)支撐有善于長(zhǎng)跳適應(yīng)的創(chuàng)始人這些條件可作為篩選被投企業(yè)的參考模擬實(shí)驗(yàn)的結(jié)論01短期看，組織的長(zhǎng)跳適應(yīng)結(jié)果可能不如局部適應(yīng)。02長(zhǎng)期看，如果環(huán)境動(dòng)蕩復(fù)雜，長(zhǎng)跳適應(yīng)組織的生存率反而提高了。個(gè)人未來(lái)規(guī)劃指南18那些能把握趨勢(shì)，整合資源，具有強(qiáng)大領(lǐng)導(dǎo)力的創(chuàng)始人非常適合長(zhǎng)跳探索。長(zhǎng)跳法則是幫助我們判斷人的第三種武器01選擇跟隨具備長(zhǎng)跳適應(yīng)能力的創(chuàng)始人和公司是最好的個(gè)人發(fā)展策略。02但對(duì)培養(yǎng)個(gè)人能力來(lái)說(shuō)，長(zhǎng)期二持續(xù)的積累優(yōu)勢(shì)資源才是合理的。案例李學(xué)凌的長(zhǎng)跳適應(yīng)2008年多玩網(wǎng)獲得1000萬(wàn)美金融資。22010年內(nèi)部孵化出YY語(yǔ)音32012年多玩網(wǎng)改名歡聚時(shí)代成功上市。注冊(cè)用戶超4億。42004年IT記者李學(xué)凌創(chuàng)辦狗狗網(wǎng)和多玩網(wǎng)1目錄Tableofcontent

19換馬法則01.一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的案例02.策略是時(shí)間的函數(shù)03.個(gè)人未來(lái)規(guī)劃指南一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的案例19換馬法則來(lái)自對(duì)一個(gè)案例分析的思考：Lycos是最早的搜索引擎。19941996199820002004名字是狼蛛的拉丁文提供星座等非核心功能收購(gòu)郵件供應(yīng)商以0.954億出售逐漸衰落是當(dāng)時(shí)最大的搜索引擎最早的搜索引擎搜索工具知名度下降成為多品牌運(yùn)營(yíng)的門戶網(wǎng)站收購(gòu)個(gè)人空間網(wǎng)站被谷歌等超越放棄自己爬蟲(chóng)以廣告為主要收入125億出售成功上市早期刻意采用差異化策略從技術(shù)公司的定位向技術(shù)媒體偏移。早期單純技術(shù)資源后期大量并購(gòu)資源策略是時(shí)間的函數(shù)19

Lycos案例的研究給我們帶來(lái)了一些有價(jià)值的發(fā)現(xiàn)：資源可塑性和策略的來(lái)源是時(shí)間的函數(shù)。發(fā)現(xiàn)一公司的策略來(lái)源依據(jù)行業(yè)發(fā)展階段的不同而變化。01發(fā)現(xiàn)二對(duì)于新興行業(yè)的初創(chuàng)公司，要保持戰(zhàn)略資源的高可塑性和款探索。02發(fā)現(xiàn)三現(xiàn)有公司進(jìn)入新行業(yè)更傾向于使用現(xiàn)有資源，偏重戰(zhàn)略演繹。03發(fā)現(xiàn)四進(jìn)入成熟行業(yè)的初創(chuàng)公司應(yīng)保持戰(zhàn)略資源的高可塑性，并更傾向于戰(zhàn)略演繹。04

Lycos案例的四個(gè)發(fā)現(xiàn)創(chuàng)始人在用人這件事上絕不能假手于人，絕不能放松對(duì)人事權(quán)的控制。個(gè)人未來(lái)規(guī)劃指南19雷軍說(shuō)，創(chuàng)業(yè)初期，自己80%的時(shí)間用來(lái)尋找合適的人。換馬法則是幫助我們判斷人的第四種武器時(shí)代和行業(yè)的選擇是決定性因素?fù)Q馬法則無(wú)論是企業(yè)在不同階段招募所需的人才還是個(gè)人依據(jù)發(fā)展目標(biāo)進(jìn)入不同的組織，更換學(xué)習(xí)的對(duì)象換馬法則講的就是人和事，以及他們的互動(dòng)關(guān)系。2000年干嘉偉從中石油跳槽初創(chuàng)的阿里巴巴從一線業(yè)務(wù)員到“中供鐵軍”被認(rèn)為是最懂互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)擴(kuò)張，最懂團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的運(yùn)營(yíng)之才2011年王興三顧茅廬，邀請(qǐng)干嘉偉加入美團(tuán)擔(dān)任COO打造了強(qiáng)大的地推隊(duì)伍，讓美團(tuán)成為生活服務(wù)電商的王者2017年接受張磊邀請(qǐng)，出任高瓴資本運(yùn)營(yíng)合伙人賦能多家被投個(gè)人也做了很多私募投資原始積累一戰(zhàn)成名變現(xiàn)階段目錄Tableofcontent

