系統(tǒng)集成項目管理工程師題庫(附參考答案)一、單項選擇題（每題1分，共20題）1.系統(tǒng)集成項目中，項目章程的主要作用是（）。A.明確項目的成本預算B.正式批準項目啟動并授權項目經(jīng)理C.定義項目的詳細范圍D.確定項目的質(zhì)量標準2.以下不屬于范圍基準組成部分的是（）。A.項目范圍說明書B.工作分解結構（WBS）C.需求跟蹤矩陣D.WBS詞典3.某項目進度計劃中，活動A的最早開始時間（ES）為第3天，最晚開始時間（LS）為第5天，持續(xù)時間為4天，則活動A的總浮動時間為（）。A.0天B.2天C.4天D.6天4.成本估算的工具與技術不包括（）。A.類比估算B.三點估算C.掙值管理（EVM）D.參數(shù)估算5.質(zhì)量控制的常用工具中，用于分析質(zhì)量問題產(chǎn)生原因的是（）。A.帕累托圖（排列圖）B.因果圖（魚骨圖）C.控制圖D.散點圖6.某項目團隊有5名成員，加上項目經(jīng)理共6人，團隊內(nèi)部的溝通渠道數(shù)為（）。A.15B.12C.6D.207.以下風險中，屬于外部風險的是（）。A.團隊成員離職B.需求理解偏差C.政策法規(guī)變化D.技術方案缺陷8.采購管理中，“買方承擔全部范圍變更風險”的合同類型是（）。A.固定總價合同（FFP）B.成本加激勵費用合同（CPIF）C.工料合同（T&M）D.成本加固定費用合同（CPFF）9.變更控制的正確流程是（）。A.提出變更→評估影響→CCB審批→實施變更→記錄歸檔B.提出變更→CCB審批→評估影響→實施變更→記錄歸檔C.評估影響→提出變更→CCB審批→實施變更→記錄歸檔D.提出變更→實施變更→評估影響→CCB審批→記錄歸檔10.配置管理的核心活動不包括（）。A.配置項標識B.配置項驗證與審計C.配置狀態(tài)報告D.配置項成本核算11.項目收尾階段的主要工作不包括（）。A.確認可交付成果通過驗收B.釋放項目資源C.更新組織過程資產(chǎn)D.開展需求評審12.以下關于關鍵路徑法（CPM）的描述，錯誤的是（）。A.關鍵路徑上的活動總浮動時間為0B.關鍵路徑可能有多條C.縮短非關鍵路徑上的活動時間不會影響總工期D.關鍵路徑的長度決定了項目的最短完成時間13.需求管理的核心目標是（）。A.確保需求文檔符合格式要求B.跟蹤需求變更并控制其影響C.收集所有利益相關者的需求D.確定需求的技術實現(xiàn)方案14.某項目SPI=0.8，CPI=1.2，說明項目（）。A.進度超前，成本節(jié)約B.進度落后，成本超支C.進度落后，成本節(jié)約D.進度超前，成本超支15.團隊發(fā)展的階段中，“成員開始協(xié)同工作，逐步形成默契”屬于（）。A.形成階段（Forming）B.震蕩階段（Storming）C.規(guī)范階段（Norming）D.成熟階段（Performing）16.以下不屬于項目管理計劃組成部分的是（）。A.范圍管理計劃B.進度基準C.質(zhì)量核對單D.成本基準17.風險管理中，“通過購買保險轉(zhuǎn)移風險”屬于（）。A.風險規(guī)避B.風險轉(zhuǎn)移C.風險減輕D.風險接受18.溝通管理的關鍵是（）。A.確保信息在正確時間傳遞給正確的人B.增加溝通頻率C.使用書面溝通替代口頭溝通D.只與關鍵利益相關者溝通19.以下關于WBS的描述，正確的是（）。A.WBS必須分解到不可再分的工作包B.WBS的分解層級越多越好C.WBS應基于項目可交付成果進行分解D.WBS僅用于進度管理20.項目生命周期的階段劃分通常不包括（）。A.啟動階段B.規(guī)劃階段C.執(zhí)行階段D.運維階段二、簡答題（每題5分，共5題）1.簡述項目章程的主要內(nèi)容。2.列舉WBS分解的5項原則。3.說明進度壓縮的兩種常用方法及其區(qū)別。4.簡述成本管理的4個過程及其主要輸出。5.對比質(zhì)量保證（QA）與質(zhì)量控制（QC）的區(qū)別。三、案例分析題（共3題，第1題15分，第2題20分，第3題20分）案例1：進度延誤問題某公司承接了一個企業(yè)ERP系統(tǒng)集成項目，合同工期為6個月。項目初期，項目經(jīng)理制定了詳細的進度計劃，其中關鍵路徑為：需求調(diào)研（30天）→系統(tǒng)設計（45天）→開發(fā)測試（60天）→部署上線（15天）。執(zhí)行到第50天時，需求調(diào)研已完成（實際耗時35天），系統(tǒng)設計完成40%（原計劃應完成60%）。此時，客戶提出新增3項功能需求，要求1個月內(nèi)完成。問題：（1）計算當前進度偏差（SV）和進度績效指數(shù)（SPI），并判斷進度狀態(tài)。（假設需求調(diào)研預算為30萬元，系統(tǒng)設計預算為45萬元，按時間均勻分配）（2）分析進度延誤的可能原因。（3）提出3項應對進度延誤的具體措施。案例2：需求變更管理某高校智慧校園集成項目中，需求階段客戶提供了《需求規(guī)格說明書》并簽字確認。