20容錯(cuò)法則01.穩(wěn)定性決定死亡率02.容錯(cuò)與風(fēng)險(xiǎn)控制03.個(gè)人未來(lái)規(guī)劃指南穩(wěn)定性決定死亡率20成功的起點(diǎn)應(yīng)是一連串的失敗。如果你沒(méi)有失敗，證明你沒(méi)有足夠的創(chuàng)新。但同時(shí)要控制好失敗的風(fēng)險(xiǎn)。解開(kāi)VC的面紗現(xiàn)實(shí)中，風(fēng)險(xiǎn)投資就們經(jīng)常抱團(tuán)投資，互相抬轎子。抱團(tuán)取暖，及時(shí)撤退成了非常合理的選擇。

假說(shuō)變革的適應(yīng)性決定了公司能否成功穩(wěn)定性決定了公司的死亡率變革的內(nèi)容風(fēng)險(xiǎn)和過(guò)程風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)常交織在一起。03組織變革的過(guò)程風(fēng)險(xiǎn)0201組織變革的內(nèi)容風(fēng)險(xiǎn)組織變革的風(fēng)險(xiǎn)假說(shuō)的核心在有限理性下，企業(yè)很難準(zhǔn)確評(píng)估變革方案帶來(lái)的影響，尤其是長(zhǎng)跳探索更難估計(jì)。變革中組織要素的連鎖反應(yīng)。他們相互影響，牽一發(fā)動(dòng)全身。組織核心要素的變革形成了連鎖反應(yīng)，并引發(fā)不穩(wěn)定性，從而造成了對(duì)長(zhǎng)期表現(xiàn)的錯(cuò)誤預(yù)判。容錯(cuò)與風(fēng)險(xiǎn)控制20容錯(cuò)法則告訴我們，容忍探索中的錯(cuò)誤是必須的。但要在長(zhǎng)跳中盡量保持穩(wěn)定性，通過(guò)管理減低變革的內(nèi)容和過(guò)程風(fēng)險(xiǎn)。盲眼探索（長(zhǎng)跳適應(yīng)）非盲眼探索（鄰域適應(yīng))1、基準(zhǔn)策略2、整合策略3、平行策略平行探索4、序貫策略序貫探索進(jìn)化方式整體探索分部門探索不同的探索策略幾點(diǎn)啟示02對(duì)新興科技行業(yè)中非領(lǐng)先企業(yè)，投資人應(yīng)關(guān)注那些追求長(zhǎng)期價(jià)值，并采用盲眼探索的公司。03對(duì)采用整合策略、平行策略的公司，使用盡調(diào)和里程碑時(shí)間等手段控制風(fēng)險(xiǎn)。04減少對(duì)歷史數(shù)據(jù)的依賴，更多關(guān)注及時(shí)、連續(xù)的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，可減少誤判。05那些短期數(shù)據(jù)好看，但平庸穩(wěn)定的公司不能帶來(lái)長(zhǎng)期超額回報(bào)。01早期的新興領(lǐng)域投資，應(yīng)放寬選擇標(biāo)準(zhǔn)。個(gè)人未來(lái)規(guī)劃指南20凡事不敢創(chuàng)新，害怕出錯(cuò)的人很難成功。而總犯同樣錯(cuò)誤或低級(jí)錯(cuò)誤的人也是不能選擇的。容錯(cuò)法則是幫助我們判斷人的第五種武器1995199920152017如今典型的技術(shù)直男在失敗中學(xué)習(xí)16個(gè)月嘗試火箭回收熬夜重寫(xiě)團(tuán)隊(duì)工作創(chuàng)建ZIP216年才成功完成第一次SpaceX出貨量達(dá)到千萬(wàn)臺(tái)Zip2被收多次延遲交付特斯拉汽車意識(shí)到不能公開(kāi)斥責(zé)員工“NASA有一個(gè)愚蠢的想法。他們不能失敗。”“失敗對(duì)我們來(lái)說(shuō)是一種選擇。如果事情沒(méi)有失敗，那就證明你沒(méi)有足夠的創(chuàng)新?！笨纯窗Ｂ　ゑR斯克的經(jīng)歷目錄Tableofcontent

21權(quán)變法則01.唯一不變的是變02.模擬實(shí)驗(yàn)的啟發(fā)03.個(gè)人未來(lái)規(guī)劃指南唯一不變的是變21戰(zhàn)略最忌諱不諳變通！通過(guò)NK模型的模擬發(fā)現(xiàn)兩者平衡遠(yuǎn)比傳統(tǒng)觀念所認(rèn)為的要復(fù)雜魔方比喻將經(jīng)營(yíng)視為一個(gè)多階段過(guò)程，類比于拼魔方，完成部分目標(biāo)（如拼出一面）可能對(duì)實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)（拼出六面）并