開發(fā)階段，客戶頻繁提出變更需求（如增加教室監(jiān)控聯(lián)動功能、調(diào)整一卡通接口協(xié)議），導致開發(fā)團隊多次返工，進度滯后20%，成本超支15%。項目經(jīng)理未嚴格執(zhí)行變更流程，直接要求團隊修改代碼，最終項目驗收時客戶對部分功能不滿意，拒絕簽字。問題：（1）指出項目在需求變更管理中的主要問題。（2）簡述正確的需求變更控制流程。（3）說明如何避免類似問題再次發(fā)生。案例3：團隊溝通問題某系統(tǒng)集成項目團隊由開發(fā)組（5人）、測試組（3人）、實施組（2人）組成，成員來自不同部門，項目經(jīng)理為技術出身，擅長開發(fā)但缺乏管理經(jīng)驗。項目執(zhí)行中，開發(fā)組因需求理解偏差提交了不符合測試要求的代碼，測試組未及時反饋問題；實施組抱怨開發(fā)文檔缺失，無法完成部署；團隊成員私下抱怨任務分配不均，但未向項目經(jīng)理反映。問題：（1）分析團隊溝通存在的主要問題。（2）提出改善團隊溝通的具體措施。（3）說明項目經(jīng)理應如何提升溝通管理能力。參考答案一、單項選擇題1.B2.C3.B4.C5.B6.A7.C8.A9.A10.D11.D12.C13.B14.C15.C16.C17.B18.A19.C20.D二、簡答題1.項目章程的主要內(nèi)容包括：項目目的或批準的理由；可測量的項目目標和相關成功標準；高層級需求；高層級項目描述、邊界定義及主要可交付成果；整體項目風險；總體里程碑進度計劃；預先批準的財務資源；關鍵利益相關者列表；項目審批要求（如由誰及以何種方式批準）；項目經(jīng)理及其職責和職權；發(fā)起人或其他批準項目章程的人員的姓名和職權。2.WBS分解的原則包括：以可交付成果為導向；分解層級不宜過深（通常3-6層）；每個工作包需明確責任主體；100%原則（包含所有項目工作）；工作包需可估算（時間、成本）；不同分支的分解方式可靈活（按階段、組件等）。3.進度壓縮的兩種常用方法：（1）趕工：通過增加資源（如加班、增加人員）縮短關鍵路徑活動的持續(xù)時間，可能導致成本增加。（2）快速跟進：將關鍵路徑上的活動并行執(zhí)行（如設計與開發(fā)部分重疊），可能增加返工風險。區(qū)別：趕工側(cè)重資源投入，快速跟進側(cè)重活動順序調(diào)整；趕工成本更高，快速跟進風險更大。4.成本管理的4個過程及輸出：（1）規(guī)劃成本管理：輸出成本管理計劃；（2）估算成本：輸出成本估算、估算依據(jù)；（3）制定預算：輸出成本基準、項目資金需求；（4）控制成本：輸出工作績效信息、成本預測、變更請求等。5.質(zhì)量保證（QA）與質(zhì)量控制（QC）的區(qū)別：（1）目標：QA關注過程改進，確保過程符合標準；QC關注結果驗證，確?？山桓冻晒弦?。（2）階段：QA貫穿項目全生命周期；QC主要在可交付成果完成后實施。（3）方法：QA采用過程分析、質(zhì)量審計；QC采用檢查、測試、統(tǒng)計抽樣。三、案例分析題案例1參考答案（1）SV=EV-PV；SPI=EV/PV。需求調(diào)研：PV1=30萬元（30天），EV1=30萬元（已完成）。系統(tǒng)設計：原計劃50天時應完成（50/（30+45））×45=30萬元（PV2=30萬元）；實際完成40%，EV2=45×40%=18萬元?？侾V=30+30=60萬元；總EV=30+18=48萬元。SV=48-60=-12萬元；SPI=48/60=0.8＜1，進度滯后。（2）進度延誤原因：需求調(diào)研超期（實際35天＞計劃30天）；系統(tǒng)設計效率低于計劃（40%＜60%）；客戶新增需求未提前評估，打亂原計劃。（3）應對措施：①對關鍵路徑活動（系統(tǒng)設計、開發(fā)測試）進行趕工（如增加設計人員、加班）；②評估新增需求對關鍵路徑的影響，與客戶協(xié)商調(diào)整工期或優(yōu)先級；③優(yōu)化流程（如并行部分非關鍵活動），減少等待時間。案例2參考答案（1）主要問題：未建立規(guī)范的變更控制流程；項目經(jīng)理未對變更進行影響評估（如時間、成本）；未獲得CCB（變更控制委員會）審批；未與客戶確認變更后的需求；未更新相關文檔（如需求規(guī)格說明書、進度計劃）。（2）正確變更流程：①提出變更請求（客戶書面提交）；②評估變更影響（時間、成本、范圍）；③提交CCB審批（必要時客戶參與）；④批準后更新項目管理計劃及相關文檔；⑤實施變更并跟蹤；⑥記錄變更結果并通知相關方。（3）預防措施：①在合同中明確變更管理條款（如變更閾值、流程）；②需求階段與客戶充分確認（如原型驗證）；③建立變更控制委員會（包含客戶代表）；④定期與客戶溝通項目狀態(tài)，提前管理需求期望。案例3參考答案（1）溝通問題：跨職能團隊信息傳遞不暢（開發(fā)與測試、實施組）；缺乏正式溝通渠道（成員私下抱怨未反饋）；項目經(jīng)理未主動收集反饋；需求理解偏差未通過溝通澄清；文檔管理缺失導致信息斷層。（2）改善措施：①建立定期溝通會議（如每日站會、周例會），明確各小組進度與問題；②使用協(xié)作工具（如Jira、Confluen